Большая Рыба

«Бизнес — это не семья, а спортивная команда», — Александр Галкин и Александр Сазонов, основатели Competera

Дмитрий Кошельник 29 — апреля — 09:54

Героями нового выпуска «Большой Рыбы» с Александром Колбом стали основатели компании Competera — Александр Галкин и Александр Сазонов. В интервью они рассказали, с чего началась Competera, почему так поздно привлекла первые инвестиции и как работает их продукт. Мы записали самое главное.

Чем занимается компания

По словам Галкина, Competera помогает ритейлерам устанавливать цены на рынке, при которых счастливы и покупатели, и продавцы. Компании недавно исполнилось пять лет, в ней работает 90 человек. Сейчас Competera работает в 26 странах, а на Украину приходится менее 10% оборота компании.

Как основали компанию

Идея появилась не сразу. Во время работы над другим стартапом, который не взлетел, Галкин узнал — ритейл не понимает, что происходит с ценами. С этой же проблемой столкнулся еще один основатель Competera Андрей Михайлов, который помогал другу запустить интернет-магазин. Competera началась с парсинга цен и таблицы, которая показывала, где с ценами все хорошо, а где плохо.

Четыре года основатели развивали компанию на свои деньги. Галкин считает, что в Украине лучший сценарий развития компании — заработать самому.

«Если ангел берет больше 15%, то вы никогда не построите единорог. Когда придешь просить $100 млн, а у тебя осталось 4%, никто не поверит, что ты будешь настолько мотивирован», — объяснил Сазонов.

По словам Галкина, в такой ситуации с основателями даже разговаривать не будут. Инвесторы спросят о cap table (реестр владельцев доли в компании). В 2013 году проблема была в необразованных ангельских инвесторах, которые просили слишком много. Тогда стартапы оценивали как заправку или регулярный бизнес.

Галкин шесть лет проработал в консалтинге и заработал хорошие деньги. Их хватило на эксперименты с идеями, а Сазонов два года работал без зарплаты.

Первый внешний капитал привлекли только в прошлом году. Инвестиции взяли под две четкие стратегии — открытие офисов продаж и разделение команды на два продукта. Привлечение вложений не афишировали. Галкин считает, что это не реклама, а антиреклама, ведь любая инвестиция — продажа доли компании.

Как нанимают сотрудников

Для основателей Competera хороший знак, если человек начинает говорить о деньгах только на 2-3 собеседовании, а лучше вообще на 3-4. Соискателю также придется пойти с командой на обед или на завтрак, чтобы пообщаться. Решение принимают не только основатели: если команда скажет нет, то человека могут не взять на работу.

До недавнего времени основатели собеседовали абсолютно всех людей, без этого попасть в компанию было невозможно.

По мнению Галкина и Сазонова, удаленные сотрудники не чувствуют себя частью какой-то большой структуры или миссии. Поэтому в Competera проводят образовательную программу в Украине. Человеку приходится ехать в нашу страну на 2-3 месяца, знакомиться со всеми сотрудниками, с компанией, чтобы понять, как она работает.

О выходе на новые рынки

Competera использует исследование компании Deloitte, которые показывают, где находятся лидеры ритейла. К исследованию добавляют критерии — проникновение компании Amazon, английского языка, конкурентов и количество игроков. Все рынки проходят через эту призму, и на основе этого основатели принимают решение.

О продукте и работе с клиентами

Как объясняет Галкин, компания помогаем ритейлерам поменять их сознание. В продукте компании используют машинное обучение. Ритейлерам объясняют, что модель настраивается конкретно на их бизнес и покупателей.

Компания никак не использует данные клиентов в своих целях. У них есть Security Whitepaper, где объясняют, что все данные клиентов полностью принадлежат им. По ним только обучается нейросеть. Соответственно все в Google Cloud работает под управлением клиентов, у Competera только ограниченный read-only доступ.

Как доказывают клиенту ценность продукта

Competera проводит так называемые proof of concept или пилоты. Они запускают тестовую и контрольные группы.

