Партнёрский пост

30 сентября в Fedoriv Hub Фокстрот презентовал обновленную маркетинговую и бизнес-стратегию. Над новым позиционированием компании последний год работало Fedoriv Agency. Топ-менеджмент совместно с командой Андрея Федорива поделились инсайтами по обновлению коммуникационной платформы, показали новые форматы магазинов, очертили пути усовершенствования бизнес-процессов в маркетинге, продажах, логистике и e-commerce.

На презентации также рассказали, что легло в основу ребрендинга, какие в компании ожидают результаты и какую роль в этом сыграло поколение Z.

Новая концепция бренда Фокстрот. «Живи наживо»

За 25 лет работы существования бренда Фокстрот многое менялось как на рынке, так и внутри самой компании. Задуматься о трансформации бизнес-процессов и коммуникации с клиентом подтолкнул детальный анализ исследований своей аудитории.

Оказалось, значительная часть аудитории – старше самой сети в 1,5-2 раза, для молодёжи она воспринимается, как «олдскульная». В то же время, основные трендсеттеры, влияющие на выбор и покупку бытовой техники и электроники – представители поколений Y и Z. Поэтому компания решила расширить границы своей аудитории и усилить фокус на самых молодых потребителях.

Команда хочет, чтобы клиенты почувствовали изменения в тоне и голосе коммуникации, в обслуживании, удобстве осуществления заказов в интернет-магазине, скорости доставки и качестве предоставляемых услуг. Для современного digital-рынка очень важно разрушить старое восприятие бренда и построить новое позиционирование, сместив фокус на поколение Y и Z.

«В центре всего должен быть наш покупатель. Поэтому все процессы и действия внутри компании сосредоточены на том, чтобы предусмотреть и обеспечить его ключевые потребности», — Вячеслав Поврозник, исполнительный директор Фокстрот.

Рынок и клиенты требуют инноваций и внедрения новых IT-технологий, поэтому в Фокстрот создали свою IT-команду, которая станет ядром всех изменений. Обновления коснутся офлайн-магазинов, интернет-канала, коммуникаций с потребителями, а также бизнес-процессов.

Фокус на новой аудитории в первую очередь означает расширение ассортимента. Он обновляется постепенно, и в итоге будет полностью релевантен как для молодой аудитории, так и для поколения X и старше. Совсем скоро в Фокстрот можно будет найти пакетные решения для блогеров, видеооператоров, «горячие» новинки мира электроники.

Невозможно забыть и про бренд-героя Фокстрот — лису. Она «возродилась» и перевоплотилась в нового диджитального персонажа, и теперь будет коммуницировать с клиентами на сайте, в соцсетях, магазинах и по другим каналам.

«Фокстрот меняется: от визуального стиля и цветовых решений до сути бренда. Однако, чтобы сохранить его аутентичность, некоторые вещи мы вернули из прошлого (к примеру, в случае с лисой), а многие процессы запускаем «с нуля»», — отметила маркетинг-директор Наталия Ставрати.

Новые магазины Фокстрот. «Меняй старое на новое»

Изменился формат магазинов: теперь их будет 5 — в зависимости от торговой площади и локации. Основная цель — чтобы покупатель в любой точке Украины не ощущал разницы и мог без проблем сориентироваться, где он может найти нужный товар. Магазины не просто обновляют, но и делают их максимально понятными и удобными покупателю.

Сейчас уже обновили 10 магазинов. До 1 апреля 2020 года обещают еще 25 — такими темпами за 2-3 года вся сеть обновится полностью.

Первым, «пилотным» магазином стал Фокстрот в ТРЦ «Терминал» в Броварах. Там можно увидеть смену зонирования, инстаграм-зону, новое оборудование и дизайн. В столице «познакомиться» с новым Фокстрот, открывшимся в сентябре, можно в ТРЦ Skymall.

«Очень важно обновить магазин не только визуально, но и наполнить его правильным ассортиментом и качественной экспертизой продавцов-консультантов. Заходя в обновленный торговый зал, клиент подсознательно понимает, что здесь должен быть новый уровень обслуживания», — Вячеслав Поврозник.

Один из главных месседжей новой политики компании – сделать жизнь потребителя проще в режиме «здесь и сейчас». Офлайн-магазины станут местом не только покупок и консультаций, а и развлечений и тестирования новинок. В зависимости от формата магазина в нём будет представлено несколько из заявленных зон:

• Первая YouTube-точка, которая откроется в Фокстрот в столичном ТРЦ Lavina Mall ближе к концу октября. Здесь можно будет поработать с техникой, которая релевантна для создания видеоконтента, записать свой влог, провести мастер-класс или встречу с лидерами мнений.
• Фотозоны с декорациями, фонами и атрибутами для съемки, которые помогут создавать интересный контент для соцсетей. Кроме этого, здесь можно протестировать на качество съёмки топовые модели смартфонов и воспользоваться советом консультанта.
• Зона новинок представит абсолютно новые и трендовые модели гаджетов.

«С новым позиционированием мы не ограничиваемся сменой баннера или способа коммуникаций. Мы меняем все внутренние процессы, коммерческую стратегию, ассортимент. Мы хотим, чтобы наша сеть стала быстрее, современнее и удобнее для всех наших клиентов», — Юрий Полищук, коммерческий директор.

Доставка Фокстрот. «Мы продаем не технику, а стиль жизни»

Исследования показали, что современное поколение дорожит временем и всегда находится в движении, поэтому крайне важно создавать услуги, которые упростили бы их жизнь. Поэтому скорость и точность доставки – это один их важнейших показателей, влияющих на выбор определённого магазина.

«Сегодня мы уже пришли к тому, что доставляем товар во временном промежутке 24/48/72 часа в зависимости от формата магазина, региона и уровня сервиса, установленного для точки продажи, с точностью не ниже 98%», — Вадим Осинский, начальник управления логистики.

Доставка Фокстрот покрывает 28 000 населенных пунктов нашей страны. В процессе форматирования магазинов и системы логистики большинство товаров уже сейчас можно получить в этот же день в ближайшем магазине. Доставка на удобный для клиента адрес доступна на следующий день после оформления заказа.

• Проект pick-up. Оформление заказа в интернет-магазине занимает 1 минуту или 5 кликов (раньше было 18 кликов). Забрать заказ можно уже через полчаса (при условии наличия товара в магазине) после подтверждения в любом удобном офлайн-магазине. С момента прихода в магазин и до получения товара и чека проходит до 3 минут.
• В Фокстрот появилась утренняя доставка (сейчас доступна только в Киеве, в планах – все города-миллионники Украины). Товар доставляют по адресу в «утреннее окно» — с 6 до 9. На данном этапе команда работает над увеличением её мощности.
• Также стартует запуск экспресс-доставки за 60 минут с момента получения заказа (сначала сервис будет доступен только в городах-миллионниках). Так как решение о покупке принимается в среднем за час, человек сразу после оплаты хочет потрогать и протестировать свой товар — важно дать ему такую возможность.

Новая бренд-стратегия Фокстрот официально запускается в середине октября. О результатах и успешности ребрендинга, по словам топ-менеджмента, можно будет судить спустя 3 года. Почему так долго? Эффект от всех изменений в полной мере можно будет измерить именно на этом горизонте.

Узнать больше

Make it in Ukraine — нетворк-платформа, которую создали французский дизайнер Томас Кретьен и британский маркетолог Шади Аль-лабабиди. С ее помощью они планируют продавать услуги украинских креативных агентств за границей.

Основатели уже запустили проект на ProductHunt, предложили сотрудничество Banda, Fedoriv, Spiilka и Aimbulance, а также получили десятки запросов от иностранных клиентов.

Мы встретились с Кретьеном и Аль-лабабиди, чтобы узнать, как иностранцы планируют продавать украинский креатив за рубежом и зарабатывать на этом.

Кто основатели

Команда проекта состоит из двух основателей — UX/UI дизайнера Томаса из Парижа и маркетолога-аналитика Шади из Бирмингема.

Томас называет себя цифровым кочевником — он путешествовал по всему миру, но осел в Киеве, потому что почувствовал в городе креативный вайб. Здесь он продолжает заниматься дизайном. Шади раньше работал в Бангкоке на израильское маркетинговое агентство RevUptics. Четыре года назад их офис переехал в Киев.

Будущие учредители Make it in Ukraine познакомились в киевской кофейне, подружились, стали вместе ходить на тусовки. Спустя какое-то время приятели поняли, что хотят создать совместный проект. Сначала Томас и Шади собирались запустить онлайн-платформу для коучей. Концепция платформы, которая объединяла бы украинских креативщиков с иностранными заказчиками, родилась позже.

Как появилась идея проекта

«Мы задались вопросом: почему крутые украинские агентства с международными премиями продают так мало проектов за границей? Они же талантливые ребята, что не так?», — вспоминает Шади.

Сначала основатели изучили болевые точки рынка и выделили три проблемы, которые мешают иностранным клиентам сотрудничать с украинцами:

• разница во времени между часовыми поясами;
• у иностранных клиентов нет возможности встретиться с украинскими агентствами лично;
• иностранным заказчикам не хватает ресурса с проверенными украинскими агентствами;
• плохой проджект-менеджмент с украинской стороны.

Make it in Ukraine — это платформа с презентациями украинских агентств: видеоролики, кейсы, контакты. Цель проекта — привлечь лучшие украинские команды и зарабатывать на продаже их услуг за границей.

Томас создал лендинг проекта, а Шади привлекал на сайт трафик через Google и ProductHunt. Так они получили первые запросы на сотрудничество из Израиля и Европы.

На название проекта Томаса вдохновил американский сериал от HBO — How to make it in America. По сюжету двое друзей-предпринимателей пытаются заработать на американской фэшн-индустрии в Нью-Йорке.

Учредители Make it in Ukraine отправили запросы Banda, Spiilka, Aimbulance и Fedoriv, но не получили ни одного ответа. Поэтому Томас и Шади пошли прямо в офисы агентств. Они провели ряд холодных встреч и засняли процесс переговоров на камеру.

Все четыре агентства заинтересовались идеей — Banda, Spiilka, Aimbulance согласились сотрудничать, а в Fedoriv ответили, что из-за большой загрузки пока не могут присоединиться к инициативе и предложили вернуться после полноценного запуска платформы.

Как будут зарабатывать

Платформа будет генерировать лиды и передавать их украинскому агентству. Учредители планируют брать комиссию до 10% с иностранных клиентов, которые будут реализовывать проекты украинских креативщиков. По словам Шади, единой формулы для расчета комиссии пока нет — сумма будет зависеть от объемов, длительности и стоимости проекта.

«Это не про SaaS или продажи как сервис — это про коммуникацию и нетворкинг», — говорит Томас.

Как попасть на платформу

Подать заявку на партнерство с платформой может любое украинское агентство, независимо от размера команды и локации офиса. Например, сейчас Make it in Ukraine ведут переговоры с киевским агентством, которое состоит всего из двух человек, они запустились три месяца назад. Но Шади видит в них большой потенциал.

Учредители платформы говорят, чтобы работать с иностранными клиентами, агентству важно иметь две вещи:

• хорошие кейсы в портфолио;
• англоязычных аккаунт-менеджеров и сейлзов, чтобы не потерять привлеченного лида.

Есть ли спрос на украинский креатив за границей

Основатели показали нам корпоративную почту проекта — она завалена предложениями о сотрудничестве. Есть отправители из США, Европы, Израиля. Но некоторые клиенты неправильно понимают принцип работы платформы.

«Например, нам звонили заказчики из Израиля. У них $5 млн бюджета — они хотят собрать команду разработчиков и дизайнеров. Но мы продаем услуги сформированных команд, а не собираем команды под проекты», — объясняет Шади.

Высокий спрос на услуги украинских агентств за границей основатели Make it in Ukraine объясняют тем, что в Украине сильный креативный класс и невысокие бюджеты. Клип, который по западным меркам стоит $1 млн, у нас сделают за $100 000:

«У вас можно запросто арендовать для съемки танк или целый недостроенный мост на Подоле. Заплатил городу — и все. В США так не получится», — говорит Шади.

Планы

Пока основатели не регистрируют компанию и не подписывают никаких контрактов — сначала хотят убедиться, что платформа будет востребована и создать MVP. Make it in Ukraine работает всего неделю, но по словам учредителей, они уже близки к заключению двух первых сделок.

Дополнительно Томас и Шади запустили сервис для украинских креативных специалистов, которые ищут команду на полную занятость. Теперь хотят привлечь на платформу студентов со всего мира, чтобы обучать их принципам работы креативных агентств.

Читайте нас в Telegram

Можно ли построить успешный бизнес с друзьями? Как разделить обязанности? Делить прибыль поровну или нет? Это далеко не полный перечень вопросов, которые волнуют будущих бизнес-партнеров. Их задавали себе и основательницы бренда MustHave — Анастасия Дзюба и Анна Бец.

Девять лет назад они вместе выпустили первую коллекцию. Сегодня MustHave — украинский масс-маркет женской одежды с розничной сетью из 11 магазинов. Мы попросили Анастасию и Анну рассказать, как им удалось построить компанию, сохранив при этом дружбу.

Как придумали идею

Девушки познакомились, будучи студентками КНУ им. Т. Шевченко. Зарабатывать начали еще во время учебы: сначала обе выдавали потребительские кредиты в «Правэкс Банке», потом Анна работала экономическим журналистом, Анастасия — помощником руководителя инвестиционной компании.

Обучение подходило к концу — нужно было решать, чем заниматься дальше. На тот момент девушкам было по 23 года.

«Мы всегда хотели иметь собственный бизнес и что-то создавать. У нас обеих родители-предприниматели. Мы следили за их работой и хотели быть такими же. К тому времени мы уже “насытились” офисной работой и точно понимали, что это не для нас», — вспоминают они.

Развивать бизнес в Киеве не рискнули — для этого нужен был большой стартовый капитал. Начали думать в сторону родного города Анастасии — Бердичева. На тот момент он был непаханым полем для стартапов. Были идеи открыть кофейню и салон экспресс-маникюра, но девушки пришли к выводу, что в местном расслабленном ритме жизни такой бизнес не выживет.

Анастасия вспомнила, что в Бердичеве толком нет магазинов с модной и качественной одеждой. Люди ездили за ней в соседние города — Житомир, Винницу или Киев. Это отнимало много времени и сил.

Так появилась идея создать продукт, который поможет местным девушкам одеваться стильно в своем городе, а в дальнейшем его можно будет вывести на национальный уровень.

«Если вы решили создать партнерский бизнес, поиск идеи — уже хорошая проверка. Сразу станет ясно, насколько вы сходитесь в убеждениях и видении будущего», — говорят девушки.

Исходя из идеи они примерно подсчитали, что для старта понадобится $4000. У самих девушек таких денег не было, поэтому решили занять у родственников: одолжили по $2000 каждая и пообещали вернуть через полгода. Эти деньги ушли на оформление ФОП, аренду помещения, мебель и сам товар, производство которого поначалу отдавали на аутсорс.

Как распределили обязанности и доход

Ни у Анастасии, ни у Анны не было опыта ведения бизнеса, тем более в производственной сфере. Поэтому все обязанности независимо от задач они делили поровну. Если нужно было выбрать ткань для коллекции — вместе садились в машину и ехали в Одессу на «7-й километр». Нужен был баннер для магазина — вместе набрасывали идеи. Когда нужно было найти продавца-консультанта — вместе проводили собеседования.

Первые два года девушки совмещали ведение собственного дела с основной работой. Пять дней в неделю они работали в офисе, вечером занимались брендом, а в пятницу садились в машину, ехали в Бердичев и работали там все выходные.

Бывали задачи, которыми не хотел заниматься никто. Например, спустя две недели после открытия первого магазина в Бердичеве, продажи не принесли ожидаемых результатов и основательницы решили запустить дополнительный канал продаж — онлайн-магазин во Vkontakte. Для этого нужно было фотографировать одежду на модели и постить в соцсеть. Но бюджета ни на фотографа, ни на модель не было.

«Профессионально фотографировать мы не умели, но объективно у Ани это получалось лучше. Поэтому в качестве модели пришлось выступить мне. Но директор компании и модель в одном лице — это как-то непрезентабельно. Мы договорились, что на фото будем обрезать мне лицо до губ. Тогда и у клиентов не будет вопросов, и я буду чувствовать себя перед камерой комфортнее», — вспоминает Анастасия.

Со временем «неприятные» задачи становились сложнее — нужно было подавать налоговые отчеты, вводить 1С или CRM, искать подрядчиков и контролировать их работу. В таких ситуациях подруги часто тянули жребий — кому что достанется.

Основательницы не всегда уделяли бренду одинаковое количество времени, но говорят, что никогда не считали часов работы друг друга — все строилось на полном доверии. Они понимали, что это их общий интерес, вряд ли кто-то будет халтурить.

Только спустя пять лет, когда у бренда было два полноценных шоурума в Киеве, основательницы поняли, что вдвоем заниматься всем и сразу — плохая идея.

«Когда долго находиться в одном режиме, тебе сложно осознать, что может быть по-другому. Ты варишься во всем этом не понимая, что стоишь на месте», — объясняет Анна.

Однажды лист ожидания клиентов на продукцию MustHave перевалил за 1000. Тогда производство было намного меньше, чем сейчас и магазин принимал заказы на модели, которых не было в наличии. В тот момент девушки поняли, что участие в каждом процессе слишком выматывает, и решили разделить обязанности: записали все существующие задачи на бумаге, выделили их маркерами разных цветов и назначили ответственного.

За годы партнерства стало ясно, какие сферы ведения бизнеса ближе каждой из них. Так, Анна всегда больше вникала в вопросы продаж и открытия новых торговых точек, а Анастасия — в планирование коллекции и производственные вопросы.

О распределении дохода девушки договорились еще на этапе идеи — решили делить 50 на 50. Они распределяли обязанности поровну и на старте вложили в бизнес одинаковую сумму, поэтому хотели построить равноправные партнерские отношения. По этой же причине вопрос о должностях никогда не стоял. С начала и до сих пор Анна и Анастасия представляются как основательницы MustHave.

Как преодолевали стереотипы и какие были сложности

Когда девушки рассказали родным, что хотят вместе создать бизнес, те начали их отговаривать. Убеждали, что чем-то одним придется пожертвовать — либо дружбой, либо бизнесом. Поэтому подруги договорились, что будут искать компромиссы. На худой конец, закроют бизнес, чтобы сохранить дружбу.

Но в реальности все оказалось сложнее. Первое, что пошло не по плану, — срок окупаемости инвестиций. Ожидаемые полгода превратились в два. Помимо одолженных денег основательницы вкладывали большую часть своих зарплат с основных работ. Уволиться через полгода после запуска бизнеса тоже не получилось.

Прежде чем у бренда появился отдел по разработке коллекций, Анна и Анастасия создавали их сами. Тогда на это уходил всего месяц (сейчас это занимает около 7 месяцев). Каждая готовила дома модели, которые хотела включить в коллекцию — подбирала аналоги в интернете и делала зарисовки. Затем девушки вместе решали, что из этого оставить.

Основательницы говорят, что во время обсуждений часто переходили на личности и принимали все близко к сердцу. Спорных вопросов было много — начиная вывеской в магазине и заканчивая цветом пуговиц на жакете.

Сложность состояла еще и в том, что третьего человека, который поставит решающую гирю на весы, не было. Но когда аутсорсинговое производство задерживает сроки на несколько месяцев — времени на выяснение отношений не оставалось. В итоге кто-то один сдавался и уступал.

«В партнерском бизнесе важно разделять личное и рабочее, а также контролировать эмоции. Чтобы понять это, нам понадобилось несколько лет. Сейчас мы уже не допускаем таких ошибок. Если появляется спорный вопрос — всегда обращаемся к команде», — рассказывает Анна.

За 9 лет общей работы Анна и Анастасия определили для себя несколько правил ведения бизнеса в партнерстве.

1. Определитесь, действительно ли вам нужен партнер для бизнеса

Если да, то для чего? Спросите себя: какую роль он будет играть? Какие обязанности будет выполнять? Готовы ли вы взять на себя часть его работы, если понадобится?

Анна и Анастасия понимали, что построить бизнес в одиночку им не хватит ни моральных, ни физических сил. Но возможно, вы достаточно сильный лидер и партнер вам будет только мешать.

2. Уважайте и доверяйте

Здесь все как в семейных отношениях. Неуважение к бизнес-партнеру — прямой путь к провалу. Раз уж ступили на эту дорогу — слушайте друг друга и ищите компромиссы.

Основательницы MustHave считают залогом успешного партнерства то, что они никогда не проверяли, кто работал больше и не ставили под сомнения усилия друг друга.

Если вам кажется, что ваш партнер не дорабатывает, вы сомневаетесь в его компетенции и пытаетесь проверить, выкладывается ли он на 100% — вернитесь к пункту №1.

3. Ставьте общий успех выше собственного эго

Пока девушки не усвоили это правило, в работе часто случались сбои.

Если партнер чем-то вас обидел или разозлил, поговорите с ним об этом, выясните все и попросите больше так не делать. Не молчите и не копите обиды. Дальше — дело уважения. Если оно есть, бизнес-партнер прислушается к вашим словам и исправится.

4. Давайте друг другу возможность отдохнуть

Даже во время отпуска девушки обсуждали рабочие вопросы и в какой-то момент осознали, что при всей любви к MustHave иногда хотят от него сбежать.

Поэтому давайте себе возможность отдыхать. Планируйте отпуска в разное время, чтобы каждый мог в полной мере перезагрузиться. Старайтесь без острой надобности не обсуждать работу на выходных и в нерабочее время. Важно приходить на работу отдохнувшим и вдохновленным. Это всем пойдет на пользу.

5. Договоритесь обо всем «на берегу»

Бытует негласное правило, что все обязанности, форс-мажоры, возможные выходы из бизнеса и прочие ситуации нужно оговаривать еще до того, как открывать бизнес. С MustHave все сложилось иначе, но сейчас основательницы понимают, что было бы гораздо разумнее распределить обязанности заранее.

Читайте нас в Telegram

Студія графічного дизайну Юрка Гуцуляка на українському ринку з 2005 року. За цей час вона зібрала понад 100 міжнародних нагород у сфері дизайну та реклами. Як і 14 років тому, зараз у студії всього два працівники, які є і співзасновниками — Юрко Гуцуляк та його сестра Зоряна. На плечах Юрка творча складова роботи, Зоряна відповідає за організацію процесу. Два роки тому студія переїхала до Канади, але продовжує створювати проєкти для українських замовників.

Юрко Гуцуляк вважає себе представником «старшого покоління дизайнерів» — тих, хто з обережністю ставиться до кричущих трендів, звик тяжко працювати та вважає молодих дизайнерів примхливими.

В інтерв’ю Vector Юрко розповідає про конфлікт між поколіннями креаторів, чому українські тренди дедалі рідше приходять з Росії та правдорубство, яке заважає його бізнесу.

