7 заповідей HR-менеджера, що стануть опорою у професійному житті

Заповідь 1. Забудьте про «HR — сірий кардинал бізнесу»

Я не знаю, хто і коли вигадав це формулювання, але, як на мене, гірше за нього складно знайти. Воно токсичне й не тільки паплюжить розуміння ролі та її цінності для бізнесу, але й формує деструктивні орієнтири для фахівців-початківців. З мого досвіду найчастіше «сірий кардинал» — це про незріле сприйняття ролі, роздування впливу та бажання зробити себе незамінним елементом системи.

Специфіка ролі HR передбачає знання великого обсягу інформації. Завдяки тісній взаємодії з лідерами різних напрямів усередині компанії часто саме HR може помітити та висвітлити важливі розбіжності в потребах відділів та окремих співробітників або побачити невідповідність людини до займаної ролі.

Що може відбуватись:

Поганий сценарій

HR вдягає на себе маску «сірого кардинала» й самотужки намагається налагодити взаємозвʼязки, виступаючи в ролі зламаного телефону. За такого сценарію зазвичай проблема лишається на рівні обговорення думок або гірше — пліток. Щоб не бути голослівною, розберімо приклад — перебільшений, але зрозумілий. 

Приклад: Вадим, якого нещодавно підвищили до ролі керівника, не демонструє необхідних лідерських навичок. Його команда страждає від хаосу в завданнях і нестачі підтримки. HR помічає цю невідповідність, але замість того, щоб ініціювати навчання, наставництво або за необхідності зміну ролі, починає самостійно давати поради співробітникам і підказувати Вадиму, як діяти в конкретних ситуаціях. 

У результаті проблема поглиблюється: Вадим не розвивається (бо переймає чужі патерни, а не будує власну лідерську ідентичність), команда продовжує працювати в токсичному середовищі, а HR витрачає час на згладжування наслідків замість того, щоб комплексно розв’язати проблему.

Хороший сценарій 

HR формує чітку та прозору стратегію — виносить питання на рівень, де його можуть вирішити. Допомагає сформувати запит і висвітлює його із залученням зацікавлених сторін, модерує процес прийняття рішення, допомагає знайти win-win тактику та уникнути повторення ситуацій на рівні системи/процесу. 

Приклад: у компанії за пів року найняли +30% нових співробітників. Виникла помітна напруга між досвідченими працівниками, які працюють у звичних їм процесах, і новими, які впроваджують інновації. Розбіжності в баченнях та очікуваннях починають впливати на ефективність командної роботи.

Замість того, щоб намагатися згладити ситуацію через приватні розмови, HR ініціює кілька системних кроків: 

• анонімне опитування, щоб зрозуміти, як кожна група оцінює ситуацію; 
• фасилітовану сесію, щоб створити безпечний простір, де кожна сторона могла б висловити свої думки, а HR як модератор допоміг знайти точки дотику; 
• залучення до розробки спільного плану; 
• запуск програми обміну досвідом і підтримки змін; 
• забезпечення процесу збору зворотного зв’язку про те, як працює новий підхід, і допомога в його адаптації у разі потреби.

Як результат — замість конфліктів співробітники побачили одне в одному партнерів. Досвідчені працівники відчули себе частиною змін і цінними наставниками, а новачки отримали простір для реалізації своїх ідей. Команда почала працювати більш злагоджено, а «відкритість до змін» стала не просто гаслом із переліку цінностей компанії, а отримала реальне підтвердження в робочих ситуаціях.

Так, у наведених прикладах HR часто є каталізатором змін, але це не робить із нього «сірого кардинала». Це одне із завдань його ролі. 

Заповідь 2. Боріться з «токсиком» у собі

Один із найпростіших і найскладніших аспектів одночасно. Як зазначала в минулому пункті, HR — роль, специфіка якої передбачає розуміння широкого контексту компанії/проєкту. Якщо більшість фахівців знає про сильні й слабкі сторони в межах власного відділу, HR щоденно стикається з недосконалостями всієї компанії. Додайте до цього труднощі, що пов’язані з роботою з людьми — і ви отримаєте ідеальне підґрунтя для формування тисячі й одного жарту про роботу HR-ом. 

