Ці 10 інструментів приберуть перешкоди з кар’єрного шляху ваших співробітників

Менеджмент у стилі «коучинг»

Що відрізняє керівника від менеджера-коуча? Перший більше говорить, вказує та відповідає на питання. Другий — ставить питання. Що це дає? Якщо співробітник тільки одержує вказівки, у нього формується «fixed mindset», і він починає бути «споживачем». Якщо ж він шукає відповіді на питання, то генерує нові рішення, тобто переходить у «growth mindset».

Менеджмент у стилі «коучинг» розв’язує проблеми ініціативності та самостійності, коли важливо, щоби команда приходила вже з готовими рішеннями, а не чекала їх від керівника.

Які питання ставити:

• відкриті, без можливості відповісти «так» або «ні»;
• спрямовані в майбутнє (на розв’язання завдань), а не в минуле (на самокопання);
• що допомагають побачити загальну картину і вийти за межі стандартного мислення;
• що не містять оцінку або нав’язування думки від менеджера.

Приклад сильних коучингових питань: «Що б ви зробили зараз, якби знали, що не зазнаєте невдачі?», «Що з того, що ви сказали, може бути лише вашим припущенням?», «Які позитивні моменти є в цієї ситуації?».

Стейкхолдер: керівник.

Індивідуальний план розвитку (PDP)

PDP (personal development plan) — це план досягнення кар’єрних цілей співробітника та інструмент, який чітко описує, як його реалізувати.

Шість ознак ефективного PDP

• для рівня мідл+ ініціатива йде від самих співробітників, для рівнів інтерн та джуніор — від керівника;
• 70 % — внесок часу й зусиль співробітника, 20–25 % — керівника та/або ментора, 5 % — HR;
• цілі мають бути амбітними й дещо завищеними;
• проводиться регулярний трекінг прогресу під час 1:1 із керівником;
• план є гнучким — якщо щось не драйвить або перестає бути актуальним, варто цього позбутися.

Що входить в PDP

1. Цілі

Хто формує: цілі ставить співробітник разом із керівником з огляду на особисті бажання та потреби бізнесу.

Суть: визначаємо амбітну ціль і конкретні навички, які потрібно розвивати, щоби її досягти. Також окреслюємо проєкти та завдання, що наблизять до цілі. Ми формуємо PDP для отримання/посилення певної навички або використовуємо T-shaped модель, для визначення точок зростання.

Є також M-shaped модель, коли у співробітника є кілька глибоких експертиз. Зазвичай так відбувається, якщо людина виконує в компанії не одну роль, планує переходити або вже перейшла на іншу посаду.

2. План дій

Хто формує: керівник направляє й рекомендує, співробітник формує, HR допомагає з софт-скілами.

Суть: перелік кроків, завдань і проєктів, які допоможуть досягти мети. Вони мають бути чіткими та конкретними.

3. Очікування та результати

Хто формує: співробітник описує, керівник валідує.

Суть: це відповідь на питання, як ми дізнаємося, що ціль досягнута.

4. Дедлайни

Хто формує: співробітник, керівник валідує.

Суть: контрольні точки, які тримають у тонусі й наближають до досягнення цілі.

Стейкхолдери PDP: співробітник, керівник, ментор, HR.

Створення загальної картини з допомогою плану кар’єрного зростання (career path)

Це план розвитку кар’єри співробітника протягом певного часу (наприклад, два, п’ять або десять років) із набором конкретних скілів і зон відповідальності.

Кожному члену вашої команди важливо не тільки знати, що він має робити сьогодні або за місяць. Щоби людина захотіла зв’язати своє майбутнє з компанією, важливо, щоби вона бачила перспективи. Тому варто показати, куди й в які терміни можна розвиватися, як впливати на свій розвиток.

Стейкхолдери: керівник і співробітник.

Крос-функціональне зростання

Якщо хтось із команди незадовільно виконує свою роботу, це не означає, що він — поганий фахівець. Є мінімум два варіанти розвитку подій: дати фідбек і чекати на прогрес або ж знайти іншу позицію в компанії.

Крос-функціональне зростання — це можливість спробувати свої сили в інших напрямах. Є мінімум три випадки, коли треба це робити:

• якщо у вас є ключовий співробітник, якого не можна втратити, а можливості зростання в його сфері обмежені;
• коли людина незадоволена поточною позицією і сферою діяльності;
• коли є таланти в інших напрямах.

Так маркетолог може стати продакт-менеджером, а фронтенд-розробник може стати фулстек.

Стейкхолдери: прямий керівник, співробітник, керівник іншого напряму (в разі переходу в інший відділ).

План рейзів

Фінансовий розвиток також є важливим складником. Крім підвищення статусу й самооцінки, фінансове заохочення — це можливість дозволити собі сертифікацію або пройти досить дороге навчання.

Один з інструментів — це складання довгострокового плану рейзів.

