Эти 10 инструментов устранят препятствия с карьерного пути ваших сотрудников

$370 миллиардов составляет золотовалютный резерв Сингапура на январь 2021 года. Столько же потратили компании всего мира на корпоративное обучение своих сотрудников в 2019 году, согласно исследованию Training Industry Magazine. По прогнозам, эта цифра вырастет еще на 10% к концу 2022 года.

Как развивать команду, не тратя весь бюджет на неэффективные тренинги? Мария Йовса, HR Business Partner в продуктовой компании OBRIO по экосистеме бизнеса Genesis, делится с читателями Vector 10 эффективными инструментами для роста и развития команды.

Менеджмент в стиле коучинг

Что отличает руководителя от менеджера-коуча? Первый больше говорит, указывает и отвечает на вопросы. Второй — задает вопрос. Что это дает? Если сотрудник получает только указания, у него формируется «fixed mindset», и он начинает быть «потребителем». Если же он ищет ответ на вопрос, то генерирует новые решения, то есть переходит в «growth mindset».

Менеджмент в стиле «коучинг» решает проблемы инициативности и самостоятельности, когда важно, чтобы команда приходила уже с готовыми решениями, а не ждала их от руководителя.

Какие вопросы задавать:

• открытые, без возможности ответить «да» или «нет»;
• направленные в будущее (на решение задач), а не в прошлое (на самокопание);
• что помогают увидеть общую картину и выйти за рамки стандартного мышления;
• не содержащие оценку или навязывание мнения от менеджера.

Пример сильных коучинговых вопросов: «Что бы вы сделали прямо сейчас, если бы знали, что не терпите неудачу?», «Что из того, что вы сказали, может быть только вашим предположением?», «Какие положительные моменты есть у этой ситуации?».

Стейкхолдер: управляющий.

Индивидуальный план развития (PDP)

PDP (personal development plan) — это план достижения карьерных целей сотрудника и инструмент, четко описывающий, как его реализовать.

Шесть признаков эффективного PDP

• для уровня мидл+ инициатива идет от самих сотрудников, для уровней интерн и джуниор — от руководителя;
• 70% — вклад времени и усилий сотрудника, 20–25% — руководителя и/или ментора, 5% — HR;
• цели должны быть амбициозными и несколько завышенными;
• проводится регулярный треккинг прогресса во время 1:1 с руководителем;
• план является гибким — если что-то не драйвит или перестает быть актуальным, стоит от этого избавиться.

Что входит в PDP

1. Цели

Кто формирует: цели ставит сотрудник вместе с руководителем с учетом личных желаний и потребностей бизнеса.

Суть: определяем амбициозную цель и конкретные навыки, которые нужно развивать, чтобы ее добиться. Также определяем проекты и задачи, приближающие к цели. Мы формируем PDP для получения/усиления определенного навыка или используем T-shaped модель для определения точек роста.

Есть также M-shaped модель, когда у сотрудника есть несколько глубоких экспертиз. Обычно так происходит, если человек выполняет в компании не одну роль, планирует переходить или уже перешел на другую должность.

2. План действий

Кто формирует: руководитель направляет и рекомендует, сотрудник формирует, HR помогает с софт-скилами.

Суть: список шагов, задач и проектов, которые помогут достичь цели. Они должны быть четкими и конкретными.

3. Ожидания и результаты

Кто формирует: сотрудник описывает, руководитель валидирует.

Суть: это ответ на вопрос, как мы узнаем, что цель достигнута.

4. Дедлайны

Кто формирует: сотрудник, руководитель валидирует.

Сущность: контрольные точки, которые держат в тонусе и приближают к достижению цели.

Стейкхолдеры PDP: сотрудник, управляющий, ментор, HR.

Создание общей картины за счет плана карьерного роста (career path)

Это план развития карьеры сотрудника в течение определенного времени (например, два, пять или десять лет) с набором конкретных скилов и зон ответственности.

Каждому члену вашей команды важно не только знать, что он должен делать сегодня или через месяц. Чтобы человек захотел связать свое будущее с компанией, важно, чтобы он видел перспективы. Поэтому следует показать, куда и в какие сроки можно развиваться, как влиять на свое развитие.

Стейкхолдеры: управляющий и сотрудник.

Кросс-функциональный рост

Если кто-то из команды неудовлетворительно выполняет свою работу, это не значит, что он плохой специалист. Есть минимум два варианта развития событий: дать фидбек и ждать прогресса или же найти другую позицию в компании.

Кросс-функциональный рост — это возможность попробовать свои силы в других направлениях. Есть минимум три случая, когда нужно это делать:

• если у вас есть ключевой сотрудник, которого нельзя потерять, а возможности роста в его сфере ограничены;
• когда человек недоволен текущей позицией и сферой деятельности;
• когда есть таланты по другим направлениям.

Так маркетолог может стать продакт-менеджером, а фронтенд-разработчик может стать фулстеком.

