Еволюція ідеї: п’ять технологій, які зроблять організацію, що навчається, інновацією

Панівна система управління приречена: часи, коли нездатність скористатися колективним розумом, властивим ефективній спільній роботі, компенсують тяжкою працею, позаду. Це не екологічно й точно не ефективно. А єдиною стійкою перевагою організацій у сучасному світі є здатність навчатися швидше за конкурентів. 

У квітні у видавництві «Лабораторія» вийде друком «П’ята дисципліна» Пітера Сенджі. Автор доводить: лідери компаній та організацій, позбуваючись перешкод і стереотипів стосовно навчання й приймаючи нові стратегії, — які вивільняють істинні колективні прагнення, — допомагають своїм же працівникам досягати високих результатів.

Книга буде цікавою і компаніям, які працюють за принципами сталого розвитку, і організаціям, що розв’язують соціальні проблеми — вуличного бандитизму, зміни систем шкільної освіти, сприяння економічному розвитку чи боротьби з бідністю. 

Редакція Vector публікує уривок книги, наданий видавництвом «Лабораторія». 

=====

Холодного ясного ранку в грудні 1903 року в Кітті Гок штату Північна Кароліна крихкий апарат братів Райтів довів, що керований політ можливий. Тоді винайшли літак, але до появи комерційних авіаперевезень для громадськості мине ще понад 30 років. 

Інженери говорять, що нова ідея стає винаходом, коли її дієвість доведено в лабораторії. Ідея перетворюється на інновацію, лише коли її можна стабільно відтворити у збільшеному масштабі за ефективних витрат. Якщо ідея достатньо важлива, як-от телефон, цифровий комп’ютер чи комерційний літак, це називається базовою інновацією, і вона створює нову галузь чи трансформує наявну. Із цього погляду організації, що навчаються, уже винайдені, але ще не стали інновацією. 

Коли ідея переходить від етапу винаходу до інновації, у ній об’єднуються різні компонентні технології. Вони виникають із розробок у різноманітних сферах і поступово утворюють єдине ціле, обов’язкове для успіху кожної компонентної технології. Поки це єдине ціле не сформується, можливу в лабораторних умовах ідею не вдасться реалізувати на практиці. 

Брати Райти довели здійсненність керованого польоту, але епоху комерційних авіаперевезень у 1935 році розпочав DC-3 компанії McDonnel Douglas. DC-3 став першим літаком, який був надійним і в економічному, і в аеродинамічному сенсах. За ці 30 років (типовий час для впровадження базових інновацій) провалилася безліч експериментів із комерційними перельотами. Як і перші експерименти з організаціями, що навчаються, перші літаки не були надійними й економічно ефективними у відповідному масштабі. 

Літак DC-3 першим об’єднав п’ять найважливіших компонентних технологій, які утворили успішне ціле. Це були пропелер змінного кроку, висувне шасі, тип полегшеної литої конструкції кузова під назвою «монокок», радіальний двигун із повітряним охолодженням та закрилки. Для успіху DC-3 потребував усіх п’яти компонентів. Роком раніше сконструювали Boeing 247 з усім переліченим, окрім закрилок. Інженери Boeing виявили, що літак без закрилок нестабільний під час зльоту й посадки, і були вимушені зменшити розмір двигуна. 

На мою думку, сьогодні поступово об’єднуються п’ять нових компонентних технологій, які зроблять організацію, що навчається, інновацією. Хоча вони виникли ізольовано, кожна буде обов’язковою для успіху інших. Кожна відіграє важливу роль у створенні організацій, які навчаються та постійно збільшують свою здатність утілювати власні прагнення: 

Мислення системами

Коли збираються хмари, небо темнішає, а листя підкидає поривом вітру, ми знаємо, що незабаром почнеться дощ. Нам також відомо, що опади потраплять у ґрунтові води за кілька кілометрів звідси, і до завтра небо проясніє. Усі ці події віддалені в часі та просторі, однак пов’язані однією закономірністю. Кожна подія впливає на решту, але зазвичай цей вплив прихований. Зрозуміти систему дощу можна, лише проаналізувавши все загалом, а не кожну окрему частину сценарію. 

Бізнес та інші сфери людської діяльності — це також системи. Вони теж поєднані невидимою ниткою взаємопов’язаних дій, наслідки яких можуть виявляти себе роками. Оскільки ми самі є частиною цього плетива, дуже складно побачити весь механізм змін. Тож ми часто зосереджуємося на окремих станах чи ізольованих частинах системи, а потім дивуємося, чому наші найсерйозніші проблеми ніяк не вдається вирішити. Мислення системами — це концепція й сукупність розроблених за останні 50 років знань та інструментів, які виявляють закономірності й допомагають нам зрозуміти, як на них впливати. 

