«Є небезпечна ілюзія, що ти = твоя компанія». Чому Віктор Дубровін пішов з Aimbulance

30 грудня керівний партнер Aimbulance Віктор Дубровін оголосив про свій вихід з агентства. За 10 років роботи під його керівництвом команда Aimbulance виросла з 25 до 75 осіб, виграла 12 Effie, три Red Dot, потрапила в шорт-ліст «Каннських левів».

Віктор трансформував стартап у системну компанію, побудував управлінську команду та добився триразового зростання виторгу. Тому його рішення змінити агентство на практику у стратегуванні та оздоровленні бізнесу прозвучало дещо шокуюче. Editor at Large Vector Дмитро Кошельник розпитав Віктора про його перші кроки в рекламній галузі, розвиток Aimbulance, рішення змінити сферу та подальші плани.

Про перші кроки у рекламі

До реклами потрапив випадково. Брат запросив до рекламної агенції, коли я ще навчався в університеті. І помчало. У 2005-му я прийшов у Euro RSCG Kyiv, де займався бізнесом та стратегією. Потім зрозумів — потрібне щось інше. Тож я зацікавився диджиталом. Чому — складно сказати. 2007-го навіть слова «диджитал» не було — говорили просто «інтернет».

Я пробувався в різні компанії, і в січні 2008-го мене взяли в агентство інтерактивних комунікацій WorldWebStudio, а вже у листопаді звільнили. Якраз розпочалася світова криза, а у мене вагітна дружина. Так, це звільнення стало найчарівнішим пенделем у житті.

Потім мене взяли до рекламної агенції Brainberry. Я був голодний, з іншої сфери та з купою контактів. Ми швидко розвинулися, а потім у Brainberry сталася розбіжність з інвесторами. Під час чергової кризи вони сказали, що агенцію треба утиснути. Команда не погодилася і почала розходитися.

Я був з цими людьми. Не можу сказати, що саме рішення стало для мене якимось особливим. Вийшло, що я залучив інвестора і взяв на себе роль управляючого партнера. Так, 2011 року з’явилося агентство Aimbulance.

Про запуск і розвиток Aimbulance

Ми не були стартапом. На запуску в агенції працювало 20–25 людей. Серед клієнтів — Pepsi та McDonald’s. У перший рік виграли купу Effie і навіть гран-прі цієї премії. Ми красиво зайшли в індустрію та почали її качати, але не починали з нуля.

Перші три-чотири роки агенція росла як на дріжджах — приходили клієнти, а конкуренція була низька. Ми працювали з фокусом на результативність, що теж відрізняло та підкуповувало.

Зрозуміли, що агенція виходить, напевно, через рік після першого Effie. Тоді ми знову подавалися на цю нагороду, але зібрали менше. Так усвідомили крутість свого першого року, і що робота потребує зусиль — треба постійно піднімати планку і для себе, і для ринку. З іншого боку, штат компанії зростав, і це ускладнювало роботу. Почали з’являтися внутрішні виклики.

Після куражного етапу (перші 3–4 роки) ми увійшли до більш тягучого, складного періоду. Веселощі закінчилися, почалися виклики.

Напевно, ключовий момент — переїзд з офісу 200 м² до приміщення 400 м². Це крок до іншої категорії. Нам потрібно було системно вибудовувати функції менеджменту, креативу, дизайнерів, наймати людей, створювати, розвивати та передавати культуру.

Переломний момент у будь-якій компанії — коли штат зростає до 50+ осіб (на момент відходу Віктора в Aimbulance працювало 75 осіб — ред). Починають змінюватись процеси. Ти був з усіма на короткій нозі, а тепер це не працює, частину людей взагалі не знаєш. Це був один із ключових внутрішніх викликів. Потрібно було працювати структуровано, будувати конвеєр.

Про роботу керівного директора

Перехід на цю посаду не був свідомим вибором. Це рішення із серії «більше нікого не було». Фактично я відповідав за напрям New Business і залучався до стратегічних проєктів, а коли компанія почала рости — ще й у HR. Також займався організацією бухгалтерії, обліку, юридичними та податковими питаннями, умовами договору, ціноутворенням, роботою з людьми.

Потім я підріс, і я мав дві функції — роботу з ключовими проєктами та клієнтами, а також із внутрішньою командою. Якоїсь миті почав займатися стратегією — думати, збирати, аналізувати.

Пам’ятаю, як хлопці спитали, чим я вічно зайнятий і що роблю. Вони займалися конкретними проєктами та завданнями, які перетворювалися на продукт. Моя робота не була помітна. Тоді я прописав свої обов’язки й зрозумів: частина часу йде на проєкти, частина на бекофісні завдання та частина на роботу з командою та стратегією. Ці речі складно відчути, там фактично немає продукту, але вони потребують системної уваги.

Я називаю керівного директора «поводирем команди». Ти як би сам нічого не робиш, але мусиш приймати рішення і думати трохи далі, ніж просто тут і зараз.

Перехід дався капець тяжко. Я розумію, що був поганим менеджером, але альтернативи не було. Справи були такими — якщо не я, то ніхто не зробить.

Найскладніше — кілька ключових разів ударити себе по руках, не влазити у процес і дати людям помилитися.

Ти знаєш, що помилки будуть, але маєш просто закусити губу, сидіти й дивитися. А потім допомогти розібратися, щоби це не повторилося. Ключове — не влазити туди, куди хочеться.

Про рішення піти з реклами та маркетингу

Коли почалася систематизація компанії, фокус моєї уваги пішов усередину. Я задумався, як мені подобається те, що я роблю. Я пішов на програму гнучкого управління, поспілкувався з людьми та вчителями, і пазл зійшовся. Мені подобається маркетинг як наука, але не так, щоб дуже.

За статистикою, клієнти не впроваджують приблизно 85% всього зробленого агенціями. Мене це чіпляло, адже ми працюємо, робимо круто, але воно лежить на полиці. Це відчуття накопичувалося.

Коли я пішов з операційної системи, з’явився простір подумати, чим я хотів би займатися. Я почав брати участь у стратегічних сесіях та зацікавився цим напрямом. Два роки тому ми з партнером (Романом Гавришем — ред.) змінили ролі. Він став керівним партнером, а я — консультантом. Це було чудове рішення, можливо, варто було вчинити так раніше.

Є дуже небезпечна ілюзія, що ти — це твоя робота чи компанія. Думаю, людям треба постійно переглядати, чим вони займаються. Зараз я постійно повертаюся до питання — наскільки мені цінно важливе і значуще те, що я роблю. Що зробити нового або прибрати?

Про стратегування

Для мене стратегія — це про зовнішнє середовище та розвиток компанії, а happiness — про її внутрішній стан. Я займаюся оздоровленням компанії, щоб вона досягла класних результатів, але не ціною балансу, людей та атмосфери. А ще допомагаю почати думати та говорити про важливе — про що зазвичай не вміємо чи не хочемо.

Я як людина збоку допомагаю лідеру подивитися у майбутнє. Навіщо йому цей бізнес чи робота? Які цілі ставить? Що для нього успіх? В операційній системі на такі питання немає часу. Зате я, як із ліхтариком, питаю, де вони хочуть бачити себе через п’ять років, про місію та цінності.

Стратегія — це те, що треба робити сьогодні та завтра, щоби прийти до успіху. Це не одноходівка, а саме усвідомлений процес мислення та розвитку компанії. Щоб не просто плисти за течією, а піднімати планку.

Якою б не була стратегія, якщо всередині немає згоди (домовленості) — її можна засунути в одне місце, вона просто не працюватиме. Тому я працюю з власником та топами, щоб вони обговорили між собою та дивилися в одному напрямку. Потім допомагаю побудувати процеси. Усе це дає змогу компанії швидше розвиватися, стати більш життєздатною та отримувати кайф від процесу.

Для власників і топів процес змін своєї ролі та взаємин — досить болісний. Доводиться дивитися на свої слабкі сторони й визнати, що надто тиснеш на команду, не даєш волі, а потім скаржишся на несамостійність працівників. Вибач, друже, ти сам їх так тренував.

Про масштаби й плани

Зараз я займаюся консультацією компаній у великих містах України. Здебільшого — у Києві, Львові та Дніпрі. Це робота, яка зараз приносить мені задоволення. За ці два роки я неодноразово ловив себе на думці, що мене пре.

Подальші плани — експериментувати. Мені хочеться набити руку на різних проєктах та подивитися, які найбільше мені заходять. Я на стадії переходу на власну практику, але не вигадав, у якому напрямі масштабувати — освіта, партнерство, консалтинг чи щось інше.

Натомість у мене є цінності та сенс — працюю з різними бізнесами, розумію, що виходить, і задаю вектор. Я хочу, щоб було більше здорових організацій, де люди не вбиваються на роботі, отримують задоволення і водночас досягають класних результатів.

Фото: Данил Привет