Истории

Как зарабатывать на Telegram-канале в Украине: опыт авторов каналов на 145 000, 10 000 и 4500 подписчиков

Понятная лента, простые настройки, отсутствие комментариев — за эти вещи во всем мире Telegram собрал сотни миллионов фанатов. Украина — не исключение. На фоне сложного корпоративного Facebook мессенджер оказался удобной альтернативой. Хоть в Telegram и не предусмотрено размещение рекламы, успешные авторы договариваются с рекламодателями напрямую и зарабатывают на своем контенте самостоятельно.

Чаще всего авторы рекламируют другие каналы, акции различных компаний, курсов, вакансии и мероприятия. Мы поговорили с создателями Telegram-каналов о том, как и сколько они зарабатывают на рекламе и что для этого нужно делать.

Как выглядит украинский Telegram

В прошлом месяце руководитель отдела аналитики TGStat Антон Проценко и продюсер издательского дома «Комитет» Лера Аркашова подготовили исследование украинской аудитории Telegram. В нем приняли участие 5000 человек. В результате получился подробный набор данных, начиная с возраста и заканчивая предпочтениями пользователей. Об этом мы подробно писали здесь.

Если коротко, то в украинском Telegram немного больше мужчин (52%), чем женщин. Каждый четвертый пользователь оказался студентом. Опытных наемных работников — более 30%, а 10% опрошенных — фрилансеры. Больше всего в мессенджере людей возрастом от 18 до 24 лет (50%). Основная цель использования Telegram — чтение каналов. 62% респондентов подписаны на 15 каналов и меньше. У 21% опрошенных их больше 25.

Как часто приходят запросы на рекламу

Самый крупный украинский телеграм-канал — «Ветер дует» (145 000 подписчиков). Его создатель Алена Деньга рассказывает, что запросы на рекламу приходят почти каждый день: «Причем хотя бы раз в день люди зачем-то пишут на почту, в сообщения на странице Facebook или Instagram, хотя рекламные условия публичны и есть в описании канала».

Если у вас канал поменьше, например, 10 000 подписчиков, то рекламные запросы будут поступать реже — один раз в 2-3 дня. Такая статистика у канала Zaichenko Team — это площадка с вакансиями и предложениями по работе.

Как авторы работают с рекламой

По словам Деньги, фильтровать рекламодателей пришлось почти сразу, как только появились первые коммерческие запросы: «Очень много откровенного мусора – онлайн-казино, инфоцыганщина и просто бред. Однажды написали с просьбой сделать рекламу канала с очень стремными тарелками ручной росписи. У нас есть приоритет для проектов, каналов и сервисов, связанных с путешествиями. В канале собрана именно такая аудитория. И реклама заходит, и читателям хорошо. Часто пытаются разместить что-то по принципу «ну это же можно взять в путешествие» – кроссовки, вейпы и даже секс-игрушки».

В случае «Ветер дует» все присланные тексты обязательно переписываются, от рекламодателя нужна основа текста и готовность к правкам. «Ветер дует — не доска объявлений. Нельзя прийти в канал и только на основании того, что ты заплатил деньги, публиковать любой бред. Присылают разное. Частая проблема — по ту сторону человек слабо разбирается в интернет-маркетинге. Наша задача — помочь, подправить сообщение так, чтобы оно принесло результат и выглядело органично. Люди остаются довольны таким мини-консалтингом и результатами, но были и случаи когда рекламодатели ни в какую не хотели менять свой текст, никакие доводы и аргументы на них не влияли, приходилось просто отказывать в публикации и возвращать деньги», — говорит Деньга.

Когда публикуешь рекламу — важно понимать, кто твоя аудитория и нужен ли им этот товар или услуга. Об этом говорит Максим Зайченко, основатель Zaichenko Team: «Я на 100% знаю свою аудиторию, знаю что ей нравится, а что нет. Когда приходит рекламодатель, я спрашиваю себя, будет ли мне интересно читать такую рекламу в другом канале. В основном отбираю рекламу, которая реально будет полезна мне и моей аудитории».

Сколько нужно подписчиков для размещения рекламы и сколько она может стоить

На канале «Ветер дует» пост туристической тематики сейчас стоит 1650 грн, нетуристической — 3000 грн. «Количество рекламы в канале разное, ведь у нас есть еще разные способы интеграции рекламы. Например, в виде спонсорского сообщения к нашим публикациям. Кстати, этот формат у нас быстро переняли другие каналы», — говорит Деньга.

На другом проекте Деньги, канале для маркетологов Digital Masons, сейчас 17 000 подписчиков. Реклама конференций в нем стоит 3500 грн, курсов — 3000 грн, а размещение вакансии в подборке стоит 500 грн. Размещение рекламы в канале Андрея Бродецкого «Технологии, медиа и общество» на 37 000 подписчиков стоит 6000 грн.

Юрий Шевченко — известный украинский обозреватель итальянского футбола. Он пишет о нем для различных спортивных СМИ. Полтора года назад он создал свой канал «ДжанлукаЛападула», где также рассказывает о футболе Италии. За это время на канал подписалось 4500 человек. Для такого нишевого ресурса это хороший показатель.

Первую рекламу ему предложили, когда у канала не было и тысячи подписчиков. Вел он его пару месяцев, людей набрал за счет своих соцсетей и взаимопиара с другими каналами. «Это была реклама чата болельщиков клуба Inter. Сумма символическая, но дело же не в деньгах — тут, скорее, какое-то моральное удовлетворение от того, что я все делаю правильно», — рассказывает Шевченко.

Сейчас рекламу предлагают несколько раз в месяц. «Не могу сказать, что заваливают предложениями каждый день, но это происходит более-менее регулярно. Иногда чаще, иногда реже, но у меня не было ни одного месяца без рекламы на канале», — говорит он. Например, в феврале было шесть рекламных постов, в январе — всего два.

Их стоимость разная: от 400 до 700 грн за пост в зависимости от тематики поста и необходимости писать текст самому. Если рекламу заказывают в двух каналах (Шевченко также ведет канал NewsSerieA — это короткие новости об итальянском футболе и видеообзоры матчей), то делает скидку. Хештег #реклама для оповещения подписчиков Шевченко ставит в любом случае.

Отбор рекламы на такие нишевые каналы не такой трудоемкий. Чаще всего рекламодатель понимает его специфику и аудиторию. «Итальянский футбол, футбол в целом — рекламу берут авторы каналов, которые легко вписываются в тематику моего. Не было ни одного предложения, которое не соответствовало бы целевой аудитории. Отдельная категория — каналы со ставками, букмекерские конторы. Сейчас их слишком много, назойливая реклама может раздражать, поэтому для них у меня отдельный прайс — выше, чем для авторских», — говорит автор.

Как зарабатывать на Telegram-канале

Главный совет — думать о продукте (канале) и его качестве, развитии, а потом уже о рекламе. «Сейчас многие воспринимают Telegram как нишу для заработка, где можно создать парочку мусорных каналов на 500-700 подписчиков и продавать рекламу по 70 грн. Часто все заканчивается тем, что канал продает рекламу другим каналам, попадая в порочный круг. Стоит выпасть одному крупному звену, как все остаются без денег. Такая себе Telegram-пирамида», — говорит Алена Деньга. Также она отмечает, что важно уметь отказывать. Спорный рекламодатель может принести вам деньги, но ударит по доверию аудитории.

Максим Зайченко советует не накручивать фолловеров, быть честными со своей аудиторией, постоянно просить у них обратную связь, делать хороший контент и не продавать рекламу, пока на вашем канале не будет хотя бы 2000-3000 подписчиков. Тогда рекламодатели сами вас найдут.

Юрий Шевченко говорит, что перед тем, как создавать авторский канал, важно понимать, насколько вы погружены в тему. «Не стоит заводить канал об итальянском футболе, если не знаешь, за кого играл условный Маттео Политано до перехода в Inter, и канал о Динамо, если болеешь за Шахтер. Читатели сразу замечают, насколько автор канала в теме», — считает он.

Шевченко также добавляет, что не нужно ждать, что хлынут подписчики, а за ними и предложения с рекламой. Это медленный процесс (если вы не вкладываете деньги в продвижение канала), который требует и времени, и энергии, и дисциплины.

«У меня есть несколько знакомых, которые заводили действительно классные каналы, но быстро бросали. Им банально не хватало времени. Половина дела — найти в себе силы каждый день продумывать посты, искать интересный контент и делиться им с читателями. О хорошем, сделанном с душой, канале заговорят, а там и рекламодатели подтянутся», — уверяет он.

Читайте нас в Telegram

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях
Истории

Полярная звезда: как украинские компании выбирают North Star метрику и работают с данными

Кроме самого продукта у IT-компаний есть другая ценность — данные. Вот только данных и метрик много и каждый человек в команде может трактовать их по-разному, и соответственно делать разные выводы. Мы попытались разобраться, как IT-компании выбирают, на какие данные смотреть, как избегают разночтений и определяют для себя North Star.

Как компании формируют dashboard и у кого есть доступ к данным

Сооснователь и Head of Design образовательной онлайн-платформы Preply Сергей Лукьянов говорит, что его компания верит в демократизацию данных. Поэтому любой специалист имеет доступ к полному спектру данных о продукте. Это касается даже таких финансовых метрик, таких как GMV (общая стоимость проданного за определенный период).

По его словам, в таком подходе есть два ключевых фактора:

  1. определение метрик, которые отражают успех пользователя на различных этапах customer journey;
  2. создание удобной инфраструктуры для работы с данными.
Сергей Лукьянов

«Для определения ключевых метрик мы использовали Retention Framework, разработанный Брайаном Белфором из Reforge. С помощью этого подхода мы нашли метрики, которые максимально коррелируют с долгосрочным retention в нашем продукте и сфокусировали на них продуктовые команды.

Также команды используют различные вспомогательные метрики и расчеты в зависимости от задач, с которыми работают», — рассказывает Сергей.

Чтобы снизить порог входа для работы с данными, Preply отказались от свободных таблиц и Power BI в пользу Tableau.

Кроме этого, в стартапе помогают всем желающим приобрести необходимые навыки SQL (structured query language — язык структурированных запросов, — ред.), чтобы копать глубже и самостоятельно отвечать на свои вопросы.

Открытость данных поддерживает и Дмитрий Мазуренко. Он начинал карьеру в ІТ как диджитал-маркетолог, а потом перешел в продакт-менеджмент. Сейчас Дмитрий — Head of R&D в Govitall, продуктовой компании, которая разрабатывает решения для западных студентов.

Дмитрий Мазуренко

«Я за максимальную открытость данных. Наши продуктовые компании очень закрыты, мне кажется, это проблема. Не бывает «серебряных пуль» или идеальных ключевых слов для рекламы. Все упирается в скорость реализации идей. Секретность только вредит этой скорости. Когда вы делитесь с людьми идеями и они дают вам фидбэк, вы можете находить более крутые решения», — говорит Дмитрий.

По его мнению, доступ к чувствительной информации — например, объемам продаж — нужно делить по зонам ответственности: «Возьмем, например, маркетолога в B2B-продукте, мессенджере с платными функциями. Он должен видеть в своем канале все ревенью. Так он будет чувствовать собственное влияние и получать бонусы за то, что будет взращивать свой канал».

Product Manager онлайн тревел-агенства Tickets.ua Руслан Дороничев говорит, что сотрудники его компании могут получить доступ к нужным для работы данным: «У нас нет барьеров к получению информации, каждый может увидеть все интересующие его данные. Исключение составляет только информация, которую защищает закон, а также персональные данные клиента».

Руслан Дороничев

Он утверждает, что в компании поощряют желание специалиста принимать решения, основываясь на конкретных данных: «Если роль сотрудника в компании не предполагает наличие доступа к каким-то данным, но у него есть желание и аргументация на получение доступа для какой-то задачи — он его получит».

Свою специфику имеет выбор метрик в SoftServe. Компания в абсолютном большинстве случаев работает с enterprise-продуктами. По мнению Product Management Office Leader Оксаны Крыкун, этот фактор и определяет выбор метрик.

«Мы не работаем с одним продуктом. Сейчас в моей команде 27 продакт-менеджеров, и каждый работает над своим продуктом, над клиентским или внутренним», — объясняет она.

Оксана Крыкун

Оксана говорит, что пока аналитика не является их сильной стороной, однако они пытаются стандартизировать метрики. В зависимости от типа продукта используют такие:

  • для внешних B2B-продуктов, если компания занимается всем продуктом целиком, используют NPS, depth of usage и bounce rate;
  • для внутренних продуктов клиентов пользуются NPS, adoption rate и depth of usage;
  • для продуктов SoftServe используют usage rate и new users. Также мониторят фидбэк клиентов.

«Пока что это немного тяжелая тема для нас. Мы хотим работать над большим количеством аналитики и учимся этому. У нас есть клиенты со своими метриками, с которыми мы должны считаться, но иногда мы “разворачиваем” свой аналитический набор и даем его клиенту».

Как выбрать North Star

Сергей Лукьянов считает, что успех Preply зависит от того, насколько эффективно платформа помогла клиентам достичь поставленной цели в обучении: «На текущий момент наша North Star — это общее количество часов обучения, проходящих на платформе ежемесячно. Рост этой метрики говорит нам о том, что мы на правильном пути: ученики видят ценность в использовании сервиса для достижения целей, а репетиторы получают больше возможностей зарабатывать на любимом деле».

В Tickets.ua есть много отдельных продуктов: «Отели», «Авиа», «Туры», «ЖД», «Автобусы», «Страховки» и другие. При этом компания старается развивать не только B2C, но и B2B-сегмент, отмечает Руслан Дороничев.

«У каждого продукта есть стратегия развития, которая определяется в том числе и конкретными ключевыми показателями. Например, в нашей команде сервиса “Отели”, показатели делятся на две категории: макроцели и микроцели.

Макроцели — количество продаж, конверсия из поиска в бронирование, количество повторных покупок за определенный период, размер среднего чека. Эти цели мы разбиваем на более мелкие (микроцели).
Успешность определяется по мере достижения поставленных показателей за период времени», — Руслан Дороничев.

По мнению Оксаны Крыкун, North Star продакт-менеджера должен быть NPS — индекс потребительской лояльности, который измеряется с помощью обратной связи. Оксана уточняет, что это справедливо для продуктов, с которыми работает SoftServe, их нельзя сравнивать с Airbnb или Facebook.

Другой позиции придерживается Дмитрий Мазуренко: «По моему мнению, главная метрика, которая определяет product-market fit и говорит, что продукт реально ценный и необходимый для людей, — это retention».

Он считает, что retention более объективно показывает вовлеченность аудитории, чем опросы лояльных пользователей: «Есть продукты, где нет необходимости каждый день заходить и что-то делать. Они работают на фоне, например, секьюрити-софт. Но и здесь влияет retention. Если человек установил продукт, который работает на фоне и не удаляет его, это также говорит о хорошем retention. Но нужно с самого начала знать, что человек установил этот софт сознательно».

Мазуренко уверен, что LTV (Lifetime Value), конверсия и все, что связано с деньгами, это второстепенные метрики: «У многих наших продуктовых компаний retention не проработан. Все построено на импульсивной покупке, чтобы человек сделал проплату как можно быстрее.

Но потом люди могут не видеть никакой ценности в этом продукте. Даже если такая сделка выходит в плюс, вам нужно тратить все больше денег на маркетинг. Ведь для увеличения заработка нужно все больше новых клиентов».

Как избежать разночтения данных

Руслан Дороничев отмечает две причины, по которым данные могут истолковать неправильно. Первая — если одну и ту же метрику считают по-разному. Чтобы этого избежать, специалисты Tickets.ua используют единый подход в расчетах.

«Вторая причина — это уже сама интерпретация данных и выводы, которые из этого следуют. Чтобы избежать двойственности в восприятии данных в этом случае, полученные после анализа выводы обсуждаются внутри команды. Каждый может перепроверить расчет, поддать сомнению какое-то решение», — объясняет Руслан.

Сергей Лукьянов считает, что интерпретация данных во многом зависит от индивидуальных навыков работы с ними. Также роль играют знания о продукте и его пользователях: «Например, разночтения в результатах A/B-теста скорее всего будут свидетельствовать о недостаточном понимании инструментов статистики. Это относительно легко исправить с помощью менторинга и обучающих активностей.

В других случаях, когда логика и текущие знания о пользователях не дают однозначного ответа на вопрос “почему?”, хорошо помогают качественные методы исследований».

Читайте нас в Telegram

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях
Истории

Полярная звезда: как украинские компании выбирают North Star метрику и работают с данными

Кроме самого продукта у IT-компаний есть другая ценность — данные. Вот только данных и метрик много и каждый человек в команде может трактовать их по-разному, и соответственно делать разные выводы. Мы попытались разобраться, как IT-компании выбирают, на какие данные смотреть, как избегают разночтений и определяют для себя North Star.

Как компании формируют dashboard и у кого есть доступ к данным

Сооснователь и Head of Design образовательной онлайн-платформы Preply Сергей Лукьянов говорит, что его компания верит в демократизацию данных. Поэтому любой специалист имеет доступ к полному спектру данных о продукте. Это касается даже таких финансовых метрик, таких как GMV (общая стоимость проданного за определенный период).

По его словам, в таком подходе есть два ключевых фактора:

  1. определение метрик, которые отражают успех пользователя на различных этапах customer journey;
  2. создание удобной инфраструктуры для работы с данными.
Сергей Лукьянов

«Для определения ключевых метрик мы использовали Retention Framework, разработанный Брайаном Белфором из Reforge. С помощью этого подхода мы нашли метрики, которые максимально коррелируют с долгосрочным retention в нашем продукте и сфокусировали на них продуктовые команды.

Также команды используют различные вспомогательные метрики и расчеты в зависимости от задач, с которыми работают», — рассказывает Сергей.

Чтобы снизить порог входа для работы с данными, Preply отказались от свободных таблиц и Power BI в пользу Tableau.

Кроме этого, в стартапе помогают всем желающим приобрести необходимые навыки SQL (structured query language — язык структурированных запросов, — ред.), чтобы копать глубже и самостоятельно отвечать на свои вопросы.

Открытость данных поддерживает и Дмитрий Мазуренко. Он начинал карьеру в ІТ как диджитал-маркетолог, а потом перешел в продакт-менеджмент. Сейчас Дмитрий — Head of R&D в Govitall, продуктовой компании, которая разрабатывает решения для западных студентов.

Дмитрий Мазуренко

«Я за максимальную открытость данных. Наши продуктовые компании очень закрыты, мне кажется, это проблема. Не бывает «серебряных пуль» или идеальных ключевых слов для рекламы. Все упирается в скорость реализации идей. Секретность только вредит этой скорости. Когда вы делитесь с людьми идеями и они дают вам фидбэк, вы можете находить более крутые решения», — говорит Дмитрий.

По его мнению, доступ к чувствительной информации — например, объемам продаж — нужно делить по зонам ответственности: «Возьмем, например, маркетолога в B2B-продукте, мессенджере с платными функциями. Он должен видеть в своем канале все ревенью. Так он будет чувствовать собственное влияние и получать бонусы за то, что будет взращивать свой канал».

