Як кнопка Like змінює інноваційне мислення — колонка HBR
Режим читання збільшує текст, прибирає всю зайву інформацію зі сторінки і дозволяє зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
Інновації часто здаються результатом геніальних ідей чи ретельно спланованих стратегій, але насправді їхній шлях більш випадковий і несподіваний. У статті Harvard Bussiness Review автори розповідають історію появи однієї з найвідоміших кнопок в інтернеті — Like. Виявляється, її концепція виникла задовго до того, як Facebook зробив її всесвітньо відомою, і стала прикладом того, як випадкові відкриття, експерименти та відкритість до нових ідей можуть змінити цілі індустрії. Статтю українською мовою підготувало Бюро перекладів для бізнесу MK:translations. Ми публікуємо адаптований та скорочений переклад.
Процес є більш випадковим, ніж здається.
У 2022 році один із нас (Боб) переживав виснажливий процес переїзду з одного будинку до іншого, коли випадково натрапив у своїх архівах на старий ескіз. На ньому було зображено прототип кнопки Like (зображення пальця вгору), створений ще тоді, коли Боб був першим співробітником онлайн-сервісу Yelp. Сьогодні кнопка Like є всюди в інтернеті. Вона змінила цифрову рекламу й маркетинг і сприяла зростанню індустрії соціальних мереж, яка нині оцінюється у $250 млрд.
Більшість людей вважає, що її винайшов Facebook — компанія, яка першою масштабно її застосувала. Але цікаво те, що дата на ескізі (18 травня 2005 року) майже на чотири роки передує впровадженню кнопки Like у Facebook.
Люди зазвичай вважають, що інновації виникають завдяки далекоглядним особистостям, які змінюють хід історії, створюючи нові рішення для чітко визначених задач. Але погляньте сюди: ось Боб стоїть серед домашнього мотлоху з розгубленим виразом обличчя й лише туманним спогадом про свій внесок у створення одного з найважливіших механізмів цифрової епохи. Чи можливо, що саме Боб насправді вигадав кнопку Like, і просто забув про це?
Знахідка ескізу надихнула нас на тривалу розмову, а згодом — на трирічне дослідження, результатом якого стала книга Like: The Button That Changed the World («Like: Кнопка, що змінила світ»). На жаль для Боба, наше дослідження не змогло встановити єдиного, беззаперечного винахідника кнопки з піднятим великим пальцем. Але саме це й робить її історію походження такою повчальною. Насправді процес створення й впровадження цієї кнопки можна розглядати як окремий приклад, що ілюструє справжню природу інновацій, які є розподіленими, непередбачуваними й досить часто набагато стриманішими за героїчні наративи, що зазвичай оточують великі винаходи.
Багато організацій переконані в тому, що інновацію можна спрямувати чітко визначеним шляхом — від задуму до впровадження — ретельно спланованому досвідченими керівниками. Такий підхід заспокоює, бо дає відчуття контролю й закликає компанії робити те, що вони вміють найкраще: розподіляти ресурси, проєктувати й керувати процесами. Але історія походження кнопки Like показує, що інновації, як правило, мають випадковий і соціальний характер — це поєднання випадковостей, ідей, ітерацій, хибних стартів, втрачених можливостей і неочікуваних результатів, які не можна ні примусово викликати, ні запланувати.
Хоча це розуміння не є абсолютно новим, компаніям важко його по-справжньому усвідомити. Але в епоху, коли штучний інтелект та інші технологічні прориви руйнують традиційні бізнес-моделі, неймовірна історія кнопки Like містить важливі уроки для керівників, які прагнуть ефективніше заохочувати та спрямовувати інновації.
Колективне відкриття
Коли Боб у 2005 році намалював ескіз кнопки з піднятим великим пальцем, Yelp був маленьким, наполегливим стартапом, що намагався розв’язати конкретну проблему: компанії потрібно було переконати армію добровольців, що писати відгуки — безоплатно й на благо незнайомців — варте витраченого часу. Перша версія Yelp, яка спиралася на прохання про допомогу від друзів користувачів, не досягала цієї мети. Засновники Джеремі Стоппельман і Рассел Сіммонс припускали, що, можливо, існує спосіб мотивувати людей писати відгуки просто заради задоволення. Надію на це їм дали двоє користувачів — Кевін і Стелла, — які з винятковою наполегливістю публікували один відгук за іншим.
