Истории

Як до 23 років створити компанію на 45 людей. Історія Андрія Баса та UPTech

UPTech — аутсорс-компанія, яка займається веб- і дизайн-розробкою. Її заснували двадцятирічні студенти КПІ. За два з половиною роки компанія виросла до 45 співробітників. UPTech позиціонує себе як бірюзова організація, де відсутня традиційна ієрархія і класичні кар’єрні сходи.

Співзасновник Андрій Бас розповідає, що створити UPTech йому допомогла бізнес-освіта. Точніше, повна її відсутність: компанію будували як вважали за краще, а не керуючись традиційними менеджмент-практиками. Журналістка Vector Тамара Кіптенко поспілкувалася з Андрієм про цінності, роботу з молодою командою і, звісно, бірюзові компанії.

Як з’явився UPTech

На третьому курсі КПІ Андрій Бас працював Android-розробником в аутсорс-компанії. Згодом він залишив цю роботу і хотів працювати у стартапі Inkhunter, але потім почали з’являтись замовлення на доробку проектів. Вже з другого такого замовлення Андрій працював не сам, а зі співзасновником майбутньої компанії Дмитром Коваленком. Так з двох людей почалася історія UPTech.

Зі збільшенням замовлень збільшувалась і потреба у людях. Розробники почали запрошувати на роботу своїх друзів. Спочатку працювали у квартирі Дмитра та Андрія. Коли до команди долучилося ще 2 людини, компанія почала шукати нове місце і через деякий час зупинилася у коворкінгу САД на Шулявці. Там UPTech працює і сьогодні.

Дмитро Коваленко та Андрій Бас

Андрій стверджує, що він з Дмитром не залучали до компанії жодних сторонніх інвестицій. Розробники вклали власні $2000 у робочі місця і перші заробітні платні, і півроку існування компанія виплачували зарплату усім співробітникам, окрім себе.

Як з 2 людей стати компанією з 45 співробітників

На питання, як вам вдалося так швидко вирости, Андрій відповідає коротко: “Був запит і можливість, а ми просто ними скористалися”.

Спочатку всі замовлення в UPTech отримували завдяки сарафанному радіо. Але через кілька рік у компанії з‘явився sales-відділ, який займається обробкою вхідних запитів. До UPTech клієнти приходять переважно через 2 канали — за рекомендаціями від наявних клієнтів або самостійно залишаючи запити на сайті чи пошті. Одні замовники приходять тільки з ідеєю, а інші з готовим продуктом, який треба доробити.

Оскільки браку замовлень у компанії не було, команда швидко зростала. “Ми дуже сильно виросли за перший рік. І робили це досить хаотично. — розповідає Андрій. — У нас була стратегія наймати всіх класних людей, яких зможемо знайти”. За перший рік до компанії долучилося 24 людини, і деяких з них приймали навіть тоді, коли нових проектів не передбачалося. Через рік засновники почали контролювати процес найму і відкривати вакансії тільки у випадку збільшення завантаження, з яким не може впоратися команда.

У компанії відсутні класичні кар’єрні сходи. Якщо людина хоче робити більше, її можуть зробити відповідальною за новий проект і сформувати для неї окрему команду. Середній вік співробітника UPTech 24 роки. Через незвичний підхід до організації внутрішніх процесів люди не хочуть залишати компанію: за два з половиною роки з UPTech пішло 5 працівників, ще трьох звільнили засновники. Андрій Бас пояснює, що в компанії вони “намагаються створити середовище психологічної безпеки”.

Що стосується самого Андрія, який у 23 роки керує майже півсотнею людей, то він стверджує, що постійна відповідальність втомлює і подобається одночасно: “Якщо не я відповідальний за все, що відбувається у мене в команді, то хто тоді?”. Жартома Андрій додає, що на питання батьків про одруження і родину відповідає їм, що вже і так має “45 молодих діток”.

Як UPTech стали бірюзовою компанією

Підхід, який впроваджують в UPTech, називають “бірюзовими організаціями”. У компанії відмовилися від традиційної ієрархічної структури. Спершу засновники хотіли створити повністю пласку організацію і забути про ієрархію взагалі. Однак згодом зрозуміли, що це неможливо. У компанії все одно будуть люди різним рівнем компетенції. Люди з кращою кваліфікацією приймають більше рішень, обробляють більше інформації, отримують більше запитів щодо консультації.

Тому засновники розробили структуру компанії з трьома рівнями. UPTech поділений на департаменти, у яких є учасники і голова відділу. Над ними стоять засновники. Кожен співробітник має свою зону відповідальності, де він може приймати рішення самостійно. Якщо ж людина бажає вирішити питання, яке впливатиме не тільки на її роботу, вона має обговорити його з усіма, кого це стосується, а також з компетентними у цій галузі колегами.

Одне з найбільш незвичних правил в UPTech — самостійне встановлення собі заробітної плати. Андрій Бас пояснює, що коли одна людина вирішує розміри зарплати співробітників, це завелика концентрація влади в одних руках. Такий принцип сприяє ієрархії. “Ми хотіли мати мінімальну ієрархію і мінімальну бюрократію», — розповідає Андрій.

Коли співробітник вирішує, що хоче збільшення зарплатні, то пише лист про свій внесок у компанію: що він опанував, які результати отримав та яких цілей планує досягти.

Він обирає трьох-чотирьох людей — комітет із членів команди, що тісно працюють з людиною. Саме вони отримують лист і дають людині зворотній зв’язок щодо підняття зарплати. Обрані колеги мають оцінити людину за шістьма критеріями — розвиток технічних навичок, робота з клієнтом, команда робота, вклад у зростання і розвиток компанії, допомога іншим членам команди, досягнення особистих цілей. Фінальне рішення щодо зарплатні приймає сам співробітник, комітет лише дає свою оцінку.

На питання, чи така система не стає простором для зловживання, Андрій пояснює, що весь підхід і культура компанії базується вірі, що люди за замовчуванням хороші і адекватні. «Ми довіряємо людям, і з цього виходить все, що ми маємо». Відповідно, якщо всі співробітники адекватні, то і рішення вони приймають аналогічні.

Ще одне незвичне для українського бізнесу нововведення — повна прозорість фінансових операцій в компанії.

Кожен співробітник має відкритий доступ до інформації про заробітні платні своїх колег, вартість проектів, умови контрактів і дані клієнтів.

Однак, за словами Андрія, це не стає приводом для конфліктів у компанії. Так як робітники самостійно впливають на рівень своєї зарплати, зароблена сума залежить виключно від них. Тому якщо людині здається, що вона заробляє менше, ніж її колеги, вона просто може зробити заявку на підвищення оплати праці і обґрунтувати своє прохання.