Хоча ці інструменти нові, світогляд в основі мислення системами інтуїтивно зрозумілий. Експерименти з дітьми показують, що вони навчаються мислити системами дуже швидко. 

Особиста майстерність

Вона може асоціюватися з пануванням над людьми або речами. Однак майстерність може також означати особливий рівень досвідченості. Майстер ремісник не панує над гончарними виробами чи ткацтвом. Люди з високим рівнем особистої майстерності здатні досягати найважливіших для себе результатів. Вони ставляться до життя, як митець до власного витвору. Вони присвячують навчанню все своє життя. 

Особиста майстерність — дисципліна постійного уточнення й поглиблення персонального бачення, зосередження зусиль, розвитку терпіння та об’єктивного сприйняття реальності.

Це наріжний камінь організації, що навчається, її духовна основа. Здатність організації до навчання залежить від здатності й прихильності до навчання всіх її членів. Ця дисципліна сягає корінням у духовні та світські традиції Сходу й Заходу. 

Дуже мало організацій заохочують своїх працівників розвиватися в такий спосіб. Через це величезний потенціал залишається невикористаним: «Люди приходять у бізнес прекрасно освіченими, кмітливими, енергійними та сповненими бажання змінити світ, — говорить Білл О’Браєн із Hanover Insurance. — Проте у 30-річному віці мало хто продовжує особистий розвиток — більшість щиро зацікавлені витрачати свій час тільки на те, що для них важливо у вихідні. Вони втрачають цілеспрямованість, відчуття власного призначення й запал, із яким починали кар’єру. Вони більше не вкладають енергію та душу в роботу». 

Дуже мало дорослих працює над розвитком особистої майстерності. Якщо спитати їх, чого вони хочуть від життя, часто люди спочатку назвуть, чого хотіли б позбутися: «Я б хотіла, щоби моя свекруха від нас з’їхала» чи «Я хотів би позбутися проблем зі спиною». Дисципліна особистої майстерності починається зі з’ясування найважливішого: чого ми справді хочемо. 

У цій сфері мене найбільше цікавлять зв’язки між особистим й організаційним навчаннями, взаємообов’язки між працівником та організацією й особливий дух організації, що складається з учнів. 

Ментальні моделі

Ментальні моделі — це глибоко вкорінені припущення, узагальнення або навіть картинки чи образи, які впливають на наші дії та світосприйняття. Ми дуже часто не усвідомлюємо своїх ментальних моделей чи того, як вони впливають на нашу поведінку. Наприклад, ми бачимо, що наша співробітниця модно вдягається, і говоримо собі: «Вона вчащає на вечірки». А про когось неохайно вбраного можемо сказати: «Йому байдуже, що про нього подумають інші».

У різних організаціях дуже стійко вкорінилися ментальні моделі про можливе й неможливе. Багато ідей про нові ринки чи організаційні практики не вдається застосувати, тому що вони суперечать прийнятим ментальним моделям. 

Наприклад, на початку 1970-х Royal Dutch / Shell стала однією з перших великих організацій, які збагнули вплив прихованих ментальних моделей. Успіх Shell у 1970-х та 1980-х — перетворення з найслабшої глобальної нафтової компанії на одну з найсильніших — значною мірою пов’язаний з умінням виявляти та змінювати ментальні моделі керівників. То був період безпрецедентних змін у світі нафтового бізнесу: формування ОПЕК, шалені коливання цін і доступності нафти й остаточний розпад Радянського Союзу.

Арі де Ґіус, координатор планування Shell у 1980-х, зазначив, що постійна адаптація та розвиток у мінливому бізнес-середовищі залежить від «інституційного навчання. Це процес, у якому управлінські команди змінюють свої спільні ментальні моделі про компанію, ринки та своїх конкурентів. Тому ми вважаємо планування навчанням, а корпоративне планування — організаційним навчанням».

Дисципліна роботи з ментальними моделями починається з перевертання дзеркала всередину. Це означає вчитися виявляти свої внутрішні картини світу, обговорювати їх і ретельно перевіряти. Йдеться також про здатність до рефлексійних розмов, у яких люди врівноважено обстоюють власні погляди, досліджують думки інших і пояснюють своє мислення. 

Розвиток спільного бачення

Якщо й існує єдина ідея про лідерство, що надихала людські спільноти впродовж тисяч років, то це здатність підтримувати спільний образ бажаного майбутнього. Важко уявити організацію, якій вдалося б зберегти бодай якусь велич за відсутності місії, цілей і цінностей, спільних для всієї організації. Для IBM це був сервіс, для Polaroid — миттєва фотографія, для Ford — автомобілі для широкого загалу, а для Apple — «персональні комп’ютери для всіх». Усім цим організаціям, до того ж дуже різним, вдалося згуртувати людей спільною ідентичністю та відчуттям призначення. 

Якщо є щире бачення (на відміну від аж надто знайомого «офіційного бачення»), люди досягають видатних успіхів і навчаються не тому, що їм дали таку вказівку, а тому, що вони цього хочуть. Утім, часто особисте бачення лідерів ніколи не перетворюється на спільне й таке, що заряджає організацію ентузіазмом. Спільне бачення компанії часто формується завдяки харизмі її керівника або через кризу, яка тимчасово всіх підштовхувала. Але якщо є вибір, більшість людей вирішує прагнути високої мети не тільки в складні часи, а й завжди. Бракує лише дисципліни перетворення індивідуального бачення на спільне — не готових рецептів, а сукупності принципів і практик. 

Дисципліна спільного бачення виявляє спільні картини майбутнього, які надихають діяти, а не просто виконувати вказівки. Опановуючи цю дисципліну, лідери розуміють марність спроб нав’язувати своє бачення, хоч яким щирим воно є. 

Командне навчання

Чому в команди талановитих менеджерів з індивідуальними IQ понад 120 колективний IQ становить 63? Дисципліна командного навчання допомагає боротися із цим парадоксом. Ми знаємо, що команди можуть навчатися. У спорті, мистецтві, науці та навіть у бізнесі є приголомшливі приклади, коли рівень інтелекту команди перевищує рівень інтелекту окремих її членів і коли команди працюють надзвичайно узгоджено. Якщо команда навчається, вона не просто досягає видатних результатів: особистий розвиток усіх її учасників відбувається швидше, ніж це можливо самостійно. 

Дисципліна командного навчання починається з діалогу, здатності членів команди поділитися своїми припущеннями та розпочати справжнє «спільне мислення».

Для стародавніх греків діалоги означали вільний потік сенсів у групі, завдяки чому група могла доходити висновків, недоступних окремій людині. Цікаво, що практика діалогу збереглася в багатьох «примітивних» культурах, як-от в американських індіанців, але в сучасному суспільстві її майже повністю забули. Сьогодні принципи та практики діалогу наново відкривають і застосовують у сучасному контексті. (Діалог відрізняється від більш поширеної «дискусії», яка має той самий корінь, що і слово «перкусія», й асоціюється з перекиданням ідеями у змаганні за принципом «переможець отримує все».) 

У дисципліні діалогу також навчаються розпізнавати закономірності командної поведінки, які підривають навчання. У взаємодії команди часто глибоко вкорінені захисні практики. Якщо їх не виявити, вони заважатимуть учитися. Якщо їх розпізнати й продуктивно обговорити, навчання можна прискорити. 

Командне навчання життєво важливе, тому що саме команди, а не окремі люди, є основними одиницями навчання в сучасних організаціях. У цьому й суть: якщо команда не може навчатися, то й організація також. 

Якби організація, що навчається, була інженерною інновацією, як літак чи персональний комп’ютер, ці компоненти назвали б «технологіями». Якщо йдеться про інновації в людській діяльності, їх треба розглядати як дисципліни. Під «дисципліною» я маю на увазі не «примусовий порядок» чи «спосіб покарання», а сукупність теорії та методів, які треба опанувати для застосування на практиці. 

Практикувати якусь дисципліну означає бути учнем усе життя. Ви не завершуєте навчання — ви проживаєте своє життя, опановуючи дисципліни. Ви можете сказати: «Ми організація, що навчається», — і це твердження матиме ту саму силу, що і: «Я освічена людина». Що більше ви навчаєтеся, то гостріше усвідомлюєте своє невідання. Отже, корпорація не може бути «досконалою» в тому сенсі, що досягла постійної досконалості — вона завжди перебуває у стані опанування дисциплін навчання, вдосконалення чи погіршення результатів. 

Те, що організації можуть отримати користь від дисциплін, не абсолютно нова ідея. Зрештою, управлінські дисципліни на кшталт бухгалтерського обліку існують дуже давно. Але ці п’ять дисциплін відрізняються від уже знайомих у тому, що вони особисті. Кожна пов’язана з тим, як ми мислимо, як спілкуємося і як навчаємося разом.

У цьому сенсі вони більше схожі на мистецькі дисципліни, ніж на традиційні управлінські. Бухгалтерський облік гарний для «ведення рахунків», однак раніше ми ніколи не бралися до складніших завдань — розвитку організацій, посилення їхньої здібності до інновацій і творчості, складання стратегії, операційної політики та структури через опанування нових дисциплін. Можливо, саме тому так часто видатні організації досягають значних висот, насолоджуються своєю хвилиною слави, а потім непомітно повертаються до лав посередніх. 

Реклама у Vector

Знайшли помилку? Виділіть її і натисніть Ctrl+Enter