Джеремі переформулював завдання так: як надихнути більше таких, як Кевін і Стелла? Для цього команда Yelp створила механізм зворотного зв’язку під назвою «надіслати комплімент» — спосіб, за допомогою якого користувачі могли виразити вдячність за відгук і водночас мотивувати авторів писати ще. Нова функція спрацювала, але команда прагнула зробити її максимально простою у використанні. Це було одним з багатьох тактичних завдань, що стояли перед Yelp, і тоді воно не здавалося чимось особливим.
Іконка з піднятим пальцем, яку запропонував Боб, викликала суперечку. Команда вважала, що люди ставлять Like з різних причин, тому вирішили створити систему з трьома кнопками: корисно, смішно й круто. Коли засновники відкинули ескіз Боба із пальцем угору, він відклав його — і забув. Проте навіть альтернатива, на якій зупинився Yelp, стала важливим внеском у цифрову економіку, адже нічого подібного в інтернеті тоді ще не було.
Завдяки можливості реагувати на контент інших користувачів Yelp показав, що взаємодія між учасниками спільноти може стати потужним фактором залучення аудиторії. Він довів, що соціальне схвалення й позитивний відгук здатні мотивувати людей створювати контент і активно брати участь у житті спільноти — дві речі, які й досі лежать в основі соціальних мереж.
Але насправді інновація Yelp у сфері відгуків від користувачів була не першою важливою віхою, як ми з’ясували під час нашого дослідження. У 2000 році сайт із дещо пікантною тематикою — Hot or Not — став вірусним і досяг рівня переглядів, що конкурував із великими мережами медійних новин. Суть сайту полягала в тому, що люди завантажували свої фото, щоб інші користувачі могли оцінити, наскільки вони привабливі зовні.
Головною новацією ресурсу було усунення необхідності в повному оновленні сторінки після кожної дії користувача, як це було раніше. Таким чином, він спростив процес оцінювання — ключовий крок до можливості просто натиснути Like. Чи означає це, що засновники Hot or Not — Джеймс Хонг і Джим Янг — мають право вважати себе авторами кнопки Like? Коли ми брали інтерв’ю в Хонга, він сам не був певен. «Ми точно винайшли її незалежно, — сказав він, — але я не можу стверджувати з упевненістю, що ми були першими».
Дизайн і розробка цієї кнопки можуть слугувати своєрідним невеликим дослідженням про справжню природу інновацій, які є розподіленими, непередбачуваними й часто стриманими за своїми амбіціями.
Хонг має рацію, що не приписує собі цю заслугу. Після трьох років досліджень жоден із нас не зміг точно визначити, кому ж належить заслуга у винаході кнопки Like. Претендентів було чимало. Наприклад, популярний відеорекордер TiVo, який з’явився наприкінці 1990-х, мав пульт із фізичними кнопками, за допомогою яких користувачі могли висловлювати свої вподобання щодо контенту — ці кнопки мали форму маленьких рук: праворуч — зелений палець угору, ліворуч — червоний палець вниз.
В онлайн-сфері ще на початку 2000-х з’явилися сайти на кшталт Digg.com (агрегатор новин), Everything2.com (різновид енциклопедії з матеріалами від користувачів) та блог-платформа Xanga — усі вони запроваджували функції, які дозволяли людям підтримати улюблений контент. Схоже, що багато учасників ринку одночасно намагалися розв’язати спільне завдання: створити персоналізований цифровий механізм зворотного зв’язку, не маючи й гадки, наскільки ключовою стане кнопка Like у соціальних мережах.
Що можна стверджувати напевно — так це те, що в компанії, яка зрештою зробила кнопку Like глобальним феноменом, її запровадженню довгий час опирався сам генеральний директор. У середині 2000-х Марк Цукерберг неодноразово відхиляв пропозиції додати цю кнопку, побоюючись, що вона знизить загальну залученість користувачів. Він погодився лише у 2009 році — після того, як кнопка Like продемонструвала успіх у компанії FriendFeed, яку згодом придбав Facebook. Після впровадження у Facebook кнопка одразу набула успіху, а згодом була адаптована в різних формах YouTube, Instagram, Twitter (тепер X) та майже на кожному іншому сайті соціальних мереж.