Здебільшого ваша студія розробляє пакування для товарів. Ця сфера знаходиться на стику споживацтва і дизайну. Чому саме це цікавить вас найбільше?

Більшість моїх робіт за останні 7 років — дійсно пакування. Але крім цього я працюю з фірмовими стилями.

Багато дизайнерів обмежуються так званими мистецькими сферами. Вони переконані, що зможуть реалізувати свій талант тільки працюючи з чимось модним та артистичним — музеями, виставками, фестивалями.

Я не поділяю цю думку — мені цікаво змінювати середовище пересічних людей. Зокрема, це можна зробити через пакування.

Мене приваблюють буденні речі. Наприклад, продукти масового споживання, які купують мільйони людей. Мені цікаво змінювати полицю супермаркету, адже це найвідвідуваніший «музей» у світі.

Коли люди бачать хороший дизайн щодня, вони звикають до естетичного оточення. Так формується смак і розвивається візуальна культура.

Від самого початку заснування студії ми з сестрою займаємося усіма видами графічного дизайну, за винятком хіба діджиталу. Світ розвивається в цифровому напрямі і зараз це чи не найприбутковіший вид дизайну, але ми залишаємося вірними друку.

Для мене важлива тактильність, можливість фізично відчувати та бачити, який вигляд має продукт у різному освітленні, як вписується у фізичне середовище, як його можна поставити на стіл чи полицю, як його тримають в руках.

Те, що вас у студії лише двоє — рідкість, адже бізнес завжди тяжіє до масштабування. Чому ви досі не виросли до повноцінної агенції?

Повноцінність агенції визначається якістю робіт, а не кількістю залучених людей. Ще на старті ми вирішили, що не робитимемо «прохідні» проєкти. Я намагаюся зробити кожне замовлення максимально якісним за всіма параметрами, щоб дизайн відповідав естетичним критеріям і водночас міг стати комерційно успішним.

Працювати у такому режимі з командою складно: не всі можуть постійно триматися на максимумі. Часто для людей, яких ми залучаємо, робота з нами — серйозний стрес.

У нас була ідея збільшити студію, але тоді потрібно було б поступитися якістю і, можливо, знизити ціни. Ми стали б класичною агенцією, яка штампує максимально робочий дизайн для обслуговування інших бізнесів.

Мені така модель нецікава. Гроші люблять усі, але я бачу своє призначення у розвитку середовища. Маленький бутиковий формат — якраз те, що дозволяє зберегти високу якість.

Протягом перших років роботи ми генерували багато інформприводів. Людям здавалося, що нас у команді чоловік двадцять. Ми давали стільки ж релізів і новин, як великі агенції.

Пригадую, був кумедний випадок на церемонії нагородження Epic Awards в Афінах. Туди прибули цілі делегації по десять представників від однієї компанії, а я прилетів за нагородою сам.

Коли мене спитали, скільки людей у мене в команді, я трохи знітився і вирішив збрехати — сказав, що нас п’ятеро. Мої співрозмовники щиро здивувалися: «Так мало? Тільки 5 людей?». Відтоді я кажу тільки правду. Принаймні, про розміри власної агенції.

З одного боку, така маленька команда привертає увагу публіки, з іншого — лякає деяких замовників. Вони сумніваються, чи впораємося ми з їхніми великими задачами.

Якщо в бюро працює 50 дизайнерів, це означає, що вони просто «лупашать» по методичці робочі дизайни?

Дуже часто так, але це не афішують. Подивіться на агенції з офісами в Нью-Йорку, Лос-Анджелесі, Цюриху, Токіо, де працюють по 500 людей. За рік вони афішують 1-2 проєкти. Я не вірю, що такі команди дійсно роблять лише 2 проєкти на рік. Це означає, що в них багато робочих дизайнів, на які є великий попит.

Елітарний дизайн потрібен не всім. Багато бізнесів потребують простого поточного обслуговування.

На лекції у Києві вас запитали, чи «катаєтеся» ви на хвилі трендів у дизайні. Ви відповіли: якщо дизайн має бути актуальним короткий період — ви використовуєте тренди, якщо це довготривала історія — потрібно щось вічне.

Я не ігнорую тренди, вони просто не мають для мене значення. Я живу ніби збоку. Просто пропускаю через себе багато інформації, і намагаюся відчути середовище, в якому живу. Таким чином я створив багато робіт на випередження трендів.

З того, що зараз модно, мені подобаються експерименти з антиестетикою. Це не нова тема — кожна генерація молодих художників малює власний протестний «хуй». Це такий собі юнацький максималізм: ніби підлітки, що намагаються презентувати потворність як частину молодіжної культури.

Для прикладу я прослідкував за цьогорічними лекціями в Україні. Найпопулярнішими серед дизайнерів виявилися лекції закордонних спеціалістів, які фокусуються саме на експериментах з академічно забороненим.

У людей є потреба заявити про свій протест або віднайти нові території для самореалізації. Ламання композиції, комбінування літер з несумісних шрифтів, геометричне спотворення літер та зображень, хворобливе колажування, підкреслення машинних і аналогових помилок — все це викликає інтерес.

З появою цього тренду я здивувався, як змінюється сприйняття далеко не ідеальних вулиць Києва. Іноді дивишся на жахливу вивіску у спальному районі, яку ненавидів роками, і ловиш себе на думці, що таке візуальне варварство починає приваблювати.

Мені здається, тут трохи навпаки: спочатку були потворні МАФи, а потім люди акумулювали цю антиестетику і зрозуміли, що це можна висміювати.

Певною мірою так. Ряд провідних дизайнерів тим і займаються, що їздять країнами третього світу і колекціонують приклади візуального невігластва. На основі цього вони й створюють свій дизайн.

А що стосується українських дизайн-бюро — вони використовують лише тренди? Що зараз відбувається на українському ринку?

Хтось експлуатує тенденції, а хтось інтуїтивно їх відчуває. Зараз з’являються молоді талановиті дизайнери, які завдяки своїй відкритості та готовності без осуду поглинати інформацію, створюють прогресивні речі без відчуття примусу.

Щодо українського ринку дизайну, то протягом останнього десятиліття там все стабільно. Цю стабільність добре описує синусоїда, за якою все створюється і руйнується, створюється і руйнується.

Це видно і по полицях супермаркетів. В один період бренди стають сильнішими: у них з’являється кращий дизайн, вони роблять кращу викладку, пакування стає цікавішим. А потім вони все руйнують: роблять невдалий редизайн і знову мають жахливий вигляд. Потім наступна хвиля: оживилися, знайшли хороших дизайнерів, зробили свіже пакування, а далі знову редизайн і знову все жахливо.

Як тренди приходять в Україну?

До українських супермаркетів тренди у пакуванні доходять з великим запізненням. Зокрема, зараз дуже популярний чорний колір. У закордонних брендів з ним ніколи не було проблем. Наприклад, скандинавські країни багато експериментують з чорним, там часто можна побачити упаковки молочних продуктів чи печива чорного кольору.

Для України цей колір довго був табуйованим — мовляв, для менталітету українців це траурно. Чорний прийшов до нас лише після того, як став вживаним і популярним у Москві.

До початку війни на Україну сильно впливав російський дизайн. Можна було чітко прослідкувати, як певний тренд з’являється в Європі, через кілька років доходить до Москви, а ще через 2-3 роки — до України.

Зараз інформація частково продовжує надходити до нас через РФ, проте не так масово і передбачувано.

Коли ми відірвалися від російського інфопростору, українські дизайнери почали жвавіше вивчати та переосмислювати нашу історію, досліджувати творчість українських дизайнерів-графіків. Дуже важливий вклад у розвиток українського дизайну роблять видавництва, які нарешті почали друкувати конче необхідну професійну літературу.

Ви казали, що сама індустрія не завжди може оцінити, що добре, а що погано — бракує інструментів і знань. Які ще проблеми ви можете окреслити?

Основна проблема — зміна поколінь. Точніше, це не проблема, а закономірний перебіг подій. Зараз приходить нова генерація — молоді люди з інакшим мисленням, цінностями, ставленням до роботи.

Діалог між старшим і молодшим поколіннями ускладнений. Цінності, вистраждані старшим поколінням, незрозумілі молодшому, бо воно поки нічого не вистраждало. Та й не зобов’язане страждати.

Старше покоління дизайнерів часто не хоче співпрацювати з молодшим. Вони вважають молодь безвідповідальною, примхливою та лінивою. Молоді ж хочуть необґрунтовано високі зарплати й недостатньо ретельно виконують свою роботу. А старших вважають заскорублими, надто відданими своїй справі та глухими до високих ідеалів планетарного масштабу.

Я відношу себе до старшого покоління, хоча «заскочив у цей вагон» одним із останніх. Разом із тим мені дуже цікаво, що відбувається у середовищі 20-річних. Я намагаюся слідкувати за їхніми вподобаннями, бо розумію: пласт культури, в якому вони живуть, зараз може здаватися мені чужим, але за 10-15 років він стане панівним.

В одному з інтерв’ю ви казали, що для вас важливо «робити чесно». Наскільки «чесні» роботи нового покоління?

Здебільшого дуже нечесні в дизайні.

Це через брак досвіду?

Це через інші ідеали. Вони шукають миттєву насолоду та максимально комфортне середовище. Ці цінності не передбачають систематичну роботу задля досягнення складної мети. До неї можна прирівняти чесний дизайн, де відпрацьовані найменші деталі. Багато в чому це рутинна робота, а молоде покоління її уникає. Можливо тому зараз так багато розробок штучного інтелекту, а майбутнє бачать за роботами — людство намагається перекласти рутинні процеси на машини.

Які лекції з дизайну зараз мають найбільший успіх? Ті, де говорять, що дизайн — це розвага. Не треба тяжко працювати — треба придумати правильну ідею і швиденько її реалізувати. Найважливіше у роботі — внутрішня культура компанії та вільний графік без прив’язки до офісу. Якщо робота стала нецікавою — її треба кидати.

Топові дизайнери-лектори беруть цей «джентльменський набір» утопічних ідей, які не працюють на ринку, і транслюють молодому поколінню. Але у своїх агенціях їх не практикують.

Повагу і лояльність отримує той, хто каже більше приємних речей. Зачарована аудиторія свято вірить, що людина, яка говорить приємні речі, робить найкращий дизайн.

За вашими словами, зараз цінують не стільки якість робіт агенцій, скільки соціальну вагомість засновників. Але ж ваша студія теж побудована на особистості засновника?

Різниця у тому, що я часто говорю багато неприємних речей. Правда рідко буває приємною. З точки зору бізнесу це, напевно, моя проблема. Я досяг би значно більших результатів, якби тупо прибріхував.

У своїй студії я є отим брендом, тією людиною, яка відповідає за репутацію. І водночас я людина, яка робить руками все, що ми показуємо.

Якщо людина йде до Юрка Гуцуляка, вона знає, що цю роботу буде робити Юрко Гуцуляк. Або, принаймні, якщо Юрко Гуцуляк найме команду, то саме він буде стояти з нагайкою і добиватися результату, який відповідає заявленому рівню. Своєю чергою, учасники команди стануть співавторами.

Серед закордонних агенцій (та й декотрих українських також) типовою є така модель: людина-бренд, яка зробила собі ім’я 10-15 років тому, просто набрала команду дизайнерів і менеджерів, а вони вже надають послуги під її іменем, часто навіть без її втручання. Так ця людина має за спиною no name талановитих дизайнерів, які й створюють все під NDA.

Зараз в Україні стає дедалі більше бюро і студій. Планка замовників теж стає вищою — вони хочуть щось крутіше. Українці зрозуміли, навіщо потрібен дизайн. Це результат того, що агенції показують кращий результат?

Протягом останніх 3-4 роки я помічаю, що до команд багатьох замовників прийшла молодь, яка знається на маркетингу чи дизайні. Саме ці люди всередині компаній починають пояснювати вагомість дизайну. Це видно навіть за брифами: підхід клієнтів стає більш професійним, вони можуть краще сформулювати свої проблеми та очікування, частіше надають маркетингові дослідження.

На ринку дизайну в Україні ніби всі дружать, але коли хтось зробив проєкт — відразу з’являються злі коментатори. Деякі дизайнери критикують, навіть не знаючи брифу та клієнта. Чому так відбувається? Чи є таке за кордоном?

Так склалося в професії та в світі, що негативно відгукуватися про роботи колег — неофіційне табу. Принижуючи їх, ви принижуєте цілу індустрію і дизайн загалом.

Хороші проєкти в Україні отримують дуже мало відгуків, їх не обговорюють. Вони збирають максимум кілька десятків вподобань у соцмережах, а погані — кількасот лайків і кілометрові коментарі.

Оскільки позитивні приклади не обговорюють — незрозуміло, що вважати орієнтиром. Про погане сказали, що це погане. А що ж добре? А про добре ніхто не чув.

Спробуйте зумисне змінити своє ставлення та обговорювати лише хороші речі. Якщо хтось із дизайнерів зробив неякісний проєкт — не коментуйте і не лайкайте, просто не реагуйте на нього. Якщо є хороший проєкт — напишіть, що він хороший, розкажіть, чому, поділіться ним.

Це не так цікаво, як обливати когось брудом, але індустрія від цього виграє. Сторонній спостерігач зрозуміє: «Ага, оцей проєкт хороший, він отримав масу позитивних відгуків. Значить, треба рухатися в цьому напрямі». Через просту людську заздрість замовники перейдуть на бік хороших проєктів.

Але ж шукати щось погане також важливо — це теж формує смак. То як тут бути? Якщо дизайнер знатиме, що таке добре, як він зрозуміє, що таке погано?

Для цього має бути професійна критика. Коли дискусія відбувається у соцмережах чи на таких порталах як Vector чи Telegraf, хочеться спитати: хто ці експерти? Це люди, які пропрацювали на ринку 1-2 роки, зробили півтора проєкти та прочитали аудиторії з 5 людей якийсь майстер-клас. Ці люди називають себе експертами та на повному серйозі можуть коментувати роботи інших.

Насправді не можуть. Відсутність критеріїв експертності — проблема не тільки дизайну, а й усіх індустрій.

Щоб критика була конструктивною, має бути спеціальний дизайн-критик, який пише рецензії багато років. У цієї людини не повинно бути клієнтів.

Мені здається, ви вважаєте український дизайн і смак українців не до кінця сформованим якісним дизайн-середовищем. Хоча дизайн у комерції на Заході не завжди супер.

Я не погоджуся, що український дизайн однозначно відстає. Так, у Європі є осередки з історично сильними школами дизайну. Наприклад, нідерландці — візуально сильна нація, вони генетично мають талант до дизайну та образотворчого мистецтва. Але і в голландському дизайні бувають промахи.

Якщо порівнювати український дизайн з американським, я б не сказав, що останній сильніший в загальній масі. Просто через те, що у США багато бізнесів і дизайнерів, статистично хорошого дизайну там більше. Але у відсотковому співвідношенні його менше, ніж в Україні.

І навпаки, з точки зору культурної спадщини Україна сильніша за ту саму Північну Америку. Історія України вкрай складна і часто трагічна, але українцям випало пережити цілий спектр культурних досвідів через століття. Це дуже творчий народ з добре розвиненим метафоричним мисленням. Нам притаманне прагнення постійно оздоблювати й облагороджувати середовище, де ми проводимо найбільше часу.

Перша вада українців — це ілюзія, що за межами України все краще. Соромитися України простіше, ніж змінювати її. Другий недолік — внутрішня заздрість: «не вийшло в мене — хай не вийде ні в кого».

Ті ж Америка чи Канада дуже пристрасно відстоюють інтереси своїх людей. Для прикладу: якщо попросити українця назвати найкрутішого у світі дизайнера, він згадає фахівця з будь-якої країни, тільки не з України. Канадець же однозначно порекомендує канадця. Навіть якщо цей дизайнер буде далеко не кращим. Те ж саме з американцями: якщо спитати, який дизайн найсильніший у світі — скажуть, що американський, які ще варіанти?

Читайте нас в Telegram

Представьте, что вы графический дизайнер и завтра утром идете в детский сад, чтобы рассказать дошкольникам о своей профессии. В такой ситуации оказался Дин Випонд, lead designer британской здравоохранительной платформы NHS.UK. Приводим адаптированный перевод его колонки о том, как объяснять простым языком даже самые сложные вещи.

Так чем же я занимаюсь?

Меня пригласили в начальную группу, поговорить с детьми о моей работе. Сперва я думал, что буду общаться с ребятами постарше. Но оказалось, мне предстоял разговор с дошкольниками возрастом 4-5 лет. Передо мной стояла нелегкая задача — упростить все и объяснить основные понятия дизайна.

Я не мог просто похвастаться, что сотрудничал с Channel 4, BBC, Diesel, BRIT Awards — маленькие дети просто не знали всех этих названий. Поэтому нужно было максимально доходчиво объяснить, что я делаю и почему это важно.

Я начал с того, что дизайн — это простота использования и понимания вещей. С помощью дизайна мы упрощаем или объясняем вещи.

Дальше я рассказал, что разные дизайнеры решают разные задачи. Дизайнер интерьера рассчитывает, насколько большими будут комнаты, где расположить окна и двери. Дизайнер мебели определяет правильный размер стула, чтобы он был удобным. Книжный дизайнер придумывает, как сделать книгу интереснее. Гейм-дизайнер решает, где расположить кнопки и как сделать Angry Birds увлекательной игрой.

Еще я отметил дизайн туалетов — это очень важная штука, ведь мы пользуемся туалетом каждый день. Унитазы должны быть правильного размера, с удобными сидениями и чтобы было просто дотянуться до туалетной бумаги. Хотите завоевать внимание четырехлетних детей? Говорите о туалетах.

Чтобы закрепить, что создано с помощью дизайна, а что нет, мы сделали упражнение на выкрикивание «Да-Нет»:

— Лужа («Нееееет!»)
— Книга («Даааааа!»)
— Белка («Неееееет!»)
— Автомобиль («Даааа!»)

Дальше мне нужно было рассказать, что же такое графический дизайн.

Что такое графдизайн

Но как объяснить это максимально просто? После недолгих поисков меня осенило:

Я использую цвета, буквы и изображения, чтобы помогать людям понимать вещи.

Я показал детям фото двух кранов и спросил, какой из них дает горячую воду. Они ответили, что красный. Я спросил, почему красный цвет ассоциируется у них с чем-то горячим. Они начали приводить в пример огонь, солнце, лаву — отличные ответы, как для детей.

Мы используем красный цвет, чтобы показать тепло. Когда смотрим на красный — думаем о чем-то горячем. То же самое с синим цветом. Что у нас синее и холодное? Лёд иногда бывает синим. Он холодный. Именно поэтому в мультике Frozen у Эльзы одежда синего цвета, разве нет?

Цвета

У меня у самого двое детей, и я знаю, что ребенок в таком возрасте не может долго сидеть на месте. Поэтому дальше мы сделали небольшую разминку:

— Выберите цвет, напоминающий вам ночь.
— Выберите цвет, который ассоциируется с фруктом.
— Выберите цвет, напоминающий Груффало!

Большинство детей выбрали для сказочного персонажа Груффало коричневый. Некоторые выбрали оранжевый из-за цвета его глаз. Кто-то выбрал черный из-за цвета его языка. Так я объяснил детям, что цвета помогают нам ощущать вещи. И что на один вопрос в дизайне может быть много разных ответов.

Затем я вручил детям листы бумаги с написанными словами и попросил раскрасить их. Результаты были великолепны! Много красного для слова «злой», светлые и яркие цвета для «сладостей», зеленый для «газона».

Типографика

С цветами мы разобрались. Но я хотел поговорить и о словах. Для примера взял дорожные знаки. Я объяснил, что они сообщают нам важную информацию, и слова на них должны читаться легко.

Дальше показал пример знака и спросил, что я могу сделать с буквами, чтобы улучшить знак? Дети ответили: «Сделайте их больше». Так я показал им, что размер букв делает слово более важным и позволяет увидеть знак издалека.

Затем я показал, что еще можно делать с текстом, чтобы он помогал рассказывать истории. Вот пример с простым предложением. Мы прочитали его вместе:

Потом я показал им то же предложение, но уже большими буквами:

Видите? Меняем размер слова «big» и предложение становится более выразительным. Это позволяет представить, насколько большой была собака.

Затем мы немного потренировались на примере слова «fast» — оно приобрело более значимый вид, стало действительно «быстрым»:

В этом опыте меня удивили две вещи. Первая — дети смогли понять предназначение дизайна и даже объяснить что-то с помощью новых знаний. Вторая — они заставили меня в корне пересмотреть свою профессию и научили объяснять ее ценность простыми словами.

Читайте нас в Telegram

В группе «Есть работа. Киев» пользовательница Людмила Синицкая опубликовала пост, в котором предлагает работать водителем такси на авто ее компании в службе Bolt (пост удален, публикуем скриншот ниже).

Людмила предлагала такие условия: 50% от чистой кассы, за сутки — от 1200 грн, а обслуживание автомобиля — за счет работодателя. В посте она обещала водителю исправные автомобили на украинской регистрации.

Один пункт условий неприятно удивил пользователей Facebook: Людмила предлагала работать сутки через сутки. По ее словам, это обычный график любой службы такси.

Представьте, что уставший водитель везет вас по ночному городу после 12-часовой смены. Его сонливость — это в первую очередь ваша проблема. Рассказываем, что влияет на вашу безопасность, и в каких условиях на самом деле работают водители украинских онлайн-такси.

Тяжелые условия труда

Когда я езжу в такси, от водителей часто приходится слышать жалобы на усталость. Особенно тяжело приходится тем, кто «таксует» не на собственных машинах, а на автомобилях автопарков — в этом случае таксисты часто вынуждены работать дольше.

Как рассказывает CEO OnTaxi Денис Покалицын, если компания сотрудничает исключительно с автопарками, это может негативно влиять на качество сервиса — парки заинтересованы в том, чтобы автомобили не простаивали. Это сказывается на системе отбора водителей и техническом состоянии авто.

Александр Дяченко, речник «Ассоциации ответственных перевозчиков», дополняет: если на собственном авто водитель сам решает, сколько работать, то для администрации парка машина — это актив, который должен отработать свою стоимость.

Существует еще один вариант для водителей, которые хотят работать в такси. Иметь собственную машину и трудоустраиваться в парк не обязательно — можно арендовать авто у автопарка. Владельцу парка безразлично, сколько часов будет длиться смена водителя — он получает фиксированную сумму за каждые сутки аренды.

Чтобы не нести убытки в такой ситуации, водителю приходится работать не менее 12 часов, говорит Дяченко. Таксисты часто арендуют один автомобиль на двоих: «потаксовал» 6 часов и передал арендованную машину второму водителю.

Работа по такому бешеному графику — прямой путь к переутомлению. Такое состояние водителя опасно и для пассажира: по официальным сообщениям Еврокомиссии, усталость — основная причина 10-20% ДТП в ЕС.