Например, берут десять магазинов, которые вели себя одинаково в течение двух последних лет. Затем ставят задачу поднять целевой показатель на 10%. На протяжении восьми недель компания следит и сверяет показатели, чтобы доказать — рост системный и не зависит от других факторов. В одном кейсе контрольная группа выросла на 2,4%, вся сеть — на 3,2%, а тестовая (в которой использовалась технология Competera) — на 16%.

В контракте компании прописано, что если клиент по любой причине не согласен с результатами пилота, то может не оплачивать подписку. За пилот берут деньги, но вернут большую их часть. Этот продукт существует уже год, и пока от него не отказался ни один из клиентов.

Читайте нас в Telegram

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях
Даже бабушка поймет

Зачем покупать франшизу, если можно создать свой бренд

Бывает, обсуждаете что-то в компании и тут речь заходит, скажем, о новой сделке Apple. Признаться, что вы не в теме, стыдно, поэтому остается только кивать с умным видом. Знакомо?

Чтобы таких неловких ситуаций было меньше, мы запустили рубрику «Даже бабушка поймет». В ней мы просим специалистов объяснить сложные вещи простыми словами — так, чтобы даже ваша бабушка поняла.

Чего мы не знали о покупке франшизы, как устроены отношения франчайзи и франчайзера, и кто виноват, если такой бизнес провалится, рассказывает Роман Кирилович — основатель консалтинговой компании «Франч» и автор YouTube-канала FranchTV.

Роман Кирилович

Что такое франчайзинг

Франчайзинг — это способ ведения бизнеса, когда компания (франчайзер), передает предпринимателю (франчайзи), право открыть точку под брендом сети. За это франчайзи платит компании вступительный взнос и выплачивает ежемесячные отчисления. Покупая франшизу, предприниматель получает готовую бизнес-модель, которая проверена собственником.

Для франчайзи это работает так: кто-то уже протестировал эту идею до вас, слил все деньги и убедился, что этот бизнес может существовать.

Купив франшизу, предпринимателю не нужно тратить нервы, время и деньги на тестирование бизнес-гипотез. Это экономит ему от 3 до 5 лет предпринимательской жизни.

По экспертным подсчетам, на франчайзинговой модели шансы успеха в 5 раз выше, чем с собственной идеей с нуля. Через 3 года после запуска выживают примерно 80% бизнесов на франшизе. Среди самостоятельных бизнесов эта цифра составляет всего 20%.

Что входит в обязанности франчайзера и франчайзи

Продавец франшизы должен:

  • помогать внедрить свою бизнес-модель;
  • контролировать ее использование;
  • обеспечивать качество бизнес-модели;
  • если это товарная франшиза — поставлять товары.

У франчайзи обязанностей больше — франчайзеры детально прописывают все их обязанности в договорах. Предприниматель должен:

  • внедрять бизнес-модель;
  • давать возможность сотрудникам франчайзера контролировать свой бизнес;
  • придерживаться стандартов, которые прописаны в договоре;
  • не вредить репутации марки;
  • своевременно выплачивать ежемесячные отчисления.

При выборе франшизы главное не имя бренда, а технологии работы. Франчайзер предоставляет покупателю бизнес-модель, на которой можно заработать, и поддержку. Франшизу выбирают ещё и потому, что на старте бизнеса важно иметь надежное плечо — советчика, который подскажет в сложных ситуациях: в случае проверок, проблем с клиентом или поставщиками.

Когда покупаешь франшизу, то знаешь, что в любой рабочей ситуации можешь обратиться за помощью и поддержкой к франчайзеру. Он обязан тебе ее оказать, потому что ты за это заплатил.

У франшизы много плюсов: финансовая опора, помощь в формировании цен, создании программ лояльности и маркетинговой поддержки. Помимо этого, франшиза — это ещё и комьюнити, постоянный обмен опытом не только между франчайзером и франчайзи, но и между самими франчайзи.

Над построением новой точки работает не только предприниматель, который купил франшизу, но и компания-франчазер. Это совместный процесс.