Що стосується системи штрафів, то вони у компанії взагалі відсутні. «Люди мають не боятися визнавати свої помилки», — пояснює Андрій Бас. Засновник UPTech каже, що мотивація на штрафах короткострокова. Фінансові стягнення сприяють приховуванню факапів замість їх вирішення. Тому принцип компанії — від помилок не застрахований ніхто. Проте засновники UPTech заохочують вчитися на своїх помилках. Якщо людина кілька разів серйозно помиляється і не робить висновків, її можуть звільнити.

Процес звільнення не відбувається моментально. Переважно є кілька етапів зворотного зв’язку. Спочатку людину сповіщають про недоліки в роботі. Далі зі співробітником розробляють індивідуальний план вирішення проблеми. І тільки якщо після цього ситуація не змінилася, людину просять піти.

Співробітникам UPTech не кажуть, коли приходити і йти з роботи. Орієнтовно вони мають відпрацювати визначену кількість годин у тиждень, однак робити це з 9:00 до 18:00, чи вночі — кожен вирішує самостійно. Окрім того, у компанії діє специфічна система відпусток. До вихідних, передбачених законом, у UPTech додали всі державні свята, у результаті вийшло 29 днів. Ці дня співробітники можуть використовувати, як забажають. Вони самостійно вирішують, чи брати їм вихідні на різдвяні свята, чи попрацювати, щоб мати більше вільних днів для довшої відпустки.

Про стрімке зростання молодої команди

Андрій Бас каже, що “бірюзовий” принцип організації внутрішніх процесів чудово підходить саме для представників покоління Z. Однак є у такій системі і складнощі. Засновник розповідає, що були талановиті претенденти, які обирали авторитетніші компанії із більш зрілим керівництвом. Співробітникам старшого віку важче адаптуватися до нетрадиційного підходу. Попри те, що жодних вікових обмежень в компанії немає, найбільший вік працівників UPTech — 29 років.

Ще одна проблема — не всім легко пристосуватися до режиму роботи в UPTech. “З однієї сторони, у нас чимало відкритості і свободи. З іншої — багато відповідальності. Тому треба постійно старатися і працювати, рости як особистість, вчитися спілкуватися з людьми, вирішувати конфлікти самостійно, а не йти до керівника або менеджера. Потрібно бути самостійною дорослою людиною. Приймати рішення щодопо підвищенню своєї заробітної плати, доводити це команді. Деякі люді такого не хочуть, вони прагнуть зосередитися виключно на програмуванні», — розповідає Андрій.

Про цінності

6 головних цінностей в компанії визначили всією командою, оскільки їх має поділяти кожен працівник UPTech. Щоб скласти повний список, провели анонімне опитування всіх співробітників. Спитали про їхні пріоритети, натхнення, мотивацію.

З відповідей склали загальну картину, а потім деталізували її у список. Усі члени команди проголосували за пункти, які їм імпонують. Так з’явилися 6 основних цінностей компанії.

  1. Фокусуйтесь на якості.
  2. Прагніть до постійного вдосконалення.
  3. Сприяйте свободі та відповідальності.
  4. Створюйте команду роботу.
  5. Будьте чесними.
  6. Надавайте послуги понад очікування.

Цілі на майбутнє

Щодо майбутніх планів, то UPTech планує рости повільніше, вкладаючи більше в розширення експертизи. Засновники бачать UPTech як компанію, що надає повний цикл розробки продукту. Це буде product development хаб, в якому розробляються креативні рішення проблем.

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях
Истории

Как в Fedoriv обновляли дизайн-систему Rozetka, и почему логотип — не главное

На прошлой неделе Rozetka представила обновленный визуальный стиль, который разрабатывали в агентстве Fedoriv. Дизайн — лишь часть обновления бренда. Мы поговорили с бренд-лидером Fedoriv Валентином Панютой о том, с какой задачей пришла Rozetka и почему не стоит зацикливаться на логотипе.

Валентин Панюта

Что Fedoriv делает для Rozetka

Это не ребрендинг, это омоложение стиля. Дело не в логотипе, как всем показалось, а в дизайн-системе. Rozetka — огромный производитель контента. У компании колоссальный объем визуальных элементов: баннеры, посты, наружная реклама. От автомобилей до упаковки. Мы сделали апгрейд дизайн-системы.

Fedoriv работает с Rozetka уже почти год. В первую очередь — как креативное агентство. Мы делаем стратегию, коммуникацию, рекламные кампании и внедряем новую дизайн-систему. Мы курируем подрядчиков по SMM, планируем заняться ритейлом, офлайн-точками.

Старый и новый логотипы

С какой задачей пришла Rozetka

Компания пришла к нам, чтобы навести фокус в коммуникации, разобраться, о чем их бренд. Мы предложили менять дизайн уже во время работы, это не было основной задачей. Rozetka пришла за стратегией. В процессе работы стало понятно, что без обновления дизайн-системы обновить коммуникацию и стратегию не получится.

Это была бизнес-задача, а не дизайн-задача.

Почему нельзя было менять логотип

Знак розетки — маркетинговый актив, за 18 лет в него вложили миллионы долларов. Мы просто поправили вектор, убрали градиенты и 3 цвета. В масштабах бренда это тысячи долларов экономии.

Куда бы мы ни ставили старый логотип, он отвлекал. Rozetka — маркетплейс, она не продает свой продукт. Все решили, что бренд Rozetka очень важен. На самом деле важна дизайн-система, которая не будет отвлекать.

Мы часто повторяли фразу: «Rozetka как родина: ее не выбирают». Это знак с харизмой, его узнают. Мы могли бы заменить его и даже искали другие решения, но в процессе поняли, что это было бы преступление. Мы решаем бизнес-задачу, а изменение логотипа привело бы к большим потерям для бизнеса.

Конечно, нам хотелось представить абсолютно новую Rozetka, но бизнесу это не принесло бы никакой пользы.

Мы рисовали новый логотип, ставили рядом старый — и понимали, что старый узнаем, а новый выглядит подделкой. Лучшее — то, что узнается.

В брендинге не важна красота, важна уникальность. Как только мы пытались упрощать логотип, получался безликий эмодзи.

Мы искали цвет, который можно применять не только в интернете. Наше решение будет работать и онлайн, и офлайн, при этом не сливается с конкурентами.

Почему логотип не должен быть заметным

Rozetka рекламирует товары других брендов. Логотип не должен перетягивать на себя внимание и отвлекать от продукта.

Правильно было бы и вовсе оставить прошлый логотип, но с ним сложно работать. Нельзя было сделать инверсию, для определенных фонов его приходилось накладывать на белую подложку.