Що робити, щоб не потрапити в пастку токсичності? Розвивати відчуття поваги до колег, адже люди часто дивляться на ситуацію винятково через призму власного досвіду й не бачать ширшої картинки. До HR дійсно найчастіше звертаються тоді, коли виникає проблема, або коли щось пішло не так. І якщо з умовних 100 комунікацій 70 стосуються конфліктів, труднощів або криз, може скластися хибне враження, що все навколо горить і руйнується. 

Проте важливо пам’ятати: ми бачимо лише одну сторону людини, з якою взаємодіємо. Крім того окремого кейсу, який ви щойно обговорювали, ця людина щодня виконує десятки інших завдань, про які ви навіть не підозрюєте, долає свої внутрішні бар’єри, вирішує проблеми, і точно не розраховує на осуд. Повага — це здатність залишатися людяним навіть у складній комунікації. А ще памʼятати про це та шукати свої сенси.

Мотиватори будуть у кожного різні, але в чому я щиро впевнена, так це в тому, що треба шукати ту компанію, де буде бажання це робити. Інакше шлях до вигорання та нескінченних нарікань на недолугість системи дуже короткий.

Заповідь 3. Не завʼязуйте на собі роботу з людьми

Це і про автоматизацію, і про передавання знань, і про ефективність процесів. HR має широкий арсенал інструментів для роботи з людьми. Його завдання — підібрати правильний набір для кожної команди/проєкту/компанії так, щоб закрити потреби. 

1. Навчити користуватися запропонованим інструментарієм. 
2. Встановити точки контролю ефективності. 
3. Автоматизувати те, що можна пришвидшити. 
4. Не боятись, що робота закінчиться. Навпаки, саме тут відкривається поле можливостей для професійного росту. 

Приклад

Анна — HR у компанії, яка стрімко зростає. Вона самостійно проводить онбординг кожного новачка: знайомить із командою, проводить кілька зустрічей протягом випробувального періоду, відповідає на всі запитання, супроводжує в адаптації. Поки в компанії небагато нових людей — це працює. Але з часом темп наймання зростає, і майже весь робочий час Анни займає онбординг.

Компанія починає замислюватися про наймання ще одного HR на допомогу. Анна, хоч і відчуває втому, не готова змінювати процес. Її стримує страх втратити зв’язок із новачками, зниження якості адаптації та сумніви в готовності менеджерів підтримувати стандарт зустрічей.

Така модель має очевидні ризики: перевантаження, втрата фокуса з боку HR, нерівномірна якість онбордингу, а згодом — вигорання.

Що робити

Тоді, коли стало зрозуміло, що обсяг наймання суттєво зросте, Анні варто було ініціювати перегляд процесу. Визначити, де її особиста залученість дійсно критична (наприклад, перша зустріч або момент завершення випробувального терміну), а де можна делегувати або автоматизувати: 

• Передати частину зустрічей менеджерам, провівши для них короткий інструктаж/гайд або воркшоп про якісне онбординг-партнерство.
• Встановити точки контролю: нагадування про зустрічі, шаблони чек-інів, формати збору зворотного зв’язку.
• Створити доступний і структурований FAQ для новачків на основі найчастіших запитів.
• Автоматизувати базові повідомлення й нагадування через чатбот або внутрішню систему.

У результаті HR не втрачає контроль над процесом — навпаки, переходить від виконавця до архітектора. А ще звільняє собі час на розвиток культури, підтримку менеджерів і системну роботу з утриманням таланту.

Життя за межами проведенням онбордингів та One-to-One-зустрічей є, і воно набагато цікавіше й насиченіше, ніж здається. 

Заповідь 4. Не знімайте відповідальність із менеджерів

Цей пункт для мене — продовження попереднього. Що значить «зняти з менеджера відповідальність»? Усе просто, це коли HR виконує роботу за менеджера: від прийняття управлінських рішень до дотримання внутрішніх процесів компанії. Від newly promoted до ТОР/Senior management складу. Розберімо на прикладі холіварної теми One-to-One-зустрічей.

Глобально задача HR у цьому контексті забезпечити наявність двох складових: процесу й підтримки. Процес потрібен для того, щоб необхідний інструмент використовували не ситуативно, а він був частиною загальної стратегії розвитку й утримання команди. Підтримка необхідна, щоб навчити працювати з процесом, адаптувати під потреби й контекст команди та забезпечити його дотримання. 