Product Manager онлайн тревел-агенства Tickets.ua Руслан Дороничев говорит, что сотрудники его компании могут получить доступ к нужным для работы данным: «У нас нет барьеров к получению информации, каждый может увидеть все интересующие его данные. Исключение составляет только информация, которую защищает закон, а также персональные данные клиента».

Руслан Дороничев

Он утверждает, что в компании поощряют желание специалиста принимать решения, основываясь на конкретных данных: «Если роль сотрудника в компании не предполагает наличие доступа к каким-то данным, но у него есть желание и аргументация на получение доступа для какой-то задачи — он его получит».

Свою специфику имеет выбор метрик в SoftServe. Компания в абсолютном большинстве случаев работает с enterprise-продуктами. По мнению Product Management Office Leader Оксаны Крыкун, этот фактор и определяет выбор метрик.

«Мы не работаем с одним продуктом. Сейчас в моей команде 27 продакт-менеджеров, и каждый работает над своим продуктом, над клиентским или внутренним», — объясняет она.

Оксана Крыкун

Оксана говорит, что пока аналитика не является их сильной стороной, однако они пытаются стандартизировать метрики. В зависимости от типа продукта используют такие:

  • для внешних B2B-продуктов, если компания занимается всем продуктом целиком, используют NPS, depth of usage и bounce rate;
  • для внутренних продуктов клиентов пользуются NPS, adoption rate и depth of usage;
  • для продуктов SoftServe используют usage rate и new users. Также мониторят фидбэк клиентов.

«Пока что это немного тяжелая тема для нас. Мы хотим работать над большим количеством аналитики и учимся этому. У нас есть клиенты со своими метриками, с которыми мы должны считаться, но иногда мы “разворачиваем” свой аналитический набор и даем его клиенту».

Как выбрать North Star

Сергей Лукьянов считает, что успех Preply зависит от того, насколько эффективно платформа помогла клиентам достичь поставленной цели в обучении: «На текущий момент наша North Star — это общее количество часов обучения, проходящих на платформе ежемесячно. Рост этой метрики говорит нам о том, что мы на правильном пути: ученики видят ценность в использовании сервиса для достижения целей, а репетиторы получают больше возможностей зарабатывать на любимом деле».

В Tickets.ua есть много отдельных продуктов: «Отели», «Авиа», «Туры», «ЖД», «Автобусы», «Страховки» и другие. При этом компания старается развивать не только B2C, но и B2B-сегмент, отмечает Руслан Дороничев.

«У каждого продукта есть стратегия развития, которая определяется в том числе и конкретными ключевыми показателями. Например, в нашей команде сервиса “Отели”, показатели делятся на две категории: макроцели и микроцели.

Макроцели — количество продаж, конверсия из поиска в бронирование, количество повторных покупок за определенный период, размер среднего чека. Эти цели мы разбиваем на более мелкие (микроцели).
Успешность определяется по мере достижения поставленных показателей за период времени», — Руслан Дороничев.

По мнению Оксаны Крыкун, North Star продакт-менеджера должен быть NPS — индекс потребительской лояльности, который измеряется с помощью обратной связи. Оксана уточняет, что это справедливо для продуктов, с которыми работает SoftServe, их нельзя сравнивать с Airbnb или Facebook.

Другой позиции придерживается Дмитрий Мазуренко: «По моему мнению, главная метрика, которая определяет product-market fit и говорит, что продукт реально ценный и необходимый для людей, — это retention».

Он считает, что retention более объективно показывает вовлеченность аудитории, чем опросы лояльных пользователей: «Есть продукты, где нет необходимости каждый день заходить и что-то делать. Они работают на фоне, например, секьюрити-софт. Но и здесь влияет retention. Если человек установил продукт, который работает на фоне и не удаляет его, это также говорит о хорошем retention. Но нужно с самого начала знать, что человек установил этот софт сознательно».

Мазуренко уверен, что LTV (Lifetime Value), конверсия и все, что связано с деньгами, это второстепенные метрики: «У многих наших продуктовых компаний retention не проработан. Все построено на импульсивной покупке, чтобы человек сделал проплату как можно быстрее.

Но потом люди могут не видеть никакой ценности в этом продукте. Даже если такая сделка выходит в плюс, вам нужно тратить все больше денег на маркетинг. Ведь для увеличения заработка нужно все больше новых клиентов».

Как избежать разночтения данных

Руслан Дороничев отмечает две причины, по которым данные могут истолковать неправильно. Первая — если одну и ту же метрику считают по-разному. Чтобы этого избежать, специалисты Tickets.ua используют единый подход в расчетах.

«Вторая причина — это уже сама интерпретация данных и выводы, которые из этого следуют. Чтобы избежать двойственности в восприятии данных в этом случае, полученные после анализа выводы обсуждаются внутри команды. Каждый может перепроверить расчет, поддать сомнению какое-то решение», — объясняет Руслан.

Сергей Лукьянов считает, что интерпретация данных во многом зависит от индивидуальных навыков работы с ними. Также роль играют знания о продукте и его пользователях: «Например, разночтения в результатах A/B-теста скорее всего будут свидетельствовать о недостаточном понимании инструментов статистики. Это относительно легко исправить с помощью менторинга и обучающих активностей.

В других случаях, когда логика и текущие знания о пользователях не дают однозначного ответа на вопрос “почему?”, хорошо помогают качественные методы исследований».

Читайте нас в Telegram

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях
Истории

Красивые, неуверенные и помешанные на цифрах: 6 типов продуктовых команд

Продуктовые команды в разных компаниях работают, думают и оценивают свой успех совершенно по-разному. Продуктовый дизайнер Ариэль Вербер заметил это и выделил общие черты, характерные для разных типов команд. Их «портретами» он поделился в своем блоге на Medium. Публикуем перевод его статьи.

Когда меня приглашают работать в продуктовую команду, я изучаю множество факторов, прежде чем согласиться. То, над чем вы работаете каждый день — это отражение вас самих, поэтому выбирать нужно внимательно.

В первую очередь я обращаю внимание на видение, то есть долгосрочную миссию компании. Во-вторых, смотрю на членов команды: личности, амбиции и навыки тех, с кем мне придется общаться большую часть времени. Третья самая важная вещь для меня — KPI, которые я должен буду показывать после каждого спринта или квартала.

Особое внимание я обращаю на цели команды. Чего они могут достичь в следующем году? Как будут измерять успех? Что команда обсуждает больше всего на митингах? Как все это соотносится с моими личными целями и амбициями?

Чтобы помочь себе и другим сделать правильный выбор, я разделил все продуктовые команды на шесть типов.

1. Команда, ориентированная на пользователя

«Нажмите на кнопку. Это улучшит вашу жизнь»

Такие команды ставят своих пользователей выше KPI, а UX — их главная ценность. Они уделяют много времени поиску решений, которые будут удобны пользователю. Новые функции тщательно тестируют и добавляют только в том случае, если они действительно приносят ценность.

Примеры: Medium, Duolingo.

Плюсы: Довольные пользователи — это эффективное сарафанное радио.

Минусы: Работая таким образом, иногда трудно измерить успех. Даже если продукт нравится пользователям, это не значит, что он станет прибыльным.

2. Команда, ориентированная на рост

«У вас осталось всего 9 часов, чтобы нажать на кнопку!»

Команда, ориентированная на рост, в основном смотрит на цифры. На спринт-встречах они говорят о привлечении и удержании пользователей, конверсии, вовлечении. В дорожных картах проектов они отдают приоритет задачам, которые повлияют на цифры, а не улучшение продукта для пользователей. Сотрудников отмечают за то, как они повлияли на цифровые показатели.

Примеры: Booking.com, LinkedIn.

Плюсы: Если компании удастся вырасти и стать прибыльной, на эти деньги можно нанять новых талантливых сотрудников. Еще одна причина ориентироваться на метрики, которые в итоге конвертируются в деньги — команда сможет создавать более качественные продукты.

Минусы: Удовлетворенность пользователей может снизиться и конкурент, который слушает их внимательнее, сможет захватить рынок.

3. Команда, ориентированная на добавление новых функций

«Попробуйте все кнопки, которые мы создали для вас»

У команды, ориентированной на создание новых фич, есть много идей. В их дорожной карте для каждой новой функции установлен дедлайн и команда старается успевать презентовать все новые функции вовремя. Такие команды решают, какую функцию добавить следующей, исходя из запросов пользователей, интересов инвесторов и мнения отдела продаж. В свою очередь, сейлзы сосредоточены на том, как все эти новые функции могут помочь продажам.

Примеры: Wix, Atlassian.

Плюсы: Новые фичи помогают команде продаж привлекать новую аудиторию.

Минусы: Если функций станет слишком много — пользователям станет сложно пользоваться «перегруженным» продуктом. Кроме того, когда команда постоянно работает над новыми опциями, она может забыть о том, что нужно улучшать главную функцию продукта.

4. Команда, ориентированная на дизайн

«Представляем кнопку X. Наша лучшая кнопка»

Команды этого типа ставят во главу красоту и люксовость своего продукта. Основное внимание они уделяют впечатлениям пользователей. В таких командах последнее слово остается за дизайнерами. Именно они проводят много времени за исследованиями, идеями и набросками.

Примеры: Apple, Nike.

Плюсы: Пользователи постепенно превращаются в фанатов: становятся лояльными ко всем релизам компании.

Минусы: Хороший дизайн стоит недешево. Кроме этого, если аудитории не придется по вкусу ваш дизайн — компания рухнет. А еще ради красоты иногда приходится жертвовать удобством — это тоже может не понравиться пользователям.

5. Команда, ориентированная на технологии

«Нажмите кнопку и наш искусственный интеллект сделает все за вас»

Команда, ориентированная на технологии, улучшает технологическую часть продукта. Сотрудники могут тратить кучу времени на проверку кода, исправление багов, улучшение фреймворка и создание новых технологий.

Примеры: Amazon, Google AI.

Плюсы: Пользователям нравится, когда продукт работает исправно и быстро. Кроме того, такие команды действительно меняют мир, когда презентуют новую технологию.

Минусы: Команда тратит много времени, чтобы написать код качественно. Это замедляет работу.

6. Неуверенная в себе команда

«Ну… Мы создали кнопку. Она вроде работает. А что мы дальше планируем делать?»

Неуверенная команда разработчиков работает без четкого KPI. Кто-то выдвинул идею и команда ее утвердила. Они не тратят времени на исследования, качественный дизайн или разработку. Это обычная практика для проверки идей. В других случаях — команда просто не понимает, в чем цель их работы.

Примеры: Команды на хакатонах и стартапы на ранней стадии.

Плюсы: Команда может быть креативной и реагировать быстро. Их идея может быть действительно полезной. Тогда ее стоит монетизировать и улучшить на более поздних стадиях.

Минусы: Результат может оказаться бесполезным, ненужным или некачественным, и тогда команде придется переделать продукт.

Если у каждого типа есть минусы, то какую команду лучше выбрать?

Все зависит от того, чем вы занимаетесь. Я — продуктовый дизайнер, поэтому мне бы подошла команда, ориентированная на пользователя или дизайн. Разработчики предпочли бы команду, ориентированную на технологии.

Кроме того, команды меняют свой вектор в зависимости от стадии, на которой они находятся. Баланс между UX, дизайном, технологиями и ростом соблюдают зрелые команды, у которых много сотрудников. В начале своего пути команда переходит от одного аспекту к другому. В зависимости от того, что именно у нее «провисает».

Важно также помнить, что члены команды влияют друг на друга. Например, если в продукте меня больше всего волнует UX, а команда сосредоточена на технологиях, как дизайнер я могу объяснить на своем опыте, какие чудеса способна творить ориентированность на пользователя.

Читайте нас в Telegram

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях
Истории

Мою статью дважды «заворачивали». Оба раза — из-за редакторов-мужчин

Журналистка Лаура Кизель дважды пыталась опубликовать материал о том, почему среди виновников масс-шутинга почти нет женщин и дважды получала отказ. Женщин-редакторов ее текст устраивал, но как только он попадал на утверждение к мужчинам, все шло под откос. Это заставило Кизель задуматься, какое положение женщины занимают в медиа и почему так вышло. Свои мыли по этому поводу она изложила в блоге на Medium. Приводим перевод ее материала.

Попытка №1

1 октября 2017 года в Лас-Вегасе произошло массовое убийство: 64-летний Стивен Пэддок из окна своего гостиничного номера в Mandalay Bay обстрелял посетителей музыкального фестиваля. Я задумалась: почему виновниками подобных инцидентов становятся в основном мужчины? Политики и СМИ уверяют, что причина масс-шутинга — психические расстройства. У женщин они встречаются не реже, чем у мужчин, но почти все массовые расстрелы были совершены цисгендерными мужчинами и большинство из них белые.

Я поделилась своими мыслями с изданием AlterNet и предложила написать об этом материал. Женщина-редактор, с которой я общалась по почте, утвердила тему. Через несколько недель текст был готов и я отправила его AlterNet. Редактор одобрила материал и передала своему начальнику для окончательного утверждения. Мужчина внес правки и вернул мне материал обратно. Вот тут все и началось.

Первое, что я поняла, изучив его замечания — он не дочитал статью до конца. Он обвинял меня в том, что я переложила вину за вооруженное насилие на психические заболевания, а еще просил добавить комментарии и цитаты, которые уже были в статье.

Кроме того, он начал делать громкие, но ошибочные заявления. Например, заявил, что женщины не совершали массовых расстрелов, потому что «у них нет оружия». Также он писал, что мужчины часто начинают проявлять насилие по отношению к женщинам, когда те пытаются разорвать отношения.

Женщины действительно владеют оружием реже, чем мужчины, но у 22% взрослых женщин оно все же есть — это не так уж мало. Мужчины, склонные к бытовому насилию, действительно чаще пытаются убить своих партнерш, если они хотят расстаться. Но первые случаи насилия обычно случаются гораздо раньше.

Комментарии редактора-мужчины показались мне резкими и оскорбительными, но я все же попыталась сохранить рабочие отношения и взялась за доработку материала. Через несколько дней я отправила статью повторно, но до публикации дело так и не дошло. Редактор посчитал, что «утверждение, будто пол является более сильным показателем склонности к насилию, чем психические заболевания, противоречит редакционным приоритетам издания».

В конце концов мне сказали, что я должна была назвать токсичную маскулинность «формой психического расстройства». Я отказалась вносить это исправление, ведь формально такого психического расстройства нет. В итоге мою статью так и не опубликовали.

Попытка №2

Но на этом история не закончилась — мой материал заинтересовал женщину-редактора из Politico. Все повторилось один-в-один: женщина-редактор приняла текст без правок и передала мужчине-редактору, который попросил внести изменения — сместить акцент на психологические заболевания, а не токсичную маскулинность.

Он неправильно истолковал данные, которые я привела в статье. Когда я отправила ему ссылки на исследования, он замолчал почти на две недели, а затем прислал мне резкое однострочное письмо, которое окончательно «убило» статью.

Я снова написала женщине-редактору в Politico. Мне удалось убедить ее, что мужчина предвзят и издание все-таки опубликовало мой материал. А за несколько недель до его выхода издателя AlterNet, в котором я пыталась опубликовать статью в первый раз, уволили на волне скандала #MeToo.

Почему авторам-женщинам сложнее публиковаться

Мужчины всегда решали, что достойно освещения в новостях, считает журналист и медиакритик Дженнифер Познер. «Мнение мужчин, особенно белых, никогда не считали предвзятым. В то время как мнение женщин и людей с другим цветом кожи считается субъективным, неточным или не заслуживающим внимания», — рассказывает она.

До последнего времени мужчины занимали почти все руководящие должности в СМИ, но с развитием интернета все больше женщин становятся блогерами и заполучают большую читательскую аудиторию. Журналы и онлайн-издания поняли это и начали нанимать их в качестве редакторов и журналистов.

Но несмотря на это до истинного равенства нам еще далеко. Эту мысль подтверждает доклад о положении женщин в медиа США — Women’s Media Center’s 2017 . В 2016 году авторы-женщины подготовили только 37,7% статей в 20 ведущих новостных агентствах США. Это же касается денежных вопросов. Опросы показывают, что в большинстве крупных национальных газет зарплата сильно отличается в зависимости от пола и расы сотрудника.

Познер впервые пыталась опубликовать статью о связи между женоненавистничеством и школьными расстрелами еще в 1998 году. Ее отклонили все крупные издания, взяли только в Sojourner: The Women’s Forum. Мне повезло гораздо больше, чем ей 20 лет назад. У меня были редакторы-женщины, которые работали над статьей перед тем, как она попадала в руки к мужчинам.

Многие женщины-редакторы по-прежнему находятся под руководством мужчин, чьи предубеждения могут исказить первоначальный смысл материала или сместить акценты.

Обычно это подсознательные предрассудки, которые появились из идей, взглядов, воспитания и культуры, в которой мы выросли, поэтому их сложно определить. Они становятся особо разрушительными, когда нормализируют женоненавистничество.

Так случилось с моей знакомой — Кимберли (она попросила не называть настоящее имя), которая написала эссе о домашнем насилии. Изначально ее материал приняла женщина-редактор, а вот мужчина попросил «облегчить» текст. Кимберли считает, что более легкое изложение истории о домашнем насилии заставит людей, переживших подобный опыт, чувствовать себя неуслышанными и неправильно понятыми.

Как решить эту проблему

Первый шаг, который редакторы-мужчины могут сделать на пути к решению этой проблемы — остановиться и задуматься, прежде чем просить изменить тон или направление статьи. Особенно если ее автор — женщина или представитель другой группы, которая подвергается угнетению. В таких ситуациях стоит спросить себя, что вами движет: профессионализм или предрассудки?

Эпоха #MeToo показала силу женских голосов, когда их не подвергают цензуре. К сожалению, в то время как женщины-авторы добиваются успехов в медиа и издательском деле, они все еще часто попадают под влияние редакторов-мужчин.

Если женщинам и другим угнетенным группам разрешат рассказывать истории так, как они хотят, это окажет положительный эффект на индустрию. В журналистике будет больше равноправия и вовлеченности, а репортажи и материалы станут более разнообразным. В конечном итоге, мы получим лучшее общество.

Читайте нас в Telegram

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях
Истории

Мощный старт или временный ажиотаж: что может и чего не может дать ProductHunt

Компании выходят на ProductHunt по-разным причинам. Кто-то хочет рассказать о своем продукте и получить фидбек, кто-то — привлечь внимание СМИ, получить трафик и стать product of the day.

Так ли оправдана шумиха вокруг этой платформы и что на самом деле дает ProductHunt, мы узнали у украинских продуктовых команд, которые запускали на ней свой продукт.

Команда Crello долго готовилась выйти на ProductHunt: только над запуском работало 5 человек. Мы изучали опыт других проектов и составляли подробный план действий. Именно четкое понимание того, кто, что и когда делает, помогло добиться максимум результата от запуска.