Монохромные варианты логотипа

Мы создали 2 гайда: публичный и внутренний. С ними будет работать команда Rozetka и подрядчики. Например, у нас есть шаблоны видеорекламы с оригинальной озвучкой. Раньше на создание такого ролика у компании уходило несколько дней. Теперь достаточно заменить текст и изображение — это 15 минут и огромная экономия не только времени, но и денег.

Новый месседж

Мы не стали скрывать, что люди кайфуют от вещей. Они счастливы, когда покупают новое. Люди делают покупки не из-за логотипа, а потому что Rozetka — хороший магазин с качественным сервисом.

Бренд Rozetka стоит за маленькими мечтами, реализует их и в холод, и в дождь. Поэтому мы придумали слоган: «Щоразу що треба». Нам нельзя было делать Call to action в связи с ограничениями ТВ-рекламы.

У людей не так много радостей в жизни, покупка вещей — одна из них. «Щоразу що треба» говорит о том, что Rozetka — финальная точка назначения. Мы хотим продвигать продажи не только электроники раз в год, но и чая с кофе каждую неделю.

Новый шрифт

Мы создали оригинальное буквенное начертание Rozetka. Возможно, через 5 лет это и станет основным знаком Rozetka, но мы должны перейти к этому постепенно.

Мы взяли новый шрифт-латиницу, который представили в феврале этого года и на его основе создали уникальное кириллическое начертание Rozetka.

Рекламные площадки

Facebook немного сжал цвета, и контраст между зеленым и черным стал менее заметным, но для такого случая у нас есть немного другой оттенок. Как бы ни рос интернет, ТВ — все еще основная рекламная площадка для любого массового бренда. Rozetka — всеукраинский бренд, его месседжи должны быть понятны максимально широкой аудитории (по данным Gemius, в январе 2018 Facebook пользовались 11,4 млн украинцев, а Rozetka стала основным украинским рекламодателем с 3,2 млн показов видеорекламы — ред.)

Нет никакой бренд-лояльности, всем плевать на рекламу, у нас есть только рассеянный пользователь, который быстро и легко переключает внимание. Поэтому бренд должен просто напоминать о себе и работать на эмоции.

Про критику

Критики в Facebook не понимают масштаб проекта. Они говорят, что нужно было все изменить, нужен другой копирайт, другой логотип. При этом люди не осознают, насколько Rozetka большая, сколько в ней нюансов, все видят только знак. Дизайн — лишь часть обновления бренда.

Вся критика идет только на пользу компании. Человек покритиковал в Facebook, потом ему нужно будет купить чайник или палатку — и он все равно пойдет на сайт Rozetka.

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях
Истории

«Product-менеджер никому не начальник, он должен продавать решения команде», — Игорь Соколов, Grammarly

Игорь Соколов — продакт-менеджер в украинской компании Grammarly. Он считает, что эту профессию незаслуженно романтизируют, а основатели украинских компаний и вовсе считают, что продакт-менеджер — это специалист во всех сферах. Несколько месяцев назад Игорь запустил «Кружок продуктовых процессуалистов»: вместе с другими «продактами» они ходят в офисы украинских компаний, чтобы делиться опытом.

Мы встретились с Игорем в офисе Grammarly и поговорили о том, чем на самом деле занимается продакт-менеджер, в чем различия между этой работой в Долине и в Украине и зачем развивать сообщество.

Игорь Соколов. Фото: Лера Ландар

Начем издалека. Кто такой продакт-менеджер? В чем заключается его работа?

У нас на рынке это очень размытое понятие. Раньше в компаниях, которые выпускали физические продукты, был человек, который был ответственен за то, чтобы какая-то модель условного утюга была выпущена и была качественной. В наших реалиях это человек, который отвечает за один продукт или группу продуктов, за их постоянное улучшение и развитие.

В чем различие между тем продакт-менеджером на производстве и в IT-проекте?

IT-продукты — это сайты и приложения. У них есть версии. Соответственно у продакт-менеджера (дальше по тексту PM — ред.) появляется возможность постепенно развивать свой продукт, а не вести его к стадии производства, как раньше. PM постоянно мониторит состояние продукта, повышает показатели, модифицирует его в реальном времени.

Когда в команде становится понятно, что нужен PM? Какие появляются проблемы?

PM — не первый найм в компании. У основателя в стартапе есть большие задачи — развитие корпоративной культуры, поиск инвестиций, ключевые наймы. В первое время он также занимается продуктом. Когда задач по HR и финансам становится все больше, продукт нужно отпустить и нанять менеджера.

То есть это интуитивное ощущение основателя?

Да. Есть основатели, которые долго держат продукт под своим контролем. Нанимают всех, кроме PM, потому что им нравится выполнять эту роль самостоятельно. Есть и противоположные истории.

Задачи звучат очень размыто, как оценивать работу PM, какие обычно KPI?

Чаще всего у продукта есть ключевая метрика, ее называют North Star metric. По ней и оценивают. Это может быть выручка, количество пользователей, количество платных пользователей, время использования, средний чек.

У меня основная метрика — retention. Средняя продолжительность использования нашего продукта клиентом.

Михаил Калашников из FunCubator писал, что PM — единственный человек в компании, который отстаивает интересы пользователя. Ты согласен?

Во многих компаниях это так. PM не может не быть на стороне пользователя, в таком случае у него не будут расти метрики.

Для остальных сотрудников это не обязательно. Все зависит от культуры внутри компании.

Тебе приходится одновременно общаться и с разработчиками, и с пользователями. Как всем угодить и найти общий язык?

Не раз общались об этом с коллегами по цеху и сошлись на том, что просто нужно быть хорошим человеком. Нет никакого секрета.

Где в иерархии компании находится PM? Кто его непосредственное руководство и кому он может давать задачи?

В большинстве технологических компаний PM никому не начальник. Это позволяет разработчикам сказать, что они не будут выполнять задачу, которую считают ошибочной. PM-у приходится сильнее думать над этими задачами, чтобы «продать» их команде.

У нас такая же схема. PM — не начальник, он должен продавать свои решения.

С ростом компании не появляются проблемы в такой схеме? Человеческий фактор?

В этом вся суть «продажи решений», должно быть сложно. Тогда качество решений не падает. Не просто что-то придумал — и сразу делаем. Мне нужно показать, что это сейчас ключевая проблема и другого выхода нет.

Если у появляются другие идеи, мы берем их в работу. У меня нет никакой монополии.

Как стать PM? Тут нет понятного карьерного сценария, как у разработчиков.

Продакт работает не с решениями, а с проблемами. Если ты ищешь пользовательские проблемы, точки роста, то ты PM.