Сутки без сна

Как объяснил региональный менеджер Bolt Тарас Потичный, сотрудники проверили в базе зарегистрированных партнеров, сотрудничает ли Людмила (автор поста) с компанией Bolt. Юридических и физических лиц с таким именем и номером телефона в списке партнеров сервиса не оказалось. Тем не менее, в комментариях к одному из возмущенных постов Потичный признался, что такая ситуация возможна.

«Bolt сотрудничает с сотней автопарков, и некоторые из них иногда нанимают менеджеров с крайне непрофессиональным подходом к работе. Вычислим, разберемся, накажем», — пообещал региональный менеджер.

Дяченко не уверен, что в посте идет речь об официальной работе в компании Bolt. Во-первых, работа предусматривает заключение трудового договора и социальные гарантии. Если это так — все в порядке.

Если же водителю предлагают взять автомобиль в аренду в автопарке и получать заказы от диспетчерской службы — значит, что речь идет не о трудоустройстве, а об аренде авто и получении информационных услуг. В таком случае он самостоятельно несет ответственность и за себя, и за авто, и за пассажира.

Чтобы не попасть в ловушку, Александр Дяченко советует водителям работать напрямую с большими сервисами такси. На их официальных сайтах изложены все условия сотрудничества. Хоть большие службы такси обычно не трудоустраивают официально, они хотя бы могут предложить водителю дополнительные гарантии: страховку и техническое обслуживание авто.

Не такси, а информационный сервис

Такие приложения, как Uber, Uklon и Bolt сложно считать «службами такси». Правильнее называть их информационными сервисами, которые предоставляют услуги в сфере такси. Между этими понятиями есть большая разница.

Главное отличие — у этих онлайн-такси нет своих машин и штатных водителей. Их бизнес-модель строится на работе с частными лицами и таксопарками. «В таксопарках работают сотрудники, которые курируют несколько автомобилей. У “частников” зачастую свои личные авто», — рассказывает Денис Покалицын, CEO OnTaxi.

Вероятно, пользовательница Facebook Людмила, которая опубликовала вакансию с графиком «сутки через сутки», и была таким куратором водителей в таксопарке.

Задача сервисов Bolt, Uber, Uklon — организовать процесс: связать клиента и таксиста, дать обеим сторонам инструмент для коммуникации и обеспечить поддержку. Компании не имеют ни собственных машин, ни штатных водителей — есть только мобильное приложение и служба поддержки.

С этим соглашается Александр Дяченко. По его словам, онлайн-такси — это действительно информационные сервисы. Тем не менее, большие онлайн-такси влияют на качество и безопасность услуг перевозки.

К примеру, Uklon и Bolt ввели страхование пассажиров и водителей, придирчиво относятся к рейтингу водителей и регулярно проверяют автомобили. «Учитывая то, что в Украине нет законодательного регулирования рынка такси, ведь только 2% такси — лицензированные перевозчики, именно эти компании задают на рынке стандарты качества».

Контроль и порядок

В службах онлайн-такси знают, что водители могут перерабатывать в попытке заработать больше, и даже ограничивают время своих таксистов за рулем. Как пример, у Uber есть функция, которая отслеживает время вождения и отправляет периодические уведомления о приближении 12-часового лимита. Достигнув 12 часов за рулем, приложение водителя отключается на 6 часов.

Информации о том, ограничивает ли условия труда Bolt, журналистам Vector найти не удалось. На этот же вопрос экс-СМО Uklon Даниил Ваховский ответил, что в компании такого функционала нет — в нем нет необходимости.

«У нас с другими службами такси разные подходы: другая модель сервиса, поэтому водители не работают сутками. Большинство таксистов — это обычные люди со своим авто, и они не работают сверх стандартного времени», — говорит Ваховский.

При этом на сайте компании можно найти поле, где владельцы автопарков могут предложить Uklon сотрудничество.

А если ДТП?

Представим ситуацию: водитель засыпает за рулем из-за переутомления и попадает в ДТП. В таком случае можно надеяться на страховку: самые популярные онлайн-такси при заключении договора с водителем и пассажиром сообщают, что на время поездки они страхуют и пассажира, и водителя.

Пытаясь разобраться, какая зона ответственности в аварии на бренде такси, а какая — на автопарке, сложно найти истину. В конце-концов, как объясняет Александр Дяченко, ответственность за причиненный ущерб будет нести не служба такси, а виновное лицо, в соответствии со статьей 1166 Гражданского кодекса Украины.

Высокая стоимость аренды авто и недостаточно урегулированные условия труда — вина автопарков и сервисов. Но это не оправдание для водителя, который не смог вовремя сказать себе «стоп».

«Даже то, что некоторые службы вводят ограничение времени для водителей, не исключает недобросовестного поведения таксистов: они могут использовать учетную запись другого водителя или брать заказы у другого оператора услуг такси», — рассказывает Дяченко.

Читайте нас в Telegram

В осенней рекламной кампании robota.ua в коллаборации с Alyona Alyona карьерную лестницу заменили на карьерный лифт, который должен помочь каждому найти «свое» место работы. Ролик снимало креативное агентство BelkaStrelka. Креативный директор Алина Байрамова рассказывает, как придумывали и реализовывали кампанию.

Как начали сотрудничать с robota.ua

На рынке поиска работы есть два главных игрока: robota.ua и work.ua. Последние ведут себя достаточно активно, а про robota.ua в начале нашего сотрудничества аудитория знала только то, что их цвет — красный. Многие и вовсе путали эти ресурсы — у них даже названия одинаковые, только на разных языках.

C robota.ua мы сотрудничаем второй год. Это наша третья кампания, в ней мы продолжили развивать тему и стиль коммуникации, которую начали год назад. Тогда мы придумали для бренда простой и понятный образ лифта.

В той же кампании впервые прозвучал слоган «Потрібні люди у потрібному місці» — месседж, который так же просто и доступно объясняет суть и преимущество ресурса для поиска работы.

Мы честно поговорили с аудиторией о том, как непросто с первой попытки найти работу по душе. Хочется, чтобы процесс трудоустройства перестал напоминать круги ада. Вот бы сразу оказаться в нужном месте в нужное время!

Именно это предлагает robota.ua — точность запроса и гарантированный путь вверх. Причем не по карьерной лестнице, а на карьерном лифте.

Чего хотел клиент

В этой рекламной кампании у нас было две группы целей:

1. Бизнес-цели — пополнить базу резюме и увеличить показатель отклика на вакансии.

2. Маркетинговые цели:

• дифференциация top of mind — когда людей будут спрашивать о сайтах поиска работы, первой на ум должна приходить rаbota.ua;
• intention to use — когда человеку понадобится искать работу, он в первую очередь должен подумать о rоbota.ua;
• увеличить долю брендовых запросов в Google-поиске.

Целевая аудитория кампании — молодые специалисты, для которых важен карьерный рост. Они засиделись на месте и хотят сменить работу, но боятся поменять шило на мыло.

Как придумывали идею

Отделять зерна от плевел, а удачные идеи от неудачных, непросто. Мы сделали это в два захода.

В современном мире, перегруженном информацией, не хватает простых и понятных образов. Например, лифт, который поднимает тебя вверх.

Мы исследовали десятки ролей лифта, которые можно обыграть в рекламе — от мира, где люди передвигаются на лифтах до лифта бизнес-центра, который превращается в бесконечный лабиринт, когда в нем закрываются двери.

Вместе с лифтом в прошлогодней кампании хорошо сработала читка рэпа. Мы сошлись на том, что нужен рэп с образами. Дальше использовали классические творческие приемы: «выкручивали» то, что люди ненавидят в офисной работе на максимум, чтобы это достигло масштабов, когда его можно полюбить. Но главное — музыка и читка.

Продолжая этот стиль и тон коммуникации, важно было не скатиться в имитацию и нелепость. Трушный рэп такого не прощает.

Для Alyona Alyona это был первый рекламный проект. Она стала не просто приглашенным артистом, а соавтором — писала музыку и текст (текст по нашим вводным). Деятельность, ценности и аудитория бренда оказались ей близки, поэтому и текст получился таким ярким, а музыка запоминающейся.

Как снимали ролик

Реализацией проекта занималась наша команда BelkaStrelka Production, режиссером был Стас Гуренко — он хорошо чувствует клиповую эстетику и ритм. За картинку отвечал оператор Саша Бойко.

Артдепартамент во главе с Лизой Гамшеевой придумывали и строили декорации для всех сцен. Например, золотой офисный трон собрали из канцтоваров.

Также в творческой команде агентства был Владислав Волочай — мы сотрудничаем на фрилансе.

Какие результаты и что говорит клиент

Рекламная кампания запустилась на ТВ 11 сентября и с каждой неделей набирает обороты. Клиент периодически возвращается с фидбеком. Показатели растут, но корректно оценить результаты можно будет только к концу 2019 года.

«Это наш третий совместный проект с BelkaStrelka, мы очень ценим их отзывчивость, понимание и поддержку, — рассказывает бренд-менеджер robota.ua Юлия Жемова. — У нас сложились партнерские отношения: мы работали плечом к плечу несколько месяцев без выходных.

Наша первая рекламная кампания 2018 года взорвала все показатели, на тот момент она была самой успешной за всю историю robota.ua. Вместе мы задали бешеный темп работы и не намерены его снижать».

Читайте нас в Telegram

SupportYourApp — украинский аутсорсинговый стартап, который предоставляет клиентскую и техническую поддержку. Его основали компания Internet Investments Group (IIG) и Дарья Лещенко. Дарья – партнер и CEO, она руководит операционной частью работы, Петр Бондаревский, представляющий интересы IIG — партнер и один из изначальных инвесторов.

У SYA три локации: два офиса в Киеве и представительство в Будапеште. В планах — открыть третий киевский офис. Второй открыли в апреле этого года. Снаружи он почти не отличается от других корпоративных пространств. Ровно до того момента, пока вы не войдете внутрь — стены расписаны муралами современных украинских художников. Еще один мурал — на воротах SupportYourApp.

В этом офисе Vector и встретился с Дарьей Лещенко, чтобы узнать, как устроена компания по аутсорсингу клиентской поддержки с клиентами в 25 странах мира. Также мы пообщались с Петром Бондаревским — идея превратить офис в холст для креаторов принадлежит ему.

Как все начиналось

В начале 2010 года холдингу IIG, куда входили компании по разработке Mac- и Windows-приложений, была необходима поддержка продуктов на английском языке.

Основной сложностью была разница во времени. Их офис находился в Киеве, а большинство клиентов были из Северной Америки — соответственно, запросы от пользователей приходили, когда в Киеве была глубокая ночь. Тогда в компании сделали отдел поддержки, создали простую CRM-систему и настроили IP-телефонию.

Когда в компанию пришла Лещенко, отдел поддержки переживал кризис менеджмента. «В момент турбулентности мы решили рискнуть и предложили молодой амбициозной девушке временно стать руководителем», — вспоминает Бондаревский. Дарья тогда заканчивала университет, но все равно согласилась.

Схожие проблемы с поддержкой клиентов в то время ощущали многие украинские IT-компании. «SupportYourApp — это результат стечения обстоятельств. Нам повезло увидеть возможность, когда ее еще никто не видел», — считает Петр.

Свой первый заказ извне команда получила благодаря бизнес-партнеру Петра — Ивану Абламскому.

«Он рассказал своему другу, что мы сделали центр поддержки, IP-телефонию и CRM для своих продуктов. Тот заинтересовался — у него как раз начал расти свой небольшой software-бизнес, для него эта проблема была актуальна», — рассказывает Петр.

Этим другом был основатель MacPaw Александр Косован. Тогда в его команде было около 20 человек, а CleanMyMac нуждалась в технической поддержке по телефону. При этом компания не хотела сажать операторов в офисе.

«Александр знал, что мы оказываем такую поддержку для своего продукта и спросил, сможем ли делать то же самое для них. Они работали с клиентами из Америки, поэтому приходилось быть на связи по ночами», — говорит Дарья.

Тогда в компании даже не знали, какие ставить цены — таким еще никто не занимался. Сумму назвали навскидку. MacPaw стала первым клиентом SYA и по сей день пользуется ее услугами.

Сначала стартап назвали YellowMediaGroup (желтый — до сих пор их корпоративный цвет). Но пообщавшись с клиентами, поняли, что это название ни о чем не говорит. С 2013 года компания начала работать под брендом SupportYourApp.

«IIG по сути основала компанию, дала первые деньги и ресурсы, офис, первых клиентов. Мы не росли агрессивно, по началу даже не думали, что такая услуга может быть востребована, — рассказывает Дарья о начале работы. — У нас был первый клиент, который генерировал некий доход. Если в начале пути нам не хватало на зарплату сотрудникам — IIG перекрывало разницу. Но большую часть времени компания была безубыточной».

Александр Косован также сделал инвестицию в развитие компании. Сейчас основатели SYA выкупили себе его долю. Дарья тоже стала партнером: «В свое время я получила часть компании, и еще часть выкупила, но она не мажоритарная».

Как компания выглядит сейчас

Сейчас в SYA работают больше 400 человек, из них 36 — менеджеры. К концу года команда хочет вырасти до 500 сотрудников.

Клиенты SupportYourApp — быстрорастущие технологические компании, которые не могут сами построить многоязычную поддержку 24/7. Сейчас у компании 100 клиентов в 25 странах — большинство из Израиля, США, Швеции, Британии, Австралии и Германии. Поддержку осуществляют на 15 языках.

Тут считают, что поддерживают не клиента, а его пользователей. «Например, CleanMyMac пользуются миллионы людей. От имени MacPaw мы помогаем им. Когда у кого-то возникает проблема — не прошел платеж, появились вопросы по работе приложения, потеряли лицензию — они звонят нам в любой момент. Это позволяет разгрузить сотрудников MacPaw от простых и часто задаваемых вопросов, а также сократить время на ответ с нескольких часов до нескольких минут», — объясняет Дарья.

Какие услуги предоставляет компания

«Мы все делаем под ключ: настраиваем процессы, пишем FAQ, создаем knowledge base, прописываем сценарии, — рассказывает соосновательница. — Кроме того, можем оптимизировать рабочие процессы клиента».

Для работы сервиса SupportYourApp создала свои продукты – live chat Qwidget и CRM-систему QCRM, которой пользуются больше половины клиентов (для них она бесплатная).

В апреле 2019 года SupportYourApp поглотила стартап S.H.E. (SHEis.ai) который занимался разработкой NLP (Natural Language Processing) систем. Разработки компании легли в основу AI систем, интегрированных в CRM-продукт, который разрабатывает сама компания. Цель AI — ускорять работу людей для повышения продуктивности. Например, анализировать текст вопроса, предлагает ответы и ставить приоритеты в тикетах.

«Получается закрытый цикл поддержки клиента: люди, инструменты, телефония, live chat, CRM-система и ИИ. Если у клиента большой поток, то ему даже не нужно подключать дополнительных людей — он может использовать наш ИИ», — отмечает Дарья.

В дальнейшем из каждого продукта планируют сделать отдельный проект.

«Мало ли, может продукты выстрелят и у спин-оффа будет свой спин-офф», — допускает соосновательница.

Как устроена структура SYA

В компании традиционная аутсорс-иерархия с 6 отделами во главе с руководителями: Chief Integration Officer, Chief HR Officer, Chief Customer Officer, Chief Technology Officer, Chief Business Development Officer и Chief Operations Officer.

Каждый проект имеет супервайзера — деливери-менеджера. Он выполняет роль связующего звена между клиентом и компанией, а также следит, чтобы сотрудники вовремя выполняли задачи.

«Если бы я рисовала схему SYA, то в одном кругу находились бы наши сотрудники, в другом — клиенты, а деливери-менеджеры все это склеивали», — объясняет Дарья.

CEO компании не верит, что при масштабировании можно построить плоскую систему организации, особенно учитывая специфику этого бизнеса: «Нам нужно четко придерживаться расписания и оказывать поддержку 24/7. Мы берем это на себя, чтобы клиенты могли спокойно уйти на выходные».

Компания работает в три смены — утренняя, вечерняя и ночная. Также есть отдельная смена на выходных.

Придерживание графика — один из важных аспектов работы здесь. Ведь если один сотрудник опаздывает на работу, другой в это время должен работать за него. За первые два опоздания работникам выносят предупреждения, на третий раз поступают строже.

Сотрудников называют внутренними клиентами: их тоже нужно привести в компанию и удержать. Новичков учат телефонному этикету, принципам работы с возражениями и помогают различать типы клиентов.

«Когда человек проработает два года, он приходит ко мне на встречу, — рассказывает Дарья. — Я узнаю, что ему нравится, что нет, что он хотел бы поменять, чем занимается в свободное время. Сам сотрудник тоже может задать мне любой вопрос».

Офис — тоже место для искусства

До недавнего времени у SYA был один офис в Киеве — но команда росла, становилось тесно. Второй, в котором и побывал Vector, открыли в апреле. Раньше в этом здании была текстильная фабрика. Пока здесь работают около 90 человек, но рассчитан он на 300 (в три смены).

Почти все стены — полотна современных художников. Петр говорит, муралы — результат давней мечты и обещания, которое он дал себе 15 лет назад: «В 2004-2005 годах я увидел в Киеве муралы дуэта Interesni Kazki (Владимир Waone Манжос и Алексей AEC Бордусов). Они изумили меня. Это было непохоже на все, что было тогда на стенах города. Я пообещал себе, что когда-нибудь, когда у меня будет большой офис, обязательно приглашу Interesni Kazki нарисовать там муралы».

Так, первым на стенах офиса творил Владимир Манжос (на тот момент дуэт уже распался) — тут три его мурала. Кроме того, здесь можно найти интегрированную копию «Плана побега из Донецкой области» Романа Минина, диптих «Консенсус» Александра Гребенюка, каллиграфическую композицию сестер Лопухиных, «Культ красного тигра» от CHZZ и графику дуэта WeBad.

Художники могли рисовать все, что хотят — без цензуры. В итоге получился почти музей современного украинского мурала, графики и монументального искусства.

Первый офис SupportYourApp тоже украшают картины. Среди них работы Артема Прута, Петра Бевзы, Богдана Буренко и других художников.

После того, как художники разрисовали офис компании, сооснователь загорелся идеей создать медиа об искусстве. Так появилось YourArt, о котором мы уже писали ранее.

One More SupportYourThing

Еще одна небольшая отличительная черта компании — культура неких инициатив, которые условно можно назвать SupportYourAnything. Например, в Telegram есть группа на 40 человек с названием SupportYourSport. Там сотрудники, которые увлекаются спортом, делятся своими достижениями. Среди них и сама Дарья.

Также есть группа SupportYourHorse. «Как-то наш CTO узнал, что одну ферму хотят закрыть, а лошадей собираются убивать на колбасу.

Он сказал: “Давайте скинемся, кто хочет, и купим лошадь”, — вспоминает соосновательница.

Сотрудники скинулись и купили. Около 50 человек продолжают сдавать по 50-100 грн на ее содержание — в месяц нужно примерно 2 500 грн.

«Эта лошадь живет под Киевом с маленьким жеребенком. Ребята ездят туда на выходных и высылают фотки», — добавляет Дарья.

Также в компании готовят волонтерский проект SupportYourCard. Идея в том, чтобы дать пожилым людям возможность подзаработать. Компания будет отправлять им материалы, из которых те будут делать открытки. SYA хочет либо помогать продавать их, либо выкупит для своих клиентов.

Читайте нас в Telegram

Vector и I am IDEA запускают шоу о придумывании идей ШТОРМНАДО

Йооооооооооо. Vector и креативное агентство I am IDEA запускают проект о придумывании идей ШТОРМНАДО. Что? Да!

Как придумывают идеи? Как реагировать на критику внутри креативной пары/команды? Как сделать так, чтобы солнышко светило, а гениальные мысли рождались?

Чтобы ответить на эти вопросы, мы решили запустить новое шоу и показать, как брейнштормят специалисты креативной индустрии. Мы зовем креативные пары, даем им бриф — и смотрим, что они смогут придумать за ограниченный отрезок времени. А главное — как они это делают.

Герои первого выпуска — копирайтеры BBDO, победители конкурса Young Lions в Каннах, Виталий Капустян и Илья Янковский.

Сатрите и инджой!

🖤Всего бы этого не было, если бы не самые уютные стены KAMA и талантливейший продакшн TVLAB. Им — необъятная любовь 🖤

SEM Drive начался с дипломной работы двух студентов КПИ Анатолия Бурлакова и Павла Чернушенко. Они хотели придумать что-то более интересное, чем того требовали в университете — так появилась система, которая может «пересадить» любой автомобиль с бензина на гибрид.

Как они превращают машины в электрокары, в колонке на Vector рассказывает сооснователь стартапа Павел Чернушенко.

Любой «Жигуль» станет электрокаром

Мы разрабатываем систему электропривода, которую можно установить в любую машину и сделать из неё электромобиль или гибрид.

Для клиента наш продукт работает по принципу подписки: мы берем одноразовую оплату за установку оборудования и фиксированную плату за каждый пройденный километр. Такой подход позволяет свести затраты на переоборудование к минимуму и решает проблему с ограниченным сроком жизни аккумуляторов: вы платите только за использованный ресурс. По мере износа мы меняем аккумуляторы бесплатно.

Также мы проектируем инфраструктуры под конкретные маршруты: разрабатываем проекты электрификации маршрута с детальным расчётом необходимых инвестиций, времени, затрат на обслуживание, сроков окупаемости и потенциальной прибыли.

Выгода для автобусов

Наша система работает с легковыми автомобилями, но сейчас мы «целимся» в лёгкий коммерческий транспорт: микроавтобусы, маршрутки, фургоны. Производители электромобилей недооценивают этот рынок: разница в стоимости километра пути в этом сегменте играет очень большую роль, электромобилям здесь нет равных. Они по-настоящему окупаются.

Большинство коммерческих машин проезжают по 500-1000 км в день. Деньги, которые они тратят на топливо за год, легковым автомобилям хватает на 5-10 лет. Вряд ли вы окупите свои инвестиции, если будете ездить на электромобиле только на работу и обратно.

Коммерческие перевозчики хотят по максимуму сэкономить на расходниках — они съедают значительную часть бюджета. Один из клиентов даже говорил нам: «Если вы сможете поднять мне маржу с 20% до 40% — мне всё равно, сколько это будет стоить. Я куплю». Даже на украинском рынке с дешевым по мировым меркам топливом и низкими объемами есть достаточно желающих. Тем более, если такая инвестиция окупится меньше, чем за полгода.

Битва на рынке

Наши конкуренты — все решения, которые позволяют экономить: производители топливных присадок, газобаллонного оборудования (ГБО), серийные электромобили и гибриды, люди, которые самостоятельно переводят свои авто на электротягу и производители аналогичных комплектующих.