Співробітник точно знатиме, у які терміни та на який рейз він може розраховувати, як може вплинути на це. Наприклад, реалізувати важливі для бізнесу завдання та проєкти.

Стейкхолдери: керівник.

Формування бази знань за спеціалізаціями й навичками

Є певні хард- та софт-скіли, які треба прокачувати, адже вони є цінними й для співробітника, і для бізнесу. Визначивши перелік таких навичок, можна для кожного напряму розробити список корисних ресурсів та інструментів для підсилення.

Цей проєкт досить складний, тому можна почати з розроблення матриці компетенцій, які покривають ключові напрями. А потім підібрати всі матеріали (курси, книги, тренінги, подкасти, сайти, статті тощо).

Стейкхолдери: L&D/HR, керівники і/або ключові співробітники як експерти.

Фідбек-сесії

Надихаючися кращими практиками, ми вирішили з командою протестувати фідбек-сесії. Рефлексуючи, ми отримуємо ту інформацію, яку вже знаємо про себе. А фідбек від колег показує нам точки зростання, про які ми могли навіть не підозрювати.

Як це працює в нас? Кожен співробітник на спеціальній зустрічі може публічно дати зворотний зв’язок своєму керівникові щодо процесів роботи, продукту, взаємодії й особистим моментам. Потім проходить фідбек-сесія між усіма членами команди у форматі швидких тет-а-тет розмов.

Ця практика допомогла команді приборкати страх надання зворотнього зв’язку. Ми вчасно почали знаходити проблеми й точки зростання, культура в компанії стала ще більш відкритою та спрямованою на досягнення загальної мети.

Перед проведенням таких сесій ми провели тренінг, розповіли про основні правила екологічного фідбеку й розібрали приклади.

Стейкхолдери: HR-організатор і учасники всього процесу.

Вивчення нового й публічні виступи

Один зі способів поділитися з командою досвідом — лекції у форматі «поясни, ніби мені п’ять років». Кожен простою мовою розповідає про свою професію, з якими челенджами стикається та як працює.

Одна з перевірених на практиці ідей — організувати власний курс публічних виступів і ораторського мистецтва, випускною роботою якого є мінілекція на актуальну тему. Наприклад, як будувати процеси в продуктовій команді або як зміцнити культуру дотримання дедлайнів.

Стейкхолдери: співробітники.

Зовнішнє навчання

HR або менеджмент не можуть повністю покрити всі важливі теми, тому варто періодично залучати зовнішніх тренерів.

Чек-ліст із організації навчання:

• вивчити потреби команди під час опитувань і особистого спілкування на чекпойнтах;
• визначити тему наступного тренінгу на основі запиту;
• сформувати групу, яка хоче пройти навчання, і зібрати детальну інформацію: що вже знають, які є складнощі й проблеми, як їх вирішували, які очікування від навчання, якого результату хочуть;
• знайти кандидатів серед тренерів і провести співбесіди;
• сформувати структуру навчання спільно з тренером, обговорити всі деталі та запити від команди;
• вирішити організаційні нюанси: день, час, місце тощо.

Джерела пошуку тренерів: особисті рекомендації, база тренерів, із якими раніше співпрацювали, HR-ком’юніті та дослідження ринку.

Що варто враховувати, обираючи зовнішнього тренера:

• освіта й досвід;
• особистісні якості;
• соціальні мережі та контент;
• незалежний фідбек від клієнтів, відгуки та рекомендації, які збираємо самостійно;
• співвідношення теорії та практики;
• тривалість і періодичність навчання;
• вартість послуг.

Стейкхолдери: HR, керівники й співробітники як клієнти.

Внутрішні професійні ком’юніті

У нас уже сформовані такі ком’юніті: маркетинг, дизайн, QA, Back end, Front end, GameDev, PR і DevOps. До кінця 2021 року запустимо ще Product- та Analytics-ком’юніті. На регулярних зустрічах співробітники не тільки слухають корисні доповіді, беруть участь у панельних дискусіях, але й активно спілкуються. Такі ком’юніті дають змогу зібрати корисну експертизу і швидко здобути практичні знання.

Важливо:

• приділити особливу увагу організації та опрацюванню тем;
• запрошувати тільки спеціалістів із напряму ком’юніті або із суміжних сфер;
• підтримувати стосунки поза ком’юніті через спеціальні активності.

Стейкхолдери: ком’юніті-менеджер, HR, спікери/експерти в особі співробітників.

Підсумовуючи, хочу сказати: якщо ви досі думаєте, що у вас бракує часу займатися розвитком своєї команди, цей час точно знайдеться у ваших конкурентів, які стоять за дверима й чекають слушної нагоди. Навіть 15 % часу, який ви приділите цьому, краще ніж 0%.

Обкладинка: Тетяна Костик

Реклама у Vector

Знайшли помилку? Виділіть її і натисніть Ctrl+Enter