Мы хотели получить упоминания в медиа, трафик и первые отзывы от PH-комьюнити. Целью было первое место по итогам дня и недели — так релиз получает максимальное количество трафика, попадая в рассылки.

В итоге мы не стали первыми, потому что одновременно с нами запускал обновление сам ProductHunt — у нас не было шансов. Но мы попали в рассылку, медиа и блоги, так как журналисты мониторят интересные продукты на PH и делают их обзоры.

Для Crello PH принес долгосрочный результат: месяцы после релиза продолжал потихоньку идти трафик, так как мы попали в подборки в стиле «Топ продуктов для дизайнеров». Это не тысячи переходов, но очень целевой и хорошо конвертируемый трафик.

Плюс, мы могли начать питч для медиа или партнера со слов «Мы вошли в топ-30 продуктов на PH за все время» — это очень помогало получать публикации и партнерства.

Когда питчишь журналисту свой продукт, ссылка на PH является хорошим социальным доказательством.

Но надо понимать, что PH — это не универсальный рецепт успеха для любого продукта. Там достаточно специфическая аудитория: стартаперы, девелоперы, дизайнеры. Сильно нишевые продукты там не взлетят. Также не зайдут инструменты типа «еще одна аппка с фильтрами для фото». Продукт должен быть либо по-настоящему инновационным, либо «закрывать» проблему целевой аудитории. Например, автоматизировать рутинные рабочие задачи для дизайнеров.

Грубо говоря, на PH продукт проходит проверку «захочется ли кинуть ссылку на продукт друзьям» — то, что должно происходить естественным путем. У нас это делают искусственно, подключая всю тусовку. Хотя я не вижу ничего плохого в том, чтобы попросить друзей проголосовать за продукт.

Цели тоже должны быть реалистичные: получить первые подробные ревью, пообщаться с такими же мейкерами, получить немного трафика и PR. Не стоит ожидать миллионного трафика или признания мировой прессой.

У MacPaw довольно позитивная практика работы с ProductHunt. Мы запускали там продукты 15 раз.

Мы рассматриваем ProductHunt как каталог, где нужно засветиться новому продукту во время запуска. Мы никогда не рассчитываем на него как единственный источник внимания и трафика в день лонча.

В день релиза мы в MacPaw задействуем все доступные каналы коммуникации (SMM, emails, advertising, affiliate marketing, PR), поэтому о каком-то фантастическом эффекте от PH говорить не стоит. Но в разрезе реферальных источников трафика могу точно сказать, что PH попадает в топ-5 в день релиза.

Мы ставили перед собой несколько целей:

  • анонс запуска нового продукта;
  • интерес от аудитории early adopters;
  • получение обратной связи от community;
  • трафик на сайт;
  • продажи;
  • имидж.

Во время удачного релиза можно ожидать 5000-6000 посетителей на сайте с конверсией 6-7%.

Из недостатков — ProductHunt имеет очень краткосрочный эффект. Сколько длится голосование, столько продукт и вызывает живой интерес, со временем он угасает. Все основные продажи приходятся на день лонча продукта.

Наш опыт на этой платформе всегда был удачным, не считая нескольких случаев. Например, однажды хантер в Сан-Франциско проспал время запуска нового приложения Gemini Photos и пришлось искать другого. Также случалось, что программист из Индии без нашего ведома захантил Setapp. По идее площадка и должна так работать, но у этого парня была только пара друзей-индусов среди фолловеров, и мы не могли позволить продукту остаться без должного внимания.

Бывало и стрессовое общение с командой службы поддержки ProductHunt. Они забанили новый Setapp спустя 10 минут после релиза. Оказалось, согласно правилам, временной интервал между запусками разных версий продукта должен быть не меньше 2 месяцев, а мы спешили зарелизиться побыстрее, чтобы сдержать слово перед разработчиками. Благо, служба поддержки оказалась очень адекватной: они пошли навстречу и вернули приложение.

Продукты MacPaw занимали топовые позиции на PH, попадали в тематические подборки, в книгу о «героях PH». В 2018 году Setapp получил главную награду Golden Kitty Award как Consumer Product of the year. Кроме шумихи в локальных украинских медиа нигде больше об этом не писали.

Я бы не называла размещение на ProductHunt отдельной PR-кампанией — это скорее правило хорошего тона в индустрии. Качественная аудитория на PH есть, но не стоит переоценивать и рассматривать сайт как инструмент скачка развития и дальнейшего роста продукта. Усилия по выходу на ProductHunt нельзя рассматривать отдельно от маркетинговой стратегии продукта.

В нашей практике было 2 успешных запуска продуктов на ProductHunt — буквально один за одним с разрывом в месяц. В декабре 2018 года мы зарелизили Draftium (платформу для быстрого прототипирования), в январе — вышли с ключевым продуктом Weblium (AI-платформа для создания сайта).

Готовясь к релизу, команда маркетинга занималась стратегией выхода: настраивала ключевые рассылки, создавала сообщения, промо-акции, вижуалы, видео, подбирала каналы для анонса. Помню, ночью в канун первого запуска я доделывала видео, а разработчики тестировали последние фичи, чтобы все работало корректно.

В день запуска каждый в компании чувствовал свою причастность к событию, но оперативным штабом стал маркетинг. У команды маркетологов был пошаговый план, что, как, кому и зачем делать. Эту инструкцию мы разработали заранее.

Перед запуском мы много консультировались с командами, которые уже запускались. Так мы сформировали цели и ожидания:

  • получить первых пользователей;
  • получить оценку аудитории-инноваторов, которых на Prodcut Hunt — максимальная концентрация;
  • привлечь внимание международных СМИ к нашему продукту. Сейчас это не работает настолько мощно, как 2-3 года назад;
  • ну и совсем хорошо — стать продуктом дня, недели, месяца, года.

К нашему большому удивлению, мы достигли всех целей и даже больше. В день запуска мы:

  • получили по 4000-5000 переходов на сайт и примерно по 1500 регистраций;
  • получили массу предложений о партнерстве;
  • в течение 3 последующих дней про Draftium вышло 10 обзоров, про Weblium — чуть меньше;
  • оба раза стали продуктом дня, вошли в пятерку продуктов недели;
  • Draftium стали продуктом года в номинации Design Tool of the Year 2018 и получил Golden Kitty.
Cкриштот из Google Analytics в месяц запуска Weblium

Результат есть и в долгосрочной перспективе. Во-первых, присутствие продукта на ProductHunt сильно повышает доверие к продукту. Пользователь читает информацию не на нашем сайте, а на стороннем ресурсе, тем более, таком трастовом, как ProductHunt.

Статус «победителя» сильно упрощает процесс ведения дальнейших переговоров с партнерами или СМИ. С сообщением: «Вот мой продукт, мы стали продуктом дня/недели/месяца на ProductHunt, нас уже любят 2000 пользователей» гораздо проще установить первый контакт, чем с сообщением: «У меня есть продукт, разместите информацию о нем на своей площадке». В первые две недели после запуска нам отвечали почти на каждое предложение о сотрудничестве.

Спустя несколько месяцев после релиза ProductHunt стабильно дает еще нам 300-400 переходов реферального трафика с хорошей конверсией. Немного? Зато качественно и бесплатно.

Для продуктовой компании c глобальными амбициями запуск на ProductHunt это must, своеобразная точка отсчета — день, когда ты вышел в мир.

Голоса друзей из «стартаперской тусовки» могут помочь только с первыми голосами, чтобы вывести продукт в топ и сделать его заметным для всего комьюнити. Дальше — вы получаете первых пользователей, отзывы, которые выводят вас в большое плаванье на глобальные рынки.

Первые юзеры Quokka пришли именно с ProductHunt. Это было год назад.

Для первого запуска Quokka мы ничего не делали. Я просто опубликовал продукт на ProductHunt и ушел гулять с женой. Мы никому не спамили, не просили прокомментировать или проголосовать. Нас интересовал только реальный фидбек. Внезапно мы стали №2 of the day. Это был один из тех моментов, который еще раз подтвердил: мы делаем полезную штуку.

Это был мой лучший запуск продукта на ProductHunt. В wait list было, кажется, 12 единорогов.

Мы получили 540 sign ups, на втором выходе — больше 1700 sign ups. Это было нереально по той простой причине, что мы ничего для этого результата не сделали.

До этого, когда я помогал разным командам, успехом считалось 20-30 продаж. Мы же за два выхода получили почти три тысячи людей, которые ждут и хотят платить деньги.

Сейчас ProductHunt уже не работает так, как раньше: многие компании выходят на PH ради того, чтобы стать №1 of the day. Компании делают миллион постов в соцсетях, пишут даже бывшим одноклассникам.

Главная ценность ProductHunt — возможность посмотреть, как на твой продукт реагируют будущие клиенты. Понять, кто они, и что делают внутри продукта. Например, во время первого запуска мы поняли, что сильно зависим от интеграций.

Читайте нас в Telegram

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях
Истории

Как не создать очередной бесполезный продукт. Гайд по Customer Development

Прежде чем начинать строить строить новый продукт, убедитесь, что он не бесполезен. Продуктовые менеджеры украинских IT-компаний рассказали, что такое пользовательское исследование, как его проводить и анализировать результаты.

Представим, что вы начинающий предприниматель. Вчера на хакатоне вас осенила блестящая идея — сделать приложение, которое предлагает случайный фильм на вечер. Вы начертили на листике преимущества продукта, получили поддержку от друзей: «Отличная идея! Я бы с радостью пользовался таким приложением». Ваша мама уверяет родственников, что это лучшая идея, которую она когда-нибудь слышала.

Вы подписываетесь на модные Telegram-каналы о том, как «пилить» продукты, на сбережения нанимаете разработчика, дизайнера и полгода создаете взрывное приложение.

Наступает день релиза. Вы с гордостью публикуете в соцсетях ссылку на App Store и ждете волну «инсталлов». Но их нет. Проходят дни, а кроме вашей мамы, сестры, и еще нескольких подростков где-то на юге Чили, приложение никто не скачал. Проходит еще месяц — ситуация не меняется. Десятки тысяч долларов, которые вы вложили в разработку, сгорели вместе с вашими мечтами об успешном продукте.

Проблема в том, что перед разработкой вы не проверили, нужен ли кому-то случайный выбор фильмов. Возможно, люди больше склонны выбирать ленту по рекомендациям друзей.

Описанная выше ситуация — классическая ловушка, в которую попадают слишком самоуверенные предприниматели, считающие, что они хорошо понимают пользователей. Избежать ее поможет Customer Development — простой, но едва ли не самый важный инструмент на этапе разработки любого продукта.

Что такое Customer Development

Wikipedia скучно определяет Customer Development как тестирование идеи или прототипа будущего продукта на потенциальных потребителях. Этот термин ввел в 90-х годах американский серийный предприниматель Стив Бланк. Другими словами, это непосредственное общение с будущими пользователями, чтобы лучше понять их потребности.

Бывший продуктовый менеджер MacPaw и соорганизатор проекта Growth Marketing Stage Павел Педенко объясняет: «Строить продукт намного проще, когда вы с командой понимаете, кто, как и почему будет им пользоваться».

Павел объясняет, что CustDev (так его называют в кругах специалистов) сводится к исследованию аудитории: в каких условиях находится ваш пользователь, что его тревожит, почему он ищет ваше решение и почему в его глазах оно выглядит сильнее конкурентов.

Лучший способ провести CustDev — поговорить с пользователем о том, что его волнует, какие проблемы он испытывает, как пытается их решить. Итого, хороший CustDev — это разведка, которая определяет мотивы, почему пользователь готов заплатить вам деньги за решение.

Зачем проводить CustDev

Развитие продукта без исследования проблем аудитории — это поиск черной кошки в темной комнате. «Исследовать спрос всегда дешевле, чем сразу писать код. Для этого банально нужно меньше ресурсов», — считает Педенко.

Доманский вспоминает, как CustDev уберег его команду от неправильных выводов. «Общаясь с целевой аудиторией в начале работы, мы быстро сломали популярный стереотип, что люди играют на гитаре, чтобы впечатлить противоположный пол. После первых разговоров с гитаристами стало очевидно, что их мотивация — саморазвитие, отвлечься от рутины. Многие люди, играющие на гитаре годами, даже не собираются демонстрировать свой навык внешнему миру», — описывает Олег Доманский, продуктовый менеджер в RnD64.

Самая большая ошибка — измерять боли пользователей по своим ощущениям. Если вы чего-то не понимаете, это не значит, что такое невозможно. «В Setapp мне сложно было представить людей, которые кайфуют от находок новых приложений в подписке», — дополняет Педенко.

«Сейчас я делаю приложение для рэперов Raply. И мне трудно представить людей, которые готовы уволиться с работы, чтобы читать рэп».

Но самая большая ценность CustDev, по мнению Педенко, это вовлечения команды в работу. «Как только ты погружаешь людей в контекст пользователей, это сразу их мотивирует. Возникает эмпатия и исчезают вопросы вроде “Что за дерьмо мы строим”».

Резюмируя, Уманский соглашается: «Успешный продукт можно построить без CustDev. Но не сразу, за больше денег и если повезет».

Как проводить CustDev

Исследование аудитории начинается с сегментирования. Вам нужно разделить пользователей, с которыми вы планируете общаться, но не по социально-демографическому признаку, а по ролевому. То есть, не девушки 20-25 лет из Киева, а люди, интересующиеся фильмами и свободные по вечерам. Ограничений на количество сегментов нет.

Потом разные сегменты нужно расставить по приоритетности согласно таким факторам:

  • досягаемость — сможете ли вы их найти;
  • объем — субъективная оценка количества пользователей в сегменте;
  • удовлетворенность — насколько ваше решение им поможет.

Для масштабного исследования нужно использовать рекламные инструменты. Но самый простой способ — найти потенциальных пользователей среди друзей. Павел подчеркивает: если на старте вам непонятно, как искать пользователей, то задумайтесь, как вы будете делать это с готовым продуктом.

Когда вы определили возможных пользователей, договоритесь об интервью с ними. Будет отлично, если вы пообщаетесь лично. Не получается — договаривайтесь о звонке или пишите в мессенджер. «Нужно проводить не менее 5 интервью для каждого типа пользователя», — советует продуктовый менеджер Wix Андрей Уманский.

Педенко добавляет, что интервью не должны выглядеть формально и наигранно. Общайтесь с ним как с приятелем. Например, начните разговор с темы любимых игр на PlayStation.

Самое главное правило CustDev — задавать вопросы о будущем строго запрещено. Расспрашивайте пользователей о прошлом опыте. Этот прием еще называют «тестом мамы» согласно книге Роберта Фитцпатрика «Спроси маму» — ее советуют как универсальный прием для исследования пользователей.

Как нельзя задавать вопрос:

  • Готовы ли регулярно платить, если мы предложим вам сервис для бронирования столиков в ресторане?
  • Как часто вы бы пользовались функцией дополнительного заказа еды?

Как нужно задавать вопрос:

  • Как вы обычно бронируете стол в ресторане? Вы искали сервисы для бронирования?
  • Когда вы в последний раз бронировали столик? Вспомните ваши эмоции, что происходило, вы остались довольными?

Андрей Уманский добавляет, что для качественного интервью нужно подготовить вопросы заранее и адаптировать под каждого конкретного пользователя. Само интервью займет около 60 минут.

Второе правило CustDev — пользователю нельзя продавать продукт. Вопросы нужно задавать хитро, чтобы человек сам рассказал, какие мотивы побуждают его пользоваться вашим продуктом. Худшее, по словам Педенко, что может случится во время CustDev — вы начинаете убеждать пользователя, что ваш продукт лучше конкурентов.

«Вы исследователь. Попытайтесь найти как можно больше новой информации о пользователе. Как только я ловлю себя на продаже продукта, дальнейшие ответы собеседника не засчитываю», — говорит Павел.

Также Педенко советует не поощрять пользователя за интервью и не реагировать на неловкие паузы в разговоре — пусть их заполняет собеседник. «Записывайте разговор на диктофон, чтобы не додумывать потом лишнего».

Олег Доманский из RnD64, которая разрабатывает гитару-конструктор Jammy Guitar, советует окунутся в среду пользователя. Это поможет подготовить цепляющие вопросы. Например, Олег учился играть на гитаре, искал тематический контент и прошел путь выбора и покупки гитары.

Задавать вопросы — это еще не CustDev

В исследовательских интервью люди склонны обманывать и преувеличивать. Дополнительно влияет фактор ментальности. Например, американцы никогда не скажут вам, что идея продукта им не нравится.

«Часто сказанное во время интервью разительно отличается от реального использования, — продолжает Уманский. — Были случаи, когда человек говорил, что не знал о уведомлениях, даже если это было в поп-апе, который нельзя не заметить».

Андрей приводит еще несколько выводов о CustDev из практики:

  • Самые активные пользователи — не самые лучшие кандидаты для интервью.
  • Личные интервью подходят не всем пользователям. Многим намного комфортнее вести переписку.
  • Организовывайте интервью там, где человек используют ваш продукт: в его офисе, у него дома. Окружение может вам сказать больше, чем пользователь.

Олег Доманский считает, что исследовать запросы и проблемы нужно постоянно, не только на этапе проектирования: «Это часть рутины продукт менеджера». И советует запастись терпением: «Иногда откровения получаются “с первого подхода”, но для более комплексного изучения всегда нужно время».

Еще важно убедиться, что вы с пользователем говорите на одном языке и синхронизировать словарь базовой терминологии. Особенно это касается специфических продуктов, вроде Jammy Guitar. «С первых минут общения пользователи могут засыпать непроходимыми горами из названий гитарных брендов, техник игры и различных элементов строения инструмента», — говорит Олег.

На первый взгляд может показаться, что CustDev требует хитрых навыков и тайной техники. Но на деле это обычный человеческий разговор. «Не пытаясь строить сложные системы и процессы. Просто начните общаться с людьми, остальное можно будет добавить позже», — резюмирует Доманский.

Поэтому, если вы провели CustDev и не обнаружили интереса к своему продукту — не огорчайтесь. «Обидно, если вы строили Concord, вложили миллион и не получилось. Если до того, как строить, вы поняли, что идея никому не нужна, то это счастье».

Когда делать CustDev

Павел настоятельно советует исследовать пользователей еще до разработки прототипа. Так вы избежите заблуждений и получите основополагающие гипотезы о проблемах людей, чтобы отталкиваться от них в разработке. Но на этом CustDev не заканчивается.

Потом исследование пользователей нужно для контроля запросов аудитории. Например, когда вы готовите новые решения, чтобы добавить ценности продукту. «Вы можете преуспеть, только когда проводите с людьми вне компании больше времени, чем с людьми в компании», — уверяет Павел.

Результаты CustDev

Результат исследования пользователей — так называемые инсайты. Это неочевидные фрагменты их поведения. Полученный набор инсайтов теперь нужно валидировать — понять приоритетность проблем пользователей. Для этого подойдут сервисы-опросы вроде SurveyMonkey или обычные Google Формы. Например, вы можете попросить пользователей оценить важность проблемы по пятибалльной шкале.