Самое близкое решение предложил американский стартап Echo Automotive. Они даже вышли на биржу и в 2013 году стоили около $100 млн. В отличие от них, мы не ограничиваемся одной моделью автомобиля — нашу систему можно поставить куда угодно. Модульная компоновка позволяет собрать именно то, что нужно клиенту. Не нужно тратить деньги на новую машину — можно просто усовершенствовать старую. Еще одно отличие — политика ценообразования. Я пока нигде не встречал «подписки» на каждый километр.

Первые инвестиции

Первые деньги, которые мы вложили в проект, нам одолжили друзья и родственники. Нужна была машина для экспериментов и оборудование — на это и потратились.

Все близкие знали, чем мы занимаемся, поэтому объяснять, зачем нужны деньги, не пришлось. В итоге мы получили от знакомых машину для экспериментов и $5 000. Сошлись на том, что когда появится прибыль, будем постепенно возвращать.

Ожидание и реальность

Мне иногда кажется, что мем «ожидание — реальность» сделали именно про нас.

Поначалу все казалось куда проще: мы планировали начинать продажи уже через год. На деле же столкнулись с огромным количеством трудностей.

Во-первых, в Украине практически нет людей, которые хорошо разбираются в этой тематике — нам попросту не с кем было посоветоваться по рабочим вопросам.

Во-вторых, было сложно найти первые деньги — в Украине нет культуры инвестирования. Один наш знакомый называл некоторых украинских инвесторов «мужиками с сахарного завода»: это ребята, которые нажились в 90-е, хотят сразу забрать большую долю в компании и получать прибыль уже через полгода-год. Кроме того, у большинства их них нет нужной экспертизы в сфере.

Инвестор — это не просто «мешок с деньгами». Это партнер, который разделяет ценности компании, участвует в её жизни и использует свои контакты, чтобы найти нужных людей. А не просто сидит и ждёт, когда все заработает.

Конечно, не могу говорить за всех — может, нам просто не везло. Да и автомобильное направление само по себе очень консервативное.

Третьей большой проблемой было производство систем в Украине. Заводы либо не умеют, либо не имеют нужного оборудования, чтобы изготовлять их. Да и цены «кусаются». А сертификация деталей автомобиля — вообще отдельная тема.

Тем не менее, очень порадовало отношение сотрудников Института Автотранспорта — это организация, которая регулирует автомобильную сферу в Украине. Они отвечают за сертификацию, переоборудование, разрешения и прочее. Там минимум бюрократии и очень персонализированный подход. Может потому, что к ним обращаются очень мало людей — энтузиасты, которые переделывают свои машины, а потом думают, как их зарегистрировать. Мы же пришли с прямым желанием ставить это на поток.

Неприятности по пути

Как-то с нами случилась грустная история. Мы купили очень дорогой контроллер для двигателя и не смогли его запустить. На нем стояло программное обеспечение, заточенное под определенную аппаратуру и управление. Никакой документации на это ПО не было, потому что его создатель неизвестен.

Мы спросили всех в Украине, кто хоть немного в этом разбирается — никто не смог ничего сделать. Даже связались с производителем, но и он ничем не смог помочь. Так, контроллер по цене дешевой машины превратился просто в кусок железа.

Были и смешные факапы. Однажды мы возвращались с акселерационной программы в Германии и нас не пустили в самолет — мы опоздали на посадку. Кроме нас было еще 15 опоздавших. Никому ничего не компенсировали, просто сказали: «Берите билеты на следующий рейс».

К тому моменту у нас уже не осталось денег, и я предложил: «Толян, поехали автостопом, тут одна прямая дорога». Он от безысходности согласился.

В итоге мы доехали из Франкфурта в Киев за 2 дня — быстрее, чем те, кто ждал следующего самолета или ехал на автобусе. По пути мы прогулялись по двум городам, заночевали в польской общаге, искупались в реке и нашли двух потенциальных покупателей.

Большие и маленькие достижения

Сейчас мы фокусируемся на пилотном проекте по электрификации маршрута Полтава-Харьков. В него входят автобусы, зарядные станции и обслуживание. Сумма инвестиций — около $300 000 за два года. Выгода для заказчика в том, что наша работа сэкономит такую же сумму за год. Над его запуском мы работаем в закрытом режиме, без лишней огласки подробностей.

Параллельно мы ищем новых клиентов и средства на производство партии комплектов, чтобы к весне начать установку. Уже договорились с несколькими заводами о производстве.

Мы еще не начали продажи, поэтому говорить о заработке пока рано. Но потенциальные покупатели уже есть — у нас 30 предзаказов на переоборудование авто. Пожалуй, самый интересный заказчик — владелец Maserati Biturbo из Амстердама.

Пока мы не окупили начальные инвестиции и еще ищем средства для производства. До конца 2020 года планируем переоборудовать 100 машин — тогда сможем сами себя обеспечивать.

Проблема в том, что для таких проектов нужны большие оборотные средства: на производство, комплектующие и обслуживание. К счастью, есть несколько государственных программ, которые позволяют привлечь нужные суммы в оборот под минимальный процент.

В планах — поставить производство на поток, набрать базу клиентов, возможно даже запустить свои перевозки и сеть зарядных станций. Также мы собираемся представить решение по переводу легковых машин на гибрид по цене ГБО и уже начали работу в этом направлении.

Кроме того, хотим инвестировать в развитие сети открытых лабораторий для студентов на университетской основе. Хотим, чтобы молодые люди не только изучали теорию, а и испытывали все это на хорошем, современном оборудовании.

Читайте нас в Telegram

Fake it till you make it — с такого подхода в 2003 году начиналась история харьковского агентства Arriba! Пытаясь заполучить первых клиентов, основатели приходили на встречи с чужими портфолио, брали костюмы в аренду и покупали дорогие сигареты, чтобы произвести впечатление.

Тогда агентство состояло из одного компьютера на двоих и «офиса» в квартире родителей, которых жутко бесили постоянно сидящие перед монитором парни.

Arriba! образца 2019 года — пожалуй, самое известное агентство, которое находится не в Киеве, а другой проект основателей — школа «Багаж» — за 10 лет выпустил 2 500 студентов.

Редакция Vector поговорила с основателем Максом Бурцевым, клиентами и бывшими сотрудниками агентства — и теперь рассказывает историю компании, которая уже 16 лет доказывает, что за пределами Киева есть жизнь.

Кто такой Макс Бурцев?

Макс Бурцев начал работать в 12 лет. Он был разнорабочим, уборщиком, диджеем в стрип-клубе, дизайнером, помогал девушкам выйти замуж за рубежом — словом, пытался понять, как зарабатывать деньги.

Ответом стала реклама — в эту сферу он попал через диджеинг. В 1998 году Бурцев работал в казино «Аргус». Как говорит сам Макс, для 16-летнего парня это была работа мечты. Он работал в одной комнате с лучшими стриптизершами города, которые там же переодевались и общались с диджеями. А как дела у вас в офисе, весело?

Проработав там около года, Бурцев понял, что это ад. Его отношение к женскому телу сильно изменилось: оно стало мясом, пластмассовой куклой. Макс испугался и подумал, что пора валить. А куда уходить из модного диджеинга? Другой модной сферой оказался дизайн.

Дизайнеры хорошо выглядят, у них драйвовые тусовки, поэтому Макс решил стать одним из них: «позаимствовал» портфолио в интернете, записал его на диск и пришел на собеседование с арт-директором в агентство.

Работы парня ей очень понравились: «Класс! Значит, ты знаешь CorelDraw и Photoshop». Макс уверенно кивал, хотя на самом деле не знал ничего. Когда его взяли на позицию дизайнера, он попросил коллегу учить его дизайну по ночам за пиво.

Так Бурцев стал сперва плохим дизайнером, потом неплохим, но хорошим так и не стал. Через полгода его перекупил клиент агентства и предложил возглавить отдел рекламы в его компании. Макс согласился, хотя о рекламе знал приблизительно ничего.

Еще через полгода работы он втянулся, начал читать книги по теме, смотрел ролики и принты. Макс понял, что эта сфера ему подходит: каждый проект — что-то новое, бесконечное творчество.

В Киев он никогда не хотел — как и не хотел быть похожим ни на кого из столицы. Другое дело Европа или США: Бурцев раздумывал над переездом в Америку, Нидерланды или Францию, но понимал, что пока у него мало опыта, лучше не дергаться.

В итоге он остался в Харькове — учиться и нарабатывать навыки. Бурцев родился и вырос в этом городе и говорит, что он ему как жена. Макс знает его недостатки, но очень радуется, когда Харьков движется вперед.

С чего началась Arriba!

История Arriba! ведет начало с 2003 года — тогда Макс с другом уволились и начали работать за компьютером родителей друга, чем сильно их бесили. Парням нравилась реклама, но они понятия не имели, как искать клиентов и зарабатывать.

У них было $100 на двоих — этого хватило на корявый сайт. Как и положено начинающим предпринимателям, питались друзья «Мивиной» с майонезом. Первых клиентов они искали на бирже фриланса. Для этого сделали очень много работ, но ни одну из них не купили. «Наверное, проблема была в том, что я был плохим дизайнером», — предполагает Бурцев.

Дальше были дизайны визиток, блокнотов и ручек — мелкие проекты, которые не приносили радости, зато приносили деньги. За первый год существования агентства основатели пробовали все известные способы привлечь клиентов: знакомились на выставках, раздавали визитки, давали объявления в газетах и участвовали в конкурсах фрилансеров. Ничего не работало.

Они решили поменять стратегию — начали ходить по городу и смотреть на стройки и ремонт помещений, предлагая свои услуги начинающим бизнесам. Как-то предприниматели наткнулись на ремонт старого дома и подумали, что там будет что-то крупное и крутое. Начали приставать к прорабам с вопросами: «А что это будет? А кто это такие?». Оказалось, на том месте собирались открывать пафосное казино Grand Plaza для богатых клиентов.

У прорабов они выбили номер телефона основателя казино, позвонили ему и начали продавать себя: «Здравствуйте! Вы планируете быть лучшим казино Харькова, а мы лучшее агентство этого города. Давайте работать вместе». На другом конце провода ответили: «Конечно, давайте».

Ко встрече молодые предприниматели готовились серьезно: взяли в аренду дорогие костюмы, нашли у друзей дорогие часы, Бурцев надел кольца и купил понтовые сигареты Karelia Sons. Они снова подготовили фейковое портфолио вперемешку со своими работами, а на встрече клали руки на стол, чтобы потенциальный клиент заметил кольца и часы.

Понты сработали: основатель казино согласился купить рекламную кампанию. Бурцев говорит, что она была отвратительной, но сильно отличалась от остальной рекламы в городе. Ее заметили и стали обсуждать.

Этот проект парни сделали спустя два года с момента основания Arriba! После этой кампании к ним наконец начали обращаться клиенты.

Arriba! сейчас — какая она?

По словам Бурцева, сейчас Arriba! — это агентство, которое создает работающие решения. Он давно ушел от идеи, что креатив бывает только рекламным. Креативом могут быть любые нестандартные способы решения задач.

Команда называет себя агентством стратегического креатива. Раньше они просто были фанатами идей, а теперь хотят усилить стратегическую часть: исследование, анализ и понимание проблемы клиента. Без этого идея будет пустой. Последние три года каждый проект агентства начинается со стратегии — так креатив становится осмысленным и аргументированным.

В Arriba! есть 4 отдела: стратегический, копирайтерский, дизайнерский и продюсерский. В каждом проекте Бурцев старается «миксовать» людей, чтобы каждый вносил свою экспертизу и не застаивался. Ему нравится формат небольшого агентства — в нем легко взаимодействовать с людьми, особенно когда все могут собраться на полчаса и вместе поштормить.

В Харькове очень мало хороших специалистов: они либо уже где-то работают, либо сидят в IT, либо уезжают в Киев. Сначала в Arriba! искали «звезд» — готовых специалистов, которые могли бы брать проекты с первого дня. Но «звёзды» быстро закончились и стратегию найма пришлось менять. В агентство стали искать талантливую молодежь с горящими глазами.

«Мы брали молодых ребят и обучали их. Для этого создали школу “Багаж”. Нельзя описать, насколько это затратно. Чем моложе специалист, тем больше времени тратит команда на фидбеки.

Последний такой опыт — копирайтер Сережа. Он работает с нами уже полгода и перешел в рекламу из IT. На собеседовании я отговаривал его, как мог: в рекламе и зарплата меньше, и работать нужно сверх нормы. Но Сережа сказал: “Хочу и все”.

Теперь он копирайтер, но прошло три месяца, прежде чем мы стали давать ему полноценные коммерческие проекты», — вспоминает Макс Бурцев.

В среднем люди работают в агентстве 5 лет, но есть и старожилы, которые с Arriba! уже 10 лет. Бурцев не удерживает людей бонусами и соцпакетами — он старается создать атмосферу семейности и утверждает, что все это чувствуют. Важен каждый: и офис-менеджер, и дизайнер, и копирайтер.

По словам основателя, особой «текучки» в агентстве нет, кроме случаев, когда IT-рынок начинает очередную волну хантинга. С их зарплатами и условиями тяжело конкурировать.

В разговоре с бывшими сотрудниками агентства сложно услышать хоть какой-то негатив. Дизайнер Марго Гаряжа работала в Arriba! три года и говорит, что все ее любимые проекты были сделаны именно в это время.

«Я работала до, во время и после работы, кайфовала от всего нового. Arriba! точно входит в перечень топ-агентств, прежде всего из-за людей, которые там работают. Я могла безоговорочно положиться на любого, с любой задачей и быть спокойна, что ее сделают пиздато. Не зря на моем плече красуется татуировка с козой (символом) и слоганом «костьми ляжем за идею». Это state of mind всех аррибовцев. Мало где в Киеве можно найти нечто подобное».

Раньше агентство сотрудничало с продакшенами, но теперь команда решила самостоятельно заняться съемками. «Мы попробовали снять два кейса сами — получилось хорошо, они принесли нам награды на фестивалях. Я доволен результатом, эти работы стали началом нашего видеопродакшена», — рассказывает Бурцев.

В проектах агентства основатель не фокусируется на фестивалях. Прежде всего он хочет решить задачу клиента, поэтому никогда не будет делать проект по лекалам фестиваля, а награда за работу — естественный результат.

Клиенты у Arriba! в основном национального уровня, заказов из Харькова мало. Все дело в ценнике, говорит Макс — он выше среднего по стране. При этом основатель утверждает, что дело не в желании заработать больше: просто сама команда агентства стоит дорого.

Директор по маркетингу «Бон Буассон Беверидж» Елена Фокина рассказывает, как они начали сотрудничать с Arriba!

«Мы обратились в агентство за ТВ-роликом для нашей минеральной воды. Arriba! выбрали, исходя из двух факторов. Я училась в KMBS, где Макс читал лекции — стало понятно, что он профессионал. Мы делали рекламу для ТВ впервые, поэтому было важно найти компанию, которой можно довериться. К тому же, в агентстве согласились сделать ролик быстро — мы созвонились 1 июня, а 22 июля ролик уже был в ротации на ТВ.

Arriba! помогла нам с решением проблемы первого уровня — сдать на каналы ролик в нереальные сроки. Во время сотрудничества нам было комфортно, ребята были на связи 24/7. Удастся ли нам решить свои бизнес-задачи с помощью ролика, пока оценить нельзя — рекламная кампания только набирает обороты.

Несмотря на дедлайны, ребята сумели глубоко погрузиться в рынок. Они ходили в супермаркеты, разговаривали с покупателями, искали инсайты и тут же их тестировали. Мне понравилось, что команда была сплоченной даже в самые напряженные моменты. Они оставались позитивными».

Бурцев не хочет масштабироваться или переезжать в Киев, потому что строит бизнесы по семейному типу. Он хочет, чтобы в компании было не больше 50 человек и все знали друг друга по имени. В таком формате строить филиалы сложно, ведь основатель не может воссоздать атмосферу семейности в каждом.

Кроме Arriba! у Бурцева есть школа английского языка HotSpot, с которой он пробовал зайти в Киев. Сначала студенты занимали очередь на поступление, но филиал пришлось закрыть, потому что потерялась суть бренда. Киевский и харьковский HotSpot были разными — Максу этого не хотелось. Он боится, что с Arriba! было бы то же самое: это была бы другая Arriba!, а ему классно в этой.

С чего начался «Багаж»

Третий бизнес Бурцева — школа маркетинга и коммуникаций «Багаж» — родился из кадрового голода. Сначала проект не называли школой — это были однодневные лекции в сауне. В 2009 году в Харькове просто не было площадок с экраном и стульями для аренды, поэтому специалистов готовили в подвальном помещении сауны. Во время лекции по лестнице мимо «студентов» ходили люди в полотенцах. «Это, конечно, был кошмар», — вспоминает со смехом Макс.

«Багаж» основали, чтобы команде агентства было у кого учиться. 10 лет назад такого обилия курсов не было, и в агентстве решили, что нужно либо самим ездить куда-то, либо привозить экспертов в Харьков. Своих денег на лекторов не было, поэтому для проекта выбрали формат краудфандинга: собирали деньги с людей за привоз лекторов и учились все вместе.

Бурцев понял, что школа не только учит, но и двигает рекламную индустрию вперед. Но в какой-то момент появилась проблема: студенты выходили после лекций «пустыми», коротких занятий было недостаточно. Поэтому Макс с командой переосмыслили формат и начали обучать слушателей системно.

Спустя пару лет после первых попыток «Багаж» перезапустили — был 2013 год. Первым был трехмесячный курс «Рекламные коммуникации». Стаська Падалка была лучшей выпускницей этого курса и до сих пор работает в команде копирайтером.

«Багаж» называет себя первой школой рекламы и дизайна в Украине — не по статусу или значимости, а по времени запуска. В 2010-х образование было рынком энтузиастов и вообще не приносило денег. «Багаж» работал в минус, но команда, сжав зубы, плыла дальше. «Нас вдохновляет то, что мы помогаем людям делать их работу круче», — формулирует миссию школы Бурцев.

По словам одного из лекторов школы, Михаила Траверсе, «Багаж» — лучшая рекламно-маркетинговая школа в Украине.

«Я познакомился с Максом в 2014 году на конференции в Харькове, куда приехал в качестве лектора. После выступления он подошел ко мне и пригласил читать лекции в школу.

У их базового курса рекламных коммуникаций нет аналогов в Украине. За 5 месяцев школа так погружает студентов в основы рекламы, что по окончанию ребята выходят на рынок и запускают собственные агентства. Такого нет ни в КАМА, ни в Projector.

Макс и команда относятся к лекторам так же внимательно, как к студентам. Никто в Украине больше так не “облизывает” лекторов. Макс — очень идейный, у него деньги на втором месте. В этом один из секретов “Багажа”: прежде всего команде важно, чтобы всем было круто, а потом уже прибыль».

В 2011 году Макс вместе с агентством Red Keds привез в Киев московскую школу «ИКРА» и 2 года занимался ее развитием. Одним из лекторов был Сергей Вовк (сооснователь Kyiv Academy of Media Arts — ред.), он читал блок о стратегии.

По словам Бурцева, «ИКРА» послужила толчком для развития образовательной, рекламной и коммуникационной индустрии в Киеве и стране. Школа показала, что есть лекторы, которым интересно преподавать, и студенты, которые хотят учиться. Бурцев говорит, тогда начали развиваться и другие образовательные проекты — появились КАМА и Projector.

Когда Макс и команда задумывали «Багаж», они вдохновлялись Miami AD School и хотели равняться на эту школу. Но никто не знал, как она устроена изнутри. С этим помог все тот же Вовк, который там учился. После возвращения из Майями он стал лектором в «Багаже» и рассказал Бурцеву о внутренних процессах Miami AD School. Макс говорит, что учитывал эту информацию, но все равно строил «Багаж» на ощупь и немного хаотично.

Каково это — строить образовательную школу

В 2012 году «Багаж» заехал в новое помещение — курсов и возможностей стало больше, но команда почувствовала нехватку фокуса. Тогда они придумали стратегию: сфокусироваться на маркетинге и коммуникациях. Ее школа придерживается по сей день.

Создание курса начинается с определения проблемы, запроса со стороны студентов или рынка. Например, недавно в школе запустили курс «Сервис-стратегия». Его посвятили тому, как настраивать сервис внутри своей компании. По словам Бурцева, это понятный запрос, и нет ни одного места, где человек может прокачать этот скилл.

После выбора темы ищут куратора, который поможет в создании курса. Затем начинается двух-, трёх-, пятимесячный процесс по созданию скелета программы, методики обучения и наполнения.

Дальше в школе запускают «пилот» программы, которую слушают менеджеры курса, Бурцев и другие преподаватели. После каждого занятия обсуждают динамику и усвоение знаний студентами. После «пилота» команда еще раз правит программу — и уже потом запускает ее полноценно. Лекторы в «Багаже» — поровну из Киева и Харькова.

Бурцев ручается за каждого выпускника долгосрочного курса «Багажа». Выпускники коротких форматов не выходят из школы другими людьми — они просто восполняют пробелы в знаниях.

Долгосрочные 5-месячные программы прокачивают студентов по максимуму: Бурцев утверждает, что об этом говорят и проекты выпускников, и даже агентства, которые они потом создают. Например, проект Patsany и Buro 22 основали выходцы из «Багажа».

«Багаж» + Arriba! = как уживаются эти два бизнеса?

Многие сотрудники Arriba! — выпускники «Багажа», потому что студент школы получает именно те знания, которые нужны в агентстве. Сейчас в команде работают 5 выпускников школы. Свое обучение они оплачивают сами.

Так в компанию попала аккаунт-менеджер Даша Андрющенко.

«Я училась в “Багаже” на курсе рекламных коммуникаций, и меня пригласили в агентство на позицию аккаунт-менеджера.

Arriba! — это двухэтажный домик с кошкой по имени Жаба, где каждое утро все обнимают друг друга, делятся самыми личными историями, а обеды всем готовит мама нашего продюсера Мери. Сложно сказать, как там работалось — мне там классно жилось».

Хотя коллектив агентства полностью укомплектован, они могут нанять человека после «Багажа», если это хороший специалист. Не ради того, чтобы закрыть вакансию, а чтобы усилить команду. Бурцев говорит, иногда они сначала нанимают человека, и только потом решают, чем его нагрузить. Растущий штат заставляет Бурцева расти и в количестве проектов, потому что талантливых ребят слишком мало, чтобы их упускать.

Еще один сотрудник, который попал в Arriba! через «Багаж» — креативный копирайтер Андрей Мищенко.

«В июне 2014, после окончания курса рекламных коммуникаций в “Багаже”, мне предложили работать в агентстве копирайтером. В течение месяца я ушёл из IT, женился, поездил автостопом и начал работать. В итоге пробыл в компании до 2017 года.