Хибне приписування заслуг — звична річ для інновацій, що змінюють правила гри. Спершу такі ідеї рідко здобувають популярність, аж поки інший гравець не адаптує їх у більш вдалому вигляді, як це було у Facebook, без особливого розуміння того, який вплив це матиме в майбутньому.
Класичний приклад — Simon Personal Communicator від IBM. Представлений у 1992 році, він поєднував мобільний телефон і кишеньковий комп’ютер, мав сенсорний екран і підтримку електронної пошти. Проте справжній прорив стався лише у 2007 році, коли Apple презентувала iPhone.
Не зовсім зрозуміле походження кнопки Like демонструє, що інновації нерідко з’являються завдяки незапланованій взаємодії між численними учасниками з різних середовищ. Кожен з них реалізував власний варіант кнопки, іноді додаючи елементи, запозичені в інших. Ця історія також підкреслює силу кластеризації. У Кремнієвій долині близькість численних технокомпаній та культура відкритості створили родюче середовище для обміну ідеями. Новатори індустрії уважно стежили за конкурентами й надихалися їхніми рішеннями, обмінюючись досвідом під час регулярних зустрічей та неформальних обговорень.
Як показує історія, іноді інновації існують як потенціал у спільному інформаційному просторі та лише чекають на відкриття. Наприклад, Ісаак Ньютон і Готфрід Вільгельм Лейбніц майже одночасно розробили математичне числення, хоча працювали незалежно один від одного й перебували в різних країнах. Аналогічно, Макс Левчин і Девід Ґаузебек із PayPal розробили новий спосіб захисту від шахраїв — одне з перших комерційних застосувань того, що нині відоме як CAPTCHA, — не підозрюючи, що над схожою технологією вже працювала команда Луїса фон Ана в Університеті Карнеґі-Меллона.
Але, мабуть, найважливіше те, що історія кнопки Like демонструє хаотичну, еволюційну та поступову природу інновацій. Різні компанії, які експериментували з нею, створили безліч варіантів дизайну й функціональності. Це аж ніяк не результат індивідуального миттєвого прориву одного генія — натомість вона постала як результат низки дрібних удосконалень, здійснених різними командами, які працювали незалежно одна від одної, але водночас надихалися досягненнями колег.
Інновації часто народжуються саме таким чином. І, як ми вже зазначали, люди далеко не завжди з самого початку усвідомлюють кінцеву цінність свого відкриття. Гарним прикладом є розробка алгоритму PageRank Сергієм Бріном і Ларрі Пейджем — основи пошукової системи Google. У той час основним методом автоматичної оцінки якості сторінки була кількість переглядів — тобто скільки разів її відвідали. Брін і Пейдж, надихнувшись академічним підходом до цитування джерел, зрозуміли, що важливими є також кількість і якість інших сторінок, які посилаються на неї.
Засновники Google усвідомлювали, що потрібен кращий спосіб оцінки якості сторінок, оскільки маркетологи починали активно розміщувати банерну рекламу. Але несподівано для них самих, PageRank не лише розв’язав цю проблему, а й заклав основу для створення передового пошукового механізму та моделі монетизації пошуку. Цілком обґрунтовано назвати це інновацією вартістю трильйон доларів, хоча під час роботи над ранжуванням сторінок Брін і Пейдж не мали на меті створення майбутньої бізнес-моделі Google. Вони просто намагалися розв’язати наступну технічну задачу.
Ми — не перші, хто говорить про хаотичну й непередбачувану природу інновацій. У своїх дослідженнях історії технологічних інновацій економіст Браян Артур наголошував на тому, що радикальні винаходи зазвичай є результатом поступового, кумулятивного та не завжди свідомого процесу. Попри усвідомлення того, що інноваційний процес не є лінійним, багато компаній — зокрема великі корпорації — й надалі намагаються впорядкувати його за зразком конвеєрного виробництва та встановити жорсткий контроль.
Існує чимало підстав для перегляду інноваційної політики великих компаній відповідно до описаної реальності. Темпи зростання в більшості економік знижуються, що підсилює потребу в нових ідеях. Повернення до вищих процентних ставок означає, що інновації мають бути ефективнішими, щоб бути фінансово життєздатними. Для успішної відповіді на ці виклики компаніям потрібен підхід до управління, що розуміє інновації як спільну, поетапну й часто спонтанну діяльність.
Ось п’ять способів, як компанії можуть покращити свої моделі та підходи до інновацій.
Будьте уважні до несподіванок
Зазвичай ідея інновації виникає з аномалії — чогось несподіваного, що вказує компаніям на нові можливості або способи дій. Це може бути маргінальна група споживачів, яка розробила власні винахідливі рішення, або нестандартний конкурент, що використав незвичний підхід. На жаль, із ростом компанії вона часто починає замикатися на собі, тому багато фірм не помічають таких аномалій.
Нижче наведено кілька ефективних способів посилити зовнішню орієнтацію компанії та виявляти такі каталізатори змін:
- Оцінюйте. Перевірте, скільки згадок про нові тенденції, конкурентів і клієнтів з’являється у випадковій вибірці обговорень на внутрішніх нарадах. Якщо ці теми практично не порушуються — додайте їх до порядку денного.
- Станьте прикладом. Залучіть керівників вищої ланки до активної роботи з клієнтами — нехай значну частину свого часу вони проводять саме з ними. Це мотивуватиме й інших працівників робити так само. У деяких компаніях, наприклад Genpact, це навіть є обов’язковою вимогою: керівники мають приділяти польовій роботі певний мінімум свого часу.
- Підтримуйте. Цікаво, як часто перші творці кнопки Like згадували про неформальні зустрічі — чи то на конференціях, чи за вечерею — де обговорювалися спільні проблеми та новини галузі, і всі чудово знали, чим займаються інші. Члени вашої команди повинні брати участь у таких обмінах досвідом, або навіть організовувати їх.
- Аналізуйте. У будь-якій галузі є новатори-одинаки, які ставлять на те, що бізнес-модель лідерів ринку хибна. З’ясуйте, хто ці люди, чому вони роблять те, що роблять, до чого це може призвести, якщо вони мають рацію, і як отримані з цього висновки можуть допомогти у ваших власних інноваційних пошуках.
Дійте поетапно
Минулі інновації часто виглядають у розповідях як чіткі прориви на шляху до запланованих цілей. Але глибший історичний аналіз показує, що за ключовими винаходами стоїть безліч дрібних послідовних кроків.
Ось кілька способів, як компанії можуть прийняти більш еволюційний підхід.
Не поспішайте з глобальною стратегією
Цікаво, що ніхто з розробників кнопки Like не передбачав її подальшої значущості або винятковості власних зусиль. Вона не була результатом пошуку революційної моделі монетизації для соцмереж — це був просто шлях до того, щоб користувачі частіше залишали відгуки, висловлювали вподобання та легше взаємодіяли з контентом.
Розпочинайте тестування якомога раніше
Великі інноваційні проєкти зазвичай потребують значних витрат, а отже потрапляють під пильне око аналітиків і критиків. Але зрештою будь-яку нову ідею доведеться перевірити на практиці — і чим раніше це станеться, тим швидше вона розвиватиметься. Як розповіли нам керівники однієї компанії-розробника ПЗ, найкращі ідеї — не ті, що аналітика одразу визнала перспективними, а ті, які мали найбільше шансів для розвитку.
Будьте відкриті до неочікуваних наслідків
Нас вразила значна кількість як позитивних, так і негативних непередбачених наслідків на всіх етапах історії кнопки Like. Ефективне використання непередбачених результатів вимагає глибокого аналізу та відкритості до альтернативних підходів.
Не здавайтеся
Інновації майже ніколи не бувають раз і назавжди, навіть якщо після описують їх саме так. І це видно не лише з того, як з’явилася кнопка Like, а й з усього, що сталося потім: з появи складних систем для аналізу лайків, нових показників активності користувачів, способів заробітку в соцмережах — і не тільки. Кожне тимчасове рішення породжує нові виклики й можливості — і водночас нові ризики втратити позиції на користь тих конкурентів, які швидше адаптуються. Це потребує постійних зусиль у довгостроковій перспективі.
Час розвінчати міф про самотнього генія
Деякі особистості, такі як Стів Джобс, справді відіграли надзвичайно важливу роль в історії інновацій, однак у переказах їхній внесок часто перебільшується, аби задовольнити нашу любов до історій про героїв. Поглиблюючись в історію кнопки Like, ми виявили, що багато маловідомих людей зробили суттєвий внесок у її створення. Інновація — це соціальний процес усередині компаній, який потребує бачення далекоглядних лідерів, сміливості опонентів, знань науковців та інженерів, чіткості систематизаторів, умінь комунікаторів, підтримки ентузіастів — і ще багатьох інших. Це також соціальний процес між компаніями, які розвивають і доповнюють ідеї одна одної.
Ось кілька способів, як компанії можуть краще використовувати соціальний компонент інновацій.
Визнавайте внесок багатьох, а не одного героя
Обов’язково відзначайте заслуги всіх, хто долучився до інноваційного процесу. Формуйте культуру, яка заохочує кожного брати участь у ньому — як це робить японська компанія Recruit, що працює у сфері бізнес-послуг. Recruit започаткувала конкурс під назвою Ring, участь в якому може взяти будь-який співробітник. Учасники генерують нестандартні ідеї для нових напрямів бізнесу, а потім презентують їх керівництву компанії. З часом програма розширилася: до неї додали воркшопи й інструменти для пошуку команд, написання пропозицій і залучення підтримки з боку керівників.
Розвивайте різні підходи до мислення в команді
Команди з різними підходами до мислення створюють кращі інновації. Залучайте, підтримуйте та цінуйте фахівців із різними типами мислення: нонконформістів, стратегів майбутнього, аналітичних критиків, теоретиків, технічних експериментаторів, системних інженерів, наративних комунікаторів і лідерів інноваційного руху. Оцініть, чи не орієнтується ваша організація переважно на один тип особистісних чи когнітивних характеристик при підборі, мотивації та просуванні співробітників. Сформуйте культуру, яка визнає цінність різних талантів, і забезпечте працівників знаннями та навичками для ефективної співпраці з тими, хто відрізняється від них.
Практикуйте стриманість у самооцінці
Значна частина інновацій, необхідних для майбутнього зростання вашої компанії, найімовірніше, виникатиме за її межами. Усвідомлення цього — особливо після досягнення певного успіху — є першим кроком до того, щоб скористатися ширшими джерелами ідей і талантів.
Відкоригуйте підхід до менеджменту
З розвитком бізнесу компанії мають створювати системи та процеси для збереження раннього підприємницького імпульсу й ефективного управління зростанням. Хоча бюрократію часто критикують, вона виконує важливу функцію. Однак у деяких випадках прагнення систематизувати, уніфікувати та оптимізувати процеси може зайти надто далеко.
Це не було б серйозною проблемою, якби підприємницький успіх був тривалим. Але сьогодні — з огляду на стрімкі технологічні зміни — це вже не так. Під час нашого дослідження нас вразило, як часто компанії досягали проривів в інноваціях не завдяки своїм задекларованим стратегіям, політикам чи планам, а всупереч їм. У передбачуваних, «спроєктованих» середовищах — таких як фабрики або відділи кадрів — чіткі цілі, плани, політики та їхнє неухильне виконання справді мають сенс. Але як компаніям залишити достатньо простору для випадковості, що супроводжує інновації?
Ось кілька способів досягти оптимального рівня управління в інноваційній діяльності та збалансувати його з підприємництвом і гнучкістю:
- Заохочуйте допитливість. Формуйте культуру, що ґрунтується на ініціативі «знизу догори» та відкритості до зовнішнього середовища. Один із дієвих способів для лідерів це зробити — демонструвати власну допитливість у спілкуванні з працівниками, ставити запитання замість того, щоб давати вказівки.
- Уникайте надмірної залежності від середніх показників. Орієнтація виключно на сукупні або середні показники, як правило, закріплює наявні переконання та політики, водночас знижуючи ймовірність прояву ініціативи. Натомість фокус на відхиленнях і поодиноких випадках може поставити нові запитання й висунути ідеї, що стануть підґрунтям для інновацій, здатних змінити статус-кво.
- Враховуйте гнучкість як частину стратегії. А що, якби ви сприймали свої нинішні цілі та політики не як остаточні й незмінні, а як найкращі припущення на зараз — тимчасові плани, відкриті до перегляду? Такий підхід дозволить вашій організації гнучко реагувати на новизну або неочікувані результати. Інновація — це не лише про нові речі, а й про нові способи дій та мислення. Як заявляє китайський гігант електронної комерції Alibaba, усе в компанії має змінюватися у відповідь на зміну зовнішньої ринкової реальності.
До того ж як сказав Том Ворд, керівник Walmart і Sam’s Club: «Якщо ви намагаєтеся створити щось ідеальне, то отримаєте десять різних уявлень про те, що таке ідеал — і зрештою не зробите нічого. Ми ж натомість запускаємо продукт у світ і вдосконалюємо його поступово».
Змініть своє мислення
Щоб ефективно орієнтуватися в хаотичній реальності інновацій, потрібно перейти до нового типу бізнес-логіки. У зрілих компаніях основою більшості операцій є планування та виконання планів, а прогрес вимірюється досягненнями відносно стабільних цілей. Такий підхід має тенденцію проникати й у сфери з високим рівнем невизначеності та творчості, як інновації, де він демонструє обмежену результативність. Альтернатива — це не відмова від планування на користь пасивності чи хаосу, а його доповнення еволюційним і наративним мисленням.
Для переходу до такого мислення:
Вчіться на минулому
Бізнес-теорії часто мають дидактичний характер — вони вказують, якими мають бути зусилля з інновацій або інші бізнес-процеси, орієнтуючись на припущення, що реальність можна сформувати під власну волю. Але коли це не так, докладні бізнес-історії — наприклад, історія кнопки Like — допомагають побачити випадкові й непередбачувані закономірності, до яких компанії мають бути готові пристосовуватися.
Формуйте бачення через історії
У контексті передбачуваних і формалізованих проблем, як-от в управлінні виробничими процесами, керівники можуть застосовувати дедуктивну логіку для формулювання рішень. У сфері інновацій зазвичай важко передбачити поведінку споживачів, їхні вподобання та причини певних реакцій. Для інтерпретації складних і незнайомих ситуацій керівники можуть будувати власні історії про те, що відбувається, доповнювати їх новою інформацією й перевіряти, яка з них працює найкраще.
Формуйте й навчайте нових підходів
Керівник однієї технологічної компанії ставить авторам нових ідей такі запитання: «Що покращить ця інновація?», «За якою формулою оцінюватиметься її успіх?», «Які зміни для цього потрібні?», «Які A/B-тести можна провести?». І що скаже аналітика про доцільність її впровадження або доопрацювання? Так він моделює еволюційне мислення й формує відповідну поведінку в ухваленні рішень на рівні компанії.
У схожий спосіб керівник напряму досліджень і ро зробок провідної фармацевтичної компанії запитує розробників перспективних лікарських засобів про їхнє бачення можливого сценарію успішної реалізації. Він моделює підхід, що ґрунтується на створенні сценаріїв, під час тих етапів інновацій, де логічні припущення не дають результату.
Непередбачуваний процес створення інновації, який відкриває історія кнопки Like, виявляється не винятком, навпаки — типовою моделлю інновацій. Водночас бізнес досліджує нові можливості, що відкриваються завдяки штучному інтелекту, варто замислитися, як адаптувати власні підходи до інновацій відповідно до цієї реальності. А тепер, коли ви знаєте історію походження кнопки Like, можливо, її повсякденне використання стане для вас нагадуванням про ту модель мислення щодо інновацій, яку варто застосовувати — як особисто, так і в межах вашої організації.
Більше про це
«Ми побудуємо бункер»: як OpenAI стала заручником власного успіху — колонка The Atlantic
Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.
Партнерські матеріали