Это роль, не обязательно должность. Ты можешь работать маркетологом, инжиниринг-менеджером, директором, работать в поддержке, но ты должен драйвить решение проблем.

В Украине должность PM-a стала модной. Мне кажется, что это необоснованная мода. Стоит дважды подумать прежде чем решиться пойти на должность, где главная задача — определить какая проблема важнее. Это совсем не просто. Романтика родилась из-за того, что в Украине много аутсорса, много проджект-менеджеров, которым не хватает ощущения, что они принимают бизнес-решения.

Чтобы стать PM-ом есть несколько путей. Первый — прийти в компанию на другую должность: маркетолога, аналитика, разработчика — не важно. Понять, как работает технологический бизнес и уйти в сторону решения проблем.

Второй — попробовать создать свой продукт или бизнес. Разобраться в работе технологического продукта, провалиться, и уже потом идти работать продактом.

У тебя какой был путь?

Второй. В 17 лет, когда еще не было слова «стартап», открыл микро-бизнес в интернете. На бизнес это было слабо похоже. Но пользователи были, сайты делать научился, пошли первые деньги. После этого у меня было еще несколько своих проектов.

Можно ли стать PM без опыта разработчика?

Можно быть продактом в компании по производству двигателей, не разбираясь в их работе? Вряд ли. Без умения самостоятельно их проектировать — да, можно.

Все зависит от продукта. В некоторых компаниях продукты сугубо технологические и созданы для такой же аудитории, там без программирования никак. В других компаниях может быть по-другому.

Как развиваться, учиться? Только на собственном опыте?

Есть хороший годичный курс в Projector, это очень крутая возможность. Рекомендуют курс по Data Driven продакт-менеджменту от продуктового аналитика из Facebook.

Любой человек может принимать решения, которые принимает PM. Качество подобных решений — это и есть уровень специалиста. Если вы плохо разбираетесь в маркетинге, подтягивайте это, если в разработке — попробуйте сами что-то написать.

Есть какие-то особенности работы PM в Украине?

В Украине сложился интересный образ PMа, как осьминога, который разбирается и в продукте, и в исследованиях, и в аналитике, и в маркетинге.

Так вышло из-за того, что большинство компаний в Украине находятся на ранней стадии и им нужен человек, который умеет все.

Средний PM в Долине не обладает такими знаниями. Как выглядит возможный путь PM, скажем, в Google. Ты проходишь несколько летних стажировок в компании, работая инженером, берешь в университете курс по менеджменту или бизнесу и прямо с университетской скамьи попадаешь на позицию Associate PM. Там первое время учишься, а дальше — рост в компании.

В стартапе динамика совсем другая: основатели с несколькими инженерами находят продакт-маркет фит, поднимают инвестиции и для обеспечения роста нанимают специалистов высокого класса: инженеров, маркетологов, PM. Продакт-менеджера берут из расчета, что он со временем сможет строить продуктовую команду.

Между тем, как студент попадет в Google, и тем, когда его пригласят в стартап, пройдет не менее 5 лет.

У нас не все понимают, что сразу нужно нанимать опытные кадры. Если основателям нужен PM, то они ищут «на вырост». К сожалению, у нас нет Google, который бы готовил таких специалистов. Но с ростом продуктовых компаний появляется школа. Сейчас уже можно найти людей, которые проработали 1-2 года в компаниях средних размеров.

Кружок продуктовых процессуалистов. Что это за история и зачем это тебе?

Однажды Паша Педенко из Setapp написал в Facebook, что они в компании нашли классное решение по процессу работы с задачами. Меня очень интересуют процессы. Я написал ему, а он направил меня к их Scrum-мастеру. Я захватил своего коллегу и мы пошли поболтать. Нам показали офис, а потом мы полтора часа говорили про построение процессов и команд.

Мы вышли со встречи и поняли, что это классный опыт и нужно повторить. Так появился формат: я собираюсь небольшую группу людей, 5 человек, и мы идем в продуктовую компанию на экскурсию и говорить о процессах.

Мы изучаем особенности компании и подбираем людей, которым этот поход будет наиболее полезен.

Боли и проблемы PM-ов в разных компаниях часто похожи?

Обычно проблемы с процессами связаны с размером компании. 20 человек и 1000 человек — это абсолютно разные истории. Но при одинаковых размерах проблемы похожи, компании упираются в одни и те же потолки.

Например, scaling. Как поделить ответственность между PM-ами, если наняли новых? Как рост команды разработки влияет на постановку задач? Документация, взаимодействие с маркетингом, сейлзами. Список огромен.

Кто может подаваться для участия в этих встречах?

Сейчас в большей степени это продакты с 1-3 годами опыта. Я хочу расширить этот диапазон на дизайнеров и маркетологов. Там тоже есть своя специфика.

Как планируешь масштабировать кружок?

Точно останутся небольшие группы. Лекции тоже работают, но это политкорректная версия, там не скажут ничего нового. В кулуарной обстановке, без записи ты получаешь другую информацию в другом ключе. Важен не только разговор, но и мелочи, которые ты можешь заметить: как сидят сотрудники, что на экранах, как устроены доски с задачами, переговорки.

По масштабированию: я хочу покрыть дизайн, маркетинг и не собираюсь зацикливаться на себе. Надеюсь, у нас будут люди, которые будут заниматься этим в разных городах, странах. Модель похожа на Product Tank, у которых есть активисты в каждом городе.

Есть книги, которые тебе помогли в карьере?

Я бы пошел не в сторону книг. Для PM есть 2 главных навыка.

  1. Numeracy. Умение работать с цифрами. Без этого путь в профессию заказан.
  2. Коммуникация. Письменная и вербальная.

Книги типа «Пиши, сокращай» несут огромную пользу. У Harvard Business Review есть книга Communicating Effectively с конкретными примерами. Это даст хороший рост, потому что в продакт менеджменте как ты объяснишь — такой и будет результат.

Из профильного — Hacking Growth, благодаря которой родился термин growth hacking, и Lean Startup — там есть вся терминология и базовые понятия.

Какие сервисы тебе облегчают жизнь и работу?

Мне очень нравится Inbox, который к сожалению скоро закроют. RealtimeBoard — у них очень впечатляющее качество продукта и темпы роста. Я люблю Asana, она очень подходит лично мне. Ну и Grammarly, конечно. Не нейтиву без него никак.