Инсайты лучше всего хранить в формате портрета и цитаты: описываете пользователя и приводите дословный фрагмент с его интервью. Например, Томас, 30 лет, живет в Калифорнии. «Я использую ваш продукт, чтобы… меня бесит, когда…, я постоянно ощущаю…».

Уманский советует собрать эти результаты в таблицу или слайды и использовать как путеводитель в разработке продукта. «Наблюдая такое поведение пользователя, мы считаем, что сделав Х, мы придем в Y», – именно в таком формате Педенко ставил задачи команде после определения инсайтов.

Читайте нас в Telegram

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях
Истории

Хайп и разочарование в Product Management. Колонка Паши Педенко

Сложно не заметить информационный бум вокруг профессии продакт-менеджера. Несмотря на относительно небольшое количество этих специалистов на рынке (на момент написания статьи — всего 57 открытых вакансий на DOU), у меня есть ощущение, что продактами хочет стать или уже стала половина моего окружения.

Профессия, о которой в нашей стране еще несколько лет назад практически ничего не было слышно, сегодня переживает настоящий подъем: разного качества митапы, конференции, курсы и образовательные программы. Онлайн и офлайн заполнили мечтающие стать продактами и те, которые хотят их этому научить.

Что происходит? Почему быть продактом стало модно? Кто подливает масла в огонь? Давайте попробуем разобраться.

Win-win: продакты нужны компаниям или наоборот?

Лирическое отступление для людей не из рынка. Грубо говоря, все IT-компании на локальном рынке можно поделить на две большие категории: продуктовые и аутсорс. И те, и другие делают продукты. Отличается только мотивация: первым нужно сделать мало и заработать много, вторым нужно сделать много, а дальше — как пойдет.

Аутсорс-компаниям нужна продуктовая экспертиза, чтобы эффективнее продавать свой сервис (человекочасы разработчиков), а продуктовым компаниям — чтобы тратить меньше человекочасов на разработку.

В один момент на рынке появилось достаточно много продуктовых компаний, которые начали задаваться вопросом «А что дальше?», в то время как аутсорсу стало сложнее продавать свои услуги. Или же они почувствовали, что за счет добавления продуктовой экспертизы могут продавать премиум-сервис.

Что же делает продакт?

Вне зависимости от типа компании, продакт помогает командам достигать желаемых результатов за счет нахождения и решения проблем внутренних и внешних пользователей.

Это такой «мастер на все руки», T-shaped специалист. Он многое знает, но его главная супер сила — это умение общаться, торговаться и договариваться.

Продакт-менеджмент дает возможность настойчивым и общительным специалистам с лидерскими качествами без hard skills получить место в IT с достойной оплатой и интересными задачами. В нашей части мира это означает перейти от зарплаты в сомнительной валюте к стабильному заработку в USD.

Успешность продакта не тождественна успешности компании, в которой он работает. Границы ответственности и влияния продакта отличаются не только от компании к компании, но и от команды к команде.

Таким образом, на рынке появляется целый класс востребованных высокооплачиваемых сотрудников, успешность которых сложно измерить без четких инструкций. Это позволяет продактам спекулировать условиями, получать быстрое повышение как внутри компаний, так и на рынке.

Откуда хайп?

Хороший продакт — это, прежде всего, общительный продакт. Экстраверт, который умеет вести за собой команду. Эти люди знают, как продавать, в том числе себя. И они этим пользуются:

1. Telegram-каналы. Если вы следите за миром продакт-менеджмента, вы точно подписаны хотя бы на несколько «продуктовых» каналов. В профессиональной тусовке даже шутят: ты не продакт, если у тебя нет Telegram-канала. Имея аудиторию и постоянный канал коммуникации, продакты обеспечивают себе поток сообщений от рекрутеров, а также дистрибуцию собственного контента.

2. Митапы и конференции. Обычный митап по продакт-менеджменту в Киеве с легкостью соберет несколько сотен посетителей в будний день вечером. По сути, продуктовые митапы стали одним из немногих источником знаний с рынка для рядовых сотрудников IT-компаний, которые не имеют привилегий широкого нетворка.

3. Продакты становятся рупорами продуктовых компаний. Часто С-level команда и фаундеры менее публичны, а PR отрабатывает инфоповоды, малоинтересные профессиональному сообществу. Фактически, продакты показывают все интересное внутри компаний.

За счет укоренившегося ошибочного позиционирования «Product Manager = CEO продукта», продакты умножают свой личный бренд на бренд компании работодателя.

Вокруг продакт-менеджера формируется искаженное информационное поле: достижения компаний и команд начинают восприниматься как достижения отдельных личностей. Ведь именно они о них рассказали. Эта когнитивная ошибка ведет к преувеличению восприятия значимости продакта в IT-бизнесе.

Почему это хорошо?

Относиться к тому, что происходит на рынке, можно по-разному. Но популяризация продакт-менеджмента как дисциплины — это действительно позитивная тенденция.

Продакт-менеджмент — это про решение проблем. Именно за это платят пользователи. И чем больше в стране будет людей, которые умеют искать и решать проблемы, тем больше у нас будет шансов увидеть быстрорастущие технологические бизнесы с украинскими корнями.

Product Management — это больше о культуре, чем о конкретной роли. Появление в компаниях таких ролей как Product Engineer и Product Designer говорит о том, что в компаниях начала формироваться прослойка специалистов с развитыми hard skills, которые хотят решать проблемы пользователей, а не закрывать задачи.

Product Management имеет мало общего с предпринимательством и абсолютно неправильно отождествлять хорошего продакта с потенциально успешным предпринимателем. Однако Product Management дает молодым специалистам возможность прощупать продуктовый бизнес изнутри и понять: а стоит ли туда вообще лезть?

Ложные ожидания

Хорошие продакты не спасут плохие бизнесы, но могут объяснить, почему эти бизнесы стоит закрыть.

Продакты — не серебрянная пуля, а скорее профилактика, решение конкретной проблемы. Чем четче компания, которая нанимает продакта, будет эту проблему осознавать, тем больше шансов найти на позицию нужного человека.

Например, если вам нужен продакт, который будет руководить командой, работающей над созданием sign-up формы, то не нужно нанимать человека, который до этого заведовал видением продукта.

На мой взгляд, самой большой проблемой как продактов, так и компаний является несоответствие ожиданий реальности. Продакты не понимают, зачем они идут в компанию, а компании не понимают, зачем они нанимают человека.

Сейчас я работаю с несколькими компаниями как консультант по построению продуктовой культуры и процессов. Я чувствую огромный кредит доверия со стороны фаундеров и c-level к этой дисциплине. Но вместе с этим я вижу страх потерять контроль.

Что, если мы дадим продакту слишком много власти и команда перестанет нас слушать? Что, если он сможет поставить наш авторитет под вопрос? Что, если он ошибется и мы потеряем время, деньги, возможность?

Найм продакта — это риск. Не хочешь прыгать с парашютом — не лезь в самолет.

Что с этим делать?

Нам повезло застать время, когда отечественный креативный класс начал сливаться с IT-сектором для создания новой ценности со смещением фокуса в суть, а не в форму.

Компаниям нужно учиться нанимать и развивать продактов. Продактам, в свою очередь, необходимо разобраться с тем, чем они на самом деле хотят заниматься — быть CEO продукта, увеличивать определенную метрику или же делать UX страницы чек-аута?

Экспертиза на локальном рынке только начинает зарождаться. Неважно, насколько сейчас в Украине хорошая продуктовая культура и продакты в частности. Важно, как быстро они смогут развить необходимые для построения успешных продуктов навыки.

Нам всем нужно научиться делать больше продуктов и меньше говорить о их создании. Меньше слов — больше дела.

Читайте нас в Telegram

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях
Истории

Трон из красного дерева и корпоратив с вареной колбасой: какими были первые месяцы украинских продуктовых компаний

В историях компаний редко упоминают о начальном периоде, но именно в этот момент человек принимает решение рискнуть, бросить работу со стабильным доходом и попробовать создать что-то свое. Мы решили узнать у основателей украинский продуктовых компаний, как выглядел старт их предпринимательской карьеры.

Об идее

До основания Jooble у меня уже был свой бизнес — я разрабатывал ПО для фармацевтических кампаний. У меня была проблема — поиск людей. На то, чтобы перерыть помойки из резюме, уходила уйма времени. За 3-4 часа удавалось найти 2 подходящих резюме. Это была ежедневная операционная боль. Мой партнер, Евгений (Евгений Собакарев, сооснователь Jooble — ред.), как раз искал идею для нового бизнеса и я предложил ему создать агрегатор резюме и вакансий.

Это был 2006 год, мы не были такими умными ребятами, чтобы посмотреть, что делают на западе. Тогда я занимался В2В бизнесом: работал с корпоративными решениями, большими чеками, крупными сделками. Евгений, мой партнер, тоже был из мира бизнеса. Мы оба были далеки от интернета.

Мы начали проект, когда жили в общежитии: днем работали, а по вечерам писали код. На создание Jooble ушло около 6 месяцев.

В октябре 2006 года мы запустили первый сайт, а уже в начале 2007 года арендовали огромный однокомнатный офис на 25 кв.м. и наняли первого разработчика. Он до сих пор с нами.

В этом офисе в одно время работало 12 человек. У нас даже оставалось место для стола, где можно было сделать чай, кофе и бутерброды.

Все корпоративы выглядели так: вареная колбаса, сыр, кетчуп, майонез, бутылка вина, пива или крепкие напитки.

Наш офис был на территории бывшего завода, который переоборудовали под сдачу комнат. Уже тогда мы работали в одной комнате все вместе. С тех пор прошло больше десяти лет, сейчас наш офис занимает несколько тысяч квадратных метров, и мы все равно продолжаем работать в опенспейсах.

О деньгах

Первые 2 года мы тестировали бизнес-модель. Заработанных денег хватало на то, чтобы выплачивать всем зарплату. Самой кампании ничего не оставалось: никаких сбережений не было, на то, чтобы нанимать новых людей, денег тоже не хватало.

У нас есть такое правило: мы всегда выплачиваем зарплату в последний день месяца. Всегда. За 12 лет мы нарушили это правило только один раз — когда человек, у которого был доступ к сейфу, сломал ногу.

Мы платим вовремя, потому что я не могу требовать от людей работать, если не могу выплатить им зарплату. Даже если фаундерам не оставалось ничего — мы всегда помнили о золотом правиле компании.

Первые 2 года были очень непростыми: кампания в нуле, еле-еле сводит концы с концами. Первые полгода мы инвестировали собственные деньги. Вложить $50 000 в 2006 году — это как вложить $300-400 000 сегодня.

О сложностях

Сложности были, но бросить все не хотелось ни разу.

Переосознать наш бизнес нам помог кризис 2008 года. Буквально за один месяц нам перестали платить деньги. После 2 лет работы доходы компании иссякли и мы оказались на распутье: либо закрываемся, либо масштабируемся на другие рынки. Мы выбрали последнее: вышли сначала на русскоязычные, а потом уже на все остальные. Не потому, что стали крутыми, а просто от безысходности.

Кроме кризиса, было и много мелких сложностей. Фаундер должен заниматься всем: от покупки туалетной бумаги до составления договоров, коммерческих предложений, общения с клиентами и найма людей.

О первых сотрудниках

Первые три человека, которых мы наняли, были разработчиками. Мы не могли платить много, поэтому брали студентов, которые казались нам перспективными. Из трех программистов двое до сих пор работают у нас.

Следующими после программистов мы нанимали менеджеров по продажам. Сейлзов в команде было большинство, потому что потенциальная база клиентов — десятки тысяч компаний. На тот момент мы работали с продуктом для прямых работодателей и чтобы их охватить, нужно много людей. Каждый менеджер может обрабатывать 200-300 кампаний в месяц.

У нас маленькая команда, все были очень вовлечены в продукт. Было даже такое, что мы делали релизы 31 декабря в 8 часов вечера. Это была инициатива команды: мол, не выйдем пока не сделаем. Воспоминания остались романтичные.

Об идее

Идея создать YouScan пришла ко мне в мае 2009 года. На тот момент я работал директором по развитию бизнеса в украинском Яндексе. Мне на глаза попалась статья в TechCrunch о том, что крупные бизнесы в США отслеживают жалобы клиентов в Twitter, чтобы быстро на них реагировать. Я понял, что в ближайшее время компаниям понадобится инструмент для системной работой с отзывами клиентов в соцсетях и начал тестировать идею: набросал эскизы интерфейса продукта, начал встречаться с потенциальными клиентами. Параллельно я собирал команду, изучал зарубежные аналоги продуктов, прикидывал первую версию финансового плана.

Обдумывая план стартапа, я морально готовился к уходу со стабильной высокооплачиваемой работы и прыжку в полную неизвестность.

О команде

Первыми ко мне в команду пришли кофаундеры, которые заняли должности технического директора и директора по продажам. Кроме них мы нашли первых сотрудников — двух программистов, которые занялись разработкой прототипа продукта. Через месяц после публичного запуска продукта у нас появился первый сотрудник службы поддержки клиентов. Деньги на зарплаты первых членов команды мы платили из собственного кармана.

Наш первый офис представлял из себя маленькую комнату на 6 рабочих мест, арендованную в одном из первых коворкингов Киева.

Работы хватало на 48 часов в сутки. Двое наших разработчиков круглые сутки писали код. Директор по продажам сидел на телефоне, обзванивая потенциальных клиентов, которые понятия не имели, зачем им какой-то инструмент «для мониторинга социальных сетей». Я работал над привлечением инвестиций в проект.

О сложностях

Сделать продукт, за который клиенты были бы готовы платить деньги, оказалось сложнее, чем я ожидал. Технический кофаундер недостаточно вовлекался в работу и разработка силами маленькой команды шла очень медленно.

Очень много времени и усилий ушло на привлечение внешнего финансирования — венчурных фондов в Украине тогда почти не было, поэтому пришлось искать инвесторов из ЕС. Мы выживали в режиме бутстрэппинга (финансирование компании на свои деньги, без привлечения инвестиций — ред.), пытаясь создать импульс в развитии проекта.

Первые клиенты были не в восторге от качества продукта, и постоянно жаловались на функционал или баги.

Настроение все бросить появилось примерно через пол года после запуска проекта: двое первоначальных кофаундеров вышли из проекта, деньги закончились, продажи росли медленно и не успевали покрывать все операционные расходы, особенно разработку.

Перспективы выживания проекта были очень неопределенные. В течение нескольких последующих лет на наших глазах закрылось несколько конкурентов — у них просто не хватило терпения и ресурсов развить свои проекты. Удерживала лишь убежденность в том, что продукт станет востребован со временем. Оглядываясь назад, я очень рад, что нашел в себе силы заниматься проектом дальше. Время показало, что это правильное решение.

Об идее

Competera появилась из пивота. Проще говоря, неуспешного первого продукта.

Я знаком с Андреем (Андрей Михайлов — ред.), нашим CTO, еще с университетских лет. У меня была классная идея и немного денег — с этим я пришел к Андрею, потому что знал его как хорошего технаря. Мы создали первый продукт, и он оказался таким «классным», что мы два года потратили на его разработку, а когда запустились, им никто не пользовался. Это был сервис совместных покупок.

Первый продукт не получил ожидаемого вирального эффекта. Проблема была в том, что мы сделали не технологический, а операционный бизнес. Это было не то, чем бы я хотел заниматься.

Мы поняли, что потратили два года и кучу денег, а идея накрылась, поэтому начали искать новую возможность. По опыту первого продукта мы поняли, что люди не будут искать купон на товар, потому что цена не адекватная. Можно пойти на Hotline и купить дешевле. Андрей в то время помогал своему партнеру создать ecommerce-бизнес и тоже заметил, что ритейлер часто не понимает, какую цену ставить на каждый из 14 000 товаров. Цены поставили, кучу денег за маркетинг  заплатили,  но продукт никто не покупает, потому что цена не рыночная.

От идеи до первого клиента прошло всего три месяца, что по сравнению с последними тремя годами жизни было просто огромным рывком. Мы поняли, что строить продукт полтора года и только потом показывать его пользователю — плохая идея. Создавая первый продукт, мы могли обсуждать маркетинговую стратегию два месяца.

Тогда мы пришли к выводу, что нам нужно начать все заново. Пришла мысль создать сервис парсинга цен, которым могли бы пользоваться ритейлеры.

Первыми мы заметили ошибку в цене на сайте «Алло». Сфотографировали экран и отправили в службу поддержки «Алло». Сотрудник, который отвечает за эту группу товаров, как раз ехал в Киев и мы с ним встретились. Он сказал, что это давняя проблема компании и мы договорились о сотрудничестве.

Тогда я пришел к Андрею и говорю: «Андрюха, все классно, но 40 000 товаров». Он говорит: «Ты что, дурак? Мы даже тысячу не сможем обработать».

Следующие три недели мы почти не спали. В команде — мы, моя жена и мой знакомый сисадмин Дима. В тот период мы брали людей на работу так: «Ноутбук есть? Садись, работай». И только потом спрашивали: «А что ты вообще умеешь?». Андрей меня до сих пор винит за эту сделку.

У нас уже было 5 или 7 полноценных клиентов, когда мы только создали свой первый сайт. Все наши первые пользователи были реферальными: один клиент рекомендовал нас другому. С поиском клиентов проблем не было, сложнее было разбирать очередь и всех их подключать. В 2014 году на рынке был спрос на этот продукт.

О первом офисе

Наш первый продукт мы создавали на базе консалтинговой компании, в которой я был партнером. В здании компании в моем распоряжении был целый этаж, за который не надо было платить. Так мы очень сэкономили.

У нас не было гаража на старте, как у многих известный компаний — у нас был крутой офис. До сих пор храним на память стул из того помещения — это был трон из красного дерева. Так же выглядела почти вся мебель.

То, что у нас был такой офис, несколько раз играло важную роль. Например, когда в Competera пришел первый клиент, я провел его в свой кабинет мимо тех юристов, которые работали в этом же офисе, но в консалтинговой компании. Выглядело так, будто все эти люди — сотрудники Competera, хотя тогда сотрудниками был я, Андрей и еще несколько человек.

О сложностях

Сложности начались в 2014 году: гривна упала на 170%, а все годовые контракты мы заключали в гривне.

Когда наступил кризис 2014 года, я осознал, что денег опять нет. Клиенты есть, но денег фактически нет. Как раз в то время я встретил Сашу Сазонова, с которым был знаком с 19 лет. Он пообещал решить проблемы с бумажной работой и дать проекту денег. Саша вложил личные деньги и еще два года работал без зарплаты.

Еще один шок мы испытали, когда закончился наш первый серьезный спринт. Это была 3-недельная работа для «Алло». Мы все это время работали для одного клиента, и не понимали, как этот опыт можно использовать еще.

Хотелось понять, что нам делать дальше: можно ли парсить цены быстрее? И если можно — то как решить все эти технические вызовы?