Arriba! — это семья, набор «своих». Макс Бурцев сам набирает людей в агентство по принципу «наш/не наш». Поэтому в Arriba! есть мощная внутренняя культура. Каждый Новый год — совместная поездка куда-то. С 2014 до 2016 года мы были во Львове, в 2017 сняли замок во Франции.

Arriba! стала для меня креативным “отчим домом”, где я учился понимать разницу между креативом и говном. Это мощный фундамент, на котором можно строить небоскребы».

Финансово Arriba! и «Багаж» разделены, но если у одной компании случается факап по деньгам — другая кредитует ее. Финансовые потоки бизнесов специально разделили, чтобы вести учет и понимать, какой проект сколько зарабатывает.

«Пока что образовательная индустрия — это не история про деньги, поэтому в ближайшее время тут не появятся новые сильные игроки. Это прибыльно, но не настолько, чтобы привлекать конкурентов. Поэтому “Багаж” — это больше про идеи, энтузиазм и желание делать что-то значимое, а не про бизнес в чистом виде», — суммирует историю и миссию школы Макс Бурцев.

Куда дальше

Бурцев говорит, что через 5 лет Arriba! будет агентством стратегического креатива. Он планирует усилить стратегию, при этом оставляя идею во главе креативной иерархии. Также в агентстве хотят развивать видеопродакшн и моушн-дизайн — чтобы реализовывать и контролировать проекты самостоятельно.

Arriba! планирует стабильно держаться в тройке лидеров среди независимых агентств Украины. Пока в общем рейтинге ВРК она находится на 23 месте.

Сейчас Arriba! — чуть ли не единственное региональное агентство, о котором знают на рекламном рынке.

Андрей Федорив говорит, что ему сложно вспомнить хоть один кейс Arriba!, но название агентства периодически звучит на рынке и он не слышал о нем ничего плохого. «Они активные и точно на стороне добра», — резюмировал Федорив.

«Багаж» будет развивать свои образовательные направления: маркетинг, коммуникации, брендинг, командообразование и сервис. Команда школы планирует делать совместные программы с другими проектами, например, с Miami AD School. Бурцев хочет собирать опыт других стран, чтобы делиться разными подходами, а не только разработанными внутри.

Основатель агентства планирует избавиться от операционной деятельности и сконцентрироваться на том, что его драйвит — создавать новые смыслы и больше работать с командой. Говорит, что если сможет этого достичь, то познает дзен.

Читайте нас в Telegram

Харьковчанин Сергей Васильев собрал первый прототип своего робота TenniRobo в 2016 году. Устройство выполняет роль тренера по настольному теннису: подает мячи с разным темпом и силой. Задача теннисиста — наловчиться отбивать даже самые сложные подачи TenniRobo.

Спустя 3 года у Сергея 50 пользователей по всему миру. Это хоть и маленькая, но очень целевая аудитория: профессиональные игроки, теннисные школы и тренеры.

В своей колонке на Vector Сергей рассказывает, как придумал и самостоятельно сконструировал робота, почему радуется успехам конкурентов и как по крупицам собирал свою аудиторию на профессиональных форумах.

Что такое TenniRobo

TenniRobo — компактный робот для настольного тенниса, который помогает отрабатывать различные игровые элементы и их комбинации. Им можно управлять с помощью мобильного  приложения на iOS или Android через Bluetooth.

Робота устанавливают на столе или штативе за столом и загружают теннисные мячи. Дальше на смартфоне нужно выбрать настройки выстрелов — и можно начинать тренировку.

Во время игры робот выстреливает мячами в разные точки стола с разными вращением, скоростью и паузами между выстрелами.

Сейчас TenniRobo стоит $690. Пересылка по миру — около $40.

Все придумано до нас

Если вы новичок в настольном теннисе и решили потренироваться с друзьями, скоро вас ждет неприятное открытие: мало кто из ваших друзей умеет подавать мячи в нужную зону стола, а горят желанием это делать еще меньше людей.

Даже если вам повезло, и вы нашли подходящего партнера, появляется проблема №2 — время. Вы зависите друг от друга и должны подстраивать свой график так, чтобы была возможность встретиться и поиграть.

Вот бы было здорово, чтобы такой партнер был доступен в любой момент, когда я захочу потренироваться! Например, вечером после работы в гараже или летом на даче…

На этом этапе большинство людей осознает, что нужно искать себе тренера. Но настольный теннис не самый дешевый вид спорта: сейчас услуги тренера стоят от 150-200 грн/час по Украине и до $50/час в США и Европе. Кроме того, вам снова нужно подстраиваться под расписание тренера и ездить к нему в зал — это тоже время.

Для решения этих проблем придумали роботов-пушек — устройства, которые подают мячи для тренировки. Но они очень примитивные и не способны воспроизвести реальное игровое поведение мяча — такое, как если бы его подавал человек.

Чтобы управлять направлением полета мяча или его вращением, нужно вручную передвигать ствол робота и настраивать его под каждый выстрел. Поэтому роботы-пушки годятся для ограниченного набора упражнений. К тому же они дорогие, а из-за габаритов их тяжело носить в зал для тренировок. Установка и сборка на месте тоже занимает время. Зачастую таких роботов могут позволить себе теннисные клубы, но не рядовой потребитель.

Начинал для себя — сделал для полусотни теннисистов

В 2013 году я всерьёз увлекся настольным теннисом и захотел обыграть своих соперников. Им было интересно играть «на счет», но не отрабатывать движения. Мы играли в одной из школ Харькова и мне хотелось иметь робота, которого я бы мог принести с собой, быстро поставить, а после тренировки унести. Но это стоило дорого.

На тот момент на рынке был такой выбор: либо примитивные роботы за неадекватную цену, либо габаритные профессиональные роботы с хорошей функциональностью за несоизмеримо большие деньги. Средний сегмент для рядового потребителя был пуст.

Такие функции как контроль мяча, вариативность выстрелов и управление через мобильное приложение были только у роботов из топ-сегмента. Было очевидно, что робот с хорошей функциональностью по средней цене будет востребован.

В то время я уже был достаточно опытным разработчиком и решил за пару недель собрать что-то простое. Возникла и другая идея: создать открытую механическую платформу, которую любой желающий мог бы собрать из подручных материалов.

Я планировал зарабатывать на продаже электроники и ПО, но вскоре стало ясно: этот бизнес-план никуда не годится, потому что слишком мало людей готовы заниматься «моделизмом». Поэтому я остановился на идее создать робота.

Первая попытка в 2013 году началась с того, что мне понравилась идея одного японца, который выложил на YouTube свою версию робота из ведра. Я захотел ее повторить. Собрал первые прототипы, но так сложилось, что на несколько лет мне пришлось оставить эту идею.

В 2016 году я вернулся к ней снова. Первый прототип, который я собрал в 2017, победил в конкурсе производителей микроэлектроники ST Embedded World Contest 2017. Тогда я понял: проект нужен многим людям и сможет взлететь. А когда опубликовал несколько видео с TenniRobo на YouTube — люди стали интересоваться ценами и просить продать робота. Это доказало востребованность проекта.

Конструктор и предприниматель в одном лице

TenniRobo — это связка железа и софта. У него есть свой firmware — это ПО, которое загружают в контроллеры электронной платы и мобильное приложение. На создание с итерациями ушло около двух лет. Все это я делал один.

По срокам процесс разработки и прототипирования хардвера сильно отличается от процесса разработки ПО. Поэтому на переработку механизма, электроники и софта ушло так много времени — я хотел добиться надежности конструкции.

С тестированием мне помогали ребята из теннисных клубов Харькова. С их помощью конструкция превратилась в систему с уникальной функцией: задавать параметры мяча в цифровом виде. Сейчас я получаю обратную связь от реальных пользователей: например, теннисного клуба из Бразилии.

Первый бизнес-план

Сначала я планировал создать рабочий прототип и выйти на Kickstarter, чтобы собрать деньги на реализацию проекта. Но жизнь внесла свои коррективы: к сожалению (и одновременно к счастью), я опоздал — в 2016 году конкуренты вышли с похожим проектом, который собрал почти $500 000. Я сожалею, что сделал несколько лет перерыва — мог быть первым.

С другой стороны, это и к счастью. Выяснилось, что даже с деньгами, но без готовой документации для производства $500 000 не хватит на отгрузку такого сложного продукта бекерам (людям, которые вложились в проект —ред.). У этих ребят так и случилось — они до сих пор ничего не отгрузили, бекеры очень недовольны.

Часть людей, профинансировавших проект моих конкурентов на Kickstarter, так и не дождались обещанного. В итоге купили у меня TenniRobo.

Зная эту историю, я решил развивать проект за собственные средства: продавал прототипы в том виде, как они есть, а заработок вкладывал в дальнейшее развитие.

Моя «ближайшая» цель — переход от прототипов к серийному производству. В кавычках, потому что на подготовку документации и поиск подрядчиков потребуется не менее 6 месяцев. Скорее всего после этапа разработки потребуется дополнительное финансирование. Поэтому еще одна цель — удержать объем продаж прототипов хотя бы 10 штук в месяц, чтобы оставаться на плаву.

Возможно я буду привлекать инвестиции. Есть шанс, что смогу обойтись и своими силами, но это может затормозить весь процесс.

Клиенты, с которыми всегда везло

Мой продукт уже купили и используют более 50 человек. Есть небольшая очередь по предзаказам. Несмотря на мелкосерийное производство, процент брака среди купленных изделий стремится к нулю, клиенты довольны. Это большое достижение для меня.

Но с браком все же была история. Она случилась с моим первым клиентом из США. Это был факап, который превратился в успех. Первые продажи — это всегда риск, ведь ты даже не представляешь, какие проблемы могут возникнуть при доставке товара или первом использовании. Многие вещи кажутся тебе понятными и очевидными, но для клиента все выглядит совсем иначе.

Когда мой первый американский клиент получил по почте робота, сначала у него плохо работала система запуска мячей. К счастью, покупатель отнесся с пониманием и согласился проверить некоторые узлы под моим руководством. Мы предположили, что проблема в браке драйвера двигателя подачи мячей. Я купил нужный компонент на eBay с доставкой по США, клиент сам его заменил (это достаточно легко) и все заработало.

Но дальше случилось самое плохое — одно из креплений моторов ствола лопнуло. Это было полное фиаско. Клиент попросил вернуть деньги, и я согласился.

На этом история стартапа так бы бесславно и закончилась, но меня спас мой харьковский клиент Виталий. Он помог мне усилить алюминиевый узел и переубедить клиента в США, что я вышлю ему новый ствол с усиленным алюминиевым узлом бесплатно — нужно только подождать три недели. Спустя три недели новый ствол все же заработал у робота этого американского клиента.

Его отзыв на форуме привлек немало новых людей и пока мне попадаются именно такие понимающие клиенты. Как я потом понял, для них было важно не только иметь хороший продукт, но и чтобы их не бросили, если появятся проблемы.

Время — это деньги

Я вложил в прототипирование, производство и изготовление прототипов от $5000 до $8000. Эти деньги уже вернулись. Но также я потратил свое время. Если посчитать, сколько я мог бы заработать в IT-компании за этот период — эти вложения еще не скоро вернутся. Но у меня был пассивный доход от другой разработки, поэтому я мог позволить себе рисковать временем.

Изначально я хотел сделать робота для себя за пару недель. Когда понял, что хочу сделать полноценный проект, ожидал, что на это потребуется около года. Реальный срок вышел около трех лет.

Морально тяжело несколько лет работать только на одной надежде и опасаться, что все может быть напрасно. Иногда я ловил себя на мысли, что завидую людям со стабильным 8-часовым графиком работы и двумя выходными в неделю. Но после первых продаж и положительных отзывов понял, что все не зря.

У меня уже есть потенциальные иностранные партнеры, которые хотят стать представителями моего продукта в своих странах. Поэтому следующий шаг — переход к массовому производству и сертификация TenniRobo.

Читайте нас в Telegram

Цього року бренду Citroën виповнилося 100 років. На честь цієї дати автомобільна марка презентувала проєкт «100 років Citroën», який створила креативна агенція NGN.agency. Команда агенції розповідає детальніше про кейс до сотого ювілею автомобільного бренду у діджиталі.

Citroën — це бренд PSA Group. Ми вели бренди компанії в Україні близько 3 років: займалися SMM, організовували івенти, створювали спецпроєкти. Зараз проєкт до 100-річчя Citroën — фінальний у межах нашої співпраці.

Чого хотів клієнт

Останні моделі Citroën виглядають помітно, а сам бренд за свою історію привніс в автомобільний бізнес багато інновацій. Тому клієнт хотів на глобальному рівні просувати повідомлення «Citroën — 100 років інновацій».

Для автомобільних брендів на локальному рівні важливо вимірювати все активності кількістю записів на тест-драйви, але це накладає певні обмеження: більш раціональні повідомлення і акцент на аудиторію, яка готова купити автівку протягом найближчих тижнів або місяців.

100 років — це емоційний привід звернути увагу на бренд Citroën, зав’язати відносини або продовжити знайомство з людиною, яка, можливо, замислиться про покупку машини через рік.

Головний офіс підготував кілька великих активностей, відкрив цифровий музей Citroën Origins, де можна переглянути всі моделі, що випускалися виробником за цей час. Це справді крутий сайт із великою кількістю цікавого контенту та якісним продакшеном.

Які були ідеї

Коли ми отримали бриф на цей проєкт для нашого ринку, однією з перших ідей було «так давайте перекладемо контент цього музею на українську!».

Проте через складні адміністративні процеси від цього довелося відмовитись. Інші наші пропозиції з першої презентації були більш креативними, різних форматів.

Наприклад, ми пропонували перенести міжнародний проєкт музею Citroën в Instagram. Була ідея розповісти про 100 років інновацій бренду в межах 100 Stories. Був варіант влаштувати автопробіг на авто Citroën у форматі BlaBlaCar: залучені журналісти чи блогери підвозили б реальних попутників, об’їжджали так всю Україну і транслювали свою подорож у соцмережах.

Та всі ці ідеї виявились «out of budget». Без урахування медійних витрат, більшу частину бюджету довелося б витратити на інфлюенсерів, логістику проєктів або веб-розробку. Щоб наблизитись до наших реалій, у брифі з’явився рядок «ідея має бути реалізована внутрішніми ресурсами агенції».

Звідки ідея використати дрони

«Я підписаний на багато спільнот фотографів, — розповідає креативний директор NGN.agency Стас Стояцький. — і якось увечері у Facebook-стрічці мою увагу привернув цікавий візуальний прийом. Він нагадав про візуальні ефекти з фільму Inception («Початок»). Потім я знайшов його назву — droneception, а у Google та на Pinterest досить багато якісного контенту.

Я подумав, що буде кльово інтегрувати локальні краєвиди з авто Citroën на передньому плані, підкріпивши це меседжем про 100 років. Написав про це до внутрішнього чату проекту — і креативна команда одразу підтримала ідею.

Наступного дня ми докрутили її, розписали екосистему, знайши мануали зі створення droneception. Дізналися, у кого зі знайомих є дрон, а з дизайнерами зібрали тестовий макет та навіть затестили, як він виглядатиме у форматі 3D-посту на Facebook. Після презентації ідеї ми швидко отримали “окей” від клієнта та запустили проект у роботу».

Droneception — метод склейки декількох іміджів у один, який дає сюрреалістичний ефект. Дрон підіймається в одній точці та робить знімки у потрібному ракурсі, потім всі знімки збирають в одне фото.

Був момент, коли ми подивилися на робочі матеріали і замислилися: «Якщо все виглядає так круто, можливо, такий прийом вже використовувався у рекламі?».

Ми знову почали гуглити та копирсатися у рекламних архівах. Та знайти приклади використання droneception у рекламі авто або загалом у комунікаціях нам не вдалося. Тож, цілком можливо, проект Citroën100 — це перше використання прийому droneception у світовій рекламі.

Як обирали локації і проводили зйомки

«Ми вивчили мануали, і на папері все виявилось не так вже й складно. Та було кілька обмежень, що ускладнювали нам роботу, — згадує Олег Олексюк, лідер SMM-проєктів Citroën. — Для шутингу ми мали визначитися з локаціями, дочекатися ясної погоди, бажано без сильного вітру, а саму зйомку зробити на світанку, коли на дорогах немає машин, бо перекривати рух можливості не було».

Може здатися, що найважчою частиною був процес аерозйомки, проте це не так. Технічна сторона стала зрозумілою за дві тестові зйомки, проте на графік впливали природні умови: дощ, сильний вітер, постійність сонячного світла або хмар.

Обрані з наземної перспективи локації виглядають зовсім інакше на висоті 140-150 метрів. Звичайно, ми намагалися перевірите це на Google Maps, та не всі локації мали актуальні супутникові фото.

На етапі підготовки ми обрали лонгліст локацій, які б підкреслювали характер трьох моделей Citroën. Продивилися їх самі та затвердили фінальний список з клієнтом. Проте під час реалізації їх усі довелося змінити.

Ми розглядали різні варіанти: парки, набережні, площі та траси. Десь було неможливо проїхати на автомобілі, десь ми стикнулися з проблемою великого трафіку цілодобово. Тому обрали інші: Дарницький міст майже пустий о п’ятій ранку, а у Ворзелі та біля нього знайшли малолюдні місця у будні дні.

Які були складнощі

Особливо заважала мінлива погода цього літа. Якось ми виїхали на тестову зйомку і замість обіцяного сонця потрапили під зливу, що унеможливило роботу. А коли приїхали на одну з локацій, виявили стовпи електромережі, яких не було на Google Maps.

Сам шутинг — як у кіно, це тільки невелика частина виробництва проєкту. Далі почався етап монтажу фото у фінальні віжуали. Деякі локації довелося змінювати або перезнімати через технічний брак або забагато дрібних деталей, що дуже викривлялися у кадрі.

Саму зйомку секвенції локації було важливо зробити за декілька хвилин: доки сонце в одному положенні. Тому ми робили декілька дублів, щоб при зшиванні віжуалів отримати одні і ті самі тіні, малюнок хмар на поверхні землі, інтенсивність освітлення тощо.

Ми все робили своїми силами, тому процес зайняв багато часу і як автори ми знаємо, що можна було зробити краще.

«Ми отримали декілька гігабайт чорнових фото локацій та окремо фото авто, тому що зняти все одночасно не було фізичної можливості, — пояснює артдиректор Віталій Горенко. — Досить багато часу пішло на склейку локацій, — потрібно було знайти естетичну деформацію ландшафту та інтегрувати фото автівки на передній план.

Найбільш болісною з точки зору дизайнерської роботи була локація для нового Citroёn C4 Cactus — Дарницький міст. Там безліч ліній електромереж та залізничних колій».

Паралельно зі зйомкою droneception ми розробляли лендинг. Для простих проєктів ми давно викориcтовуємо сервіс Tilda — тут ми вирішили поекспериментувати з Zero Block, щоб отримати більш унікальний результат.

Які результати

Проєкт тільки запускається, тому про результати щодо кількості записів на тест-драйви говорити поки рано. З цим проєктом ми розраховуємо запам’ятатися клієнту і потенційному покупцеві, а також викликати обговорення бренду Citroen.

Читайте нас в Telegram

«Время — это необратимое течение из прошлого в будущее через настоящее. Для отдельного человека и для человечества в целом это означает неминуемое линейное движение в сторону некой конечной точки. Иными словами, время стремительно уходит, его не вернуть и не остановить».

Это цитата с сайта компании Nimses — громкого стартапа, который последние несколько лет интриговал не только украинскую, но и мировую аудиторию. Время действительно уходит, в том числе для части сотрудников компании, которые уже какое-то время не получают выплату по своим договорам. Задержки по выплатам доходят до полугода.

Vector встретился с несколькими бывшими и нынешними сотрудниками Nimses, чтобы узнать о ситуации в компании. Каждый из них подписывал обязательный NDA, поэтому они пожелали остаться анонимными. По этой же причине сложно назвать точное количество людей, которым Nimses должны денег.

Мильман позвонит

Nimses — украинский стартап, который появился в 2016 году и уже несколько раз менял свою концепцию. Неизменной остается только идея: валюта в соцсети — это ваше время. Одна минута — один ним. Нимы можно накапливать, за них можно покупать товары, их можно зарабатывать. Компанию не раз критиковали за излишне сложную механику и нереалистичные обещания по монетизации. Последнее глобальное обновление внутренней механики произошло в феврале 2019 года.

Все это время о компании было известно немного: ее руководство было непубличным, представители общались с медиа только во время очередных релизов, а имена инвесторов не разглашались.

Финансовые проблемы в Nimses начались в августе 2018 года. Тогда задержки длились не более 1-2 месяцев, и все долги были погашены. В Nimses это подтверждают и называют причиной блокировку счетов компании в американских банках. По словам представителя компании Андрея Боборыкина, проблему со счетами решили весной этого года.

На более длительные сроки оплату стали задерживать с января 2019 года. Часть задержек все еще была связана со счетами, но появилась более значимая причина — компания не успевала поднять первый публичный раунд. Средства обещали привлечь в мае-июне этого года, этих денег должно было хватить на год работы Nimses.

К сентябрю 2019 года стартап все еще не привлек деньги, из-за чего не может расплатиться с бывшими сотрудниками. За коммуникации по этому вопросу отвечает Владимир Мильман, финансовый директор компании.

«Новостей пока нет» — фраза, которую по словам источников Vector можно услышать от Мильмана чаще всего.

Все сообщения финансового директора в разных формулировках имеют одну суть: деталей пока нет, сроков тоже, но деньги непременно выплатим. Суммы задолженностей разнятся, один из собеседников Vector сказал, что его долг в $1000 называли незначительным по сравнению с другими.

Мильман является основателем компании «Смарт-Солюшнз», с которой подписывали договор часть сотрудников Nimses. Это украинская ТОВ, с которой Nimses сотрудничает по ряду задач. Другая часть работников подписывала документы с американской Nimses Inc., представителем которой указан член совета директоров Стрельбицкий Виктор. В LinkedIn он подписан как операционный директор компании.

О возможных задержках некоторых сотрудников предупреждали еще на этапе общения с HR. По информации источников Vector, для таких случаев компания предлагала брать авансы наличными под расписку. При окончательном расчете эту сумму бы вычли из финального счета. В Nimses отказались комментировать эту информацию.

Гении в черном

Все сотрудники Nimses сходятся в одном: в компании поддерживают атмосферу тайны и убеждают, что они занимаются великими делами. В офисе хороший ремонт, дорогая техника, вкусные завтраки, но окна плотно завешены, чтобы оградить компанию от внешнего мира.

За поддержание этой атмосферы отвечает сооснователь и главный идеолог проекта Давид Мироновский. Раньше он владел торговой маркой Nimses, сейчас права на нее перешли Юлии Скочило.

Мироновского называют гениальным коммуникатором и сравнивают с проповедником. Сразу несколько собеседников Vector сказали, что это самый умный человек, с которым им приходилось общаться. По словам сотрудников стартапа, после такого общения нельзя не поверить в то, что Nimses — великая компания, которая не просто добьется успеха, а изменит текущие законы экономики.

