Як стати бренд-магнітом для талантів: головне з виступів «Тактичної пʼятниці»

Бренд роботодавця в Україні давно перестав бути «приємним бонусом», яким починають займатися, коли є вільні бюджети. Все більше компаній помічають: проблеми з наймом, якістю кандидатів і утриманням команди починаються там, де немає чіткого розуміння — хто ми як роботодавець і для кого ми.

Цій темі була присвячена друга «Тактична пʼятниця» від КАМА та Taktika. Серед спікерів:

• Роман Гурбанов, співзасновник креативної агенції Taktika.
• Катерина Дробот, засновниця Lineup Bureau та співзасновниця Employer Branding Community.
• Ілля Чупілка, Internal Communications Lead у Genesis.
• Ірина Франчук, Head of Communications у Skelar.
• Альона Литвин, Head of Communication у Headway Inc.
• Ася Артушевська, головна редакторка DOU.

Нагадаємо, тема першої «Пʼятниці» — планування маркетингового року. Vector — медіапартнер події. У конспекті ми зібрали в скороченому та адаптованому форматі ключові тези.

Є популярна ілюзія: «Бренд — це для тих, у кого все добре та є зайві гроші». Насправді, все навпаки. Компанії приходять до бренду роботодавця тоді, коли:

• немає проактивних відгуків на вакансії; 
• резюме є, але більшість нерелевантна; 
• нові люди швидко йдуть, якщо цінності не збігаються.

Усе це — про дефіцит таланту. Війна, міграція, проблеми освіти, зміна очікувань кандидатів, занадто швидкий ріст ринку — усе разом створює ситуацію, коли «просто дати ЗП» вже не працює.

Не зарплата, і не бонуси виділяють компанію. Виділяє культура. Так, ви можете перебити офер на 10 000–20 000, але як довести, що у вас «швидке зростання» справді швидше і «цікаві задачі» справді цікавіші? Тут зʼявляється бренд-магніт — система, яка не просто приваблює всіх підряд, а притягує своїх і відсіює чужих. Її ядро — культура.

Є три типи магнетизму роботодавця:

• продуктовий — коли продукт настільки сильний, що люди йдуть до вас, бо хочуть бути дотичними до його створення;
• особистісний — коли є сильний лідер або зірковий керівник чи менеджер в компанії, який притягує охочих працювати разом та навчитися у нього;
• культурний — коли є сильні цінності та атмосфера всередині компанії, яка транслюється назовні та притягує тих, хто ці цінності розділяє.

І саме культурний магнетизм — найсильніша опора для більшості компаній.

Існують три принципи бренд-магніта:

1. Радикальна чесність — комунікувати про справжні особливості культури та реальні очікування від працівників, навіть якщо це комусь некомфортно.
2. Фокус — виводити у фокус одну ключову та найсильнішу рису своєї культури, замість спроби бути «про все хороше».
3. Агресивна відмінність — ламати кліше категорії, свідомо відрізнятися в комунікації, айдентиці та внутрішній культурі.

Не намагайтеся подобатися всім. Краще стати потрібними своїм. Коли компанія чесно артикулює свою культуру й послідовно її транслює, починається найцікавіше: «чужі» самі відпадають, а «свої» починають бачити в цьому місці магніт.

Автентичність у бренді роботодавця — це не «будьте собою», а узгодженість слів і дій. Це дія, цілісність і власна правда компанії.

Зараз, у 2026-му, це важливо як ніколи. Ми живемо в епоху кризи довіри: за даними Edelman Trust Barometer, довіра до компаній і роботодавців падає. Люди не хочуть більше «красивих слів» — вони дивляться, чи збігаються заяви з діями. Якщо ти за соціальну відповідальність, покажи, як допомагаєш. Якщо говориш про чесність — будь прозорим не тільки в інтерв’ю, а й у складні моменти. В Україні це особливо відчутно: ми всі зараз наелектризовані на правду. Будь-яку заяву бізнесу сприймаємо через «А це точно так?».

Employer-бренд для мене — це повний цикл: чому люди приходять, залишаються, йдуть, і що говорять після. Щоб знайти автентичність, я працюю за підходом inside out:

• інтерв’ю з CEO, власниками, HR і лідерами команд;
• глибинні розмови зі співробітниками;
• кількісні опитування;
• аналіз ринку та конкурентів.