Тогда Андрей предложил: «Давайте не будем думать о том, что делать через полгода. Мы должны четко знать, что делать через три месяца». Мы договорились, что у нас есть задачи, а над всем остальным мы думать не будем.

Когда с нами пытались заключить сотрудничество на три года, мы говорили: «Ребята, 6 месяцев для нас — как в тумане, а год — вообще ничего не видно». Поэтому мы и не брали деньги у инвесторов первые три года.

О команде

За первый год мы выросли с 5 до 25 человек. Принцип найма в начале у нас был такой: мы разгружали зоны ответственности, которые закреплены за каждым человеком. Получилось, что из 139 задач на мне было 39, на Андрее — 33, на Саше еще 40. На сотрудниках — 10 или 15. Чтобы разгрузить фаундеров, сначала мы наняли сейлзов, а затем разработчиков.

За тот год мы наделали много ошибок и взяли людей, которых не надо было брать. Мой совет на будущее: хороший HR — это один из первых сотрудников, которых нужно нанимать, потому что ошибки найма стоят очень дорого.

Первая попытка

У PromoRepublic было два запуска с разными продуктами и командами. Первый продукт не взлетел: мы подняли $50 тыс. инвестиций, заработали за первый год $20 тысяч, потратитили где-то $60 тыс., и закрылись, потому что модель с промо-акциями не работала. Продукт, который стоил $250, был слишком дорогим для потребителей.

В 2014 году мы попытались еще раз, и этот продукт продолжаем развивать до сих пор. Он стоит $10 в месяц.

Об идее

С текущим продуктом и командой мы запустились в 2014 году, когда попали в эстонский акселератор Startup Wise Guys. Все кофаундеры — выходцы из маркетинговых агентств, где приходилось обслуживать десятки малых бизнесов, поэтому идея автоматизировать маркетинг в социальных сетях была подхвачена сразу. Задача была преобразовать услугу в продукт.

Чтобы получить деньги для этой идеи, я пошел в акселератор. Работать за деньги инвесторов — это обычная модель в Америке и Европе. Есть два варианта: первый — у тебя есть сбережения и ты их уверенно тратишь их. Второй — ты умный предприниматель с большим опытом: упаковываешь бизнес и идешь поднимать деньги.

Первый год мы работали на украинском рынке. Позже поняли, что здесь потребитель не будет платить больше $10 за подобный продукт. Поэтому мы пытались научится работать на рынке США — он более конкурентный, там более дорогие каналы.

О команде

Первые люди были кросс-функциональными специалистами. Все они были немного крейзи, без них мы не смогли бы поддерживать рост. Минус был только в том, что команда из 5-10 человек очень быстрая в решениях, но медленная в их реализации.

У нас никогда не бывало пауз во время разработки продукта. Как только появлялась идея — сразу подключались разработчики. Никто не сидел без дела, потому что у нас всегда были деньги. Мы всегда работали только на инвесторские средства.

С февраля 2012 года Саша Нескин (сооснователь Petcube, — ред.) программировал что-то с помощью Arduino. За несколько месяцев он сделал прототип устройства, которое в будущем стало нашей камерой, и в мае показал его на одной из конференций. Тогда это была камера с радиорынка, примотанная к триноге, вместе с лазером, который держался на скотче.

Изначально идея была в другом: Саша сделал веб-интерфейс, который позволял кому угодно зайти и поиграть с его собакой, чтобы она не скучала, пока он на работе. Саша уже тогда начал задумываться, что это может стать бизнесом: люди говорили, что они хотели бы такое для своего животного.

Тогда он стал думать, как из этого делать компанию. В то время я, Саша и Андрей Клен вместе работали в агентстве Prodigi, и Саша предложил Андрею сделать дизайн продукта. Ни о каких деньгах тогда не шло и речи, Андрею было просто интересно принять этот вызов и примерно к июню он придумал наш узнаваемый куб.

Немного позже мы с Сашей поехали на конференцию в Одессу. Саша выступал, рассказывал об этом проекте и сказал, что в компании он по сути CTO и ищет CEO. Тогда я уже собирался уходить из Prodigi и собирался делать свой ecommerce-продукт.

На той конференции один наш знакомый спросил, почему бы нам не начать развивать компанию вместе. Мы с Сашей не особо дружили и часто конфликтовали, у нас были разные взгляды, но мы решили попробовать.

Мы решили не идти в украинский акселератор Happy Farm (они хотели большую долю в компании) и готовиться к Kickstarter. По нашим подсчетам, сбережений в несколько десятков тысяч долларов нам хватало до августа 2013 года.

В конце июля я ушел из Prodigi, Саша с Андреем продолжали работать там еще какое-то время, но потом тоже перешли на фултайм на Petcube. Мы участвовали в выставках, получали фидбек, сами видели прогресс и начали писать патент.

Мы работали из дома и иногда встречались в кафе, большую часть времени готовились к запуску на Kickstarter. Мы сразу распределили роли: Андрей занимался дизайном, Саша разработкой, а я — административными и маркетинговыми вопросами.

У нас был план дотянуть до Kickstarter, но тогда мы еще не знали, что это займет 15 месяцев, и еще до выхода нам придется пойти в акселератор и привлечь первые инвестиции.

Когда представили первый iPhone, будущие сооснователи Readdle были работающими студентами. Мы делали софт для Mac, поэтому были неплохо знакомы с их экосистемой и разбирались в ней лучше рынка.

Я помню момент, когда представили iPhone — мы тогда сидели на работе. Впечатление от презентации немного померкло, когда я получил устройство в руки: на нем нельзя было читать книжки, в то время как мой старый Pocket PC без проблем с этим справлялся.

Тогда еще не было App Store, поэтому мы решили исправить эту проблему и за пару недель написали сервис, который позволял открывать книжки через браузер Safari. Мы сразу выбрали амбициозный слоган и написали на сайте «The Best Way to Read Books on iPhone». Вместе с Сашей Тягульским мы работали в продуктовой компании CS Odessa, именно тут мы разрабатывали софт для Mac, поэтому у меня были связи в Apple. В Купертино нас заметили и поместили в список рекомендованных сервисов у себя на сайте — это дало нам первых пользователей. Кроме этого, они быстро поняли, что веб — это неправильная стратегия и начали готовить магазин приложений.

Поскольку они уже знали о нас, то позвонили нам за пару недель до презентации App Store с предложением делать приложение. Мы сделали его за 8 недель и выложили в App Store с ценником в $15. Как только мы получили первый чек от Apple в виде нескольких тысяч долларов, уже не сомневались и решили уходить с основной работы и продолжать развитие Readdle.

Читайте нас в Telegram

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях

Истории

Vector запускает продуктовую неделю. Главредом стал Павел Педенко

Антон Полесков 20 — мая — 09:58

Vector запускает свою вторую тематическую неделю. Это значит, что на 7 дней мы выбираем отдельную сферу и делаем ее главной темой наших авторских материалов. Чтобы эти материалы были объективными и беспристрастными, на этот период главным редактором издания становится приглашенный специалист из индустрии, который помогает нам с выбором и подготовкой материалов.

Прошлую неделю мы посвятили креативной индустрии, в этот раз наша главная тема — создание и развитие в Украине продуктовой IT-компании. Главредом на эти 7 дней станет Павел Педенко, основатель Growth Marketing Stage и бывший продакт-менеджер MacPaw.

Паша Педенко

Почему мы выбрали темой продуктовые компании

В нашей рубрике «Профиль» сооснователь Petcube Ярослав Ажнюк сказал, что создание известных на весь мир продуктов — это ключ к обороноспособности страны. Когда в любой точке планеты пользуются созданными в Украине продуктами, это положительно влияет на восприятие нашей страны. Мы хотим, чтобы Украину узнавали не только по политическим новостям и культурному бекграунду, но и по созданным здесь компаниям.

Мы не сравниваем аутсорсинговую и продуктовую модель бизнеса и не отдаем предпочтений. Во-первых, аутсорс-компании часто тоже создают свои продукты. Во-вторых, вне зависимости от того, предоставляет IT-компания услуги или создает продукты, она создает рабочие места с достойными зарплатами. Но основатели продуктовых компаний идут на большой риск, чтобы создать что-то глобальное. Мы хотим обратить на их работу еще немного дополнительного внимания.

Почему главредом стал Паша Педенко

Паша — создатель хакатона Global Hack Weekend, конференции Growth Marketing Stage, он работал продакт-менеджером в одной из самых успешных украинских компаний MacPaw, а сейчас развивает свой продукт Raply. Паша знаком с основателями и продакт-менеджерами со всего мира и видел основателей компаний на разных этапах: от поиска идей до развития второго продукта в портфеле.

Его опыт и круг общения идеально подходит под нашу цель — поговорить о том, о чем обычно молчат.

О чем мы будем говорить

Создание и развитие продуктовой компании в Украине — тема для не одной книги, поэтому мы не ставим себе цель ответить на вопрос, как же не прогореть. Мы не знаем. За каждой историей успеха есть много непубличной информации, да и публичную часто сложно проверить. К тому же, многие успешные продуктовые компании неохотно идут на контакт и редко делятся своим опытом (например, компании из сфер дейтинга или онлайн-казино).

Деньги, команда, ценности, продажи, работа с клиентами — по каждому из этих направлений можно написать десятки статей, охватить их все попросту невозможно. Поэтому мы постараемся поднять еще незаезженные темы и показать пример людей, которые рискнули делать в Украине продукт для всего мира и открыто об этом говорят.

Читайте нас в Telegram

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях
Истории

90% не завжди знають, що подарувати. Ми зробили чат-бота, щоб допомогти, і тепер заробляємо на ньому

GiftHub — Telegram-бот, який допомагає обирати подарунки. Бот ставить 15 питань про людину, якій він призначений, і на основі відповідей видає список з 20-30 варіантів. На кожен з них можна натиснути і перейти за посиланням до магазину, де відразу ж замовити товар онлайн.

Команда стартапу складається з п’яти кофаундерів: Ігор Левенець (СЕО), Олексій Надточій (COO), Яна Петренко (CMO), Олексій Ковенько (CTO), Ірина Корнелюк (CSO). Вони створили бота як експеримент на програмі стартап-інкубатора YEP!Starter!, а тепер планують вийти на американський ринок. У колонці на Vector кофаундери розповідають, за якою бізнес-моделлю працює і скільки заробляє GiftHub.

Команда GiftHub

Як шукали проблему та розробляли бота

Коли ми працювали над ідеєю, то побоювалися, що створюємо продукт, який вирішує лише нашу проблему. Тому створили Google-форму і опитали людей. Виявилося, що з 1000 опитаних 90% не завжди знають, що подарувати.

У нас було дві задачі: написати код бота і наповнити базу даних подарунків. Бота можна створити і без власного коду, використовуючи сторонні платформи, але вони платні і не дають розробнику достатньо інструментів. Тому ми писали бота вручну, своїми силами. На це пішло 3 тижні.

Далі ми почали працювати над сіткою питань, як допоможуть обрати подарунок. При розробці варіантів ми керувалися принципом «від загального до конкретного». Спершу ми поділили всі можливі товари на категорії: ювелірні вироби, іграшки, косметика, враження, електроніка та інші. По цих категоріях ми шукали онлайн-магазини і звідти брали вже конкретні товари. Згодом ми почали партнеритись з магазинами із цих списків.

Для користувача GiftHub вирішує всі етапи проблеми: від моменту, коли він взагалі не знає, що подарувати, до замовлення подарунку онлайн.

Скріншоти: GiftHub

Як працює команда

Чат-бот може видатися нескладним продуктом: ми створили його на базі Telegram, а не з нуля, він має невелику функціональність, до того ж є готова користувацька база самого месенджера. Насправді бот потребує того ж розвитку, що і будь-які інші бізнеси — маркетинг, продажі, постійне покращення продукту, customer development.

Нас п’ятеро, тому ми маємо багато простору в таск-менеджменті і можемо заміняти одне одного. З мінусів — іноді ми довго приймаємо рішення, бо кожен має свою думку. Але коли рішення прийняте, ми завжди впевнені, що воно правильне, бо ґрунтовно обговорили всі аспекти. У нашій команді кожна сфера закріплена за одним із кофаундерів і поки у нас немає потреби у найманих працівниках.

На чому і скільки заробляє GiftHub

Розміщення товарів онлайн-магазинів у вигляді подарунків і є нашою монетизацією. Зазвичай ми працюємо за двома моделями, залежно від конкретного магазину: оплата за кліки (CPC) чи комісія з продажів (CPA).

Ціна за клік у нас варіюється від 4 до 12 центів, а комісія — від 10 до 40%. Також зазвичай магазин додає промокод для наших користувачів, щоб відслідковувати усі продажі. Google Analytics для цього не завжди достатньо, бо 90% нашого трафіку — мобільний (користувачі ознайомлюються з товаром на сайті партнера, переходячи з нашого чат-бота). Проте замовляють подарунки частіше з ПК, коли користувачі вже напряму вводять лінк у пошуковику. В таких випадках Google Analytics не бачить, що замовлення прийшло від нашого користувача. Зараз ми заробляємо від $600 на місяць.

Які плани у команди

Ми плануємо вдосконалювати свій продукт. Наша ціль — створити Instagram-аналізатор, який спростить процес вибору подарунку ще більше і зробить його інноваційнішим.

Як це працюватиме: ви вставляєте посилання на профіль в Instagram того, кому обираєте подарунок, наші алгоритми аналізують профіль по фото, тегах, лайках та підписках і аналізатор пропонує персоналізовані варіанти подарунків.

Розробку цього алгоритму ми розпочали з розпізнавання статі та віку по фото. Згодом навчимося розпізнавати окремі об’єкти. 1 червня ми плануємо вийти з прототипом цього продукта на ринок США.

Спершу аналізатор тестуватимуть наші друзі та знайомі з США — так ми отримаємо перший фідбек. Пізніше почнемо підключати платний маркетинг.

За перші 2 тижні ми плануємо назбирати 1 000 американських користувачів. Так ми зможемо проаналізувати основні метрики та конверсії, які будуть актуальні саме для американського продукту. Це допоможе нам почати шукати інвестиції для розвитку у США.

$600 — невелика сума, і це одна з причин, чому ми вирішили зараз сфокусуватись на США — там ринок онлайн-торгівлі більш розвинутий: люди купують онлайн частіше, ніж офлайн, а тому є потенціал отримати високі конверсії з кліку в замовлення. А кожне нове замовлення — це наш прибуток.

За нашими розрахунками, через 3 місяці після запуску в США бот буде приносити достатньо грошей, щоб ми могли на них прожити без будь-яких інших джерел доходу. Але зараз зарплати собі ще не платимо.

Логічний варіант, який ми розглядаємо — продаж нашого стартапу Amazon. По-перше, це найбільший рітейлер, який постійно скуповує стартапи. По-друге, він працює на світовому ринку. Якщо Amazon купить нас, це відкриє нам швидкий доступ до багатьох нових ринків, якщо залишимося у GiftHub після поглинання.

Читайте нас в Telegram

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях
Истории

Чи допомагають наркотики вигадувати ідеї? Сергій Вовк питає психолога про креативність

Як змусити свій мозок креативити? Що робити зі страхом чистого аркуша? Як розпізнати вигорання і чим воно загрожує? Про це співзасновник KAMA Сергій Вовк дізнався у психолога Іллі Ягіяєва напередодні дискусії Science&Wine (на івенті вже солдаут, але INSCIENCE постійно проводять заходи про науку).

Сергій Вовк та Ілля Ягіяєв

Чи можна створити умови для креативності? Чи можуть блокнот і затишна кав’ярня стимулювати творчий процес?

Умови справді мають значення. Робоче місце та ритуали, які людина випрацювала для себе, структурують простір, дисциплінують, дають змогу зосередитися на задачі і відгородитися від зайвих думок. Проте не варто сподіватися, що зовнішні умови самі по собі розв’яжуть проблеми креативності. Подекуди ідеї спадають на думку там, де на них не чекаєш: можна творити на «колінці», на клаптику паперу, а можна годинами витріщатися в монітор у бездоганному середовищі і так нічого з себе і не вичавити. Буває й навпаки: зміна середовища надихає на роботу і допомагає генерувати ідеї, до яких ми б не дійшли у знайомому оточенні.

Дедлайни вганяють у стрес. Що з цим робити?

Дедлайн може як допомогти, так і зашкодити творчому процесу. Корисним він виявляється тоді, коли задає людині структуру, яку вона не може створити сама. Ці задачі нам цікаві, але без зовнішніх стимулів нам важко взятися до їх виконання. Іноді потрібно змусити себе робити те, чого нам насправді хочеться.

Однак дедлайн може й нашкодити. Якщо людині бракує часу, жорсткі рамки вбивають всяку креативність. Дедлайн створює відчуття зовнішнього тиску та неконтрольованості ситуації, що суперечить творчості за визначенням.

Дедлайни корисні тоді, коли залишають людині простір свободи та можливість вирішувати задачі на власний розсуд (за наявності чітких правил), і шкідливі, коли створюють атмосферу тиску та неконтрольованості.

Чому ми вигораємо?

Вигорання — це втрата інтересу та мотивації до роботи, відчуття відрази до неї через надмірний стрес та нездатність контролювати свій час та зусилля. Вигорання переживається дуже болісно — фактично це клінічна депресія стосовно роботи. На щастя, інтенсивність вигорання не завжди сягає клінічної значущості.

Вигораючи, людина спочатку відчуває відсутність інтересу до робочих задач, починає виконувати їх механічно, дедалі частіше відмовляючись від них і саботуючи.

Причинами вигорання можуть бути нереалістичні очікування, бажання досягти радикального, нечуваного успіху — стикаючись з робочою рутиною, завищені очікування призводять до розчарування та небажання робити навіть те, що людина насправді вміє. Також причинами можуть бути:

  • зовнішній тиск, коли людина не може проявити свої здібності та виразити власне бачення робочої ситуації;
  • відчуття своєї некомпетентності або, навпаки, компетентності, вищої за задачі, які перед нею ставлять;
  • неадекватні та емоційно холодні стосунки у колективі та з керівництвом, на яке не можна покластися та від якого незрозуміло, що чекати;
  • неконтрольованість робочого середовища, відчуття несвободи та нерозуміння.

Як досягнути стану «потоку»? Як подолати страх чистого аркуша?

Стан «потоку» потребує зусиль самої людини, його досягнення передбачає тривалу попередню практику тієї чи іншої діяльності. На початку ця практика може бути складною та «непотоковою», але з часом ви натренуєтеся і це вдаватиметься вам краще.

Навіть досвічені процесіонали іноді не можуть стати до справи. Поети, художники та інші митці споконвіку шукали музу, яка підбадьорить і надихне. В такому разі краще не силувати себе, перемкнутися на щось інше, відволіктися від робочої задачі і відпочити. Деколи треба набратися вражень в іншій сфері життя, а іноді просто перестати блокувати творчий процес надмірним контролем, який вбиває креативність.

У творчих професіях нетривала інтенсивна робота — це нормально, тому не варто переживати, що перемикаючись на щось інше, ви нібито нічого не робите. Коли приходить по-справжньому важлива ідея, «втрачений» час, як правило, швидко надолужується.