Цель довольно амбициозная, поэтому путь к ее достижению будет сложным. Именно так объясняют финансовые задержки сотрудникам. И судя по всему, эти аргументы работают.

Большинство наших собеседников уже закончили сотрудничество с Nimses, но далеко не все пытаются вернуть свои деньги и критикуют руководство стартапа. Некоторые с эмпатией относятся к трудностям, которые переживает компания, верят в ее успех и не торопят Nimses с выплатой долгов.

Во внутренних чатах кроме Мильмана и Мироновского на вопросы о деньгах также отвечает COO компании Виктор Стрельбицкий. Вместе с Мироновским он владеет компанией «Біг Капс», которая судя по прописанным видам деятельности, является сетью кофейных МАФов.

В переписке, которая попала к редакции Vector, сотрудники в очередной раз задавали вопрос о дате выплаты и жаловались на необходимость занимать деньги у друзей и банков. Руководители компании отвечали, что понимают немыслимость этих обстоятельств и предлагали прекратить сотрудничество с компанией, если сотрудники не готовы с ними мириться.

Что многие и сделали.

Но вы держитесь

Раунд, который должна была поднять компания к началу лета, все еще не завершен. Андрей Боборыкин говорит, что сейчас Nimses приближается к окончанию этого процесса и в стартапе не рассматривают вариант, при котором долги перед партнерами и сотрудниками не будут закрыты. Точных сроков закрытия этих долгов не называют.

По информации Vector, компания находится в критичном состоянии и от успеха этого раунда будет зависеть дальнейшее существование Nimses. Сейчас же параллельно с привлечением инвестиций руководство успокаивает сотрудников, которые оставили у себя технику компании и хотят продать ее, чтобы вернуть заработанные деньги.

Что делать тем, кто захочет отвоевать свои деньги в правовом поле? Для этого мы подготовили отдельный материал о том, как добиться выплаты по договору в суде. Спойлер: шансов на это практически нет.

Читайте нас в Telegram

16-17 октября в Киеве вновь пройдет Growth Marketing Stage — крупнейшая в Европе маркетинг-конференция, на которой выступают практики из таких компаний как Booking.com, Google, Dropbox, Adobe, Uber, HubSpot, Mozilla, Johnson & Johnson.

Создатели конференции Павел Педенко и Ярослав Степаненко детально рассказали о том, как им удалось запустить ивент такого уровня и наращивать темпы его развития.

«Эта конференция появилась абсолютно спонтанно. Мы не раз обсуждали нехватку действительно полезных ивентов в Украине и я как-то сказал Павлу: “А давай сделаем маркетинг-ивент с контентом уровня Кремниевой долины, только дома — в Украине”.

Мы посмеялись, решив что это может быть слишком хлопотно. Но в тот же вечер я зарегистрировал домен growthmarketingstage.com, а уже через пару дней обсуждал условия выступления с первым спикером. Это был Баррон Эрнст из Booking.com», — вспоминает Ярослав.

Случайная фраза-идея превратилась в масштабную маркетинг-конференцию. Но успех вовсе не в случайности. По словам организаторов GMS, они фокусируются на двух аспектах:

1. Выбор правильных метрик для анализа и принятия решений.
2. Скрупулезная работа над анализом аудитории и тем, как она взаимодействует с продуктом.

Теперь детальнее по каждому пункту.

Выбор правильных метрик для анализа и принятия решений

У любого бизнеса должна быть одна метрика, которая позволяет наиболее точно измерять основную ценность вашего продукта для клиентов. Фокусирование на ее улучшении — ключ к долгосрочному и устойчивому росту компании и продукта.

Мы не говорим, что KPI должен быть только один. Безусловно, есть масса показателей жизнеспособности продукта, которые нельзя игнорировать. Но основная метрика должна быть одна.

В нашем случае это NPS (net promoter score) — инструмент, который можно использовать для оценки лояльности отношений компании или продукта с пользователями (в нашем случае — участниками конференции).

Шаги измерения NPS:

1. Пользователя просят ответить на вопрос «Какова вероятность того, что вы порекомендуете компанию/товар/конференцию своим друзьям/знакомым/коллегам?», используя 10-бальную шкалу, где 0 — «Ни в коем случае не буду рекомендовать», а 10 — «Обязательно порекомендую».
2. На основе полученных оценок потребителей делят на 3 группы: 9-10 баллов — сторонники (promoters) товара или бренда, 7-8 баллов — нейтральные потребители, 0-6 баллов — критики (detractors).
3. NPS = % сторонников — % критиков.
4. Для получения практических выводов на основании индекса, критикам и сторонникам задают второй вопрос NPS: «Почему?». Ответы на него позволяют определить свои конкурентные преимущества и главные зоны развития компании.

NPS последней Growth Marketing Stage — 74. Это значит что 79% участников конференции являются сторонниками (promoters) бренда GMS.

Важно понимать, что сама по себе цифра, без отслеживания ее в динамике, малоинформативна. NPS может колебаться от -100 (все потребители критики) до +100 (все потребители сторонники). Задача компании — стремиться к максимальному числу в зоне плюс. Так, после первой конференции, NPS был равен 50.

Мы также используем NPS для измерения качества контента на сцене и просим участников конференции оценивать каждого спикера по тому же принципу. Такой подход помог понять, что самой большой популярностью у наших посетителей пользуются спикеры из компании HubSpot. А самый низкий NPS у докладчиков из больших корпораций. Это объяснимо их закрытостью и частыми ограничениями в вопросах подкрепления докладов реальными данными.

Кроме просьбы оценить спикеров и конференцию в целом по 10-бальной шкале мы задаем участникам много открытых вопросов и получаем очень четкую картину: что мы делаем хорошо, а что стоит улучшить.

Но! Все без исключения инсайты и идеи направлены на одно: повышение NPS конференции.

Вывод: найдите или определите одну метрику и сосредоточьте все усилия на ее улучшении. Как понять, на какой именно метрике сфокусироваться? Найдите ту, которая наиболее точно количественно измеряет основную ценность вашего продукта.

Скрупулезная работа над анализом аудитории и тем, как она взаимодействует с продуктом

Мы не верим в подход, где при анализе ЦА делают упор только на социальные, демографические и географические параметры, например: маркетолог, мужчина 40 лет, Киев, двое детей. Реальной ценности в таких данных мало.

Важно глубоко понимать профессиональные интересы своего потребителя, его сложности (текущие и потенциальные), знать, с кем он сопоставляет себя и свою работу или интересы, как он видит проблему, которую решает ваш продукт.

Звучит сложно и запутано? Вовсе нет. Очень действенный способ получить такие данные — провести анализ тех, кто уже взаимодействовал с вашим продуктом (в нашем случае — бывал на конференции). Мы считаем, для этого идеально подходит опросник для измерения product/market fit Шона Эллиса.

Вот как он выглядит и как мы его используем:

Вопрос: How would you feel if you could no longer attend Growth Marketing Stage?

Изначально Шон придумал этот вопрос и варианты ответа для того, чтобы количественно измерять наличие или отсутствие product/market fit. Если 40% скажут, что они будут очень разочарованы (Very Disappointed), если у них забрать продукт — значит, у продукта есть product/market fit.

Задавать этот вопрос нужно тем, кто использовал продукт как минимум дважды за последние две недели. Для конференции это не совсем релевантно. Активность нашего пользователя — это разовое посещение ивента, а не регулярное обращение к приложению. Для себя в ответах на этот вопрос мы видим ценность в отдельном анализе сегмента Very Disappointed и остальных сегментов, не так сильно «привязанных» к бренду.

Анализируя ответы на остальные вопросы посегментно, мы можем хорошо понять наиболее лояльную аудиторию и работать над идеями увеличения сегмента Very Disappointed.

Вопрос: What would you likely use as an alternative if Growth Marketing Stage was no longer available?

Тут сразу два типа инсайтов, и количественные и качественные:

1. Мы даем возможность респонденту написать, какие конференции он бы предпочел, если бы не смог больше ходить на нашу.
2. Мы видим, что почти половина не видит альтернатив, что говорит о высоком уровне доверия и лояльности к нашей конференции.

По результатам опроса мы узнали, что пользователи сравнивают нас с такими конференциями:

• Collision
• Web Summit
• SaaStr
• Digital Summit
• Inbound
• IT Arena
• ЛОБ
• iForum

Понимание конкурентов как таковое не слишком информативно. Мы советуем вникать в то, что именно может привлекать пользователя в альтернативных решениях.

Вопрос: What is the primary benefit that you have received from Growth Marketing Stage?

Отвечая на этот вопрос, пользователь сам, своими словами говорит, зачем ему ваш продукт. Это великолепная возможность избежать десятков сложных интервью и исследований.

Так, мы выяснили, что основная ценность нашей конференции — возможность получить практические кейсы по разным направлениям в маркетинге, а также нетворкинг со спикерами и другими участниками.

Важно: word-cloud отчет носит иллюстративный характер. Будьте готовы читать каждый ответ.

Вопрос: Have you recommended Growth Marketing Stage to anyone? (if yes, please explain how you described it).

Не путать с «would you recommend?». Вся прелесть этого вопроса в том, что мы выясняем, был ли факт рекомендации, плюс просим своими словами объяснить, как пользователь описывает продукт (в нашем случае — конференцию).

Это очень полезное упражнение. Ваши маркетологи, копирайтеры, дизайнеры, разработчики просто обязаны почитать ответы. Для них это отличный источник идей при работе с позиционированием, месседжингом, созданием контента и возможность понять, как его понимает конечный потребитель.

Так, мы узнали, что 70% наших участников уже рекомендовали конференцию другим людям.

Нам было особенно интересно узнать, как именно о нас говорят:

Опять-таки, word cloud отчет показывает результаты очень поверхностно, нужен более детальный анализ. Проведя его, мы выяснили, что говоря о GMS чаще всего используют такие слова: quality, speakers, content, Ukraine, English speaking, global.

Вопрос: What type of person do you think would benefit most from Growth Marketing Stage?

Вместо десятков исследований своей ЦА, вы получаете возможность создать портреты своих пользователей со слов тех, кто уже понял и прочувствовал ценность вашего продукта.

Мы поняли, что GMS посещают в основном специалисты, должность которых содержит слова «marketing» и «product», а также руководители компаний и департаментов.

Вопрос: How can we improve Growth Marketing Stage to better meet your needs?

Здесь не будет проблем с заполняемостью. Как правило, пользователи охотно и громко скажут, что нужно улучшать. Так, мы переосмыслили ряд важных для конференции вещей: музыку, необходимость проводить больше воркшопов и делать больше перерывов.

Именно такой подход помог нам превратить идею в международную конференцию по маркетингу, на которую приезжают спикеры и посетители со всего мира.

Читайте нас в Telegram

В сентябре группе компаний Quadrate 28 исполняется 5 лет. По этому поводу соосновательница Валерия Ионан опубликовала на своей странице в Facebook лонгрид об истории, результатах и ошибках Q28 за все время существования. С разрешения автора публикуем полный текст ее статьи.

Как две девочки отважились изменить МСБ в Украине

Мы стартовали как маркетинговое агентство с фокусом на малый и средний бизнес. До нас, рынок выглядел совсем иначе. Крупные известные агентства, узкоспециализированные и фриланс. Мы увидели, что крупные агентства хотят работать только с большими компаниями и большими бюджетами, а уходить в узкую специализацию нам не хотелось.

Малому и среднему бизнесу еще тогда, в недалеком 2014-2015 не хватало внимания и поддержки как со стороны государства, так и со стороны профессионального сообщества. Если у тебя немного ресурсов и ты хочешь расти — пробивайся сам, ты никому не интересен.

Мы определили основные проблемы МСБ в маркетинге из опыта, который у нас был на то время: не умеют выбрать маркетолога, не могут построить команду, не любят операционку, и в целом ее некому делать на рынке. Кроме этого — высокий прайс, тарификация за проект или почасовка.

Кстати, предприниматели в Украине жутко не любят оплату за почасовую работу.

В ресерче я увидела интересный тренд в США на то время, CMO on demand. Смысл был в том, что это приглашенный маркетинг-директор, который приходит в компанию на определенный период времени, работает с существующей командой, консультирует, помогает с планированием и отчетностью. Когда все процессы будут поставлены или снова заработают, CMO on demand уходит.

Мы адаптировали эту идею под нашу страну и решили выйти с новой не только для Украины, но и для всего русскоязычного пространства и даже Европы, моделью «команда по запросу» (маркетинг на аутсорсе).

Мы планировали работать с предпринимателями малого и среднего бизнеса, у которых нет маркетинг-команды или маркетолога в штате, а если и есть, то с теми ребятами, которые не справляются с объемами работ.

В итоге, мы начали заменять отдел маркетинга не только там, где его нет, но и там, где он был. Иногда, начиная сотрудничество с нами, с маркетологами прощались, а иногда мы просто дополняли существующий маркетинг-отдел и работали в тесной связке. Бывало и такое, что нас приглашали на 3 месяца для того, чтобы мы влили немного свежей крови в застоявшийся коллектив.

Мы начинали с 0 грн в кармане — в этом огромный плюс сервисного бизнеса. Зарабатываешь с выполненного проекта.

Предпринимательская чуйка

Со временем, команда росла, а количество клиентов увеличивалось. Со многими из них удалось построить близкие и теплые отношения. Клиенты нам начали по-настоящему доверять и поэтому обращаться с другими запросами.

Например, «посоветуйте, где найти маркетолога в команду», «а вы не могли бы нам помочь с продажами или где найти классного финансиста», «кто мог бы помочь нам построить финансовую модель» и так далее.

Шаг за шагом, мы с Надей искали классных специалистов среди наших знакомых и предлагали им объединить наши усилия. Мы предлагали начать новые направления в партнерстве.

Так, за 4 года у нас появилось не просто агентство, а целая группа компаний, в которой каждая отвечала за свое направление: Marketing, Sales, HR, Finance.

Мы построили целую эко-систему для предпринимателей:

• аутсорс услуг по любому из направлений в удобном для него формате;
• обучение как корпоративное, так и открытое (кстати, так появилась наша экспериментальная SMEA);
• онлайн-журнал о предпринимательстве MC Today, который появился из нашего же ничего издания о маркетинге Marketing Challenge, который мы с Надей построили вместе с нашими партнерами Верой Черныш и Тимуром Вороной (к слову, мы вышли из проекта и продали свою долю в феврале 2019);
• еще чуть позже мы приобрели лицензию международного события Disrupt HR и пока мы единственные провайдеры этого формата в Украине.

Таким образом, мы стали первой компанией в Украине, которая фокусировалась бы на МСБ и при этом была бы многопрофильной.

За время развития мы несколько раз меняли нашу стратегию, но основная цель всегда остается той же. Мы хотим открыть 100 офисов за 10 лет по всему миру. Сделать успешный франчайзинговый проект.

Маленькими шагами, мы к ней движемся — открыли офис в Дубай, куда уехала мой партнер Надя, а также договорились с представителями в Испании и Польше.

С европейскими странами все оказалось сложнее, чем мы думали, зато мы набили свои шишки и теперь готовы по-новому покорять Европу.

Кстати, вот вам небольшой чеклист для старта бизнеса в Европе:

1. Найдите удобный формат для легального ведения бизнеса в стране — можно найти представителя.
2. Подготовьте компанию и свой сайт к запуску рекламных компаний — пройдите аудит и подготовку к GDPR, иначе попадете на большие штрафы.
3. Найдите native-спикера, который будет на локации выполнять функцию Business development, услуги лучше на старте выполнять на аутсорсе. Нет смысла садить команду в другой стране, пока не будет стабильных клиентов и потока проектов.
4. Найдите native-спикера в штат в Украине для переписки и подготовки текстов — который сможет ставить задачи остальной команде.
5. Подготовьте список целевых конференций и выступите там на локальном языке. Всех с кем познакомились сразу добавляйте Linkedin (и в целом, начинайте максимально пользоваться этим инструментом).
6. Попадите в локальные влоги и подкасты (целевые) — очень нишевая и классная аудитория.
7. Познакомьтесь с ассоциациями, предложите возможность сделать презентацию или провести воркшоп.
8. Сделайте 1-2 кейса и упакуйте из на языке страны, где собираетесь продвигаться.
9. Получите первые результаты, на основе которых скорректируйте свой план.

Наши клиенты и чему они нас научили

На старте нашей работы у нас было одно видение наших клиентов, сегодня после 5 лет нашей деятельности все выглядит совсем иначе.

Вот вам короткое лирическое отступление — все помнят, что одной из самых простых схем заработать в 90-е была схема «купи дешевле, продай дороже». Это все, что нужно знать о бизнес-стратегии первых МСБ. Тогда тотальный дефицит «всего» в стране привел к появлению первых «сейлов», которые везли в страну или регион все, что можно было продать подороже: дублёнки, спортивные костюмы, деликатесы и прочее.

Многие украинские бизнесмены первого поколения (среди которых есть множество успешных крупных компаний сейчас) начинали с рыночной торговли в прямом смысле и не стесняясь рассказывают об этом в своих интервью.

Нужно также вспомнить, что в начале 90-х новоиспеченные бизнесмены не всегда закрепляли свои обязательства письменным договором, полагаясь на личные отношения и договоренности, потому что в основном просто не хотели “светиться”. Плюс ко всему бандиты, рейдерские захваты компаний — одним словом, бизнес зарождался болючим путем и наверное, максимально незаконным.

Для тех, кто всю сознательную жизнь вырос в тоталитарном режиме, 90-е стали серьезным вызовом: повеяло капитализмом, разрушились границы, появлялись возможности, шальные деньги и «опыт» из-за бугра. Многие зарабатывали невиданные ранее деньги и откровенно не знали, что с ними делать.

Такие понятия как «инвестиции» или «финансовые прогнозы» существовали только в учебниках по экономике. В «настоящей» жизни были немного другие невидимые руки рынка: связи с «полезными и влиятельными» людьми заменили нетворкинг, рэкет и угрозы появились вместо ведения диалога с партнером и компромиссы, договоренности и откаты — стал новым бизнес-этикетом. Внутренняя установка «нам все должны» сохранилась, но ситуация поменялась.

С того времени прошло почти 30 лет. Появилось целое новое поколение предпринимателей, совершенно другое, с ясными взглядами и видением, с другими ценностями, векторами, идеями.

Те, кто сумел остаться в бизнесе изменился, но 90-е оставили свой след, кому денежный, а кому в виде опыта. Мы всей командой счастливы, потому что нам удалось познакомиться и поработать со всеми возможными профайлами и мы теперь точно знаем, кто не наш клиент, кто наш клиент, когда мы можем быть эффективными, а когда коммуникация превратится в ад и у истории сотрудничества не будет happy end.

В первую очередь, хочется рассказать о сегментах пост-совъетов. Мы для себя их обозначили буквами A и B.

Пост-совъеты — это не только люди, которые родились во времена Советского союза, это люди которые могли быть воспитаны в семьях, где после развала СССР воспитание происходило в тех же ценностных границах и нормах.

Условно, если современный подросток был воспитан бабушкой и дедушкой, вполне вероятно, что в возрасте 30, он может унаследовать то же мышление и, иногда, даже поведение.

Сегмент пост-совъетов A

Предприниматели 45+ лет, которые начинали «решать дела» в суровые 90-е. Они, кстати, не только жители стран СНГ, но и эмигранты в Европе и США. Охарактеризовать их можно просто: для них важна стабильность, им не нравятся изменения, в современном турбулентном мире они чувствуют себя некомфортно, потому что правила игры меняются, а они их не понимают.

Для них важен статус и чтобы все вокруг это признавали — опять-таки они чувствуют себя некомфортно, потому что не знают как завоевать этот статус теперь, кроме как «все теми же» привычными, старыми и не всегда законными методами.

Этот сегмент предпринимателей не принимает инновации, хотя говорят, что понимают, что за технологиями будущее. На самом деле, они по прежнему жду и верят в быстрый и легкий заработок, верят в процесс договоренностей, что все можно купить и в то, что «законы существуют для того, чтоб их нарушать». Материальная составляющая для них значит просто «все», ведь по их мнению «связи» и «деньги» — два самых главных инструмента были и всегда будут.

У нас был случай в практике, когда клиент, яркий представитель этого сегмента, не мог вовремя заплатить нам деньги за услуги, которые были оказаны, были эффективными и были приняты, потому что на территории его компании случились разборки с бандитской группировкой, с которой клиент не ладил уже давно. А партнера нашего клиента подстрелили. Пока клиент решал другие вопросы, его обманули с финансовым вопросом. В итоге, он просил нас подождать с оплатой, потому что «деньги из общака не достаются».

Тогда мы впервые узнали, что такое «общак».

Сегмент пост-совъетов B

Есть еще один, совсем другой сегмент пост-совъетов (сегмент B) — это люди, которые не были предпринимателями в то сложное время, но решили попробовать сейчас.В результате мы часто имеем маленькие команды до 5 человек без четкого распределения обязанностей. Директор домашней пекарни с утра печет булочки, днем их продает, а после закрытия — ведет финансовый учет и до сих верит в эффективность работы рекламы с флаерами у метро как единственного действенного инструмента.

Из-за отсутствия знаний и необходимых навыков, бизнес часто терпит убытки и не способен масштабироваться. С ними сложно работать, потому что не ясно кто за что отвечает, от кого что требовать и какой кавардак происходит внутри команды.

Нельзя не отметить очень продвинутых пост-совъетов сегмента B, которые прислушиваются к своим уже взрослым детям, которые имели возможность учиться зарубежом или в зарубежном университете, не выезжая из страны. Это люди, которые открыты к новым знаниям, им интересно посещать новые образовательные программы и форумы, у них есть предпринимательская жилка и они очень хотят понять, что делать чтобы быть успешными.

Очевидно, что Украина, страна в которой есть БУМ предпринимательства, уже успела вырастить и другие портреты клиентов.

Далее, в Украине появляются новые компании во главе с людьми, рожденными после развала Советского Союза, которые пережили суровые 90-е в детском садике, а учились с помощью интернета и Google.

Лидеры

Это люди до 45 лет, которые характеризуются высоким уровнем целеустремленности и ответственности, имеют хорошую внутреннюю мотивацию и организованность, склонны к планированию. Один из главных мотиваторов для них — это личный успех и достижения, именно поэтому чаще всего и идут в бизнес.

Это люди, которые зачастую очень осознанно подходят к ведению бизнеса, ориентируются на мировые практики и кейсы, понимают, что для достижения целей нужно усердно работать, они не ищут «легких», часто не совсем законных возможностей заработка, не поддерживают коррупцию и сотрудничество «по знакомству».

Предприниматели-лидеры готовы брать кредиты на развитие бизнеса несмотря на все риски — колебание валюты, высокие процентные ставки, отсутствие гарантии прибыльности. Для них самовыражение и достижения — являются целью в жизни.