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях
Истории

Стоит ли участвовать в политической агитации для решения своих бизнес-целей

5 сентября основатель компании по производству электробайков Delfast опубликовал в Facebook селфи с Юлией Тимошенко. Предприниматель снялся в предвыборном ролике политика, где рассказал о своем бизнесе. Тонкопий заявил об амбициях перенести производство электробайков из Китая в Украину. По его словам, в ответ Тимошенко пообещала помочь с поиском средств на постройку завода в Украине. Сейчас официальную версию видео уже удалили, но на YouTube есть перезалив.

Реакция на фото и видео была неоднозначной: в комментариях большинство обвиняли Тонкопия за работу с политиком, но некоторые поддерживали и желали удачи в реализации планов.

Через пару дней компания выпустила пресс-релиз, в котором объяснила свои мотивы: «Delfast хочет заявить, что мы, как компания, не поддерживаем ни одну политическую партию или политика. Главной целью участия Delfast в этом видеоролике была популяризация нашей компании и вопроса улучшения бизнес-климата в Украине». В компании также заявили, что пошли на это, поскольку знали, что главным тезисом видео будет вопрос развития предпринимательства и строительство производственных мощностей в Украине.

Мы узнали у представителей украинского IT- и медиасообщества, стоит ли бизнесу использовать политические кампании для привлечения внимания инвесторов и может ли это дать реальный результат.

Артур Оруджалиев, издатель Bitside.org, экс-CEO AIN.UA

У политики есть разные оттенки. Но так или иначе — это грязь. В конкретно упомянутом случае даже откровенное дерьмо.

Но все, конечно, упирается в задачи. Если для предпринимателя самое главное его компания и продукт, амбиции компании сильно больше, чем границы и интересы конкретного государства, то можно предположить, что для него все средства хороши.

Бизнес развивать тяжело. Простых решений нет. Наверняка и конкретно это далось нелегко. Поможет это его компании или нет — никто не знает. Решение принимает предприниматель. Он его принял и взял на себя риски — это и есть суть бизнеса.

Но то, что от этой «комбинации» откровенно пованивает — факт, с которым сложно спорить в любом случае.

Ярослав Ажнюк, CEO Petcube

Політика — це важлива частина суспільного життя, тому не бачу сенсу впроваджувати якісь табу. Кожен бізнес сам обирає, як йому взаємодіяти з політичним сердовищем. Є ризики, є потенційний виграш, є цілі і поточна ситуація бізнесу.

Я не в курсі внутрішніх деталей Delfast, але в теорії існують ситуації, коли є сенс піти на «менше зло» для перемоги «більшого добра». Схоже, що вони це так змальовують. Врешті, ми схильні демонізувати політиків поза межами здорового глузду. Можливо тому у коментарях довкола цієї події стільки емоцій.

Алексей Мась, Head of innovation lab в «Київстар»

Если ты снимаешься в рекламе политика, ты несешь за него ответственность.

Если ты собирал всем миром себе на байки через Kickstarter, то ты наверняка понимаешь, что тебе нужно внимание аудитории. Что каждый, кто тебя рекламировал, голосовал за тебя. А теперь ты решил это внимание и положительный имидж сконвертировать в рекламу политика (усилить ее или убить, тут как повезет). Аудитория раздражена, но ты делаешь вид, что ничего плохого не происходит.

Слив внимания аудитории взамен на пиар на ТВ от политика — очень опасный ход. Уже существующая аудитория может от тебя отвернуться. Если ты не поддерживаешь взгляды политика, то ход еще и довольно странный. Получается, что ты продался, даже если цена — твой эфир на ТВ. Если ты пешка в политической борьбе и при этом говоришь, что в политике не разбираешься и в ней не заинтересован, значит тебя используют в темную. Ведь ты участвуешь в игре, в которой не разбираешься.

Это ход на повышение. И, как с любым ходом на повышение, нужно оценивать риски. Это как от скуки позвать на вечеринку дьявола. Вроде стало веселее, но при этом можно и дом сжечь.

Ход Delfast выглядит прагматичным, но он не учитывает эмоциональную составляющую. Я считаю, что эмоциональной составляющей в Delfast — 80%. Электробайки для доставки — вещь хипстерская, люди думают про экологичность, поэтому и заказывают. Delfast напрасно решил рисковать этой аудиторией, она очень обидчивая. А политические составляющие этого шага точно есть. Политическая реклама — это политический шаг, как ни крути. От этого невозможно отвернуться.

От политического курса зависит будущее всей страны. Говорить, что нам не важен курс, а важен только завод электробайков — недальновидно. Даже если это твой завод.

Дмитро Федоренко, засновник НашКиев.UA та Seventeam agency

Я не знаю, якими мотивами користувався Данило Тонкопій, даючи свою згоду на участь в рекламному відеоролику Юлії Тимошенко і на що він розраховував. Може він є справжнім прибічником цієї політсили, вірить в ідеали, які вона просуває і готовий підтримати її в цій гонці в якості агітатора.

Але мене цікавить інший аспект цієї історії — булінг, цькування. Не знаю, як би я відреагував на ті тони бруду, що вилились на нього, його бізнес, продукт, ідею і оточення після появи в Facebook селфі з кандидатом в президенти. Доки в нас навіть просунуті люди мислять такими печерними категоріями, я б не рекомендував нікому підставляти свій бізнес, публічно виступаючи на боці будь-якої політичної сили.

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях
Истории

Зачем ехать на Burning Man, сколько это стоит и как готовиться к фестивалю

Каждый год в конце августа около 70 000 человек приезжают в пустыню Блэк-рок, где нет ничего, кроме пыли. Спустя несколько дней на этом месте появляется новый город и новое общество. Так проходит фестиваль радикального самовыражения Burning Man. Мы узнали у трех украинцев, зачем они ездили на фестиваль, во сколько это обошлось и кому стоит ехать в пустню Невады.

Денис Жаданов, VP of Marketing в Readdle

Зачем поехал на фестиваль

Я давно хотел поехать, а Вселенная все сделала сама. Сначала знакомая предложила мне бесплатные билеты, другой знакомый сказал, что у него есть классный кемп. А потом еще у одного знакомого не получилось, и он бесплатно дал мне свой RV.

Сколько это стоит

Тебе могут подарить билеты, ты можешь спать в машине и не потратить ничего. А можешь пойти в кемп, который стоит $75 000. Мне дали билеты и RV бесплатно, но до этого я заплатил за место в другом кемпе $1000 и потратил примерно столько же на подготовку.

Можно рассчитывать на траты от $1000 и до бесконечности. Не учитывая дорогу, перелет в Штаты из Украины обойдется в $600-$1500.

Какие впечатления

Все пишут «Как Burning Man изменил мою жизнь». Я могу написать, как мою он не изменил. В глобальном восприятии мира ничего не поменялось. Но я был впечатлён тем, как можно было убедить 70 000 человек ехать через весь мир в пустыню без еды и воды, оставаться там и строить новое общество с новыми правилами.