Чи допомагають алкоголь і наркотики стимулювати креативність?

Побутує думка, що алкоголь та інші психотропні речовини можуть позитивно вплинути на творчу здатність і продуктивність людини. Однозначну відповідь дати складно, тому що різні речовини діють по-різному — деякі взагалі присипляють людину, і відповідно, творчий процес. Окрім цього, ефект залежить від дози. Я вже не кажу про індивідуальні ефекти — їх важко передбачити, особливо якщо людина приймає ту чи іншу речовину вперше. До того ж, часто даних для висновків буває недостатньо, бо багато речовин є нелегальними, а досліджень їхнього впливу на організм не так багато.

Тим не менш, науковці знайшли зв’язок між вживанням алкоголю та інших психотропних речовин і креативністю. Існують експериментальні свідчення того, що помірне вживання алкоголю, а саме горілки, перед заповненням тесту на креативність покращує швидкість і якість розв’язання творчих завдань. Автори дослідження переконують, що короткотривалий ефект від алкоголю зумовлений зменшенням свідомого контролю уваги. Це дозволяє людині прислухатися до несвідомих процесів, на які вона зазвичай не звертає уваги.

Інше дослідження показало, що алкоголь покращує здатність до креативного вирішення задач і збільшує кількість «осяянь». Він стимулює інтуїцію, але не дивергентне мислення, яке дозволяє знайти кілька рішень однієї задачі. Проте два тести, які використовували у таких дослідженнях, доволі схожі, тож важко сказати, що вони досліджують різні аспекти креативності. Важливо, що нетверезі досліджувані сприймали себе креативнішими, ніж були насправді.

Дослідження біографії Джима Моррісона не дозволяє стверджувати, що він творив краще під час алкогольного сп’яніння чи під дією психотропних речовин. Зловживаючи алкоголем, мескаліном, ЛСД та амфетамінами, він зруйнував своє творче середовище — через пияцтво від нього відвернулись друзі і за кілька місяців він помер через наслідків вживання героїну. Схожа доля спіткала Еммі Уайнхауз та Джиммі Хендрікса.

Креативні люди частіше вживають маріхуану, ЛСД та інші психотропні речовини, ніж ті, чия діяльність менше пов’язана з творчістю. Вживання різних речовин впливає на зміст творчості, змінюючи естетичні смаки митця.

На основі тих небагатьох досліджень, які можна включити до аналізу (у 2017 році їх було всього 14), можна зробити висновок, що психотропні речовини впливають на творчість, пригнічують свідомий контроль та дозволяють людині отримати доступ до ширшого досвіду. Однак для однозначних висновків потрібно провести ще чимало експериментів. Не варто також забувати про довготривалі наслідки вживання алкоголю та психотропних речовин, які далеко не завжди є безпечними та бажаними.

Читайте нас в Telegram

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях
Истории

Как поднять 2 млн евро посевного финансирования от 20 инвесторов: кейс PromoRepublic

Макс Печерский — сооснователь и СЕО компании PromoRepublic, ее сервис выполняет роль виртуального SMM-агентства для малого и среднего бизнеса. На конференции 42 Investment Summit он рассказал о том, как их стартапу удалось привлечь инвестиции и дал советы тем, кто хочет начать свой бизнес.

Макс Печерский

Фандрайзинг + бутстрэппинг = ?

Мой выбор — это бутстрэппинг и фандрайзинг. Создайте MVP своими силами, а потом найдите Chief Technology Officer, который построит продукт без зарплаты. Только подумайте перед этим, насколько вы привлекательны для фандрайзеров? Очень тяжело привлечь инвестиции, если у вас нет продукта. Инвесторы не понимают, куда они вкладывают деньги.

Если вашему первому продукту подходит бутстрэппинг, протестируйте его и получите отзыв от рынка (market feed). Вы можете поднять первый раунд и построить полноценный продукт. Теперь вам не нужно заниматься фандрайзингом — инвестиции вы получите от пользователей.

Это медленный, но здоровый рост. Кроме того, нет проблемы быстрого масштабирования. Такой формат я называю «фандстрэппинг».

Венчурные капиталисты — это хорошо или плохо?

Не берите деньги у венчурных капиталистов, иначе потеряете контроль над своим бизнесом. Вы можете превратиться в сотрудника инвестора, и чем больше будете сдавать позиции, тем меньше будете контролировать бизнес-стратегию.

При этом я могу сказать, что нет четких правил получения финансирования. Можно бутстрэппить, уйти в фандрайзинг или даже привлечь венчурных инвесторов. Я просто говорю о плюсах и минусах каждого из вариантов.

Pre-seed

Обычно в этом раунде получают финансирование от бизнес-акселераторов и ангелов-инвесторов.

Акселераторы

PromoRepublic участвовал в пяти акселераторах:

  1. EastLabs
  2. Startup Wise Guys
  3. Start-Up Chile
  4. Startup Sauna
  5. SaaStr CoSelling Space

В акселераторы стоит идти, если:

  • вы не знаете, как строить стартапы;
  • у вас нет денег;
  • вы не интегрированы в рынок;
  • вы хотите попасть на американский рынок.

В бизнес-акселераторе вы получите немного денег и много поддержки. Для этого придется серьезно поработать, ведь акселераторы не дают всё, что нужно. Они просто ускоряют достижение целей.

После работы с бизнес-акселераторами у вас будет продукт. Сосредоточьтесь на отработке вашего питча. Возможно, до того, как вы получите первого инвестора, придется питчить несколько сотен раз.

Ангелы-инвесторы

Самое сложное — найти первого бизнес-ангела. Особенно кого-то крутого и известного. Если получится, вам будет легче привлечь следующих инвесторов. Нам повезло встретить Семена Дукача.

Опыт PromoRepublic в pre-seed

Советую выбрать экосистему, в которой стартап станет на ноги. В США это очень тяжело, поэтому мы интегрировались в эстонскую экосистему стартапов. Она маленькая, все друг друга знают, здесь главная цель — заслужить доверие.

Мы попали в местный бизнес-акселератор. Это проявление доверия местных инвесторов. На этом этапе главное не расслабляться, быть активным и участвовать во всех возможных мероприятиях. Инвесторы общаются друг с другом, в том числе о вас. Когда вы достигнете критической массы коммуникаций, шансы поднять финансирование повысятся. Эта схема работает в небольших экосистемах.

Seed

На этом этапе обычно работают с бизнес-ангелами, венчурным и публичным финансированием.

Бизнес-ангелы

После того, как вы завершили работу с акселератором, создали MVP и привлекли внимание ангелов-инвесторов, нужно выстроить ангельские синдикаты. Есть несколько сетей бизнес-ангелов:

  • EBAN (European Business Angels Network);
  • FiBAN (Finnish Business Angels Network);
  • EstBAN (Estonian Business Angels Network);
  • Nordic Business Angels Network;
  • Keiretsu Forum.

У нас была такая ситуация: общались с бизнес-ангелом, но в одном из раундов он сказал нам «нет». Мы пообещали, что вырастем в три раза и когда показали ему этот результат, он сказал: «Ну и тупицей я был». Он собрал других бизнес-ангелов, чтобы ускорить наше развитие, а мы создали ангельский синдикат, чтобы легче было коммуницировать с инвесторами.

Публичное финансирование

Финляндия, Польша и другие европейские страны дают стартапам деньги. Например, если вы получили $100 000 приватного финансирования, в Финляндии вам дадут дополнительно $300 000. Это круто и для вас, и для инвесторов, потому что публичное финансирование увеличивает показатель runway (периода, за который у вас закончатся деньги) в три раза.

Обязательно изучите условия программы публичного финансирования. Как минимум вам нужно будет присылать отчеты организации, которая вас профинансировала.

Венчурное финансирование

Площадки, где можно найти венчурных инвесторов на посевном этапе (seed stage):

  • Arctic 15;
  • Slush;
  • Web Summit;
  • Latitude 59;
  • Pioneers.

Схема в основном такая: вы готовитесь, говорите с инвесторами, составляете длинный список наиболее релевантных и встречаетесь с людьми из этого списка.

Late seed

На этом этапе работают с бизнес-ангелами, венчурным и публичным финансированием, краудфандингом, банковскими займами и RBF (Revenue-based financing).

Займы

Займы популярны в США. Если вы американская компания с предсказуемыми продажами — можете получить деньги от другой компании в формате финансирования на основе выручки (revenue-based financing). Получаете деньги и возвращаете через полторы-две недели с выручки.

Банки тоже дают займы. В Финляндии есть Silicon Valley Bank, который дает займы SaaS-компаниям. Советую также обратить внимание на другие скандинавские компании, которые работают с займами и RBF:

  • Nordea;
  • Finnvera;
  • Fundu.

Платформы краудфандинга

Таких платформ особенно много в Великобритании. Отмечу такие:

  • Invesdor;
  • Seedrs;
  • Innovestor.

Большие инвесторы не любят краудфандинг. Они думают: «Ок, теперь у вас будет много инвесторов, которые не знают, куда вкладывают деньги». Но если у вас много пользователей, это хороший способ.

Расскажу подробнее про Innovestor. Это комбинация классического финансирования и краудфандинга. Компания инвестирует собственные деньги — где-то на одну треть от требуемой суммы. Потом завершает раунд с помощью местных жителей. Ориентируются на тех, кто не знает, как профессионально инвестировать в стартапы. Из собранных денег Innovestor берут 7-10%.

15 советов и лайфхаков для стартапов

  1. Самое сложное — привлечь первого инвестора. Так что пусть он будет достаточно крутым.
  2. Инвесторы на early stage инвестируют в людей, а не в идеи.
  3. Готовьтесь к отказам. Каждое «нет» приближает вас к «да».
  4. Изучите перед встречей с инвесторами, куда и почему они любят инвестировать.
  5. Подготовьте отличный питч: видение, большая проблема, которую вы решаете, команда, рынок.
  6. Пусть инвестор говорит больше, чем вы. Спросите: «Как я могу сделать эту встречу наиболее интересной для вас?».
  7. Попросите совет — и получите деньги. Попросите денег и получите совет.
  8. Докажите, что вас ждет успех (личности основателей, предыдущие достижения, привязка к дате).
  9. Будьте готовы питчить в любой обстановке и любому человеку. Для этого понадобится прогнать питч минимум 100 раз.
  10. Как только инвестор согласился — быстро закрывайте сделку.
  11. Работайте как проклятый, чтобы заинтересовать ангелов и венчурных инвесторов.
  12. Говорите со многими инвесторами. Определите приоритетность и потом общайтесь с теми, у кого высокий уровень приоритета.
  13. Выстраивайте свою репутацию с первого дня. Тогда все, с кем вы общаетесь, дадут позитивный фидбек в будущем.
  14. Вы получили инвестицию только тогда, когда деньги пришли на ваш счет. Не раньше!
  15. Если инвестор сказал «нет» — поблагодарите его. Они могут инвестировать в вас в будущем.

Читайте нас в Telegram

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях
Истории

Не делайте то, что любите. Делайте то, что получается

Мотивационные спикеры любят повторять, что залог успеха — делать то, что любишь. Забудьте об этом. Всю жизнь заниматься только тем, что нравится — утопия, так бывает только в фильмах. В статье на Medium журналистка и писательница Брайанна Уист рассказывает, что не так с «любимым делом» и какая работа действительно приносит нам удовольствие. Публикуем перевод ее колонки.

Когда люди узнают, что я писательница, половина из них начинает рассказывать, что у них есть идея для книги, которая станет бестселлером. Другая половина говорит, что им нужен редактор для автобиографии. Но если бы они попробуют писать по несколько статей в день, то через месяц у них закончатся идеи. Они разочаруются в писательском ремесле — занятие, которое казалось им мечтой, оказалось не таким уж привлекательным. Почему так происходит?

Когда мы советуем людям всю жизнь заниматься только тем, что им нравится, мы оказываем им медвежью услугу. Часто люди не могут отличить то, что они действительно любят, от того, что им кажется любимым.

Именно поэтому вы не должны делать только то, что любите. Делайте то, что у вас хорошо получается.

Представьте себе начинающего врача, который безумно любит медицину, но не разбирается в ней. Согласитесь, вы бы не хотели, чтобы он получил диплом, потому что через 10 лет можете оказаться у него на операционном столе.

Если бы все люди делали только то, что им нравится, многие важные вещи остались бы без внимания. Чтобы функционировать как общество, кто-то должен делать сложную и не всегда приятную работу. Вряд ли кто-то мечтает всю жизнь закручивать гайки. Но если бы никто не делал эту работу, мир остался бы без Tesla.

Любое занятие — это работа. Какая-то проще, какая-то сложнее. Подумайте, какие задачи вам удаются и не кажутся мучительными. Найдите то, что у вас получается, в чем раскрываются ваши сильные стороны и совершенствуйтесь в этом.

Настоящая радость от работы заключается не в том, что мы от нее получаем, а в том, что мы отдаем. Нас наполняет не слава, деньги или признание, а то, как мы используем наши таланты и навыки. Да, они могут не приносить больших денег, и тешить самолюбие не так сильно, но если вы найдете им достойное применение, вставать на работу по утрам станет проще. Даже если ваша работа — закручивать гайки.

Читайте нас в Telegram

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях
Истории

«Мы не хотим прогибаться под рынок»: как киевская студия Jugoceania зарабатывает на искусстве

Сергей Хилобок и Дмитрий Горенюк — основатели киевской студии визуального дизайна Jugoceania и спикеры международной конференции Creative Loop Kyiv-Berlin от Depositphotos, которая пройдет 17 мая в Киеве. Они разрабатывали айдентику для Rhythm Büro, сотрудничали с нью-йоркским журналом TUNICA и онлайн-медиа о музыке TIGHT.

В колонке для Vector Сергей и Дмитрий рассказывают, как студия из двух человек находит клиентов, конкурирует с именитыми агентствами и почему коммерциализация без творческого развития — это плохо.

Дмитрий Горенюк и Сергей Хилобок

Как появилась Jugoceania

Cергей: Я начал заниматься дизайном 10 лет назад, когда переехал в Киев и устроился в агентство. В основном я работал с коммерческими проектами: брендинг, упаковка, логотипы. В какой-то момент я понял, что мне не хватает профильного образования и решил поступить в университет в Германии, но не сдал языковой экзамен.

В агентство я не вернулся — мне хотелось работать с другими проектами и контекстом, придумывать смыслы и новый визуальный язык, а в агентствах такие штуки не залетают. Агентство — это 100% о бизнесе. Есть клиент и задача, а ты просто исполнитель. Я же хотел уйти в сторону новых визуальных полей, экспериментировать, искать новые границы. Так и появилась Jugoceania.

Дмитрий: По образованию я экономист. У меня никогда не было основной работы, по крайней мере, я ее так не расценивал. Сначала я занимался ресторанным бизнесом и даже открыл свое заведение в Киеве, но потом понял, что все это мне неинтересно и ворвался в дизайн.

Я стажировался и работал в нескольких студиях: Ermolaev Bureau в Москве, Ataka в Киеве и Clase BCN в Барселоне плюс, параллельно фрилансил.

Я не нашел агентств, которые были бы мне интересны — пришлось сделать свое.

Я не против работать и над чужими проектами. Главное, чтобы видение совпадало. А видение с Сергеем у нас совпало идеально. Отправной точкой стало то, что в Киеве не было мест, в которых нам было бы интересно работать. От этого мы отталкивались, когда открывали студию. Мы решили создать место, где можно быть честным с самим собой, развиваться, учиться и экспериментировать.

Работа Jugoceania для Kyiv Contemporary Music Days

Как искали первых клиентов

Мы заявили о себе как о студии: сделали сайт, Instagram и начали постить работы. Сначала к нам обращались знакомые, друзья, друзья друзей. Начинали мы с постеров для музыкальных ивентов. Большая часть наших проектов так или иначе связана с музыкой, наверное потому, что у нас много друзей из этой сферы.

Сначала, когда о нас никто не знал, мы искали клиентов сами. Сейчас в основном пишут уже нам. Обычно нас находят через Pinterest, Tumblr, Instagram, и пишут на почту.

Первым крупным клиентом была Weißensee Kunsthochschule Berlin — академия искусств в Берлине. Были и неожиданные предложения, например, сделать дизайн очков и кроссовок. Также мы поработали с фэшном — проект так и не реализовали, но мы получили крутой опыт и планируем развиваться в этой сфере дальше.

Мы не занимаемся «продажей себя» как таковой и беремся не за каждый проект. Мы находим клиентов, с которыми мы на одной волне, с которыми общаемся на равных. Теперь нам не нужно предлагать два-три концепта, как раньше. Мы можем предложить одну идею — ее поймут и примут. Люди, которые к нам обращаются, понимают, что мы делаем и зачем им это нужно. А нам нравиться то, что делают они. По сути, это даже не проекты, а микроколлаборации.

Как студия из двух человек конкурирует с крупными агентствами

Мы не планировали студию как бизнес, который должен себя кормить. Это место, где мы развлекаемся, учимся и пробуем новое. Мы делаем проекты, потому что нам этого хочется, а не потому что нужны деньги. Поэтому с агентствами мы не конкурируем. У нас есть своя ниша.

Кроме того, мы изначально не ограничивали себя локальным рынком. Мы уже работали с Кореей, Германией, Мексикой и хотим развиваться дальше, быть в контексте мирового дизайна и всех его трансформаций.

Работы Jugoceania для лейбла MUSCAT и онлайн-медиа о музыке TIGHT

Может ли коммерческий дизайн быть искусством и наоборот

Сергей: Мы четко разделили клиентов на две категории: клиенты Jugoceania и коммерческие клиенты. Они отличаются целями и задачами проектов, посылом и контекстом существования, и соответственно нашим подходом к работе.

В работе с коммерцией у нас более прагматичный подход. Включается режим исполнителя, который принимает сторону клиента, решает задачи и использует дизайн как бизнес-инструмент.

Проекты Jugoceania дают намного больше свободы действий и самовыражения — ты ничем не ограничен. Мы строим такой формат сотрудничества, в котором мы не просто выполняем задание по брифу, а сами ищем решение. Если нас начинают щемить и мы понимаем, что это уже не мы, мы не работаем с такими проектами. Мы уверены во всех проектах студии, которые есть на данный момент — можем показать любой из них и сказать, что не изменяем своим принципам.

Коллаборация Jugoceania с брендом одежды DMDV

Дмитрий: Если говорить о коммерческих заказах — у нас есть стандартное портфолио. Мы разрабатываем айдентику и создаем брендинг. Мы не беремся за коммерческие проекты, если до дизайна еще далеко и сначала клиенту нужно решить кучу задач вроде стратегии. Это не значит, что мы относимся к коммерческим заказам плохо или халтурим. Мы делаем эту работу хорошо и честно, просто нам это не очень интересно. А Jugoceania — это то, во что мы верим и хотим развивать. Это дизайн с определенным видением и подходом.