Они понимают важность развития МСБ в рамках страны, но также готовы работать и за ее пределами. Среди лидеров, как и в целом, наверное, среди всех сегментов есть ярко выраженная проблема доверия, особенно на старте или в моменты кризис — и в целом, это нормально.

Ненормально, когда страх накатывает настолько, что предприниматель начинает все забирать на себя и боится кому-то отдать по причине того, что «кто-то налажает».

В целом большинство успешных украинских небольших компаний как раз и имеют таких лидеров-предпринимателей в команде, зачастую это и основатель и его команда.

Глобалисты

Предприниматели такого типа в бизнес-плане сразу пишут «целевые рынки — США, Европа, Китай». Работать локально в рамках одной страны им не интересно, они в самом начале видят себя и свою компанию зарубежом. Зачастую это IT-решения или сервисы для бизнеса.

Глобалисты следят за последними мировыми трендами, активно участвуют в мероприятиях, мыслят масштабно и работают с идеей сделать этот мир лучше. В последнее время их появляется все больше и больше.

Кстати, что еще хочется сказать — несмотря на то, что тема женского предпринимательства в тренде и с каждым годом появляется все больше женщин предпринимателей, основным лицом украинского бизнеса по-прежнему остается мужчина. И еще одна особенность украинского бизнеса: сложно определить размер бизнеса. Это зависит об объема оборотов компании, размера команды и формата работы.

Если говорить о мотивациях наших клиентов:

• построить системный процесс в компании (будь-то маркетинг, продажи, финансы или HR);
• отдать кому-то операционную работу;
• решить тактическую задачу, найти человека, разработать финансовую модель, создать креативную кампанию и прочее.

Уроки от наших клиентов

• учиться нужно всегда — никогда ничего не знаешь на 100%;
• коммуникация и баланс — залог успеха; если ее мало — потеряешь клиента, если ее много — потеряешь клиента;
• есть очень много бизнес-направлений, о которых никто не знает у нас в стране, которые работают и развиваются — всегда открываешь для себя что-то новое;
• люди, которые выстраивают бизнесы хотят простых решений сложных задач, что не всегда возможно
  у всех свое мировозрение — если принять сторону невозможно, нужно постараться понять точку зрения
  бизнесы могут дарить женам и дочкам, и да, это не бизнесы;
• всегда говорить правду, если продукт не соответствует необходимым задекларированным ценностям и даже если это сильно ранит клиента;
• развивать уровень осознанности команды, независимо от возраста сотрудников;
• не делать фигню, даже если это просит клиент;
• клиенту нужен партнер с «человеческим» лицом — у нас у всех бывают проблемы; входить в положение ровно до того момента, пока это не затрагивает финансовый вопрос.

Конкуренты

Со временем нас начали копировать.

В первую очередь, начали использовать наше позиционирование «маркетинг-команда по запросу», «команда по запросу», «команда для МСБ» и прочее.

Часто мы таких людей отлавливали и проводили с ними беседу — были случаи, когда мы ловили конкурентов на том, что копировали даже наши тексты.

Но не смогли скопировать модель. У нас все наши люди в штате, много специалистов, а это очень затратно.
Собирать команду под проект — тогда стоимость проекта будет неподъемной для клиента, а собственник ничего не заработает. Работать с фрилансерами — практически всегда качество скатится в «0».

Кроме всего прочего, наша модель построена на subscription fee или более профессионально на retainer fee — клиент всегда платит фиксированную сумму за наши услуги, а все затраты несем мы — аренда офиса, команда, налоги и много всего остального.

Короче, желаю удачи всем конкурентам — тем, кто не смог и тем, кто пытается.

Работа в партнерстве

Я безумно счастлива, наверное я самый счастливый человек иметь таких партнеров. И я говорю о составе четверых, который у нас есть сейчас.

Но сначала об уроках. Всего нас было 6 партнеров — каждый из партнеров присоединялся постепенно, по нашему с Надей приглашению.

Идея такова: мы приглашали эксперта, которому было бы интересно начать собственный бизнес и приобрести в лице нас надежного партнера, а также площадку для продвижения.

Мы разделяли зоны ответственности. Чаще всего мы с Надей отвечали за развитие направления, его продвижение, продажи, юридический и финансовый саппорт + также создавали новый бренд для направления.

В целом, исходя из практики, любое наше новое направление становится прибыльным через год, но через 3-4 месяца появляются первые серьезные клиенты, я бы даже сказала, небольшой, но sustainable поток клиентов.

Партнерство — это всегда про долгосрочное сотрудничество, про единство целей (необязательно инструментария), одинаковый темп и характер, отсутствия конкуренции между партнерами.

Наши отношения с Надей первые 3 года жестко страдали от того, что мы никак не могли до конца друг друга понять. Нам пришлось потратить очень много времени, чтобы в итоге перейти на один язык и понимать друг друга с полувзгляда.

Хочу рассказать про неудачные случаи.

Случай 1. Красивый расход

С одним из партнеров мы были вместе 3 года, направление практически всегда было в плюсе, и чувствовало себя стабильно хорошо.

Но все время было ощущение, что что-то не так и это чувство провоцировало конфликты и недопонимание. В конце концов, когда все решили поговорить в открытую и начистоту, выяснилось, что у нас разное видение и понимание бизнес-модели направления.

Мы хотели помогать МСБ и закрывать middle-вакансии в том числе, так как в этом нуждается рынок, а партнер в это не верил и решил сосредоточиться на бутиковом подходе и закрытие топовых вакансий.

Для нас с партнерами это был очень понятный подход, просто чужд нам.

Мы решили красиво разойтись и следовали договоренностям, которые у нас были на этапе старта сотрудничества. Это был красивый, честный и правильный расход.

Случай 2. Некрасивый расход

Мы увидели определенную нишу на рынке, и решили закрыть спрос. Предложили нашему уже бывшему партнеру совместно создать направление, договорились о сроках его работы и об условиях выхода.

Инвестировали собственное время, финансы и ресурс не только в создание команды для партнера, но также и в поиск клиентов, в продвижение направления и самое главное, поскольку сфера для рынка была новая, приняли решение инвестировать в личный бренд экс-партнера.

В итоге, через год, причем в момент, когда компания начала испытывать некоторые трудности, партнер решил уйти и не сам, а с командой, которую мы для него создали, не соблюдая сроки, нарушив огромную часть наших бизнес-процессов и тем самым принес нам убытки.

Партнер создал компанию, которая оказывает идентичные услуги, а кроме этого, не стесняясь, без согласования с нами и с нашими клиентами (около 30) разместил отзывы клиентов, которая предоставляла наша компания весь год, на своем новом сайте. Без единого сомнения, решил использовать наше позиционирование в выдаваемых материалах.

Что мы делаем? Мы прощаем

Единственное — я всегда честно и искренне говорю все, что я думаю об этом человеке.

Я искренне рада, что мои партнеры поддерживают меня в этом мнении, и всем эта ситуация показалась не просто непрофессиональной, а даже просто, когда поступили не «по-человечески».

В книге «Тонкое искусство пофигизма» я прочла классную мысль:

Стремление к более полезному опыту — сам по себе негативный опыт и, как ни парадоксально, принятие негативного опыта — позитивный опыт.

Но эти ситуации подтолкнули нас пересмотреть наши отношения с партнерами, которые остались.
Наша Вика подготовила список вопросов и фактически заставила нас всех дать ответы, что очень помогло по-новому посмотреть на всю ситуации, на бизнес и на команду.

Список вопросов привожу:

1. Для какой своей цели каждый делает бизнес? Не противоречат ли цели каждого друг другу. Основной вопрос: для чего ты занимаешься бизнесом, чего хочешь в нем добиться, что хочешь реализовать?
2. Почему тебе нужен партнер? Что партнер дополняет в тебе? Чем он ценен и что у него получается лучше чем у тебя?
3. Что будем делать если будут финансовые проблемы? Что считаем финансовыми проблемами?
4. Что будем делать если один из нас будет плохо и не активно работать?
5. Что будем делать если один из партнеров захочет отойти от бизнеса? Имеет ли он право создавать конкурирующий бизнес и/или работать в конкурирующей компании? Какие условия ухода и ограничения после?
6. Если один из партнёров захочет продать свою долю в предприятии другому или постороннему человеку , как будет определяться стоимость доли?
7. На каких условиях мы будем принимать новых партнеров?
8. Распределение ролей каждого, кто за что отвечает? Написать свое виденье.
9. Обучение и профессиональной рост наших сотрудников, как?
10. Качество обслуживания клиентов является приоритетным для компании или делаем упор на цену и доход?
11. Расходы по компании как обсуждаются и выше какой сумы утверждаются партнерами?
12. Что будет если компания будет нуждаться на сумму большую, чем мы располагаем к погашению?
13. Требования к друг другу. Что хотел бы один от другого, что бы тот выполнял?
14. Распределение инвестиционных денег. Накапливаем или тратим?
15. Какой тип управления у каждого из нас?
16. Выявить сильные и слабые стороны каждого.
17. Что мне нужно для успеха? Какие у меня есть страхи?
18. Что каждый дает и вкладывает в партнерство (материальное и нематериальное)?
19. Составить список самых не вероятных вариантов которые могут с нами произойти и попробовать принять как мы действуем в этих случаях.

«Партнерство — это дополнительный трамплин для бизнеса. Самое главное — научиться красиво и синхронно прыгать с него. Настоящий партнер всегда станет для вас больше чем другом, он станет вашей семьей», — Надя Табанюк.

Чуть позже Вика в своем Facebook написала:

«Я признаюсь в любви Quadrate 28 Corp и добавляю в свой Манифест Руководителя еще один пункт — о партнерах. Позволю себе нарушить свой принцип и сравнить работу с семьей.

Зачем нужна семья и какая ее ценность? Семья — это зона роста для каждого ее члена. Именно рост каждого обеспечивает ее целостность и счастье. Подумайте, если мужчина или женщина в семье не растут личностно с помощью друг друга, разве такая семья может быть счастливой? Есть ли там место любви и счастливым детям?

Я, как человек с 11-летним опытом семейной жизни, утверждаю, что нет. Так и с работой. Для меня это не только профессиональный рост (согласитесь, в стремительно развивающейся компании расти именно профессионально очень легко), но и личностный. Когда есть личностное развитие — человек счастлив, а это самое главное. Значит, все на своих местах».

«Ты можешь сам создать свое счастье, но наслаждаться им прийдется в одиночестве или, хуже всего, в тщеславии. А можешь с партнерами — и делить победы пополам. А если не хочется делить победы пополам, то просто помни — за победами стоят факапы, которые можно делить не в одиночестве, а в партнерстве. Факапов обычно больше, чем побед, особенно, когда ты на молодости опыта. И поддержка партнеров станет твоей и их зоной личностного роста.

Когда ты растешь личностно, ты понимаешь, что в бизнесе лучше дольше идти и получить больше и крепче, чем бежать и получить меньше и хрупче. Ну а если совсем о бизнесе, то лучше делить вместе 100 млн, чем одному — 1 млн», — Виктория Задорожная.

Я уверена, что негативный опыт в партнерстве — не повод не начинать или не делать бизнес в партнерстве. Более того, ты не застрахован от того, что человек поведет себя как последний мудак. Просто нужно быть к этому готовым. Ведь нам с Надей на самом деле больше повезло, чем всем остальным. У нас есть Макс и Вика.

Работа с людьми

Первое, что мне стоило принять, и я смогла это сделать только недавно это принять мысль: «Не для всех постоянное развитие — это Q28».

Господи, как мне трудно было терять людей — особенно тех, кого растил, в кого вкладывал, кого мотивировал, на кого делал ставки.

Это нормально, когда самые юные меняют работу через полгода или год по любой причине, которую они обозначают (конечно, первая — это всегда финансовая, они считают, что за год должны добиться результатов, которых обычно добиваются за 10 лет).

Еще очень сложно принять, что некоторые очень талантливые и преданные, лояльные к компании сотрудники все-таки уходят.

«Некоторые члены вашей команды могут быть просто не способны вырасти в высокорезультативных сотрудников будущего, к которому вы стремитесь. Инвестировать в них — не задача бизнеса, задача бизнеса — развивать продукт и рынки» (с)

Второе, с людьми надо много работать и разговаривать лично. Люди в команде должны быть «свои», а не просто «хорошие», «преданные» и так далее.

У нас на 5 год в связи с некоторыми факапами и обстоятельствами случился просто коллапс. Об этом не принято говорить, а я скажу:

1. В прошлом году мы решили, что можем себе позволить аренду офиса в 4 раза дороже предыдущего — через год оказалось, что не можем, а человек, который отвечал у нас за финансы, этого не увидел. Или не хотел увидеть.
2. Мы решили очень быстро вырасти и параллельно открыть новый офис в Дубай — мы просчитались с дополнительными затратами.
3. Мы кредитовали ряд наших клиентов, и дебиторка перед нами составила приличную сумму.
4. У нас внепланово временно выпало два направления, за которые пришлось нести затраты.
5. Наш сотрудник неграмотно вел финансовый учет.

Короче со всем этим, впервые за все 5 лет нашей работы, время мы начали задерживать выплаты зарплат команде. Это, конечно, просто кошмарный сон для любого предпринимателя.

Некоторые люди начали уходить из-за финансового вопроса, некоторым просто пришло время поменять работу и все факторы наложились.

Пятый год — сложный, можно было бы просто сложить ручки и все, но предпринимательство — это про тех, «кто остался» и смог найти в себе силы решить проблемы.

Мы пережили самое страшное, что могло произойти с компанией:

• потеря партнеров и самое главное бизнес-направлений (потеря наших инвестиций);
• потеря лояльных сотрудников;
• кассовые разрывы из-за задержек оплат клиентов;
• вынужденный дистанционный месяц работы команды.

После этого осознания, мы с партнерами друг друга поздравили! Мы все это пережили и теперь мы знаем, как точно не надо делать. Мы не хотим быть в тех 50% компаний, кто не пережил свою Valley of Death.

Больше половины советов, которые вы слышите из тренингов — полная чушь.

Нельзя никому доверять свои финансы

Выходить из операционки можно только тогда, когда у тебя полностью построен системный бизнес и этот бизнес продуктовый. В сервисном (консалтинговом) бизнесе, где есть твое имя этого делать категорически не стоит.

Люди должны быть «свои». С ними и в огонь, и в воду

Компания должна развиваться по японской философии: люди должны оставаться в компании надолго, а возможно навсегда и становится партнерами.

1. Если у вас есть идея, в которую вы верите — попробуйте ее реализовать. Не обращайте внимание на критиков. Никогда.
2. Не берите инвестиции на старте.
3. Жесткий договор с собой и с партнерами.
4. Системная работа и дисциплина прежде всего. Даже в креативных сферах.
5. Экспериментируйте всегда и не расстраивайтесь, если эксперимент не получился. Помните, что на все нужно время. Те, кто хочет результат уже завтра — недалекие ребята.
6. Не бойтесь доверять. Но постарайтесь не допустить «нож в спину» и «чужую руку в ваш карман».
7. Не убеждайте, если человек сомневается или не хочет.
8. Помните, что негативный опыт — это круто. Никогда нельзя сдаваться, нужно найти причину, и идти дальше.
9. Люди с вами — залог вашего успеха.

Как мы меняемся

Наша миссия — развитие предпринимательства в Украине и в мире.

Все, что мы делаем, все проекты, за которые мы беремся, все темы, которые мы поднимаем — они о предпринимательстве. Мы верим в то, что предприниматели — двигатели страны и мира. Мы не видим сейчас в Украине реальной поддержки для предпринимателей, и сами столкнулись с массой проблем, которых могли бы избежать.

Мы строим свою эко-систему и поддерживаем проекты, направленные на развитие и поддержку предпринимателей:

1. Q28 — это команды по запросу во всем мире. Сейчас Киев и Дубай.
2. Малый бизнес для нас не малый! Работаем над автоматизированным решением для малого бизнеса по всему миру.
3. Консалтинг-зона для предпринимателей. Работаем над поиском инвестиций для проекта и его реализации в Украине.
4. Запускаем проект Q28 Drive — полезный контент от экспертов для предпринимателей МСБ.

А дальше совершенно новая история.

Читайте нас в Telegram

У 27 років Альона Мисько керує власною фінансовою компанією та має амбіційну мету — вийти на світовий ринок. Зараз вона переконана, що це цілком реально, але впевненості передувала довга смуга страхів і перепон. У колонці на Vector вона розповідає, що допомогло їй побороти невпевненість і продовжувати рухатися, коли здавалося, що все дарма.

Про перший досвід роботи у фінансах

У 23 мені довелося з нуля формувати фінансову систему в будівельній компанії. Проєкт був розрахований на 20 000 мешканців. Керівники пояснили, що фінансової команди як такої у них немає, в штаті на той момент був лише один бухгалтер. Жодних інструкцій, як створювати фінансову систему у мене не було — я могла покластися лише на власне бачення.

Починати самій було важко. Я не розуміла, як правильно, і у кого просити поради, тому всі шишки набивала в процесі. Але відсутність наставників була лише однією з перепон: колектив не сприймав всерйоз такого молодого спеціаліста, як я. Середній вік співробітників становив 40-45 років, а будівельники-проектанти були ще старші.

На той момент мені бракувало досвіду, бо раніше я не працювала з будівельними компаніями. Проте роботу в новій сфері я сприйняла як виклик. З головою занурилась у будівельну галузь і сипала питаннями, щоб зрозуміти, як влаштовані процеси на всіх етапах. Часто мені відповідали з запізненням, а іноді й зовсім не відповідали — зазвичай у працівників є важливіші задачі, ніж пояснювати деталі новачку.

Крім того, команда не бачила потреби у вдосконаленні процесів, а мені постійно хотілося стрибнути вище голови і дізнатися щось нове. Тому з усім доводилося справлятися без настанов і з обмеженим фідбеком. Іноді працівники скаржилися на недоцільність моїх дій.

Натомість власники компанії надавали мені всі необхідні інструменти для розвитку, інвестували в навчання і показували свою готовність до змін у компанії. Тому я продовжувала роботу незалежно від того, хто, що та коли каже.

Згодом команду переформатували, і протягом року я разом з власниками входила до складу робочої групи з перелаштування бізнес-процесів компанії та організаційної структури. На другий рік роботи я виросла як спеціаліст і ставлення команди до мене змінилося.

Цей досвід сильно вплинув на мене. Я навчилася тримати удар та вирішувати конфлікти з людьми, значно старшими за віком.

Також я зрозуміла, що лідерські якості — це про ефективну комунікацію, обов’язково з індивідуальним підходом. Це була дуже класна школа як з точки зору комунікаційних навичок, так і досвіду в бізнесі та фінансах. У 23 роки я ще не розуміла, чому люди не роблять усього, що ти просиш, максималізм бив у голову на повну. За період роботи я винесла для себе багато уроків, особливо щодо ефективної комунікації.

Я побачила роботу будівельного бізнесу зсередини: як проходять зустрічі, планерки, презентації, як готують звіти та плани. Також я зрозуміла, як правильно розподіляти обов’язки між членами команди і заохочувати їх. Це дуже допомогло мені під час створення власного проекту.

Про ідею власного бізнесу, партнерство і перших клієнтів

На другий рік роботи у девелоперській компанії до мене зверталися по допомогу з налагодженням фінансових звітностей, створенням моделей та планів. Коли таких прохань стало більше, я зрозуміла, що настав час задовольнити попит пропозицією.

На той момент я співпрацювала з Quadrate28 як з маркетинговою командою. Я розповіла їм про свою ідею: створити компанію, яка буде надавати фінансові послуги на аутсорсі. Після кількох зустрічей я вирішила, що ефективніше буде приєднатися до їхньої групи компаній, а не створювати окремий проєкт. У нас була одна цільова аудиторія, схожі продукт і послуги, Quadrate28 могли допомогти мені з маркетингом. До того ж починати бізнес у партнерстві набагато простіше.

Ми почали з одного проєкту — все пройшло добре. Після цього я стала партнером у групі компаній зі своєю зоною відповідальності.

Упередженого ставлення за віком у команді не було — це був молодий і прогресивний колектив. Деякі клієнти мали сумніви щодо моєї досвідченості, але вони зникали після перших наданих нами послуг.

З першим замовником ми познайомились через спільних друзів, у барі. Під час невимушеної бесіди я розповіла про свій досвід і роботу в будівельній компанії. Ми домовились зустрітись наступного дня.

Поступово завдяки сарафанному радіо та піарактивностям запитів ставало дедалі більше. За перші півроку ми зробили 10 проєктів, ще за рік їх стало 30. У такому форматі наша команда пропрацювала трохи більше року.

Завдяки цьому досвіду я виділила для себе кілька правил:

1. Обов’язково прописувати всі дії до найменших дрібниць ще на старті і чітко розподіляти задачі між членами команди, проговорювати кожен наступний крок. Мені довелося вчитися на помилках. Іноді проблеми виникали через неправильний розподіл зон відповідальності та надто довгого пошуку людей в команду.
2. Краще контактувати з однією людиною з боку клієнта протягом усього періоду співпраці. У моїй практиці був випадок, коли через заміну контактної особи з’являлися непорозуміння в комунікації через неправильно передану чи сприйняту інформацію.
3. Подавати свої послуги треба доступною мовою. Поспілкувавшись з клієнтами ми зрозуміли, що опис наших дій незрозумілий людям, які не розбираються у фінансах. У комунікації треба відштовхуватись від точок болю клієнта і максимально простою мовою пояснювати, як ми їх розв’яжемо проблему. Пояснюйте так, щоб зрозуміла навіть дитина. За принципом максимального спрощення ми повністю переформатували наші пакети послуг, стандартизували їх і змінили опис.
4. Компанія, що надає послуги, має постійно брати участь у піарактивностях. У період партнерства ми спробували звести їх до мінімуму. Через це ми почали серйозно «просідати» за кількістю клієнтів. Після цього ми зрозуміли, що треба визначити активності, які допомагають збільшити кількість замовлень, сконцентруватися на них і в жодному разі не робити пауз. Також важливо не боятися розповідати про свою справу, бо клієнти приходять у тому числі завдяки соцмережам.

Про старт власної справи

З часом я почала все більше схилятися до рішення створити окрему компанію. Я хотіла, щоб команда чітко сфокусувалася на наших послугах. У групі компаній з акцентом на маркетингу зробити це було неможливо.

Вирішальними факторами стали розуміння недосконалості фінансової грамотності у сфері МСБ та бажання змінити цю ситуацію. Мені хотілося віддавати 100% зусиль нашому напряму та взяти повну відповідальність за діяльність команди. Я зрозуміла, що мені буде комфортніше керувати компанією самостійно.

