Helsi. «Повільні» гроші в медицині і як воно — тісно працювати з державою — СEO Helsi Євген Донець, «Як вам вдалося?»

Історія Helsi. Як усе починалося

Перші спроби створити продукт відбувалися без мене, до цього був аутсорс. Мої колеги на замовлення інших компаній створювали різні продукти, й одним із таких замовлень була медична інформаційна система.

Ми почали оцінювати ринок приватних медичних закладів. зрозуміли, що він насправді в Україні невеликий, тому треба думати, як виходити на комунальні медичні заклади й зібрати всіх цих лікарів, які іноді не знають, що таке інтернет. Ну як мінімум — на роботі. Як зробити так, щоби з’явилася інфраструктура, на базі якої це все може працювати.

Тож перший етап — це була спроба допомогти зробити інфраструктуру в рамках одного району, заручитися підтримкою, зокрема й адміністрації району, для того, щоби ресурсно це все супроводжувати і зробити перший запуск на базі реєстратури.

Тому що пацієнт завжди приходив у реєстратуру, і перше, що він бачив, — це реєстратура. Словом, там ми його й хотіли зловити.

Спочатку в нас була ідея спробувати шукати пацієнта в інтернеті. Але це коштувало великих грошей.

Так я прийшов, і через два місяці ми вийшли в продакшн у Подільському районі Києва — 5 грудня 2016 року. У нас концептуально було завдання зробити досить великий масштабний продукт, який буде працювати відразу із певною кількістю медичних закладів, що дорівнює великій кількості клієнтів-пацієнтів.

Далі ми починаємо все більш якісно працювати з продуктом. Я створюю команду, у яку входив консультант, який працює з медичними закладами, невеликий колл-центр, який підтримує медичні заклади, і водночас ми приймаємо рішення робити запис на прийом до лікаря теж через колл-центр. Не всі ж люди мають інтернет чи вміють ним користуватися. А ми хотіли охопити відразу всіх. Тож ми робимо невеликий колл-центр і команду для навчання лікарів комп’ютерної грамотності.

Фактично просуванням та продажами не займався хтось окремо. Гіпотезу ми перевірили — людям, журналістам, міській адміністрації сподобалося — і почалося масштабування.

У той час почався тренд на діджиталізацію спецсфер. Не можу сказати, що ми були прямо супер ексклюзивними, але запис на прийом на реальний час до лікаря не робили навіть у приватних клініках.

Тобто ми насправді перші, хто почав масово робити запис на справжній час.

Ну були й випадки, коли люди (особливо соціально активні) писали в Facebook: «Я записався на прийом на 11 годину, прийшов, й уявіть собі, я потрапив до лікаря!»

Після того я роки три просто «колесив» Україною: Дніпро, Одеса, Львів, Харків… Передовсім — великі міста, тому що нас цікавила знову-таки велика аудиторія, велика концентрація закладів охорони здоров’я. І вже на наступний рік починається реформа охорони здоров’я. ЇЇ важливою складовою є цифровізація. Бо як можна будь-який процес у сучасному світі оптимізувати і трекати, якщо не мати цифрової екосистеми? Це дуже класно лягало в нашу концепцію, і ми між собою як команда вирішуємо, що нам треба в це йти. Ми готові інвестувати в підтримку реформи охорони здоров’я.

У той час збирається проєктний офіс і оголошує про необхідність центрального компонента за принципом Prozzoro. Утворювалася система, де приватні системи створюватимуть інтерфейси. І ми, мабуть, одні з найперших робили всі функціонали, і тим самим показували підтримку. Для нас це був локомотив розвитку, тому що це інфраструктура, яка потрібна для функціонування. Ну і грамотні учасники — це дуже важливо. Готовність держави до змін зійшлася з нашою готовністю допомагати їй у цьому.

Про створення додатка (не)вдалі спроби й розбудову проєкту слухайте в епізоді подкасту «Як вам вдалося?»

Вихід на прибуток (чи для початку — заробіток)

Насправді все досить просто, інвестора знайти — це не є щось надзвичайне. Питання — продати ідею інвестору. Мені здається, що головне, щоби ми були одразу чесними. Не треба одразу чекати великих прибутків. Тактика і стратегія були побудовані на тому, що основна ціль — не отримання швидкого прибутку, а нарощення лояльної аудиторії серед лікарів і пацієнтів.

Лояльна аудиторія — це ті, хто користуються часто, отримують позитивний досвід. Зрозуміло, відразу сказати їм: «Один раз записалися до лікаря, а наступний — платно», — не є ефективно. Тому із самого початку було забюджетовано, що компанія буде споживати перші три роки кошти й не буде націлена на заробіток. Тільки тоді, коли реформа охорони здоров’я потягнула за собою покращення фінансового стану медичних закладів, ми зрозуміли, що медичні заклади й лікарі можуть платити.

Тоді вже й почалася монетизація, коли з’явився електронний рецепт. Адже ми розуміли, що аптека — також комерційна структура, яка заробляє гроші. Потім почався чарджинг із кожного електронного рецепта. Це був початок 2019 року, коли ми почали чарджити з транзакцій. До кінця 2019 року ми дійшли до того, що брали із закладів охорони здоров’я за кожну лікарську ліцензію.

Треба розуміти, що в закладах охорони здоров’я рішення приймає «заклад», а не окремо взятий лікар. Хоча ми робимо дуже велику ставку саме на лікаря. Тому що ми вважаємо, що не заклад є нашим замовником, а передовсім лікар, бо він дестинатор наших послуг, і саме він забезпечує лояльність пацієнта. Він говорить, що простіше не сидіти в черзі, а записатися в Helsi, адже на дверях є QR-код.

Як війна вплинула взагалі на розуміння стратегії й подальшого руху

Війна дала розуміння, що люди необов’язково будуть прив’язані до одного медичного закладу, до свого лікаря. Усі вони можуть переміщатися — і лікар, і пацієнт.

Також ми дуже довго відтерміновували завдання виходити на зовнішні ринки. Ми завжди цього хотіли, але думали, що в Україні закінчимо, а тоді підемо й за кордон. А зараз розуміємо, що наші люди вже за кордоном, їм уже треба щось запропонувати.

На чому будується зараз ваша бізнес-модель?

Ми дійшли до того, що нарешті почали виділяти сегменти й рухатися за фокусами.

• Перший фокус — це медичні заклади, лабораторні заклади, стаціонари, первинка, вторинка. Потрібно давати їм багато зручного сервісу, щоби вони могли виконувати вимоги держави, наприклад, щодо внесення медичних даних. А ми — заробляти гроші на обслуговуванні кожного професійного користувача через щомісячну абонплату. У перспективі це класичний SaaS. Цей напрям зараз приносить нам ⅔ заробітку. Найбільш консервативною та стійкою моделлю виявилися заклади охорони здоров’я, і це зрозуміло. Здебільшого вони комунальні, і це, з одної сторони, ризикована історія, бо ми маємо залежність від держави, але, з іншої — ця історія виявилася достатньо стійкою в турбулентні часи. І те, що ми довгий час підтримували державний напрям цифровізації охорони здоров’я, зараз підтримало нас на плаву. Ми повністю зберегли команду і продовжуємо працювати.
• Друга частина — усе, що пов’язано з електронним рецептом, замовленням, букінгом у приватні медичні заклади, лабораторії, діагностичні центри. Це агрегатор, у якому я як пацієнт можу отримувати всі медичні комерційні послуги, але зручно, за хорошими цінами. Відповідно тут бізнес простий — у кожній транзакції.
• Третій напрям — це Big Data. Чарівне слово, про яке говорять усі, і воно за своїм звучанням коштує дорого. Але насправді в нас є велика кількість гарних даних, ми вміємо робити аналітику, деперсоналізувати їх — робити дійсно потрібні для галузі речі. Ми навіть думаємо, що кінцевому користувачеві зможемо будувати якісь прогнози, рекомендації.
• Четверта модель — це робота з фармою. І не просто як реклама лікарських засобів. Фармі потрібна комунікація з лікарем і пацієнтом. Вони часто роблять це просто через телевізор, а ми пропонуємо зручні й таргетовані варіанти. І зручні саме для споживача методи комунікації: опитування, збір аналітики, донесення інформації, наприклад, про нові методи лікування або сумісність чи несумісність препаратів. Не сказати, що це заробіток уже, але ми розуміємо, як на цьому заробляти.
• П’ята модель — клінічні дослідження, для нас це більше не про окремий бізнес, а про доступ до вузьких унікальних методів лікування. Багато хто думає, що клінічні дослідження — це на собаках і кроликах, але ми говоримо про ті стадії коли це перевірені препарати і, у принципі, уже специфічні вибірки людей дають результати. Часто це пов’язано з унікальними рідкісними хворобами, до яких насправді дуже важко знайти лікування. Для нас це можливість дати клієнту експериментальне лікування.

Ми спочатку будували стосунки з бізнесом, щоби залучити пацієнтів, і тільки зараз вималювалася остання модель B2C. У ній за наші послуги й сервіси може платити пацієнт. Зараз Helsi повністю безоплатний. Завжди буде можливість користуватися базовими функціями, але в якийсь момент ми будемо щось пропонувати за гроші.

Усе це розвиток продукту й розуміння всіх цих аудиторій. Де і як навчитись цього продуктового мислення, окрім як на гіркому чи солодкому досвіді?

Навчитися цього продуктового підходу зараз — це бізнесовий тренд. Наш виклик у тому, що ми не знаємо чітко, яким буде наш продукт через п’ять років. Треба розуміти, що десь треба бути прогнозистом, а десь скептиком, і не будувати далеких прогнозів, а краще будувати комунікацію зі своєю аудиторією, щоби вчасно змінювати те, що потрібно аудиторії.

Нагадуємо, що партнер подкасту «Як вам вдалося?» — Genesis Academy, екосистема освітніх можливостей у різних сферах продуктового ІТ-бізнесу. Один із фокусів їхньої діяльності — навчати не лише інструментам, але і продуктовому підходу, який не застаріває. І ми бачимо це зараз: на якому б етапі кар’єри ти не був, продуктовий підхід і розуміння, як працюють метрики, як працювати з аудиторіями, рахувати аналітику, — усе це важливо й корисно. На сайті Genesis Academy можете знайти чимало інформації та безоплатних освітніх матеріалів про те, як розвивати IT-продукти.

Переваги та складнощі в розбудові бізнесу й тісній взаємодії з державою

Як і з будь-яким партнером, є певний баланс. Але треба сказати чесно, що нам вдалося розподілити зони відповідальності, і це дуже круто.

Helsi відповідає за інтерфейс, а держава — за центральну базу даних. Але держава не завжди розуміє, що таке бізнес.

Нам іноді дійсно кажуть: «Треба!». І це майже завжди або реальний компроміс (і це нормально), або закінчується тим, що: «Ну ми ж казали!».

Варто зазначити, що в системі охорони здоров’я в нас є стейкхолдер і підтримка комунікації. Тому в нас там регулярний діалог, продуктивні дебати, але все ж таки держава не завжди розуміє, що бізнес має ринкові методи розвитку, росту, розробки. А іноді держава є певним локомотивом: коли органічно це не відбувається, але держава каже лікарям, аптекарям «Треба!».

Тому загалом я хочу сказати, що досвід роботи держави і приватного бізнесу в царині електронної системи охорони здоров’я в Україні є позитивним. І ті, хто на старті в це не повірив, зараз шкодують, бо думають про те, як придбати ті проєкти, які вже цей шлях пройшли.

На твою думку, що робить сильну команду сильною?

Перше — спільна ціль. Усі повинні розуміти, заради чого вони впахують. Друге — внутрішня атмосфера, де людям комфортно. Також треба шукати натхнення для всієї команди. Ми постійно нагадуємо, що ми робимо не просто бізнес і продукт, а змінюємо медицину, підхід до здоров’я населення. Тому мотивована команда, яка має довіру одне до одного, — це надважливо.

Повну версію розмови слухайте на подкаст-платформах:

Apple Podcasts: http://bit.ly/3NpVwAd

Google Podcasts: https://bit.ly/3NlwNgl

YouTube: https://youtu.be/XzQzefxliZ8

Spotify: https://open.spotify.com/show/75J0T5Z9vqlCeco1a2rwfd

HВ Подкасти: https://podcasts.nv.ua/ukr/episode/16426.html

Реклама у Vector

Знайшли помилку? Виділіть її і натисніть Ctrl+Enter