Может ли коммерческий дизайн быть искусством и наоборот? Конечно, может. Тут вопрос в другом. Хорошо, когда ты нашел способ зарабатывать на том, что нравится. Плохо, когда ты нашел понятную схему коммерциализации и перестал развиваться.

Со временем мы планируем зарабатывать на студии, но это должно оставаться творчеством. Просто это творчество будет стоить дороже. Мы не хотим прогибаться под рынок и модифицировать студию, чтобы получить больше заказов. Мы хотим делать по-своему, но больше и круче.

Послушать выступление основателей Jugoceania можно 17 мая в Киеве, на международной конференции Creative Loop.

Читайте нас в Telegram

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях
Истории

Чому ми вважаємо себе середнім класом, навіть якщо це не так

Багато хто з нас називає себе середнім класом. Комусь незручно хвалитися високими доходами, а хтось не хоче визнавати, що його статки не дотягують до середнього рівня. Журналістка Fast Company Павітра Моган у своїй статті пояснює, як ідея «американської мрії» сформувала в суспільстві культуру середнього класу і чому ми схильні себе до нього зараховувати. Vector публікує адаптований переклад матеріалу.

Середній клас — хто вони?

За статистикою майже 70% американців вважають себе середнім класом, тоді як відповідний дохід мають лише 52% населення. За даними дослідницького центру Pew 2016 року, сім’ї з трьох осіб із середнім рівнем доходу за рік заробляли від $45 200 до $135 600. Дані Інституту Брукінгса свідчать про те, що цей діапазон ще ширший: вони відносять до середнього класу родини, що мають річний дохід від $37 000 до $147 000.

Чому люди переоцінюють чи навпаки — недооцінюють себе? За результатами опитування CNBC, подружня пара з річним доходом $500 000 називає себе середнім класом. Так само, як і американська домогосподарка з доходом вище середнього. Це говорить про те, наскільки в суспільстві розмиті межі між низьким, середнім та високим рівнем доходів.

Насправді ж з 1980 року статки людей з доходом вище середнього ростуть у міру того, як розвивається економіка США. А от зростання доходів середнього класу почало відставати від загального економічного розвитку.

Чому ж так багато людей з високим рівнем заробітку зараховують себе до середнього класу?

Чим більше ви заробляєте, тим більше витрачаєте

Те, як ви оцінюєте свій дохід, залежить від ваших потреб. Наприклад, двоє людей з однаковим доходом можуть по-різному оцінювати свій фінансовий стан. Одна людина оцінить свій рівень доходу як «вище середнього», інша — як «високий». А все тому, що більшість людей вимірює свій успіх з огляду на те, чого досягло її оточення. Наприклад, жителям міст з високою вартістю життя, власний дохід здається середнім.

«Люди, які мають працювати, щоб підтримувати свій стиль життя (як у власних власних очах, так і в плані соціального статусу), відчувають себе „середнім класом“», – говорить фахівець з фінансового планування Робінсон Кроуфорд.

Дехто помилково вважає себе середнім класом через те, що не помічає людей зі значно нижчим рівнем життя.

Можна все життя вважати себе бідним, доки не вийдеш на вулицю і не дізнаєшся, що деякі заробляють ще меньше, а хтось взагалі не має де жити. Ненавидіти величезні податки на медичну реформу легко рівно доти, доки у тебе не з’явиться дитина, якій потрібно щотижня ходити на огляд до лікаря.

Що не так з американською мрією

Суть проблеми може ховатися в ідеї «американської мрії», яку американці усіх соціальних прошарків сповідують не одне десятиліття. Та скоро їй може настати кінець: вартість життя зростає і американське уявлення про заможність все більше відривається від реалій.

Прагнення до високого соціального статусу заводять у глухий кут. Американці вірять, що престижний навчальний заклад гарантує їм гідну освіту, після здобуття якої вони знайдуть хорошу роботу і зможуть гордо називати себе середнім класом. Заради цього вони готові влазити у борги і брати кредити на навчання до $1,5 трлн. Кожен із них вважає себе унікальним, талановитим і вірить, що заслуговує на елітну освіту. Навіть, якщо на це немає грошей.

Вимірюючи своє фінансове становище, ми орієнтуємося не на реальне життя, а на історії зірок зі ЗМІ. Надивившись фото сім’ї Кардашьян і серіалів на кшталт «Відчайдушних домогосподарок», начитавшись про мільярдні контракти з бейсболістами, ми вже не можемо адекватно сприймати поняття «середній клас».

Люди бачать красиве життя на телеекранах і думають, що високий рівень доходу — це лише яхти та пальми. Та якщо повернутися зі світу Instagram на Землю, стає зрозуміло, що кожна людина має свої проблеми. І не всі їх можна вирішити грошима.

Читайте нас в Telegram

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях
Истории

В SMM после 50: как пенсионеры из «Жизнелюба» стажировались в FoodEx и Isobar

Существует мнение, что после 50 людям сложнее устроиться на работу. Основные доводы — плохая обучаемость, нежелание осваивать новые технологии и отсутствие гибкости.

Чтобы развеять мифы эйджизма и показать, что возраст — это просто опыт, благотворительный фонд «Жизнелюб» запустил «Неделю взрослого стажера». В рамках проекта современные украинские компании на неделю взяли к себе в штат стажеров от 50 до 72 лет и помогали им освоить новую профессию в IT.

Мы пообщались с наставниками стажировки в SMM-агентстве Isobar и сервисе доставки здорового питания FoodEx и узнали, влияет ли цифра в паспорте на профессиональные качества и чем хороши такие сотрудники для работодателя.

Я работаю маркетологом в команде FoodEx — сервисе доставки здорового питания. Мы поддерживаем различные инициативы фонда «Жизнелюб» и в этот раз были рады возможности поучаствовать.

Ранее я видела кейс компании Petcube, которые приняли на стажировку киевскую пенсионерку из «Жизнелюба». Раньше женщина работала в клинической лаборатории, а в Petcube занималась обучением нейросети. Мне понравилось, как компания трансформировала ее скилы под специфику работы, которая также требует внимательности и умения фокусироваться. А когда увидела в Facebook объявление о проекте «Неделя взрослого стажера», поторопилась подать заявку от нашей компании.

Наш стажер, Светлана, пробовала себя в роли SMM-менеджера. Она хотела поработать сразу в двух направлениях. Мы договорились, что 50% времени Светлана проведет с маркетологом (то есть, со мной) и 50% — с нашим отделом по заботе о клиентах.

По профессии Светлана — специалист по пищевой упаковке. Это стало для нас большой удачей — она подготовила статью с описанием правил использования и утилизации одноразовой посуды для нашего блога. Мы помогали ей подготовить публикацию, но она участвовала во всех этапах: от выбора актуальной темы до фотосъемки, запуска промо в Facebook и настройки таргетинга.

Светлана пробовала себя в роли SMM-менеджера в сервисе доставки FoodEx

Про трудности

У Светланы нет технических и коммуникационных барьеров. Она знакома с функционалом социальных сетей, быстро улавливает суть задачи, воспринимает новую информацию и четко излагает мысли.

По моему опыту, многие молодые сотрудники и стажеры-студенты в первый день ссылаются на стресс, новую обстановку и стеснение. В случае со Светланой никаких проблем не было. Она за считанные минуты раздобыла пароль от Wi-Fi, познакомилась с соседними отделами, самостоятельно установила Office, зашла под своей учеткой в почту и была готова к работе.

Я не замечала возраста Светланы. Она полна сил и самое главное — желания работать. В общении все было гладко, хоть у нас и молодая команда. Юмор и замечания по делу воспринимались позитивно, а бытовые вопросы решались быстро. Хотя о политике все же поговорили.

Про преимущества возраста

В FoodEx работают люди в возрасте 50+. Они свободнее распоряжаются очень ценным ресурсом — временем. Такие сотрудники меньше ограничены семейными обстоятельствами, их не влекут амбиции и желание реализоваться в более прибыльной сфере. Как правило, они уже получили признание и авторитет. На первый план выходят самоактуализация и желание жить осмысленно.

Например, наш курьер Александр нянчит внуков, а по утрам развозит заказы на своем авто. Он говорит, что работает ради удовольствия, чтобы не скучать. Ему нравится общаться с людьми, к тому же он очень галантен.

Про борьбу с эйджизмом

В Украине есть проблема с эйджизмом. Я думаю, не стоит как-то обосабливать эту категорию соискателей — нужно искать выгоды и делать акцент на сильных сторонах. Когда я рассказала о «Неделе взрослого стажера» на своей странице в Facebook, несколько друзей из рекламных агентств и IT-компаний написали: «Ух ты! Классная идея, мы бы тоже взяли стажера или сотрудника!». Вот так это работает.

Мы уже несколько лет проводим стажировки для людей разных категорий: студентов старших курсов, неслышащих и слабослышащих сотрудников. Теперь вот знаем, как стажировать людей за 50. У нас стажировалась Людмила, она пробовала себя в роли SMM-менеджера.

Про трудности

Основной сложностью было то, что хотелось рассказать Людмиле как можно больше о современных компаниях, подходах в работе и выбранном направлении, но у нас была всего неделя.

Людмила на достаточном уровне знала компьютер, это помогло ей быстрее влиться в рабочие задачи. Дополнительно мы провели несколько презентаций по организации работы у нас в компании.

Людмила была открыта к новой информации, поэтому коллеги быстро нашли с ней общий язык. Людмила готова была разбираться в деталях и формулировках, чтобы говорить на одном языке с молодыми коллегами и вместе выполнять поставленные задачи.

Наша компания работает по Scrum-подходу, поэтому мы проводим общие встречи с командами внутри агентства. Этот подход очень впечатлил Людмилу, поскольку он дает возможность обсудить любые рабочие вопросы с коллегами и вместе искать решение в сложных ситуациях.

Людмила пробовала себя в роли SMM-менеджера в Isobar Ukraine

Про преимущество возраста

Молодым сотрудникам часто не с чем сравнить условия труда в современной компании. Поэтому у них часто бывают завышенные требования к офису, организации и графику работы.

Сотрудники старшего возраста застали времена разных условий труда и разных компаний. Для них хороший коллектив важнее, чем офис с игровой комнатой в центре города.

Кроме того, молодые сотрудники привыкли менять место работы раз в год-полтора. Частые кадровые перестановки влияют на коллектив и не дают планировать развитие сотрудника внутри компании. Люди старшего возраста больше склонны развиваться в рамках одной кампании и вместе с ней. Вероятность того, что получив знания и опыт, такой стажер через год захочет уйти в другую компанию, минимальна.

Про борьбу с эйджизмом

Когда мы проводим интервью с соискателями, прежде всего обращаем внимание на личные качества, опыт и навыки человека. Мы оцениваем не возраст, а то, насколько он эмоционально подойдет нашему коллективу.

Несмотря на то, что средний возраст наших сотрудников 27 лет, у нас есть и более взрослые специалисты. Должности, которые они занимают, требуют большого опыта, личной ответственности и умения наставлять молодых сотрудников.

Что было дальше

В процессе стажировки многим жизнелюбам предложили работу по проектно. Например, стажёра в мастерской декора «Комильфо» будут привлекать на большие оформительские заказы. 112 канал пригласил стажёров быть гостевыми редакторами на нескольких программах. Ресторан BeerЖа после стажировки создал вакансию администратора ресторана с пометкой 50+. Двое жизнелюбов, которые стажировались на позицию SMM менеджера, захотели совершенствоваться в этом направлении и будут изучать SMM на профессиональных курсах.

Читайте нас в Telegram

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях
Истории

Как дизайнеры PornHub заставляют вас возвращаться на сайт снова и снова

PornHub — это своего рода Facebook для взрослых с 60 млн уникальных пользователей в день. Несмотря на такой сумасшедший трафик, PornHub особо не рассказывает о своей стратегии дизайна.

На первый взгляд все просто. Дай пользователям поток хардкорного материала для взрослых — вот и весь секрет, но на самом деле все намного сложнее.

PornHub — это не только одноименный порносайт. Компании принадлежит целый ряд ресурсов: RedTube, YouPorn, Tube8, PornMD, Spankwire, KeezMovies, XTube и ExtremeTube, экспериментальные сайты Thumbzilla, PornIQ и Peeperz. Все эти бренды контролирует конгломерат MindGeek со штаб-квартирой в Люксембурге.

Журналист The Next Web Мик Райт поговорил с вице-президентом по продукту PornHub Кори Прайсом о том, почему существуют все эти бренды, как работают дизайнеры PornHub и написал об этом статью. Приводим адаптированный перевод его материала.

1. PornHub считает своими конкурентами YouTube и Vimeo

«Я пришел в PornHub из интернет-маркетинга, а не «порнодолины» (так называют долину Сан-Фернандо — ред.). Мы все читаем The Next Web, TechCrunch, Fast Company, Wired и другие технологические издания, — рассказывает Кори Прайс. — Мы считаем YouTube и Vimeo своими конкурентами и хотим обеспечить лучший пользовательский опыт».

2. У каждого из сайтов PornHub есть своя история и дизайнеры ее уважают

Экосистема PornHub построена на поглощениях и MindGeek научилась уважать наследие брендов, которые она купила. Многие дизайнерские решения компания принимает исходя из того, где запустили сайт и с чего он начинался. Например, YouPorn основали в США, он всегда был нацелен на пары и женщин. Контент и реклама на этом сайте отличаются от других ресурсов.

Компания учитывает историю сайта, дизайн бренда, контент и географический фокус. Для них важно, чтобы площадка сохраняла свою самобытность. У каждого сайта есть свои менеджеры и руководители, а также ведущий UX-дизайнер. Они стараются не копировать друг у друга.

Для обычных пользователей дизайн сайтов может показаться похожим, но это не так. В компании много думают об отличительных чертах брендов. Прайс говорит, что сложнее всего им было с YouPorn, RedTube и PornHub. Вместе они представляют своего рода «порно-YouTube», а потому их трудно сделать непохожими друг на друга.

3. Пользователи PornHub не любят перемены. Так же, как и пользователи Facebook

В начале компания радикально меняла сайты, которые поглощала, но пользователям это не нравится. Теперь их пытаются постепенно обновлять и развивать. Это медленная эволюция. Они перешли от логотипа с лозунгом к флагманскому логотипу и «плоской» навигации. Команда PornHub учитывает отзывы пользователей, но ориентируется не только на них.

4. Люди активно делятся контентом PornHub

Pornhub не нужна кнопка «Поделиться в Facebook» — ею никто не будет пользоваться, говорит Прайс. Зато на Reddit есть крупные сообщества, которые делятся контентом для взрослых. Также у PornHub есть генератор GIF. Люди любят постить забавные вещи в Twitter. Часто в эту категорию попадают и порно-пародии.

5. PornHub ценит эксперименты

Компания часто проводит эксперименты и следит за результатами с точки зрения вовлечения пользователей. Среди таких проектов PornMD (поисковая система для взрослых) и Thumbzilla (PornHub для мобильных устройств).

«С PornMD была забавная история, — вспоминает Прайс. — Кто-то пришел к нам с доменным именем porn.md и мы решили, что с этим обязательно нужно что-то сделать. Мы подумали, почему бы не создать поисковую систему, которая станет Доктором Порнонаук (MD — это доктор медицины)?».

6. Обратная связь — это не только вопросы от парней, которые хотят стать порноактерами

Команде PornHub часто пишут письма с просьбами сняться в фильмах для взрослых и странные любовные послания. Но есть и конструктивный фидбек. Например, раньше слоган сайта звучал как PornHub: Make you dick bigger. Женщины начали писать, что о них забыли и создатели добавили к нему: It makes your pussy wet. Правда, потом от слогана вообще отказались.

Также пользовательницам PornHub не нравилось название категории Female Friendly — его изменили на Content for women.

7. Сообщество имеет значение

Если вы проводите на PornHub не так много времени, то, вероятно, не знаете об активном сообществе. Там есть целая социальная сеть с профилями и френдингом, где пользователи обмениваются контентом.

По словам Прайса, есть два типа пользователей: те, кто хочет взаимодействовать, и те, кто хочет потреблять видеоконтент. Этим PornHub похож на Reddit и «Википедию».

8. Европейцам и американцам интересны разные вещи

Разные бренды PornHub привлекают разную аудиторию в зависимости от географического положения. В 2015 году PornHub был очень популярен в США и Великобритании, а YouPorn — в континентальной Европе. RedTube предпочитали пользователи из Южной Америки.

9. Когда вы занимаетесь дизайном порносайта, вы перестаете замечать обнаженку

«Когда вы сидите в офисе и просматриваете сайт, это просто ваша работа. Через несколько недель вы будете обращать больше внимания на шаблоны и размещение, чем на контент. Вы будете видеть баги и функции, а не видео. Когда же вы заходите на сайт дома — это совсем другое. Мы это только поощряем», — рассказывает Прайс.

10. Маленькая команда может достичь больших результатов

Несмотря на огромный трафик, команда PornHub (по крайней мере, в 2015 году) была небольшой. UI/UX занимались только восемь человек. За флэш и HTML5-плееры отвечали два человека. Больше всего людей было задействовано в создании контента.

«Все наши дизайнеры пришли из агентств и других крупных сайтов. Мы стремимся создать удобный интерфейс на основе пользовательского опыта. Для нас очень важен хороший дизайн», — говорит Прайс.

Читайте нас в Telegram

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях
Истории

Где лучше сесть на встрече с инвестором

У всех бесед с инвесторами обычно одинаковый сценарий, но обстановка меняется. Планировка помещения, мебель и даже место, на котором вы сидите — все это может повлиять на исход встречи. Ниже — самые распространенные планировки и модели рассадки на питче.

В ресторане

Это самая простая модель рассадки. В офисах такие маленькие конференц-залы встречаются редко — это больше похоже на рестораны. Из-за шума там может быть некомфортно обсуждать деловые вопросы, но если других вариантов нет, то вот как лучше всего сесть:

Уютная пятница

Этот план рассадки напоминает встречу вечером в баре. Она удобна только в том случае, если вы займете места как на картинке. Если на диване будет сидеть кто-то один, ему может быть неловко.

Планетарий

За круглым столом трудно понять, где кому лучше сесть. Особенно если вы мало знакомы с собеседниками. В таких случаях между незнакомыми людьми лучше оставлять пустые стулья, чтобы они чувствовали себя свободнее.

Неловкая линия

Вот так лучше не садиться. Никогда! Вам будет неловко. Особенно если вы окажетесь по середине. Садитесь друг напротив друга.

Собеседование

Выглядит круто, но это не так. На картинке предприниматели, которые питчат идею, сидят слишком далеко от инвестора. При подобной планировке комнаты старайтесь занять такое место, чтобы поддерживать зрительный контакт со всеми участниками разговора.

Идеальный вариант

Из всех моделей посадки эта — самая лучшая. Благодаря естественной форме стола все собеседники хорошо видят и слышать друг друга, а разговор проходит более непринужденно. Такие столы попадаются редко, но они идеальны для питчингов.