Стейкхолдеры: прямой управляющий, сотрудник, управляющий другого направления (в случае перехода в другой отдел).

План рейзов

Финансовое развитие также является важной составляющей. Кроме повышения статуса и самооценки, финансовое поощрение — это возможность позволить себе сертификацию или пройти достаточно дорогое обучение.

Один из инструментов — это составление долгосрочного плана рейзов.

Сотрудник будет точно знать, в какие сроки и на какой рейз он может рассчитывать, как может повлиять на это. К примеру, воплотить принципиальные для бизнеса задачки и проекты.

Стейкхолдеры: управляющий.

Формирование базы знаний по специализациям и навыкам

Есть определенные хард- и софт-скилы, которые нужно прокачивать, ведь они ценны и для сотрудника, и для бизнеса. Определив список таких навыков, для каждого направления можно разработать список полезных ресурсов и инструментов для усиления.

Этот проект достаточно сложен, поэтому можно начать с разработки матрицы компетенций, покрывающих ключевые направления. А потом подобрать все материалы (курсы, книги, тренинги, подкасты, сайты, статьи и т.п.).

Стейкхолдеры: L&D/HR, руководители и/или ключевые сотрудники в качестве экспертов.

Фидбек-сессии

Вдохновляясь лучшими практиками, мы решили с командой протестовать фидбэк-сессии. Рефлексируя мы получаем ту информацию, которую уже знаем о себе. А фидбек от коллег показывает нам точки роста, о которых мы могли даже не подозревать.

Как это у нас работает? Каждый сотрудник на специальной встрече может публично дать обратную связь своему руководителю по поводу процессов работы, продукта, взаимодействия и личных моментов. Затем проходит фидбек-сессия между всеми членами команды в формате быстрых тет-а-тет разговоров.

Эта практика помогла команде обуздать страх предоставления обратной связи. Мы вовремя начали находить проблемы и точки роста, культура в компании стала еще более открытой и направленной на достижение общей цели.

Перед проведением таких сессий мы провели тренинг, рассказали об основных правилах экологического фидбека и разобрали примеры.

Стейкхолдеры: HR-организатор и участники всего процесса.

Изучение нового и публичных выступлений

Один из способов поделиться с командой опытом — лекции в формате «Объясни, будто мне пять лет». Каждый простой язык рассказывает о своей профессии, с какими челленджами сталкивается и как работает.

Одна из проверенных на практике идей — организовать собственный курс публичных выступлений и ораторского искусства, выпускной работой которого является мини-лекция на актуальную тему. К примеру, как строить процессы в продуктовой команде или как укрепить культуру соблюдения дедлайнов.

Стейкхолдеры: сотрудники.

Внешнее обучение

HR или менеджмент не могут полностью покрыть все важные темы, поэтому следует периодически привлекать внешних тренеров.

Чек-лист по организации обучения:

• изучить потребности команды в ходе опросов и личного общения на чекпойнтах;
• определить тему следующего тренинга на основе запроса;
• сформировать группу, которая хочет пройти обучение, и собрать подробную информацию: что уже знают, какие сложности и проблемы, как их решали, какие ожидания от обучения, какого результата хотят;
• найти кандидатов среди тренеров и провести собеседования;
• сформировать структуру обучения совместно с тренером; обсудить все детали и запросы от команды;
• решить организационные нюансы: день, время, место и другое.

Источники поиска тренеров: личные рекомендации, база тренеров, с которыми ранее сотрудничали, HR-комьюнити и исследование рынка.

Что следует учитывать, выбирая внешнего тренера:

• образование и опыт;
• личностные качества;
• социальные сети и контент;
• независимый фидбек от клиентов, отзывы и рекомендации, которые собираем самостоятельно;
• соотношение теории и практики;
• продолжительность и периодичность обучения;
• стоимость услуг.

Стейкхолдеры: HR, руководители и сотрудники как клиенты.

Внутренние профессиональные комьюнити

У нас уже сформированы следующие комьюнити: маркетинг, дизайн, QA, Back end, Front end, GameDev, PR и DevOps. До конца 2021 года запустим еще Product- и Analytics-комьюнити. На регулярных встречах сотрудники не только слушают полезные доклады, участвуют в панельных дискуссиях, но активно общаются. Такие комьюнити позволяют собрать полезную экспертизу и быстро получить практические знания.

Важно:

• уделить особое внимание организации и проработке тем;
• приглашать только специалистов по направлению комьюнити или из смежных сфер;
• поддерживать отношения вне комьюнити через специальные активности.

Стейкхолдеры: комьюнити-менеджер, HR, спикеры/эксперты в лице сотрудников.

Подводя итог, хочу сказать: если вы до сих пор думаете, что у вас не хватает времени заниматься развитием своей команды, это время точно найдется у ваших конкурентов, которые стоят за дверью и ждут удобного случая. Даже 15% времени, которое вы уделите этому, лучше 0%.