Кейсы  Adidas, Tesla и Uber. Чему учат антикризисные меры крупных компаний?

Кейсы Adidas, Tesla и Uber. Чему учат антикризисные меры крупных компаний?

В конце первого квартала 2020 года ряд крупных компаний презентовали отчеты по финансовым показателям. Многие из них также открыли ближайшие планы по развитию в период кризиса. Финансовый менеджер fuelfinance Александр Рябуха рассказал, какие решения малый и средний бизнес может подсмотреть в кейсах Adidas, Tesla и Uber, направленных на борьбу с последствиями пандемии.

Александр Рябуха

Что делают в Adidas

С начала 2020 года стоимость акций компании Adidas снизилась на 32%. Поэтому менеджмент компании принял необходимые меры:

  • Направил больше ресурсов в развитие электронной коммерции и сместил внимание на восточные рынки. За первый квартал компании доходы снизились на 19%, а операционная прибыль упала на 93%. Также прогнозировалось снижение доходов на 40%. Это следствие полного или частичного закрытия 80% магазинов. Поэтому Adidas поставили цели переформатирования ради снижения потерь: получить 4 млрд евро из направления электронной коммерции, а во втором квартале делать акцент на рынок Китая и Южной Кореи.
  • Сместил сроки выхода новых коллекций. В компании увеличились запасы готовой продукции, ведь нет возможности ее реализовать. Это проблема, потому что ликвидность Adidas падает. Чтобы в дальнейшем снижать объемы запасов, производство большинства товаров и коллекций перенесли на четвертый квартал.
  • Предусмотрел резервный бюджет. На конец первого квартала сумма денег снизилась на 1,4 млрд евро, но при этом компания получила займ для пополнения остатков, а также предусмотрела запас еще на 3 млрд евро в виде кредитов и займов.

Чему можно научиться у Tesla

В своем отчете компания Tesla меньше говорила об антикризисных мерах, больше — об амбициозных целях. Однако этому есть достаточно поводов, ведь компания совсем неплохо закончила первый квартал 2020-го. Доход от продаж автомобилей снизился по сравнению с предыдущим на 19%. Зато по сравнению с тем же кварталом 2019 года этот показатель вырос на 38%.

Маржинальность этого направления составила 26%. Это достаточно хороший показатель. Для сравнения: валовая маржинальность Volkswagen в первом квартале достигла 16%. Чему учит кейс Tesla:

  • Понимать рынок и то, как отреагирует на кризис именно ваш потребитель. Например, отмечается, что спрос переместился от дорогих моделей автомобилей на более дешевые. Интересно, что по данным из отчета Volkswagen, дорогие бренды (такие как Porsche, Bugatti, Bentley, Lamborgini) меньше потеряли в доходах.
  • Следить за оборотными активами и не пытаться увеличить запасы. Из-за того, что усложнились производственные связи с поставщиками и при отгрузке, в компании увеличились запасы сырья и готовой продукции. Как следствие, возник отрицательный денежный поток от операционной деятельности.
  • Делать несколько прогнозов и больше ориентироваться на пессимистический сценарий. Всегда лучше быть готовым к негативному развитию событий, но надеяться на позитивное.

Что можно подсмотреть у Uber

Uber — специфическая компания, ведь она считается одним из крупнейших в мире стартапов с рыночной капитализацией более $55 млрд. Она уже 11 лет находится на этапе быстрого роста и наращивания клиентской базы. Все это время компания получает только убытки от своей деятельности. Чему учит опыт Uber:

  • Понимать, какое направление работы компании приносит прибыль, а какое — убытки, уметь с этим работать. В первом квартале 2020 года продажи и доходы компании продолжили расти. Если смотреть по сегментам, то сумма дохода от поездок снизилась на 3%, а от доставки еды выросла на 54%.
  • Правильно выстроить бизнес-модель и полностью понимать все нюансы ее работы. Хотя компания понесла убытки в $2,5 млрд, в конце квартала на счету оставались еще $9,5 млрд. Постоянное наличие средств — результат удачной бизнес-модели Uber. Она сразу получает деньги за заказ, может некоторое время оперировать ими и только потом перечисляет средства исполнителю. Таким образом компания держит достаточно высокий уровень ликвидности.
  • Грамотно оптимизироваться в период кризиса. Компания уже предприняла такие шаги: выбрала 8 наименее эффективных стран и закрыла там направление по доставке еды. Эти рынки приносили лишь 1% от суммы всех заказов компании, но составляли 4% ущерба. Компания избавилась от наиболее рисковых активов на время кризиса. Украина также попала в этот перечень. Также Uber анонсировала существенное сокращение штата — 3700 сотрудников в отделах поддержки и рекрутинга.

Выводы

Подведем итоги того, чему могут научить МСБ примеры крупных компаний во время кризиса:

  • переформатироваться для снижения потерь (сместить акценты на новые рынки, сделать упор на e-commerce);
  • предусмотреть резервный бюджет на случай непредвиденных обстоятельств;
  • понимать свой рынок, уметь адаптироваться под его реалии;
  • следить за оборотными активами во избежание отрицательного денежного потока от операционной деятельности;
  • прогнозировать несколько вариантов развития событий (оптимистичный, реальный и пессимистичный);
  • досконально понимать свою бизнес-модель, следить за динамикой прибыльности каждого направления работы компании;
  • вовремя оптимизировать все виды ресурсов предприятия.

Читайте нас в Telegram

Поделиться