Одним из самых сильных впечатлений было посещения храма. Там очень тихо, многие плачут, пишут записки, в которых рассказывают о своей боли, и крепят их к стенам. В конце этот храм символично сжигают, чтобы люди могли впустить в свою жизнь что-то новое. Феноменальная энергетика.

Кому стоит туда ехать

Burning Man — это про умение воспринимать что-то новое, пускать новое в свою жизнь. Люди, которые готовы увидеть, как устроено общество, какие отношения могут быть между людьми, как работает экономика подарков. Я видел и 4-летних детей, и пожилые пары, которые сидят в своих кемпах. Советую поехать предпринимателям: там ты убеждаешься в том, что можно спокойно подойти к любому человеку и начать разговор. Очень полезный навык.

Советы будущим «бернерам»

  1. Найти классный кемп и людей, с которыми тебе приятно и хочется проводить время.
  2. Приехать заранее и заниматься физической постройкой кемпа. Это сближает гораздо больше, чем разговоры или поход на дискотеку.
  3. Костюмы должны быть подсвечены. Чем больше огней, тем лучше.
  4. Обязательно однажды нужно поехать изучать местность одному и посмотреть, куда это тебя приведет.

Александр Питерман, сооснователь UiPservice

Зачем поехал на фестиваль

Это мой второй Burning Man. Первый раз я ехал реализовать свою давнюю мечту и не представлял, что меня ждет. Сейчас я ехал за новыми знакомствами, общением с открытыми, красивыми (внутри и снаружи) людьми. Там таких большинство. За новым опытом, сильными эмоциями. Познанием себя, своих истинных желаний и потребностей. За сильным обжигающим чувством свободы.

Сколько времени и денег нужно на подготовку

Готовиться начал ещё зимой. Покупка билетов, планирование и разработка кемпа (я отвечал за водные ресурсы), подготовка костюмов, аксессуаров. Сам фестиваль занял 2 недели: за 3 дня до начала мы закупили продукты на весь лагерь и помогали его строить. После берна небольшой ретрит в Сан-Франциско и домике в лесу. Это оптимальный по времени вход и выход в реальный мир.

Бюджет зависит от условий, которые хочется получить.

Базовые потребности:

  • билет — 500$;
  • camp fee (питание, вода, проживание и вода) — 500$+. Эту цифру можно уменьшить, если жить в палатке и везти еду и воду с собой.
  • затраты на транспорт;
  • костюмы, улучшенные условия жизни, алкоголь и т.д. — уже по желанию и возможностям.

В среднем можно уложиться в 2000-3000$.

Какие впечатления

Burning Man — это самое невероятное, что случалось в моей жизни. Выделить что-то сложно, рассказывать можно часами.

Кому стоит туда ехать

Burning Man — это не фестиваль. Это комьюнити, временный город в пустыне со своими жителями, постройками, системой жизнеобеспечения и развлечений. В нем обитают совершенно разные люди. Хиппи и миллионеры, научные работники и художники, IT-шники и гуманитарии. Сюда приезжают с грудными детьми и подростками, едут взрослые люди, пожилые, старики. Кого здесь действительно мало — это религиозных людей. Я думаю вы понимаете почему 🙂

Но подходит Burning Man, конечно, не всем. Я рекомендую попробовать каждому и понять, твоё это или нет.

Советы для будущих «бернеров»

  1. Не строить ожиданий.
  2. Быть готовым заглянуть в себя.
  3. Быть открытым к новому опыту, людям.
  4. Не бояться любить.

Сергей Лещенко, народный депутат

Зачем поехал на фестиваль

Люди ездят на Burning Man по очень разным причинам: кого-то привлекает музыка, кого-то искусство, кого-то возможность оторваться по полной. Я ездил туда вместе со своей женой Настей (DJ Nastia, Анастасия Топольская – прим, ред.). Она выступала на одной из вечеринок.

Сколько времени и денег нужно на подготовку

Я не лучший пример практичной поездки. Мы с Настей сначала ездили в Лос-Анжелес, где она тоже играла, а потом катались по Калифорнии. Ехали в Блэк-рок из Сан-Франциско. Деньги нужны на транспорт и запас еды/воды. От ближайшего поселения до фестиваля ехать километров 15-20. Есть три способа добраться до фестиваля.

  1. Первый – можно арендовать фургон-RV и доехать на нем. В нем есть все удобства – кухня, душ, санузел. Канистры с водой нужно закупить в городе до выезда (много канистр, одной на 10 л не хватит), воды на Playa в свободном доступе нет. Вы пользуетесь той водой, которую сами и привезли. Также обязательно нужно заказать уборку – это плюс $400 к стоимости аренды.
  2. Второй – ехать собственной машиной. В фестивальном поселении обычно выделяются островки стоянок для фургонов и машин. Проблема такого способа – длинная очередь при въезде в пустыню. Пробка может тянуться несколько километров и занимать полдня.
  3. Возможно, легче даже не привязываться к транспорту. Третий способ – автобус от ближайшего города. Они ходят только из двух точек — Сан-Франциско и Рено, это специально заказанные автобусы от организаторов. Автобус объезжает пробку на въезде и пропускает контрольный пункт. Билеты у вас проверяют в самом транспорте. Но в таком случае вам нужна палатка. И надо будет договариваться с кем-то о еде и душе.

Какие впечатления

Burning Man – это территория без денег, без мобильной связи и интернета. В таких условиях нужно выстраивать отношения с людьми. Впечатляет, как люди учатся договариваться, поддерживать друг друга, что-то дарить остальным. В этом и есть суть «экстремального самовыражения». Ты делаешь то, что хочешь, и то, что можешь дать другим. Кто-то делает арт-инсталляции, а кто-то ставит посреди пустыни кухню и угощает гостей. Кто-то дает возможность воспользоваться душем и туалетом в своем кэмпе. А кто-то убирает. Меня приятно удивило, как люди умеют убирать за собой. Буквально через несколько дней после фестиваля Блэк-рок превращается обратно в обычную пустыню.

Кому стоит туда ехать

Не могу выделить какую-то отдельную категорию людей, которым стоит или не стоит ехать на фестиваль. Больше всего меня впечатлило то, как люди себя ведут. Это правда такая утопия, где немного стираются социальные роли. Поэтому так важен костюм – чтобы тебя принимали за своего. За маской не видно, кто перед тобой. Нужно сначала пообщаться и понять человека вне социального статуса.