Найбільший страх, з котрим я зіштовхнулася — фінансовий. У мене була повноцінна команда з 5 людей, але не було проєктів, які покрили б наші витрати. Потрібно було мати хоча б 3-4 клієнтів, щоб вистачило коштів на виплату зарплат та оренду офісу. Це додало переживань з приводу можливого закриття бізнесу, розпуску команди та найболючішого — повернення до роботи в якості найманого працівника.

Щоб не допустити цього, я почала активно шукати нових клієнтів, забувши на деякий час про відпочинок. Не здаватися допомагали любов до своєї справи та команда. Їхня підтримка та готовність разом пережити будь-які складнощі додали впевненості та сил іти далі: кожен узяв на себе додаткову функцію, аби все врешті вдалося. Не давала опустити руки і головна мета — стати компанією №1 з управління фінансами для МСБ в Україні, а згодом — у сусідніх країнах, Європі та зрештою в усьому світі.

У складні моменти я нагадувала собі: стати найбільшою компанією з послуг фінансового управління не вийде, якщо відступати при перших сумнівах.

Отже, у мене було $1000 власних коштів і місяць, щоб знайти клієнтів. Проєкти давали змогу покривати ключові потреби компанії, далі їхня кількість почала стрімко рости.

Ми з командою не хотіли повторювати минулих помилок у комунікації, тому спілкуватися з підприємцями простою мовою. Це єдиний шанс популяризувати фінанси — вони мають бути цікавими, сексуальними і привабливими для власника не менше, ніж маркетинг і дизайн. Це те, що стимулює наших клієнтів працювати разом і далі. Розумно може пояснити кожен. Пояснити просто — складно.

Про принципи роботи в команді

Довіру до нас підкріплює атмосфера в команді. Якщо всередині все окей — хороша комунікація, дружній зв’язок, підтримка, відповідальність один перед одним — це проявляється і зовні. Досягти цього вдалося не відразу: багато працівників приходили і через деякий час ішли.

Зібрати злагоджений колектив допомогло розуміння того, що кожна людина індивідуальна. В комфортних умовах вона може розкритися та бути максимально ефективною. Важливо дати інструменти, вміти розмовляти з командою, чути людей і відчувати можливі загрози та незадоволення, щоб поговорити про це до пікового моменту.

При цьому члени команди мають бути відповідальними як один перед одним, так і перед клієнтом. Кожен має розуміти, що несе відповідальність за все, що робить чи не робить. У нашій команді абсолютне вето на перекидання відповідальності, обман, спроби «виїхати на галімому» чи спихнути на когось свою роботу. Це одразу припиняють.

У нас є one-on-one meeting, коли ми в неформальній обстановці обговорюємо з кожним його розвиток, плани, захоплення та побажання. Це допомагає налагодити контакт і вчасно виявити проблеми.

Зараз у нас 12 проєктів у роботі, ми впевнено наближаємось до глобальної мети. Ідеальна формула fuelfinance (командна робота + жага до розвитку + пристрасть до фінансів) — спрацювала на 100%.

Читайте нас в Telegram

Слово «сторітелінг» вже трохи (а може, і не трохи) намуляло очі підприємцям. Але це не значить, що сам метод не працює, переконана журналістка і спеціалістка зі сторітелінгу Ксенія Ніколаєва. У колонці на Vector Ксенія розповідає, що потрібно знати бізнесу, аби «сторітелити» у 2019-2020 роках.

Я працюю з текстами понад 10 років, і у мене для вас дві новини. Перша — за останні 4 роки сторітелінг став таким собі buzzword, модним словом. Якщо у серпні 2016 року на тему сторітелінгу в мережі було близько 6000 матеріалів, то у серпні цього року — понад 30 000.

Щомісячно слово «сторітелінг» гуглять 182 000 разів (згідно з даними ahrefs.com). З них 25 000 — у Сполучених Штатах, 20 000 — у Бразилії, 17 000 — в Італії, 10 000 — в Іспанії, 2 500 — в Україні.

Друга новина в тому, що попит на сильні історії був завжди, хоч як би це не називалось.

Що ж тоді таке сторітелінг?

Якщо узагальнити найпоширеніші визначення, це метод ефективного донесення інформації, коли ключові повідомлення, цінності та знання передаються через історії. Бізнес може використовувати його у роботі над власним сайтом, соцмережами, відео, презентаціями, чат-ботами, інтерв’ю в пресі, скриптами і навіть у вирішенні HR-задач.

Головне правило сторітелінгу досить просте: робити круті вчинки і розповідати про них. Бачите, тут нічого немає про «тексти, що продають», інфостиль чи SEO-оптимізацію. Бо успіх історії залежить насамперед від бренду, який хоче її розповісти.

Найбільша помилка сторітелінгу

У статті про алгоритми створення захопливого бренду Ярослав Сердюк з Banda розмірковує, що у кожного вчинку має бути санкція — причина, чому щось відбувається саме так. Ярослав наводить приклад, який ідеально ілюструє і те, що в основі хорошої історії лежить крутий вчинок:

«Щоб діти засміялися, мамі недостатньо налити їм апельсинового соку (хай навіть і без консервантів). Щоб люди раптом почали танцювати, недостатньо надіслати SMS, що їм нараховані бонуси у розмірі 4 грн».

Проблема ж багатьох українських брендів часто в тому, що вони пропонують нам сік і розраховують на овації, Оскар та довічний статус lovemark.

Один із моїх улюблених прикладів про первинність дії — перший епізод 19 сезону «Шоу Опри Уінфрі», який стартував восени 2004 року. Опра неодноразово наголошувала, що своїм шоу хотіла приносити людям радість. Таке абстрактне поняття переросло у цілком конкретні дії: під час запису передачі ведуча часто дарувала глядачам у залі якісь подарунки. Зазвичай це були речі, які подобалися самій Опрі — від книжкових новинок до черевиків уггі з блискітками.

Чимало брендів були готові на все, аби потрапити в шоу Опри — product placement стрімко набирав обертів. Одного разу на горизонті з’явились General Motors, а телеведуча тим часом отримувала листи про людей, котрим було критично потрібне авто — їх писали та надсилали їхні близькі й друзі. Так усе й зійшлося: на шоу запросили 276 учасників, а далі трапилося маленьке диво:

Кожна з автівок коштувала $28 000, вартість усіх разом перевищила $7 000 000. Може здатися, що це невиправдано дорога промокампанія. Але для порівняння: вартість 30-секундного рекламного ролика в перерві трансляції Супербоулу у 2004 році коштувала $2 300 000. Так, аудиторія Супербоулу більша за кількість глядачів шоу Опри десь у 10 разів. Але аудиторія Опри була цільовою саме для цієї рекламної кампанії General Motors. Тому вийшов win-win.

Звідки взявся хайп на сторітелінг?

Давайте ж розберемося, чому інтерес до сторітелінгу так стрімко виріс протягом останніх років. Я помітила, що 9 із 10 книжок про сторітелінг починаються однаково: автор розповідає, що у давні часи люди збиралися разом біля вогнища, щоб розповідати історії й таким чином обмінюватися досвідом.

Далі, зазвичай, йдеться про те, що вчені дослідили механізм впливу історій на нас: коли людина співпереживає герою, у неї виробляється гормон окситоцин, що сприяє підвищенню рівня емпатії. Слухаючи історію, ми начебто проживаємо її разом з героєм — так запускаються дзеркальні нейрони головного мозку. Паралельно, внаслідок посилення довіри до оповідача, слухач переживає стан «припливу щедрості». Досягти його за допомогою інших методів подачі інформації — фактів, раціональних аргументів чи статистики — неможливо.

Тому сторітелінг використовують, щоб впливати на сприйняття аудиторії, зрозуміло доносити складну інформацію, вирішувати конфліктні ситуації, мотивувати, підвищувати рівень довіри, продавати або переконувати.

На цій оптимістичній ноті перейдемо до тенденцій сторітелінгу, які є актуальними зараз і залишаться такими у 2020 році.

Тенденції сторітелінгу у 2019-2020

Сторітелінг даних

За останні 5 років рівень зацікавленості у тому, як розповідати історії за допомогою даних, виріс майже у 90 разів.

Одним із першопрохідців у цьому напрямі став Google. Уже кілька разів поспіль наприкінці грудня Google Trends показує нам відео, створене на основі найпопулярніших запитів користувачів протягом року. Ось, наприклад, історія за 2018 рік:

Тізери

Про перевагу відеоконтенту над фото вже кілька років чути з кожного ящика. Але якщо раніше йшлося здебільшого про відео в Instagram та YouTube, то зараз воно поступово витісняє звичні форми подачі інформації. Дослідження показують, що першим на сайті бренду глядач повинен бачити не текст і не фото, а таке собі ввідне відео — короткий тізер, який пояснює куди ти потрапив.

Українські компанії вже підхопили цей тренд, але більше у розрізі соцмереж. Наприклад, деякі ставлять на обкладинку профілю свого бренду у Facebook відео. Як на мене, ідеальний приклад такої історії з мінімальним бюджетом був представлений на сторінці готелю SHELEST:

User generated storytelling

Коли у 2013 році життя занесло мене в SMM, вершиною захвату діджитал-менеджерів був user generated content — публікації, які постив у соцмережах користувач бренду. Сьогодні це вже не рідкість. Для багатьох UGC став не лише щоденною практикою, а й способом монетизації власних акаунтів. Тому бренди намагаються мотивувати аудиторію ділитися емоційними історіями, пов’язаними зі своїми продуктами.

Один із моїх улюблених кейсів — Airbnb. Кілька років тому вони створили блог Airbnb Community. Там публікували історії людей, чиє життя суттєво поліпшилося після появи у ньому Airbnb. Хтось зміг скоротити своє робоче навантаження та більше часу приділяти дітям і хобі, коли почав здавати в оренду кілька кімнат у будинку. А хтось просто змінив стиль життя і вирушив у мандри на кілька років.

Відеовідгуки

Користувачі звикли перевіряти відгуки про компанію, до якої хочуть звернутися, але не готові витрачати на це багато часу. Тому бренди дедалі частіше заохочують юзерів публікувати відгуки у форматі відео. А деякі починають знімати власні ролики з відгуками клієнтів, партнерів та підрядників, щоб познайомити глядача зі своїми цінностями та принципами роботи.

Соціальний сторітелінг

Останні кілька років світ переживає хвилю соціальних рухів на кшталт #MeToo. Бізнес часто ігнорує такі теми, але понад 70% споживачів хочуть купувати товари у соціально відповідальних компаній, які чітко висловлюють свою позицію.

В одному з інтерв’ю співзасновниця Gres Todorchuk PR Ярослава Гресь сказала: «Я була здивована і вражена тим, як і що подає у Каннах великий бізнес. Що Always виграє не з прокладками, що Ariel виграє не з порошками. Вони перемагають із соціальними ініціативами, створенням багатомільйонних спільнот довкола важливих тем».

Чатботи

Бренди активно використовують чатботів вже кілька років, але лише незначна частина компаній послуговується сторітелінгом для цієї технології. Показовим є кейс National Geographic. У 2017 році канал запустив промо свого нового серіалу «Геній» про Альберта Ейнштейна. У месенджері Facebook можна було поспілкуватися з самим Ейнштейном — дивакуватим і кумедним майстром гіфок. Він міг відповідати на професійні та особисті питання і змушувати аудиторію сміятися. Погодьтеся, це останнє, на що ми розраховуємо, спілкуючись у соцмережах з брендом.

Середня тривалість чату складала 6-8 хвилин, 50% юзерів поверталися вдруге. Так National Geographic вдалося створити для кожного користувача унікальний досвід і одночасно підігріти інтерес до серіалу.

Скрипти

Мова йде про скрипти, які використовують для комунікації між брендом та клієнтом. Буває, йдеш по вулиці і бачиш неймовірно красиву старовинну будівлю у стилі сецесії. Вікна прикрашені вишуканими вітражами, а на фасаді — витончені скульптури і… рекламний банер «РАКИ. ОПТОМ». Приблизно таке ж відчуття виникає, коли у бренду ідеальні пости у соцмережах — доречні, жартівливі, корисні — а на коментарі під публікацією сухо і нудно відповідає наче випадкова людина.

Такі моменти варто прораховувати ще на етапі створення tone of voice бренду. Наприклад, аудиторія салонів G.bar давно звикла до їхнього фірмового стилю, який передбачає використання слів «емейзінг», «горджес», «перфект нейлс» і тому подібне. Проте час від часу окремі читачки жаліються на це в коментарях. На що отримують вичерпну відповідь у спокійному тоні.

Вузька спеціалізація

Брендів, які хочуть використовувати сторітелінг, щороку стає дедалі більше. Тому поступово зростає попит на сегментацію сфери: сторітелінг для стартапів, для соцмереж чи політичний сторітелінг. Згідно з Google Trends, одними із найпопулярніших запитів на цю тему є «маркетинговий сторітелінг» і «сторітелінг для презентацій». Тому спеціалісти суміжніх сфер, які задумуються над перекваліфікацією, можуть звернути увагу на цю область.

Якщо цей матеріал був корисним та сподобався вам, будь ласка, поділіться ним з іншими — хороших історій має бути більше.

Читайте нас в Telegram

За девять лет киевское бренд-шоу и фестиваль уличной культуры don’t Take Fake стали площадкой для запуска и роста украинских брендов, сервисов и даже учебных заведений. Одни выросли во всеукраинские сети, другие — стали постоянными героями западных медиа об уличной моде или запускают собственные образовательные форматы.

В эти выходные фестиваль пройдет уже в девятый раз, в пространстве М82 (ул. Межигорская, 82, бывший завод Tetra Pak). Команда don’t Take Fake собрала для нас несколько примеров компаний, которые однажды заявили о себе на фестивале.

КАМА

Kyiv Academy of Media Arts — авантюра, на которую решились Сергей и Анна Вовк в 2013 году. Это первое учебное заведение в Киеве ориентировано на креативные индустрии. KAMA позволяет за полгода освоить основы арт-дирекшена, рекламы, аккаунт-менеджмента, копирайтинга и других профессий из сферы рекламы, дизайна и моды. Проект анонсировали, когда еще ничего не было готово, а в случайно найденном помещении продолжался ремонт.

Одной из промо-площадок стал третий don’t Take Fake. Днем Анна и Сергей раздавали листовки о запуске, а вечером пошли делать сайт проекта в соседнюю пиццерию.

В первом наборе рекламного направления было 48 студентов. Сейчас в КАМА шесть направлений по 500 выпускников два раза в год. В академии учатся студенты из Грузии, Латвии, Литвы и Молдовы. Каждый выпускной — это огромная вечеринка с музыкантами: Larry Gus, Cape Cod, Кедр Ливанский и другими.

Преподавателей КАМА — практики, каждый курс или интенсив работает с реальными клиентами. Например, первые зарисовки визуального стиля девятого don’t Take Fake появились на интенсиве по айдентике от Антона Иванова. С сентября началась учеба у первых студентов двухлетних программ по creative advertising, графическому дизайну и современному искусству.

Сергей Вовк, сооснователь KAMA:

«Впервые заявить о КАМА мы решили именно на DTF почти 6 лет назад. Мы знали ребят лично и были единомышленниками. Это было уже не первое их бренд-шоу, но локация была скромная по сравнению с нынешними масштабами. Они разрешили нам заклеить своими яркими, но простыми постерами афишного размера группу входа.

Представьте несколько десятков здоровых постеров всех цветов радуги с нашим названием и перечнем трех первых курсов. Тогда этот «бомбинг» Берлин-стайл был еще в диковинку, поэтому мы так легко и дешево смогли выделиться и привлечь внимание гостей на событии.

Еще ребята разрешили нам ходить и раздавать наши лифлеты. Мы это делали лично с женой и вручали только тем, кого считали своей аудиторией. В конце события я лично обошел все мусорки на локации и не обнаружил ни одной выброшенной открытки КАМА. Мы посчитали это хорошим знаком.

Еще есть смешная история с того дня. Раздавая открытки, мы поняли, что там указан сайт, куда люди в идеале должны были пойти за дополнительной информацией. В общем, благодаря DTF мы не только заявили о себе, но и буквально на коленках сделали в ближайшем кафе сайт. Годы спустя мы пару раз слышали от своих студентов, что они узнали о нас именно там. А еще что нам пора бы уже поменять сайт».

Firm Barbershop

Сеть барбершопов Firm — проект Бориса Зеленкевича и Антона Максакова, которые решили открыть в Киеве место, где мужчины смогут подстричься и пообщаться. Раньше оба работали в рекламном бизнесе, но после нескольких лет создания абстрактных вещей им захотелось сделать что-то осязаемое.

Барбершопы Firm предлагают классические услуги вроде стрижки волос и бороды. Здесь не делают тату или пирсинг, нет окрашиваний или массажного кабинета. Также в Firm действует строгое правило: все мастера салона — мужчины.

Свой первый барбершоп Борис и Антон открыли в октябре 2012 года, но презентовали его на месяц раньше официального открытия на втором don’t Take Fake. О фестивале они узнали в дружеском разговоре с организаторами — Димой Соболем и Сашей Саттаровым. Борис и Антон посчитали его отличной площадкой для приглашения первых клиентов на вечеринку-открытие и тестирования нового для рынка формата.

Интерьер салона разрабатывал Зеленкевич, ориентируясь на внешний и внутренний вид классических американских барбершопов. Ремонт делали своими силами: обили стену с зеркалами дубовой доской, заказали кожаные кресла 1950-х годов, стол сделали сами, а диван привезли из Голландии.

Главная идея Firm — общность. Как у футбольных фанатов, которые в обычной жизни совершенно разные люди, но когда смотрят матч на стадионе — становятся единым целым.

Сейчас Firm — это франшиза во Львове, Харькове и Запорожье, а также 11 барбершопов в Киеве.

GUD

GUD — марка повседневных городских рюкзаков. Ее основал Игорь Гудзь в 2012 году в Киеве. GUD выпускает функциональные рюкзаки для путешествий, ежедневных поездок, учебы или занятий спортом. Миссия бренда — создание долговечных, высококачественных сумок и рюкзаков для города с лаконичным дизайном и повседневной практичностью.

Началось все в 2008 году, когда Гудзь открыл streetwear-бренд футболок и худи с принтами Eye Candy. На тот момент в Украине этим почти никто не занимался, но примерно через год такую одежду стали выпускать повсеместно. Потому Гудзь решил заняться чем-то более нишевым.

Он изучил рынок и понял, что в стране нет никого, кто шил бы хорошие рюкзаки и сумки. Затем начал изучать дизайн, разбираться в принципах работы мировой индустрии и ездить на международные выставки.

В 2012 году появился GUD. Название символическое — часть фамилии основателя бренда и созвучность с английским словом «good». Поначалу Игорь работал сам, и рассматривал проект как хобби. Сейчас в компании уже 12 человек. У них есть фабрика, отдел разработок, собственные стандарты производства и контроль качества. Несколько раз GUD пыталась отдать часть работы на аутсорс, но быстро отказались от такой модели.

Бренд дает трехлетнюю гарантию на свои рюкзаки и отремонтирует их бесплатно в случае необходимости. 90% материалов в продукции компании — импортные. Главный материал для рюкзаков — нейлон, который заказывают из Кореи и США.

Sammy Icon

Sammy Icon — бренд аксессуаров, известный своими яркими носками с оригинальными расцветками и паттернами. На их счету больше 200 уникальных дизайнов.

В 2012 году выпускник Киево-Могилянской академии Алексей Малицкий на собственные деньги создал первый украинский бренд дизайнерских носков Sammy Icon. Через год к Алексею присоединился его друг Филипп Литвинов.

Вместе они нашли небольшую фабрику во Львове, где и начали принимать заказы. Им пришлось купить новое итальянское оборудование и постоянно контролировать качество работы. Дизайн продуктов Алексей и Филипп создают вместе с украинскими дизайнерами, а сырье импортируют из Индии и Турции.

После затратного старта команда вышла на краудфандинговую платформу Kickstarter, где собрала почти $9 000. Впрочем, эти деньги не инвестировали на 100% в производство. В основном они пошли на подарки тем, кто давал средства проекту.

Зато таким образом бренд сделал себе промо за границей. Теперь если вбить Sammy Icon в поисковую строку Google в США — первой будет ссылка на проект бренда. Первое промо компании делали друзья основателей, которые получали носки в подарок.

Год продажи шли через профиль на Facebook, сайт и сарафанное радио. В 2013 году появились первые офлайн-продажи. Затем были носкоматы — автоматы по продаже носков. На их создание основателей вдохновила общемировая практика продажи различных товаров через автоматы.

Сегодня продукция Sammy Icon продается более чем в 20 странах мира: США, Канаде, Великобритании, Италии, Германии, Японии, Китае, Корее и Новой Зеландии. В течение последних нескольких лет бренд побывал на крупнейших мировых трейд-шоу: от NY Now в США до главного европейского события в мире мужской моды — Pitty Uomo.

В августе 2018 года Sammy Icon совместно с брендом подарков Orner открыли концепт-стор на пересечении улиц Гончара и Рейтарской в Киеве.

KEEP

Бренд KEEP начинался с бренда WE ARE ABLE, который в 2011 году основал Николай Серезитино в Донецке. Сначала так назывался блог, который Серезитинов вел с женой. Там же он размещал свои работы: кожаные ремешки для часов, отреставрированные винтажные часы, сумки и рюкзаки.

Со временем остались только сумки и рюкзаки: они интересовали Серезитинова больше всего. С началом военных действий в Донецке он переехал в Киев, после чего расширил ассортимент товаров, открыл офис и шоурум, наладил производство в Чернигове, а также вышел на рынок Литвы и Чехии.

В 2017 году Серезитинов решился на полный ребрендинг. Бренду нужна была новая айдентика. Основатель хотел покончить с временными трендовыми решениями и сделать на века. Сначала была идея сделать самостоятельно, но через какое-то время команда поняла, что занимается не своим делом, и обратилась в дизайн-бюро spiilka.

Новое название выбирали ориентируясь на продукт. KEEP — гибкое слово и может иметь разные значения в зависимости от контекста. Например, «продолжать», «хранить». Оно говорит о содержании. Сумка хранит вещи хозяина, его секреты. То, по каким критериям ее выбирают, также характеризует человека.

KEEP сосредоточился на производстве сумок для города, городских путешествий. Бренд полностью отказался от кожи, заменив ее винилом, каучуком и резиной. Основным материалом для рюкзаков стал нейлон или «Тайвек» — в его составе полиэтилен высокой плотности, а по текстуре он напоминает мятую бумагу.

Серезитинов хочет, чтобы KEEP соответствовал городским притязаниям, духу времени и ритму городского жителя. Поэтому наличие деталей, кармашков, светоотражающих элементов и эксперименты с материалами для него и его бренда обязательны.

В этом году в брендспейсе don’t Take Fake будут представлены более 50 уже известных и только начинающих брендов. Познакомиться с ними можно 14-15 сентября на девятом don’t Take Fake в пространстве М82 (ул. Межигорская, 82, бывший завод Tetra Pak).

Читайте нас в Telegram