Топ помилок в комунікації брендів роботодавця: 

1. Тримати людей за дурнів. Найтиповіша помилка — знецінювати розум аудиторії. Коли свою аудиторію тримають за дурнів — це видно одразу. Це трапляється, коли компанія інвестує в бренд, але наймає на employer-комунікації новачка, який штампує пости з ChatGPT, пише фейкові відгуки й не вміє працювати з кризами. У результаті все виглядає нудно й неприродно.
2. Ігнорування часу й репутаційної динаміки. Люди не памʼятають, що було п’ять років тому». Це працює в обидва боки: якщо ви були токсичним роботодавцем пʼять років тому — нове покоління може про це не знати. Колись культові сервісні компанії сьогодні сприймаються як «просто стабільні, з хорошою ЗП», без виразного образу. Є компанії, про які зараз кажуть: «О боже, хочу туди», а люди мого віку дивляться й думають: «Та це ж треш, ви просто цього не памʼятаєте».
3. Недооцінювання офлайну. Офлайн — одна з найбільш недооцінених зон employer-бренду. DOU запустив конференції, менші події, пікніки й побачив попит: людина хоче прийти, помацати, поговорити з вами. Побачити, що за люди стоять за брендом.
4. Мовчання про допомогу ЗСУ та волонтерство. Ви хочете працювати з людьми, яким не байдуже? І цим людям важливо розуміти, що вони дотичні до компанії, якій теж не байдуже. Якщо ви це робите, але про це не говорите — не нехтуйте. Діліться хоча б із командою.

У SKELAR employer-бренд — це окрема бізнес-функція, не частина HR чи маркетингу. Ми розділяємо роботу на внутрішній бренд (працює на інформування й залучення) та зовнішній (працює на покращення обізнаності та лояльність), постійно міряємо метрики й масштабують команду.

Ред. прим. Роман запитав Ірину про SKELAR як один із перших п’яти employer-брендів: компанію беруть за референс, помітно на івентах і в комунікаціях, але з відгуків видно — тут можна дуже швидко вирости, якщо «конкретно впахувати».

Ми челенджери. У нас є треклайн: «Спробуй перевершити себе в місті, де є для цього всі можливості» — і це не просто копірайтерський слоган. Я прийшла як джуніор-івент-менеджер із біофарми, а за чотири роки стала Head of Comms. І таких історій у Skelar багато. Skelar багато дає, але й багато вимагає. Це не робота з 9 до 18. Це коли ти гориш тим, що робиш, шукаєш, досліджуєш, ставиш запитання.

Не треба вчити людей, як правильно. Ваше завдання як компанії — бути людьми й бути емпатичними. Всім зараз важко, і це нормально, якщо в якийсь момент у компанії «тиша кальйона» — головне не втрачати людяність і рухатися далі.

Для мене бренд роботодавця — це про цінність, яку компанія створює для людей, і як комунікує про неї. Сильний бренд не просто приваблює таланти, а допомагає бізнесу масштабуватися через людей, що збігаються з ним за цінностями. Він показує, чому компанія варта часу й довіри, і впливає на вартість найму, плинність кадрів, час закриття вакансії, та навіть на інвестиційну привабливість. 

Якщо бренд гучний, але не впливає на цифри — він не працює. Коли продукт відомий — це плюс. Але люди можуть знати продукт, та не знати компанію як роботодавця.

Користувач і кандидат — це часто різні люди. Як із McDonald’s: бренд — для всіх, але роботодавець — для конкретної молодої аудиторії. Те саме зі Spotify: не всі, хто слухає Spotify, підуть працювати в Spotify. Тому продуктовий бренд і бренд роботодавця майже завжди роздільні. Їх об’єднує не так продукт, як цінність і місія. У Headway Inc ця місія звучить як We help people grow: ми зростаємо як бізнес і допомагаємо зростати людям та командам — і професійно, і особистісно.

У компанії роблять ставку на людей. Цінність формується через внутрішні освітні ініціативи, культуру розвитку, підтримки та приналежності до місії.

Еmployer-бренд — це відповідь на запитання, чому людям хочеться в тебе працювати. Якщо хочеш наймати класних, сильних, талановитих людей — тобі потрібен сильний бренд».

Як зробити так, щоб цінності реально жили в культурі:

1. Цінності, підкріплені діями. Цінності видно за тим, як компанія приймає рішення, реагує на виклики й будує процеси. Якщо у вас цінність Move fast, а в компанії 18 кіл узгодження тендерів — є питання, наскільки це ваша справжня цінність».
2. CEO і менеджмент як носії культури. Люди, які ухвалюють рішення, особливо в кризових ситуаціях. Якщо CEO живе бізнесом, «преться» від того, що робить і занурений у процеси — культура відображається у всьому.
3. Культура свободи й довіри. У такому середовищі ти можеш креативити, пропонувати, брати відповідальність. Це те, що мене сильно заряджає. Тому ця атмосфера дуже надихає й мотивує розвиватися в ній й розкривати усі свої таланти.

Мій головний «провал року» у внутрішніх комунікаціях — це те, що ми недостатньо дякуємо й відзначаємо колег. У нас є неймовірна адміністративна команда — офіс-менеджери, будівельники, люди, які займаються безпекою й обслуговуванням офісів усіх компаній екосистеми. Завдяки їм наші офіси настільки укомплектовані, що ми можемо два тижні взагалі не дивитися, що відбувається в Києві: це хаби, куди можна прийти з сім’ями й буквально жити. 

Вдячності мало не буває. Одна подяка людині — це дуже сильний нематеріальний інструмент ретеншну.