Советы для будущих «бернеров»

Подумайте о ярком костюме. Не ехать же «по гражданке». Burning Man – это место, где нужно просто расслабиться, отпустить проблемы и заниматься самовыражением. О чем еще надо подумать заранее – теплая одежда, ведь ночью достаточно холодно (+8-10 градусов). А к пустынной пыли вы скоро привыкнете, она на самом деле очень мягкая, как мука.

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях
Истории

Как менялся App Store и бизнес приложений в течение 10 лет. Опыт Readdle

Продукты украинской компании Readdle установили на смартфоны уже 100 млн раз. Readdle с 2008 года разрабатывает мобильные приложения для продуктов Apple. Вице-президент по маркетингу Денис Жаданов рассказывает, как менялся их подход в маркетинге и монетизации приложений за последние 10 лет.

Месяц назад App Store исполнилось 10 лет. За это время бизнес приложений изменился не один раз, многие продуктовые компании умерли, а некоторые их клоны с низкими моральными принципами наоборот процветают.

В этой статье я объясню, почему так произошло, как работает App Store и как продвигать приложение в 2018 году.

O Readdle

Почему я могу уверенно об этом говорить? Readdle — одна из немногих продуктовых компаний, которая работает в App Store с первого дня и построила на этом успешный бизнес. Если у вас iPhone, скорее всего вы пользовались нашими Documents, Spark или Scanner Pro. За 10 лет мы остались независимой компанией, ни разу не привлекали инвестиции, а наши приложения установили 100 млн пользователей. Наша команда из 135 человек создала более 40 продуктов. Из них 32 провалились, но мы все равно продолжили работу.

Readdle в цифрах

Время перемен

С 2010 по 2013 каждый год наш бизнес вырастал вдвое. Но в 2013 рост выручки значительно замедлился. Именно это заставило нас задуматься о стратегии Readdle в App Store и предопределило ее на следующие 4 года.

Мы поняли: чтобы компания выросла в 10 раз, нужно менять мышление, продукты и бизнес-модель. Мы больше не могли выпускать новые приложения по старым правилам, при такой динамике мы не сделали бы качественный прыжок.

Что произошло? Почему замедлился рост?

Это был хороший индикатор того, что менялись сам App Store, потребности покупателей и рынок приложений. Чтобы понять изменения, сначала нужно разобраться, как работал App Store первые несколько лет.

App Store. Readdle. Начало

Помните легендарную презентацию iPhone в 2007 году? Мы были настолько поражены увиденным, что решили попробовать сделать что-то для этой платформы. Тогда мы еще не были уверены, что за этим будущее, и точно понятия не имели, что следующие 11 лет мы будем строить успешный бизнес на приложениях в App Store.

Единственное, что мы знали — на самом классном устройстве в мире (я про iPhone 2007 года) было невозможно прочесть документ или книгу. Именно эту проблему мы хотели решить. Мы создали сервис, который позволял это делать: так появилось название компании Readdle (от слова Read). Сам App Store появился лишь в 2008, спустя год после выхода оригинального iPhone.

Сооснователи Readdle и Денис Жаданов, VP of Marketing 

В первые месяцы нашим продуктом начали пользоваться более 60 тысяч людей, а Apple даже поместили небольшую ссылку на наш сервис у себя на сайте. Мы пытались как-то его монетизировать, но это попытки не увенчались успехом.

Судьбоносным стал звонок из Cupertino, штаб-квартиры Apple. 2008 год, мы сидим в Одессе и слышим голос в телефоне: «Мы скоро запускаем App Store. Вот дедлайн, сделайте приложение, и возможно мы включим его в магазин». Так появился ReaddleDocs (нынче Documents, который до сих пор является самым популярным файл-менеджером для iPhone и iPad и привлекает более миллиона человек в месяц).

Ранний App Store был очень предсказуемым и имел четкие правила. Формула успеха была такой:

  1. Делай хорошее приложение, которое решает одну понятную проблему пользователя.
  2. Сделай так, чтобы о тебе написали несколько сайтов и начали говорить люди.
  3. Поставь цену за приложение от $3 до $15

Это практически гарантировало успех в App Store. Почему так происходило:

  1. App Store был новинкой, практически все пользователи iPhone проводили там много времени в поисках новых полезных приложений.
  2. Битва за внимание людей не была такой ожесточенной.
  3. Конкуренция отсутствовала. В любой нише было немного игроков (в отличие от нынешней ситуации с 3 млн приложений).

Следующие 5 лет мы старались создавать полезные приложения, которые были лучше аналогов, ставили цену он $3 до $10 за приложение (платишь один раз и пользуешься приложением бесконечно), и построили на этом хороший бизнес.

Платные приложения: гонка ко дну

С увеличением конкуренции разработчики стали завлекать пользователем самым простым — ценой. Они не понимали, что в долгосрочной перспективе стреляют сами себе в ногу.

Приложения стали стоить 99 центов, а то и вовсе стали бесплатными.

Разработка продукта, его поддержка, развитие, требуют больших ресурсов, участия команды профессионалов. Это стоит дорого. Сегодня разработка качественного приложения или сервиса может стоить миллионы долларов.

Уменьшая цену за приложение, единицы смогли попасть в топ-чарты App Store и обеспечить хорошую прибыль для реинвестирования в улучшение продукта. Получался цикл:

По этой схеме легко понять, почему команда приложения будет гораздо более финансово мотивирована в модели по подписке. Это в свою очередь позволит создать конкурентное, а то и лучшее приложение в своей нише. Но о подписке мы поговорим позже.

Такая гонка за низкую стоимость обесценила приложения как класс продуктов и создала впечатление, что оптимальная цена за приложение должна быть 99 центов, а то и совсем 0.

В это же время (2008-2015 годы) начался бум в индустрии технологий, появились гиганты Uber, Airbnb, Dropbox. Это открыло двери большому капиталу, который финансировал самые невероятные (а зачастую и абсурдные) идеи стартапов на основании одной лишь PowerPoint-презентации. Те, кто сумел получить деньги, не были заинтересованы в создании платного продукта и прибыльного бизнеса. Главным критерием успеха всегда был рост. Именно поэтому компании могли позволить себе делать приложения и сервисы бесплатными, тратя деньги инвестора.

На этом и сформировались потребительские ожидания от приложений и их стоимости. Люди привыкли получать все бесплатно.

Если вы не платите за продукт, то вы являетесь продуктом. Google, Facebook и другие компании используют асимметричную бизнес-модель. Они собирают максимальное кол-во информации о вас и либо продают ее, либо зарабатывают на показе рекламы.

В это же время крупные компании — Adobe, Evernote, Dropbox — выпустили абсолютно бесплатные копии наших приложений. Вот только они были бесплатными. Добавьте к этому эволюцию всего рынка приложений и мобайла.

Люди стали скачивать меньше приложений, 80% времени использования смартфона приходится всего на 5 приложений, Facebook/instagram и прочие сервисы держат вас в зависимости от лайков. А в 2017 Apple и вовсе добавляет файловый менеджер Files и встроенный сканнер документов как часть iOS 11.

Именно поэтому 4 года назад мы начали заниматься созданием почтового клиента. Решение проблемы почтовой переписки и создание полезного почтового клиента по подписке позволит Readdle войти в историю и построить бизнес куда большего размера.

Подписка. Панацея или временное решение?

В августе зарубежные издания писали о тайной встрече Apple с ведущими разработчиками приложений для App Store. Главная цель встречи — убедить разработчиков перейти на модель подписки.

В чем отличие этой модели для клиента? Подписка, в отличие от одноразовой лицензии, предполагает, что с пользователя регулярно взимается «абонплата» за использование сервиса. В свою очередь разработчик обязуется улучшать продукт и оказывать техническую поддержку.

Практически все большие сервисы перешли на подписку: Netflix, Apple Music, Dropbox, Google Drive, Adobe Creative Cloud. Это позволяет разработчикам постоянно улучшать приложение, а пользователям получать лучший сервис и поддержку.

Spark — наш первый сервис, который работает по подписке. Сейчас мы работаем над тем, чтобы перевести на нее и другие наши продукты.

Не все пользователи в восторге от подписки. Многие приложения при переходе на новую модель монетизации получили огромное количество сопротивления и гневных отзывов.

Я убежден, что если сервис ежедневно приносит человеку большую пользу, если правильно построена ценовая политика, то за него охотно заплатят.

Наш опыт в маркетинге приложений

Мы практически никогда не тратили деньги на рекламу. Наши приложения были дешевыми, мы просто не могли себе этого позволить. Поэтому мне пришлось выкручиваться и находить бесплатные каналы маркетинга.

Пресса

В 2009 году, когда с продажами было совсем туго, мы узнали, как упоминания в прессе и обзоры на сайтах могут влиять на выручку. Известный журналист Волт Моссберг написал статью на Wall Street Journal, в которой упомянул наш ReaddleDocs. Это повысило наши продажи на 800% в неделю. Следующие года 4 пресса была одним из важнейших каналов привлечения пользователей и продаж.

Сейчас ее влияние очень изменилось, медиа почти не помогают с продажами. Пресса играет важную роль в формирования бренда и имиджа, что в свою очередь помогает привлекать классных специалистов и инвесторов.

E-mail

Когда мы поняли, что нельзя полагаться только на прессу, то решили строить собственные каналы маркетинга. Почта все была отличным способом коммуникации с людьми. Она позволяет быстро, удобно и эффективно рассказать новость либо что-то продать. Все зависит от того, насколько релевантным является ваша новость или предложение.

В 2014 году мы начали предлагать нашим пользователям оставлять свою почту и подписываться на нашу рассылку о новостях и скидках. Около 20% клиентов с радостью оставляют свой имейл. Мы собрали многомиллионную аудиторию, которой отправляем релевантные письма.

С развитием фильтров и категоризации писем в почтовых клиентах эффективность рассылок упала. Лучше фокусироваться на создании уникального контента для каждой категории пользователей. Именно так мы сейчас перестраиваем нашу email-стратегию.

App Store

Более 60% загрузок всех приложений приходится на поиск в App Store. Важны две вещи.

  1. Насколько вас легко найти в поиске.
  2. «Фичерит» ли Apple ваш продукт.

Apple не раскрывает секрет того, как именно работает алгоритм поисковой выдачи. В первую очередь мы стараемся улучшать релевантность и понятность продукта простыми объяснениями, с помощью видео и короткого описания. Разумеется, рейтинг и количество отзывов непосредственно влияет на конверсию в покупки.

Мы провели много А/Б -тестов наших приложений для оптимизации в App Store, это позволило нам быть на первых позициях в поиске.

Что касается фичеринга от Apple — компания стала делать это реже. Более того, эффект от него сильно уменьшился. Это связано с новым дизайном App Store.

Пользователи

Мы максимально инвестируем в удобство использования продукта. Если человек пользуется приложением и доволен им, велика вероятность того, что он порекомендует его своим друзьям. К сожалению, это сложно посчитать в цифрах, но я уверен, что миллионы закачек наших приложений — результат личных рекомендаций наших пользователей.

Команда технической поддержки в Readdle из 16 человек днем и ночью помогает нашим пользователям. В год мы в среднем отвечаем на 130 000 писем.

Ситуативные кампании

Можно ли получить более 100 000 пользователей за одни сутки бесплатно? Да. Я говорю про хороший тайминг для маркетинговых кампаний, которые позволяют привлечь аудиторию во время громких новостей.

Одна кампания для Spark привлекла нам 100 000 пользователей. Популярный почтовый клиент Mailbox, который за $100 миллионов купила Dropbox, закрывался. Миллионы людей начали искать замену. Узнав обо всем заранее, я рассказал мировым медиа, как Spark может приютить беженцев с Mailbox. Десятки статей на крупных технологических порталах появились в тот самый момент, когда люди искали альтернативу. Они выбрали Spark.

Закрытие Mailbox помогло Spark получить новых пользователей

Android

Пока у нас нет приложений под Android. Я согласен с мнением многих экспертов в индустрии: приложения в Google Play намного сложнее продавать за деньги, чем монетизировать через рекламу или подписки.

Spark под Андроид увидит мир в октябре (я надеюсь). Это будет наше первое приложение на новой платформе.

Что работает в бизнесе приложений сейчас?

Конкуренция достигла максимума, люди аккуратно относятся к приватности и новым приложениям, стараются меньше пользоваться гаджетами. Но место для приложений и полезных сервисов, за которые люди готовы платить, все равно есть.

Мы ставим амбициозные цели и тратим деньги на качество продукта. Spark должен быть лучшим email-клиентом для бизнеса, Calendars должен быть лучшим планировщиком дня, а PDF Expert лучшим в мире сервисом для работы с PDF. Именно большая задача по каждому из продуктов позволит нам конкурировать с гигантами рынка. Люди голосуют вниманием и деньгами. Они будут пользоваться либо тем, что им удобно, либо тем, что найдут первее (нельзя забывать о важности поисковой выдачи и обзорах в прессе).

Мы остановились на монетизации по подписке. Эта модель позволяет тратить деньги на привлечение пользователей через соцсети и другие каналы. А еще мы можем собирать команду, которая будет постоянно работать над улучшением сервиса.

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях