Пригадаймо класичну схему акселератора: беремо стартап, відщипуємо/відриваємо від його серця 5–7%, чекаємо 10 років, поки хтось таки вистрілить, і виходимо з екзитом. Вітання, оплески, шампанське! Стара добра венчурна математика, де основна ставка на те, що удача рано чи пізно повернеться до вас не задом.
Втім, TRMNL4 вирішив перехитрити піфагористів: не брати частку взагалі, допомогти фаундерам залучити омріяні мільйони — і заробляти на Meta зі Snapchat, які платять за доступ до цих самих фаундерів. Акселератор як B2B-сервіс для корпорацій, що хочуть зрозуміти, куди летить consumer tech, але самі не встигають слідкувати за десятками тисяч стартапів.
Журналістка Vector Дарія Прудіус реєструє багаж на рейс, якого ще немає в розкладі, і разом із CEO TRMNL4 Тетяною Ладановою розбирає:
- чому найбільший consumer tech-акселератор Центральної Європи заробляє на корпораціях, а не на стартапах;
- як сім людей одночасно ведуть три глобальні програми з Meta, Snapchat і Inworld AI;
- що відбувається, коли сама компанія ще не пройшла точку беззбитковості, але вже консектить чужі раунди на мільйони.
Оновлено 14:15: уточнили цифри витрат на програми й івенти, а також деякі формулювання.
Світчерка, яка забула свій багаж
Тетяна Ладанова ніколи не належала до світу геймерів. Її ігри з дитинства — двір, друзі, спорт. Зараз до цього додалися акторська майстерність, вокал, музеї і концерти — все аналогове, максимально далеко від екранів, з якими вона проводить решту часу. Досить різкий контраст із її професійною діяльністю. Навіть власні думки виписує лише від руки, інакше, каже, не структуруються для неї.
У Genesis прийшла у 2022-му з fashion-бекграундом, який сама вважала нерелевантним. До того — міжнародний конкурс дизайнерів, де фактично будували інкубатор для молодих брендів: допомагали випускати першу колекцію, виходити на маркет. Потім агенція, де виводила українські бренди на міжнародні ринки через B2B: конекції з байєрами, великими ритейлерами, виставки. Підтягували бізнес перед зустріччю з потенційним партнером — від виробництва до роботи з інфлюенсерами. Готували фаундерів до моменту, коли хтось із грошима скаже «Підписуємо».
У Genesis збиралася вести одну партнерську програму з Meta — лампову і локальну, майже непомітну. І при цьому почувалася не фахівчинею зі скейлінгу бізнесів, а студенткою, якій треба вчитися з нуля. «Це була величезна помилка, — каже вона зараз. — Я відклала все, що робила до того, ніби воно неважливе». Для кращого засвоєння матеріалу зараз порадила б собі використати всі свої контакти, нетворк та знання, які вже мала.
Fashion і consumer tech-акселерація — одна й та сама робота. Береш фаундера з продуктом, якому не вистачає виходу на великий ринок, і підтягуєш його до зустрічі з тим, у кого є гроші й дистрибуція. Між байєром і венчурним фондом різниця менша, ніж здається. Як і між лукбуком та пітч-деком. Ладанова витратила рік, щоб це зрозуміти, втім, ще на етапі тестового завдання одразу розписала цілу систему для Genesis.
«Для мене очевидно, що я не будую монопродуктів, — каже вона. — Щось завжди має виливатися у великий самостійний продукт». Genesis тоді, мабуть, трохи злякався, але найняв.
Те, що сталося далі, Ладанова іронічно та в позитивному сенсі називає «Генезис-мафією» — за аналогією з «PayPal-мафією»: вийшли, навчилися, залишилися партнерами, але вже зі своїм багажем. Початково проєкт існував як CSR-ініціатива Genesis — giving back to the community, підтримка стартап-екосистеми в Україні та CEE-регіоні, частина стратегічного партнерства з Meta. Поки TRMNL4 був маленьким і непомітним, запитань не виникало. Але коли скейл почав набирати обертів, формат перестав вміщати амбіції. Загалом, проєкт за своєю природою не закривав типових функцій головного офісу — це була окрема історія, яка розвивалася паралельно й переросла межі сервісного підрозділу.
Розглядали кілька сценаріїв майбутнього:
- закрити проєкт;
- залишити як маленьку програму з однією-двома ініціативами на рік;
- відпустити у самостійне плавання.
Обрали третій.
Усі (не) хотіли цього терміналу
Наприкінці 2024-го Ладанова дивилася на статистику венчурного ринку і бачила лише цифру 5% — стільки капіталу з усього глобального венчуру пішло в consumer tech. Решта — у B2B: інвестори вважали B2C надто дорогим у залученні, непередбачуваним у монетизації та й узагалі справою минулого життя десятиліття. Саме тоді TRMNL4 вирішив працювати винятково з consumer tech-стартапами.
Рішення, скажімо, було контраверсійним. Хоча, зізнається Тетяна, логічним на той час: великі AI-моделі спочатку стають доступні корпораціям, потім надбудовуються продукти — і це неминуче докочується до кінцевого юзера. «Ми потрапили в оцю хвилю, коли consumer почав тільки-тільки підніматися», — каже Ладанова. Поки всі дивились в інший бік, TRMNL4 зайняла місце і оголосила: якщо ви будуєте в consumer, інвестуєте туди, а вашими клієнтами є consumer-стартапи — ми тут!
Каталізатором став Snapchat. Партнер компанії просто помітив, що TRMNL4 «всюди маячить в регіоні» — і прийшов сам: «Ви робите щось з Meta, ви якісь прикольні — давайте щось запустимо разом, ми не знаємо що, давайте думати». Оскільки техгігант потребував прямого доступу до фаундерів, а TRMNL4 вже володіла цією аудиторією, партнерство повністю закривало бізнес-завдання. Так з’явився другий великий корпоративний партнер — і розуміння, що «стартап-академія» під парасолею Genesis більше не відповідає тому, чим вона насправді стала. Потрібно створювати свій окремий бренд.
Назву TRMNL4 обрали як символ термінала, де перетинаються стартапи та інвестори, а складне написання без голосних використали для кращого пошуку в мережі, хоча зараз проєкт уже переріс це ім’я і готується до ребрендингу.
За кілька місяців після рішення сфокусуватися на consumer tech вони вже працювали з більшістю найбільших фондів світу в цій ніші. Цифри на сьогодні:
- Мережа з понад 330 венчурних фондів, серед яких Accel, Speedinvest, Creandum, Goodwater.
- Через програми пройшло більш як 270 компаній.
- У пайплайні — понад 10 000 стартапів.
- Останній бейтч — 30 стартапів, які вже залучили $50 млн до входу в програму.
- Середній стартап у когорті вже залучив від $1 до $15 млн до входу (сюди приходять не за грошима, а за плейбуками і конекціями).
Серед випускників є Bloom — американський інвестиційний застосунок для підлітків, засновник якого до того працював у Snapchat і живе в Долині. Після програми прийшов сам і сказав: «Давай я буду ментором чи спікером, скажи що робити, мені дуже подобається, але не знаю як з вами залишитися», — переказує Ладанова. Це і є модель, на яку TRMNL4 робить послідовну ставку: не контракт утримує людей в екосистемі — а те, що вони самі не хочуть йти.
Бізнес без частки
TRMNL4 не бере equity. В акселераторному середовищі це звучить приблизно як відмовитися від келиху просекко на івенті — всі роблять не так, і щоразу треба пояснювати чому. У Ладанової на цей випадок пояснення підготовлені.
- Щоб брати частку чесно — треба інвестувати, а щоб інвестувати — зібрати фонд, фандрейзити, мати LP, витрачати роки на те, що не є акселерацією взагалі, і далі за списком. «Це величезний пласт роботи, і на цьому етапі точно не наш фокус», — каже вона.
- Увага до своїх та їхніх потреб, а саме: середній стартап у програмі вже залучив від $1 до $15 млн, при цьому фонди самі пропонують їм гроші. Фаундери з екзитами за плечима не прийдуть в програму, яка забирає частку просто за факт участі. «Якби ми брали equity при вході, до нас не прийшли б стартапи, які до нас прийшли», — каже Ладанова.
Тоді на чому ж вони заробляють? На тих, хто хоче доступ до цих стартапів. Корпоративні контракти — Meta, Snapchat, Inworld AI — приносять зараз близько 65–70% доходу. Решта — спонсорства від Stripe, HubSpot, Craft і реферальні комісії від сервісів, які підписують стартапи з когорт. Реферальна модель поки лише починає монетизуватися і ще не є системною частиною доходу. Ладанова сама жартує, що довго працювали волонтерами: «Розуміли, що від нас до різних корпорацій пройшло багато стартапів, але не чарджили за це». Зараз це починають змінювати.
Equity все ж з’являється — але після і за ініціативою самих стартапів. З європейським стартапом із українським кофаундером, TRMNL4 працює вже кілька сезонів — від перших програм до останнього раунду. У тому раунді всіх чотирьох інвесторів привів TRMNL4: познайомив, законектив, допоміг сформувати композицію. Стартап сам запропонував частку — бо іншого способу відплатити не придумав. Ладанова каже, що такі кейси будуть масштабувати, як результат реальної залученості.
До беззбитковості ще не дійшли. Самі знаєте, B2B з великими клієнтами — це довгий цикл: рік-півтора переговорів до підписання контракту. У середньому програма може коштувати близько $100 000. Окрема стаття витрат — офлайн-івенти, де cost-структура сильно залежить від географії: івент у Варшаві може обійтися приблизно $3 000, тоді як аналогічний за масштабом у Сан-Франциско чи Лондоні — у десять разів дорожче.
Сім людей, три програми і один часовий пояс на вибір
Робочий день Ладанової починається рано, але не через бажання прокидатися о п’ятій ранку, щоб помедитувати на східі сонця, а тому що половина партнерів і стартапів зараз у США. Ранній київський ранок — це ще американський вечір попереднього дня, і поки є вікно, треба бути на зв’язку.
Минулого року компактна команда із семи людей пройшла через пік навантаження, одночасно керуючи трьома програмами на різних стадіях — від промоції до фінального відбору — що змусило компанію оперативно залучати додаткові ресурси та визнати: такий режим виживання був необхідним досвідом, але не має ставати сталою моделлю роботи. Повний цикл програм — від 4 до 6 місяців, акселерація — до 2 місяців.
Відповідь на запитання «Як стягнути?» зараз звучить як структура. Три юніти: акселерація, партнерства, комунікація. Кожна людина повністю відповідає за свій напрям — без мікроменеджменту, погоджень на кожен крок. «Кожна людина в команді відповідає за свою зону, і вона в цьому найкраща», — каже Ладанова. На співбесідах шукає три речі: оунерство без нагадувань, людяність — «ми не працюємо з поганцями в будь-якому контексті цього слова» — і амбітність, яка дозволяє одночасно тримати фокус на операційних дрібницях і бачити горизонт далеко за ними. Останнє, за її словами, найрідкісніше.
Куди летить термінал
Мету на наступні два роки Ладанова формулює сміливу: стати №1 у глобальному consumer tech education. За географією вже майже немає обмежень: приблизно половина стартапів у програмах — з EMEA, чверть — з Британії, решта — зі США і Канади. Придивляються до Азії, ЛатАм, Африки. Поза тим, фізична присутність важлива, а їздити одночасно в Сідней, Бангкок і Найробі з командою в сім людей (на піку вісім) — математика не сходиться. Тому поки TRMNL4 відкритий до всіх і всюди, але фокус тримає там, де вже є.
Є ще одна річ, яку Ладанова поки не монетизує повністю, але явно тримає в голові. За роки роботи TRMNL4 зібрав те, що в стартап-середовищі коштує більше за будь-який контракт: нетворк і довіру. Вони знають, хто з фондів реально закриває consumer-раунди, а хто тільки дивиться на дешборди. Знають, які фаундери в когорті виростуть, а які застрягнуть на одному і тому самому пітчі два сезони поспіль. З цього виросла власна платформа — маркетплейс експертів і інструмент мачмейкінгу між стартапами і фондами. Колеги з ринку вже приходили з пропозицією купити або ліцензувати. Поки відмовили — продукт не доведений до стану, коли його можна продавати як окремий B2B SaaS. Але напрямок очевидний.
Про екзит поки не думають — не тому, що тема — табу, а тому, що TRMNL4 важко передати. «Якщо мене витягнути з процесів — навряд чи він буде існувати», — каже Ладанова, і це не кокетство. Мережа, довіра, стосунки з фаундерами і партнерами — все це не переїжджає в нову материнську компанію разом зі статутними документами. Можна продати платформу та бренд, але термінал без людей, які його будували, просто назва.
Ладанова каже, що єдине, про що шкодує, — що недостатньо сміливо йшла до великих гравців у 2025-му. Були моменти, де можна було виходити на зовсім інші орбіти, але щось стримувало — нестача впевненості, зухвалості, відчуття, що ще треба дорости. «Зазвичай в таких моментах потім розумієш, що все вже було. І нетворк, і продукт, і команда», — каже вона. На наступний рік радить собі (і всім іншим) не чекати дозволу.
Рейси без оголошень, зали без очікувань
TRMNL4 допоміг фаундерам залучити $28 млн, законектив сотні стартапів з найбільшими фондами світу, побудував екосистему з понад 330 венчурних партнерів — і при цьому сам ще не вийшов у беззбитковість.
Є щось іронічне в тому, що найбільший consumer tech-акселератор Центральної Європи живе за моделлю, яку сам же вчить стартапи долати: довгий B2B-цикл, enterprise-клієнти, які думають рік перед підписанням, і команда, яка робить забагато речей з надто малою кількістю людей.
Але є одна річ, яку ми навряд чи знайдемо в плейбуках інших. У більшості терміналів головне, щоб рейси відправлялися вчасно. У цьому — щоб люди хотіли повернутися в зал очікування.