Я думал, встреча была вчера

Упс…

Слишком плотный график

Это когда стартаперы приходят на встречу с несколькими инвесторами. Выглядит устрашающе, но на деле все не так плохо. Главное, чтобы собеседники не говорили в унисон и слышали друг друга. И помните про зрительный контакт!

Конечно, вам могут встретиться и другие варианты планировок, но зная эти правила, вы будете чувствовать себя увереннее.

Читайте нас в Telegram

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях
Истории

Гаджеты — больше не признак роскоши. Скорее, наоборот

У 68-летнего пенсионера из Сан-Франциско Билла Ланглуа есть питомец по кличке Сокс. Это виртуальная кошка, которая существует внутри планшета и каждый день общается с мужчиной. Ее разработали в рамках стартап-проекта Care.Coach, чтобы присматривать за пожилыми людьми. Животным управляют разработчики и Ланглуа это прекрасно знает, но Сокс делает его счастливым. Эту кошку ему подарили в рамках программы здравоохранения Element Care, которая помогает малообеспеченным пожилым людям.

Это мы все к чему. Если раньше гаджеты и технологии были предметом роскоши, то теперь все изменилось с точностью до наоборот: потребление цифровых услуг стало признаком бедности. Журналист New York Times Нелли Боулз в своей статье объясняет, как так вышло.

Жизнь через экран

Жизнь все быстрее переходит в цифровую плоскость. Люди начинают забывать, как учиться, общаться и развлекаться оффлайн. Если стоит выбор между реальным физическим опытом и опытом через экран, они выбирают последнее. По крайней мере, небогатые и люди со средним достатком.

Обеспеченные люди, наоборот, стремятся отдалиться от технологий. Их дети играют не с планшетами, а а с деревянными кубиками и ходят в частные школы без компьютеров. Человеческое общение и обучение вживую стоит дорого, но богатые люди могут себе это позволить. Бедные же выбирают гаджеты.

Забавно получается: чем больше у вас денег, тем больше вы тратите на то, чтобы оставаться оффлайн.

CEO консалтинговой компании «Института роскоши» Милтон Педраса говорит, что богатые люди хотят больше времени уделять реальной жизни и меньше взаимодействовать с техникой. Согласно исследованию его компании, они готовы тратить на путешествия и походы в рестораны больше, чем на конкретные товары.

«Сейчас сферы образования и здравоохранения начинают смотреть на свои услуги под другим углом и ищут способы, как сделать их более „человеческими“, — говорит Педраса. — Сейчас очень важен сам человек».

В 1980-е те, у кого был компьютер, считались крутыми. Наличие техники дома было признаком статусности и богатства. Бизнесмены первыми покупали новые гаджеты и хвастались ими, потому что это было дорого. Первый iMac стоил $2 500, сейчас этот примерно $6 000. Теперь все изменилось и технологии стали более доступными — ноутбук можно купить и за $400.

Вспомните, как были популярны пейджеры. «Они были важны, потому что это был знак, что вы важный, занятой человек, — объясняет Джозеф Нуньес, руководитель отдела маркетинга в Университете Южной Калифорнии. — Сегодня же все наоборот: если вы действительно важный человек, вам не нужно никому отвечать. Это другие люди должны отвечать вам».

Двойные стандарты интернет-революции

Сначала интернет-революция носила демократический характер. Facebook и Gmail было все равно, богатый вы или бедный, потому что пользоваться этими сервисами можно бесплатно. Это массовый продукт, который доступен каждому. Но Facebook и Gmail тоже нужно на чем-то зарабатывать, поэтому они продают рекламодателям внимание своих пользователей. Богатые люди могут себе позволить отказаться от этого, бедные — нет.

Согласно исследованию Национального института здравоохранения дети, которые проводят за планшетами и телефонами больше 2 часов в день, хуже пишут тесты на мышление и знание языков. Кроме того, у них наблюдается преждевременное истончение коры головного мозга. Аналогичное исследование среди взрослых обнаружило связь между временем, проведенным онлайн, и депрессией.

В небольших городах в окрестностях Уичито (штат Канзас), где Верховный суд признал школьные бюджеты слишком ограниченными, занятия с учителями заменили на уроки онлайн. Большую часть учебного дня дети проводили за компьютерами в полной тишине. Еще один пример — штат Юта, где тысячи детей получают дошкольное образование на дому, с помощью ноутбука.

Крупные IT-компании изо всех сил старались убедить школы в необходимости высокотехнологичного обучения, где у каждого ученика в классе есть свой ноутбук. Якобы так они будут лучше подготовлены к цифровому будущему. На самом деле они пытаются приучить людей к экранам и зарабатывать на этом. Чтобы разработать гаджет, который будет удерживать внимание человека максимально долго, компании даже нанимают психологов и нейробиологов. При этом сами сотрудники компаний стараются растить своих детей вдали от технологий. Например, в Кремниевой долине очень популярна местная вальдорфская школа, где обучение проходит почти без гаджетов.

Благие намерения и дорога в цифровой ад

Технологии создали культуру изоляции. Вместо того, чтобы собираться и общаться в реальной жизни, люди утыкаются в экраны и проводят все больше времени онлайн. В бедных общинах люди еще больше отдаляются друг от друга, потому что переключаются на гаджеты.

Мистера Ланглуа с его виртуальной кошкой — тому доказательство. Основатель и СЕО компании Виктор Ван говорит, что им неоднократно удавалось предотвратить самоубийства пожилых людей благодаря сервису. Когда пользователи говорят виртуальным питомцам, что хотят умереть, модераторы получают уведомление и могут принять меры.

По словам Вана, люди быстро привязываются ко всему, с чем можно поговорить. «Что касается построения отношений, между живым существом и четырехгранником с глазами нет никакой разницы», — говорит он. Пожилые люди, у которых появлялся виртуальный друг, меньше нуждались в человеческом общении. Вопрос в том, можно ли назвать это положительной тенденцией?

Читайте нас в Telegram

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях
Истории

«Когда я сказала Bolt, украинские сотрудники смеялись минут 5», — PR-менеджер Bolt о ребрендинге и конкуренции с Uber, Uklon

Украинцы впервые услышали о сервисе Taxify в 2016 году. Тогда компания в первый раз попыталась запуститься в Украине: расширяясь с эстонского рынка на всю Европу, команда начинала с франчайзинговой модели. По информации Liga.net, в 2016 году Taxify не тратился на местную команду и сильный маркетинг, поэтому не выдержал конкуренции со стороны Uber и Uklon, которые вложили в местный рынок не один миллион долларов. В итоге компания ушла с украинского рынка.

Летом 2018 года Taxify решила попробовать запуститься в Украине еще раз, собрав для этого собственную команду на месте. Получив $175 млн инвестиций, со второй попытки компании удалось закрепиться на украинском рынке. Почти через год после запуска Taxify переименовали в Bolt.

О том, как компания выходила на украинский рынок и объясняла клиентам «почему Bolt?», рассказывает Карин Касе — PR-менеджер компании Bolt в странах Центральной и Восточной Европы.

Карин Касе

Как новому игроку на украинском рынке удается конкурировать с Uber и Uklon

Мы относимся к водителям лучше, чем конкуренты. Во-первых, мы общаемся с ними напрямую и хотим видеть водителей не работниками, а партнерами.

Во-вторых, мы заботимся о том, чтобы наши водители зарабатывали больше, чем водители конкурирующих компаний. Например, если в одной из стран Uber получает 25% от стоимости каждой поездки, то наша комиссия в этой стране составит всего 15% или 20%.

Наш продукт состоит из предложения и спроса, то есть водителя и клиента. Если есть качественное предложение, спрос обязательно появится. Поэтому мы предлагаем водителям выгодные условия. Чем больше водителей с нами сотрудничает, тем лучше работает система. Тогда можно быть уверенным, что рядом с клиентом всегда найдется свободная машина.

Как Bolt выбирает ключевой месседж для разных рынков

У нас есть глобальная PR-стратегия, но мы локализируем ее для запуска в каждой конкретной стране и даже городе. Например, если в Западной Европе эффективнее работает месседж о самой низкой цене, то в Швеции людей больше волнуют условия работы водителей и экология.

Мы создаем условия, которых требует каждый отдельно взятый рынок. Например, мы сотрудничаем с объединением людей с ограниченными возможностями в Польше. По их запросу мы создали опцию ассистирования и у нас появились водители, которые ездят на более вместительных машинах и могут помочь человеку на инвалидной коляске.

Мы подбираем индивидуальные месседжи для рынков разных стран, но в большинстве стран прослеживается общая тенденция: потребителям важна скорость поиска машины и цена поездки. Эти два момента волнуют и украинских потребителей.

Как Bolt запускали в Украине

Во всех странах, где мы запускались, мы делали акцент на PR. На украинском рынке кроме этого мы уделили много внимания маркетингу в соцсетях.

Чтобы запуститься в Украине, нужно было собрать локальную команду, потом найти PR-агентство, подготовить стратегию для украинского рынка, наладить операционные процессы, провести работу с медиа. Как правило, для этого достаточно двух месяцев. Когда Bolt уже работает в стране, на запуск сервиса в новом городе иногда хватает и одной недели.

В главном офисе Bolt в Таллине работает 900 человек. Они формулируют месседжи по PR и маркетингу, а локальное PR-агентство эти идеи прорабатывает и адаптирует под конкретный рынок. В Украине мы выбрали своим партнером агентство О2PR. Оно работает с локальными медиа и контентом. Локальное агентство также помогает главному офису компании понять местную специфику и потребности потребителей.

Одно из наших правил работы с медиа — мы никогда не анонсируем запуск сервиса Bolt в стране до того, как он фактически запустится. На это есть несколько причин. Во-первых, не хочется разочаровать потребителя, который прочитает новость, скачает приложение, попытается заказать машину, а сервис еще не рабочий.

Во-вторых, если медиа напишут о запуске за неделю до старта, в день фактического запуска новость уже не покажется такой интересной, как в первый раз.

Зачем Taxify переименовали в Bolt

Мы начали работать в 2013 году как сервис такси. За 5 лет работы мы приняли много операционных решений, добавили новые услуги и со временем переросли свое название. Мы сдаем в аренду электросамокаты в Париже, «тук-туки» и мотоциклы в Африке, а теперь запускаем доставку еды в Эстонии, Финляндии и Южной Африке. Поэтому нам необходимо было новое имя, которое бы не ассоциировалось только со службой такси.

Bolt переводится как «молния» — это символизирует быстрое, динамичное движение. Именно таким должно быть передвижение по городу. Кроме того, название подчеркивает нашу веру в то, что будущее за электротранспортом.

Я знаю, что новое название Bolt имеет странную коннотацию в Украине. Мы осознавали, как это слово будет звучать для украинской аудитории, когда делали ребрендинг. Но было сложно найти другое имя, которое могло бы эффективно работать в 30 странах и на которое не зарегистрирован ни один другой бренд.

Перевести слово Bolt как «Блискавка» или «Молния» специально для украинского рынка мы тоже не могли. Потому что бренд — это бренд, и лого должно оставаться узнаваемым.

Когда мы советовались насчет нейминга с украинским агентством и я произнесла слово Bolt, сотрудники агентства смеялись минут пять.

Как правильно объяснить новое имя, если о нем создают мемы

Мы знали, что люди в любом случае будут шутить — и нам нужно было контролировать поток шуток. Мы решили разработать кампанию. Первым шагом было создание комикса Bolt Is, на который нас вдохновили жвачки Love Is.

Комикс Bolt Is

Также мы провели работу с водителями. Когда клиент садился в машину и начинал удивляться новому названию, водитель должен был объяснить, что оно значит и почему компания выбрала именно его.

Как выбирали стратегию коммуникации для украинского рынка

Для украинского рынка мы придумали два разных месседжа. Шуточный — для маркетинга в соцсетях и серьезный, объясняющий новое название — для PR и работы с медиа.

Для всех 30 стран мы создали сообщение о том, что Taxify — это не только служба такси, компания предоставляет и другие услуги. Шуточную стратегию мы применяли только в Украине. Мы использовали ее в маркетинге: в соцсетях мы можем вести себя свободнее, потому что говорим напрямую с конечным потребителем, без посредника. Но шутливо общаясь в соцсетях, мы уважаем клиентов и не позволяем себе общаться в тоне «Йоу-йоу-йоу, воззззап!».

В PR мы всегда остаемся серьезными.

Как компания объясняла смену названия в соцсетях

Статистика показывает, что после ребрендинга количество пользователей сервиса не уменьшилось. Компания продолжает расти в том же темпе, что и раньше.

Теперь все знают наше имя. Раньше люди долго вспоминали, «Taxi.. что-то там…». А теперь все помнят название Bolt. Сначала оно кажется смешным, но со временем люди привыкнут.

Тот факт, что пользователи соцсетей потратили так много времени, чтобы сделать мем о Bolt, говорит о том, что им не все равно.

Как компания отвечала на шутки о новом имени

Какие результаты показал ребрендинг

Многие спрашивают: «Господи, у вас 25 млн пользователей по всему миру. Зачем вам менять название?». Я отвечаю: «Следующие 25 млн человек никогда не слышали старое название, они станут нашими клиентами и будут знать уже новое имя компании с новым смыслом».

Рабочий процесс в результате ребрендинга не пострадал, потому что мы работаем через онлайн-каналы. По сути все, что нужно было сделать — это изменить логотип, имиджи в социальных сетях и в магазинах приложений. Лого на машинах будут менять, но это займет время. Тысячам водителей нужно снять старый логотип и наклеить новый — это длительный процесс.

Я абсолютно довольна тем, как прошел ребрендинг с точки зрения коммуникаций. Я не видела ни одной негативной публикации. Все писали только о том факте, что компания поменяла название. Кроме этого, мы не потратили много денег на маркетинг нового бренда. Медиа сами моментально разнесли эту новость по соцсетям.

Если вы спросите людей о нашем бывшем названии через год — они уже не смогут вспомнить, что когда-то мы назывались Taxify.

Читайте нас в Telegram

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях
Истории

Презентация ценой в жизнь: как 1 слайд в PowerPoint убил 7 человек

Казалось бы, чем может обернуться плохая презентация в PowerPoint? В худшем случае слушатели просто будут зевать, пока спикер читает текст со слайдов. На самом деле PowerPoint может убить не только вдохновение и интерес. Эта история о том, как один неудачный слайд стоил жизни семерым людям.

Невезучая «Колумбия»

Было 16 января 2003 года. Миссия NASA STS-107 шла полным ходом: космический шаттл «Колумбия» с экипажем из семи человек запускали на низкую орбиту. У миссии была чисто научная цель — ученые хотели изучить влияние микрогравитации на организм человека, муравьев и пауков, которые были с ними.

Запуск прошел как обычно и экипаж приступил к выполнению своей задачи. Они должны были провести на орбите 16 дней и поставить 80 экспериментов. Но в какой-то момент команде на Земле стало ясно, что в миссии STS-107 что-то пошло не так.

Как и положено по протоколу, сотрудники NASA просмотрели записи с камеры на топливном баке. Через 82 секунды после запуска кусок теплоизоляционной пены выпал из крепления и ударил по левому крылу шаттла, повредив систему теплозащиты.

Это был не первый подобный случай — пена отделялась и во время 4 предыдущих запусков шаттла. Теоретически, «Колумбия» могла продолжить миссию в космосе, но вернуться на Землю с таким повреждением было проблематично. В NASA не знали, как крыло отреагирует на температуру атмосферы и начали продумывать варианты:

  • космонавты могут выйти в открытый космос и оценить, насколько серьезны повреждения;
  • за экипажем могут отправить другой корабль, который вернет их на Землю;
  • команда может рискнуть и попробовать вернуться на корабле с поврежденным крылом.
Экипаж космического шаттла «Колумбия»

NASA, у нас проблемы

Тогда представители NASA встретились с инженерами корпорации Boeing. Те презентовали им три доклада — в сумме 28 слайдов. На одном из них говорилось о том, что теплозащитное покрытие крыла корабля устойчиво к проникновению — то есть, удар пены ему не страшен. Загвоздка заключалась в том, что на испытаниях сила удара была в 600 раз слабее, чем в этот раз.

NASA засомневались в словах инженеров, но все данные в презентации указывали на то, что катастрофы быть не должно. Поэтому они решили, что экипаж вернется на Землю на своем корабле.

Шаттл должен был приземлиться 1 февраля 2003 года в 9:16 на взлетно-посадочную полосу №33 Космического центра имени Джона Кеннеди во Флориде. Но этого не произошло. Во время входа в атмосферу поврежденное крыло перегрелось и от него начали отваливаться обломки. За 16 минут до посадки команда NASA на Земле потеряла связь с экипажем. А в 9:12 жители Далласа заметили в небе шаттл, который распадается на части. Все 7 членов экипажа погибли.

Расследование катастрофы «Колумбии» длилось 2 года. Причина была ясна: кусок теплоизоляционной пены все-таки повредил теплозащиту левого крыла, во время входа в атмосферу оно перегрелось и корабль распался на части.

Вопрос остался один: если в NASA знали, что данные из презентации Boeing отличались от условий шаттла «Колумбия», почему команду отправили на нем обратно?

Что было не так с презентацией

Профессор Йельского университета и эксперт по коммуникациям Эдвард Тафте проанализировал презентацию инженеров и сделал несколько выводов.

Вот как выглядел тот самый слайд из презентации Boeing

Во-первых, заголовок на роковом слайде обнадеживает и вводит в заблуждение: «Данные испытаний указывают на устойчивость покрытия к проникновению». Это действительно так, но с оговоркой о силе удара. В случае с «Колумбией» удар был в 600 раз сильнее, чем во время испытаний. Но из-за того, что в заголовок вынесли именно эту фразу, создается впечатление, что это и есть главная мысль.

Во-вторых, на слайде 4 разных пункта, ни один из которых не объясняется. Первый пункт самый главный? Каждый следующий пункт менее важный, чем предыдущий, или наоборот? Обо всем этом читателю приходится догадываться самому.

В-третьих, на одном слайде слишком много текста — больше 100 слов и цифр. Два слова (SOFI и ramp) означают одно и то же — пену. А еще для описания степени тяжести повреждения в тексте используются неопределенные термины: significant (значительный) и sufficient (достаточный). В чем между ними разница и как это измерить?

Наконец самый важный факт — что удар о крыло «Колумбии» был сильнее, чем при испытаниях — написали в самом конце, мелким шрифтом. Его легко пропустить.

Осторожно, PowerPoint!

С момента выпуска в 1987 году PowerPoint стала очень популярна. Каждый день в мире проходит около 30 млн презентаций. Вместе с тем, ученые называют PowerPoint убийцей критического мышления, а CEO Amazon Джефф Безос даже запретил использовать эту программу для презентаций.

Если бы инженеры написали на слайде только одно предложение — «Удар пены по крылу “Колумбии” в 600 раз сильнее, чем во всех испытаниях» — то экипаж бы выжил. Поэтому в следующий раз, когда будете садиться за презентацию, убедитесь, что аудитория поймет ваш месседж.

Читайте нас в Telegram

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях