Как просить повышения зарплаты, чтобы не получить отказ? Отвечают HR Banda, MacPaw, UniSender и A-Players
Любую статью можно сохранить в закладки на сайте, чтобы прочесть ее позже.
Режим чтения увеличивает текст, убирает всё лишнее со страницы и даёт возможность сосредоточиться на материале. Здесь вы можете отключить его в любой момент.
Жить на свою прежнюю зарплату становится все труднее, вам кажется, что вы растете как специалист, но попросить повышения все равно немного страшно или неловко. Многие так и не решаются завести беседу и просто терпят, кого-то навсегда останавливает первый отказ, кто-то просто уходит на другую работу.
Мы спросили у четырех HR-специалистов, как правильно просить повышения заработной платы и что сделать, чтобы необходимость в неловком «выпрашивании» исчезла вовсе. По их словам, в этом могут помочь прозрачные критерии повышения и культура открытости внутри компании.
В идеале в компании должна быть система пересмотра зарплат из наборов правил-принципов. Тогда с запросами о повышении можно работать справедливо и прозрачно, а в диалогах в духе «докажи, что достоин повышения» не будет необходимости.
Внешняя и внутренняя справедливость
В вопросе повышения зарплаты нужно опираться на принципы внешней и внутренней справедливости.
- Внешняя справедливость — работа сотрудника оплачена в соответствии с рынком (что могут за эту работу предложить другие компании).
- Внутренняя справедливость — люди, выполняющие одинаковую работу в компании, получают одинаковый уровень вознаграждения.
Иногда в компаниях можно обнаружить, что работа оплачена ниже рынка. Из таких компаний сотрудников могут переманить. Руководитель должен быть чуток к такому и с помощью HR следить за внешней и внутренней справедливостью в вопросе вознаграждения. В таком случае не придется «тушить пожары» и срочно удерживать сотрудника, которому другие работодатели предлагают ощутимое повышение.
Больше пользы
Повышение в зарплате — это повышение дополнительной пользы и ценности, которую сотрудник дает своей компании. Взял на себя больше ответственности, научился делать более сложные задачи, выучил новые технологии/инструменты — и теперь может выполнять работу быстрее, качественнее, дешевле.
Для обсуждения вопроса повышения зарплаты нужны «взрослые» и крепкие аргументы. Именно их любой руководитель и HR ждут от сотрудников. Ждут конструктива, примеров и иллюстраций того, что именно он теперь умеет делать лучше и почему компании от этого есть польза.
Сотрудник может сильно переоценивать свой вклад или ожидать повышения на сумму, которая не соотносится с показанными результатами. В таких случаях нужно не просто отказать, а обсудить, что может сделать сотрудник для того, чтобы получить ожидаемую сумму.
Причины неуверенности
За 10 лет в IT я не замечала боязни просить повышение зарплаты у сотрудников. Возможно, дело в том, что специалисты в этой индустрии очень востребованы, на них стабильно высокий спрос, и они отлично знают это.
В других индустриях боязнь может появиться от неуверенности в себе, ощущения невысокой ценности своей роли в компании или своего вклада. Это может быть связано с неумением измерять результаты работы, с особенностями самооценки человека, иногда на это влияет и поведение руководителя.
Мои советы:
- От руководителей, которые обесценивают сотрудников, нужно уходить.
- Результативность и эффективность своей работы нужно уметь измерять самостоятельно, в любой компании и на любой роли, не дожидаясь такого запроса от руководителя.
- С самооценкой стоит работать вместе с психотерапевтом. Кто знает, о каких еще потребностях вам некомфортно или страшно говорить с другими людьми и как это отражается на вашей жизни.
Я очень верю в силу партнерских отношений и культуры доверия: человек должен уметь справедливо оценивать свой талант и вклад в дело компании, а компания — создать безопасные условия для открытых разговоров, в том числе о зарплате.
Но ответственность за справедливое вознаграждение каждого лежит на руководителе.
Подход к заработной плате в A-Players Recruiting
В моей команде крайне прозрачная финансовая система: открытый бюджет (каждый член команды видит доходы и расходы компании, заработок каждого) и очень понятная система вознаграждения (каждый знает, что конкретно можно делать, чтобы зарабатывать больше). Поэтому сейчас я не решаю, должна ли я поднять ли кому-то зарплату. Раньше, работая в найме, я сама много раз инициировала повышение вознаграждения для своей команды.
Когда человеку отказывают в повышении зарплаты, для меня это означает исключительно одну из двух вещей: либо в компании нездоровая культура, либо произошла ошибка в найме.
При понятной и прозрачной системе оплаты в компании не может быть ситуации, при которой хороший сотрудник просит большее повышение, чем заслуживает.
Повышение зарплаты должно быть связано исключительно с качественными изменениями, ростом сотрудника, приобретением опыта или навыков, которые позволят показывать лучший результат. Вариант удержания людей деньгами я никогда не использую — в долгосрочной перспективе он вредит как компании, так и сотруднику.
Опыт других компаний
В моей рекрутерской практике встречались очень разные кейсы — были кандидаты с завышенными ожиданиями, были и с заниженными. Но люди, которые уже стали членами команды, обычно просили либо адекватное повышение, либо заниженное. Возможно это потому, что особое внимание я уделяю именно правильному отбору в команду.
Чтобы не бояться просить повышения, важно сделать качественное исследование рынка и хорошо проанализировать свои навыки и опыт.
Разница в повышениях между Украиной и Долиной
Работая с рынком талантов в Украине и Кремниевой Долине, могу отметить 2 главных отличия в вопросе зарплаты:
- В Украине много полярных ситуаций — некоторые люди слишком занижают свою оценку, другие наоборот — завышают. В Долине же я вижу гораздо больше справедливой самооценки и аргументированного подхода.
- В Украине люди пока борются за свое личное справедливое вознаграждение, а в Кремниевой Долине — за фундаментальные вещи, справедливые системы в обществе.
Система грейдов
В зарплатных вопросах работает системный подход. Это может быть система грейдов, то есть профессиональных уровней, где каждый из уровней детально описан: сложность выполняемых задач, уровень ответственности, необходимые коммуникации и зарплатная вилка для каждого грейда. Расчеты зарплатных вилок рассчитаны на основе исследований рынка зарплат. Такая система позволяет прозрачно и прямо коммуницировать сотрудникам компании, что именно нужно сделать, чтобы получить повышение.
Если для компании важны развитие команды и честность в принятии решений, то сотруднику не придется каждый раз самому начинать разговоры о пересмотре. Хороший руководитель заинтересован повышать зарплату вовремя и справедливо, чтобы не терять мотивацию и потенциал своих сотрудников.
Сравнение с рыночными зарплатами
Люди часто опираются на зарплаты друзей, коллег из других компаний или на доступные в сети исследования зарплат. Тут есть сложность: выбирая должности в исследовании или сравнивая себя с коллегами, мы оцениваем себя субъективно. Так же субъективны оценки уровней сотрудников в разных компаниях. Где-то специалистам отдельных направлений готовы платить больше, чем в среднем по рынку, где-то меньше.
Не стоит бояться просить о повышении. Если ваша компания не может при вашем уровне и сложности задач повысить вам зарплату, вы всегда сможете продолжить такой разговор обсуждением о том, что необходимо сделать и в какие сроки, чтобы получать столько, сколько вы хотите.
Если вы переживаете, что из-за разговоров о повышении зарплаты к вам будут применять какие-то санкции или вообще уволят, то, возможно, потерять работу в таком месте будет лучшим из вариантов.
Регулярные встречи
Каждые три месяца мы в Banda проводим встречи-фидбэки и каждые полгода — встречи-эвалюэйшены. Это неформальные разговоры с людьми из Banda о том, как у них идут дела на работе. Каждая такая встреча начинается с достижений человека — всего, за что можно похвалить. В то же время, эти встречи — возможность для Banda узнать о своих зонах развития, как агентства.
Затем мы переходим к обсуждению зон роста человека — качеств, которые нам бы очень хотелось в нем развивать. Эти регулярные встречи помогают нам держать руку на пульсе, отслеживать успехи каждого и знать, на что обратить особое внимание.
Главные показатели роста человека в Banda:
- насколько часто выбирают его идеи;
- не боится ли брать на себя ответственность;
- вовлечен ли в работу и быстро ли показывает результат;
- готов ли брать на себя больше, чем от него ожидает команда, и пробует ли себя в разных проектах;
- хорошо ли взаимодействует с командой, готов ли помогать.
Именно такой человек развивается сам и развивает нас.
Развитие, а не срок работы — самый главный фактор, на основании которого можно рассматривать повышение.
Кто начинает разговор о повышении
Чаще всего мы сами инициируем повышение. Это возможно благодаря встречам, на которых мы регулярно проверяем статус по каждому человеку.
Инициатива сотрудника — это круто. У нас в Banda этому способствует культура искренности и открытости. Для нас нет неудобных вопросов, поэтому нет проблем с тем, чтобы поговорить о пересмотре зарплаты.
Мы стараемся прислушиваться к пожеланиям и реагируем на запросы. Если человек чуть-чуть недотягивает, но хотел бы повышения, мы можем вместе составить план развития. Если видим, что человек не растет, то отказываем.
Психологические препятствия
Часто просить о повышении сложно психологически. Я наблюдал как проявления неуверенности, так и переоценки своих навыков. Разобраться с этим нам помогает разговор по душам, без жестких оценок, по-человечески. В таких беседах важно раскрыть настоящие причины желания повышения. В жизни бывает всякое: у кого-то родился ребенок, кто-то хочет помочь родителям и этот вопрос может решиться разовой помощью.
Люди могут просто не знать критериев повышения. Тогда задача HR — объяснить их.