Приклад

HR проводить щомісячні One-to-One-зустрічі з кожним співробітником R&D-команди, бо хвилюється, що менеджер ще не навчився будувати якісну комунікацію. «Я краще дізнаюсь, що в них відбувається, а потім поверну менеджеру на опрацювання», — думає вона.

У такому випадку, найімовірніше, скоро HR помітить, що співробітники звертаються до нього, а не до менеджера. У складних ситуаціях — теж HR має приймати рішення, фасилітувати, згладжувати. І що далі, то важче вийти з цього процесу, бо є звичка. І менеджера, і HR, і команди. І це не про людиноорієнтовану культуру, це про неправильне сприйняття інструментарію та процесу. One-to-One-зустрічі, які проводить HR, і які проводить менеджер — це різні зустрічі, що не можуть замінити один одного.

Що робити

Насправді саме в цей момент HR має зробити крок убік. Передати менеджеру знання про інструмент і процес One-to-One, допомогти зі структурою зустрічей, дати скрипти для непростих розмов, подивитися разом на зони росту. А далі — дати менеджеру вести, а собі залишити роль партнера.

Якщо інструмент/процес не працює як очікується, значить він не відповідає поточному стану речей, як-от рівню зрілості команди чи етапу розвитку бізнесу. Треба змінювати підхід, але точно не ставати посередником між працівником і його менеджером.

Заповідь 5. Фокусуйтеся на користі для бізнесу, а не особистих амбіціях

Абсолютно нормально, що людині, незалежно від посади, хочеться зробити щось цікаве, нове, навчитись і внести крутий кейс у резюме. І якщо умовному Product Manager або маркетологу сформувати для себе кейс, що продає, відносно легко (бо є чіткі метрики для обрахування успіху окремої кампанії), то HR натомість здебільшого працює з процесами. 

Заміряти їхню результативність та ефективність складніше, окремі ініціативи можуть мати опосередкований вплив або довгий цикл реалізації й оцінки результату. Це теж частина загальної специфіки ролі, яку треба прийняти. Тому суть проста — робити те, що дійсно потрібно, а не те, що хочеться. Бажання впровадити «щось нове» або реалізувати трендову ідею може стати самоціллю, яка відволікає від реальних потреб компанії. 

Приклад

Запуск автоматизованої платформи для вимірювання перформансу може мати ефектний вигляд, але бути недоречним, якщо в компанії немає базової культури зворотного зв’язку. Як уникнути пастки бажання «зробити красиво»:

1. Аналіз реальних потреб. Перед запуском будь-якої ініціативи важливо зрозуміти, чи є це дійсно необхідним для компанії.
2. Оцінка ресурсів і можливостей. Навіть найкращі ідеї можуть зазнати невдачі, якщо у компанії немає ресурсів для їхньої підтримки. Важливо зіставити потенційний результат із витратами часу, бюджету та людських зусиль.
3. Фокус на довгостроковий вплив. Ініціативи мають приносити реальну користь, навіть якщо це займе більше часу. Важливо розуміти, що довгостроковий результат часто важливіший за швидкий, але поверхневий успіх.
4. Гнучкість та адаптація. Не всі best practices підходять для кожної компанії. Важливо брати з них те, що реально відповідає вашим цілям і контексту.

Робота HR — це про створення цінності для бізнесу через людей. Тому головне правило просте: перед тим як запускати новий проєкт, завжди ставте собі запитання: «Чи вирішує це реальну проблему?» Якщо відповідь позитивна, то навіть найскромніший кейс може стати потужною опорою для бізнесу та цікавим рядком у резюме.

Заповідь 6. Відстоюйте інтереси компанії

Такі ситуації найчастіше відбуваються на One-to-One та Exit Interview. Незадоволений співробітник нарікає на проблему Х. HR слухає, співчуває, але немає діалогу — погано. Добре — коли, працюючи зі скаргою, HR її досліджує, роздивляється під різними кутами, ставить запитання, уточнює аргументацію тощо. 

Такий підхід дає змогу не тільки співробітнику відчути себе почутим, але й компанії відокремити факти від особистого сприйняття. А ще зрозуміти, що саме варто робити інакше, щоб у майбутньому знизити ймовірність повторення ситуації або її наслідків. Відкриті запитання й уточнення дають змогу виявляти глибші корені проблеми. 

Приклад

Якщо співробітник скаржиться на нестачу підтримки з боку керівника, HR має змогу уточнити, йдеться про конкретні ситуації, нестачу ресурсів чи комунікації у команді загалом. Це допомагає побачити проблему в ширшому контексті, а не лише з боку особистих переживань чи емоцій. 

Іноді співробітники можуть знецінювати наявні в компанії ресурси чи ініціативи, бо вони не завжди помічають їхнє значення або не усвідомлюють, як це працює в контексті організації. Тому важливо, щоб HR не лише слухав, але й допомагав співробітникам побачити цінність у тих процесах і можливостях, які вже є. 

Заповідь 7. Пам’ятайте про критичне мислення й аналізуйте

Критичне мислення — важлива компетенція для HR. Специфіка ролі передбачає багато взаємодії з людьми на різних посадах і різним рівнем впливу. У цій взаємодії критично важливо навчитися відрізняти особисту думку людини від обʼєктивних фактів, розрізняти скарги й запити та виокремлювати потребу від запиту. 

• Приклад особистої думки: «У нас це не спрацює, бо в нас історично склалося інакше».
• Факт: «За останні три роки ми не застосовували нових підходів, бо в нас не було ресурсу впроваджувати нові процеси, я не розумію, як це реалізувати, не бачу ширшу картинку та не готовий інвестувати час і працювати з потенційним спротивом».

У першому випадку ми маємо емоційну реакцію на ситуацію, що базується на історичному досвіді або страхах перед змінами. А в другому — обʼєктивну інформацію про поточний стан речей і готовність людини/команди переходити в новий формат роботи. Це дає змогу чітко зрозуміти, які обмеження є, і чому впровадження змін є складним на даному етапі. Таке критичне розмежування дає змогу HR чітко зрозуміти, що потрібно працювати не лише з емоціями й уявленнями людей, але й із реальними обмеженнями та ресурсами для того. Це допоможе розробити ефективний план для подолання цих барʼєрів.

Так само й із запитами та потребами. Коли співробітники або менеджери звертаються з конкретними запитами, важливо не просто реагувати на них, а й розібратися, які реальні потреби за цим стоять. 

• Запит: «Нам потрібен новий навчальний курс з управління командами, щоб менеджери ефективніше керували членами своїх команд».
• Потреба: «Нам потрібно, щоб менеджери якісно керували КРІ, вчасно організовували обмін зворотним зв’язком і розвивали команду, бо маємо гіпотезу, що це приведе до росту ефективності».

У першому випадку ми маємо конкретний запит на нову ініціативу — курс. Однак, щоб зрозуміти реальну потребу, HR має проаналізувати ситуацію й виявити, що причина проблем не в самому курсі. Які причини можуть бути:

• низька управлінська культура; 
• нерозуміння ролі менеджера; 
• відсутність культури зворотного зв’язку; 
• невміння ідентифікувати навчальні потреби для розвитку своїх співробітників. 

Проходження курсу не вирішить корінь проблеми, бо справа не в інструментарії, а системі, яка потребує коригувань. Так, правильний підхід до розрізнення між запитом і потребою дає змогу HR не просто реагувати на поверхневі запити, але й діяти більш обґрунтовано, щоб задовольнити реальні потреби команд.

Замість висновку

Я не вірю в ідеальних HR-ів, як і в ідеальні компанії. Ми всі живі люди, з емоціями, викликами, обмеженнями. Часом ми втрачаємо відчуття міри, намагаємося охопити більше, ніж під силу, або сліпо слідуємо чужим цілям. І це нормально

Але справді важливо — вміти чесно оцінювати свою роль, помічати моменти, коли віддаляєшся від власних цінностей, і знаходити в собі сили повертатися до них щоразу. Нехай у кожного з нас буде свій набір «заповідей» — неідеальний, але живий. І хай цей набір буде не про правила, а про сенси, завдяки яким хочеться залишатися в професії.

Більше про це

01 КРЕАТИВ

Синдикати інфлюенсерів: як блогери перестали бути одиничними гравцями та стали корпораціями

Додати в закладки

Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.

Далі

Завершити

Реклама у Vector

Знайшли помилку? Виділіть її і натисніть Ctrl+Enter