Франчайзер заинтересован в том, чтобы бизнес франчайзи работал так же, как и вся сеть. Для этого хороший франчайзер всегда высылает группу запуска — она помогает франчайзи наладить все процессы на старте. Когда бизнес на франшизе уже запустили, корпорация поддерживает предпринимателя на точке удаленно.

Насколько выгодно покупать франшизу

Однажды мой клиент попросил посчитать, сколько его будущий партнер сэкономит на покупке франшизы по сравнению с тем, как если бы он открывал бизнес самостоятельно. По нашим подсчетам, экономия получилась в два раза.

Франчайзи платит франчайзеру паушальный взнос за франчайзинговый пакет на старте. После этого она обязан выплачивать бизнесу роялти — ежемесячный процент от заработка точки.

Существуют франшизы, где не нужно платить вступительный взнос. Есть и такие модели, в которых компания не требует роялти или, например, маркетинговых отчислений. К примеру, в товарных франшизах не принято брать роялти. Магазины одежды не платят роялти, потому что франчайзер и так зарабатывает на том, что поставляет своему франчайзи одежду, а тот ее продает. В таком случае в плюсе остаются обе стороны: и у магазина, и у компании есть маржинальность.

Не существует единого правила, сколько франчайзер должен взымать с франчайзи. Чаще всего это 10-15% от инвестиций. Например, если вложения в ресторан – $100 000, то нормальный вступительный взнос – $10 000-15 000.

Возьмем тот же McDonald’s. В Украине франшиза не продается, но в других странах запуск точки стоит приблизительно $1 млн. При этом вступительный взнос — всего 5%.

Как правило, роялти и маркетинговый взнос составляет 10%. Это около 5% от оборота. Роялти может быть как в виде процента, так и в виде фиксированной суммы. Если франчайзер может контролировать оборот — он берет процент.

Что такое франчайзинговый пакет и что в него входит

Если говорить о документах, то франчайзи получает так называемый франчайзинговый пакет — различные документы, инструкции, стандарты, чек-листы, регламенты касательно всех аспектов работы точки. Туда могут входить стандарты фирменного стиля, дизайна, работы с персоналом, бизнес-процессов, контроля и маркетинга. Такой объемный пакет документов обычно есть в хороших франчайзинговых пакетах, но бывают франшизы и со скудным пакетом.

Помимо документов в пакете должны быть тренинги — штатные сотрудники франчайзера обучают персонал франчайзи, как работать на данной точке.

Может ли франчайзи менять стандарты под себя

McDonald’s — одна из самых крупных в мире франчайзинговых сетей. Более 92% точек не принадлежат корпорации McDonald’s. Все их рестораны разные. Они предлагают франчайзи стандарты дизайна, но заведения все равно отличаются.

Как-то один из франчайзи McDonald’s попытался внедрить на своей точке рецепт нового бургера. Франчайзер мог запретить ему, но не сделал этого. Так появился символ McDonald’s — БигМак.

Конечно, это приятное исключение. В большинстве случаев франчайзеры требуют согласовывать все нововведения. Если компания недостаточно контролирует точки предпринимателей, это может привести к неуместным решениям. Например, иногда в кофейнях появлялось оборудование для приготовления кур-гриль, а в сэндвич-барах начинали продавать плов. Иногда творчество заходит слишком далеко и этим портит имидж всей сети.

Такие примеры были и в Украине. Например, когда франчайзи сетей общественного питания ставили под удар репутацию своей сети из-за рекламы, в которой использовали сексистские изображения.

Франшиза — это бизнес франчайзи, но он должен придерживаться правил сети.

Кто устанавливает цены в сети

Франчайзер в принципе не имеет права требовать у франчайзи устанавливать определенные цены. Это противоречит антимонопольному законодательству, потому что по сути это две разные компании. Несмотря на то, что они связаны договором, это два отдельных субъекта, и один не может диктовать правила другому. Но, как правило, франчайзер настоятельно рекомендует цены, и если франчайзи не прислушается, то скорее всего это приведет к разрыву договора.

Франчайзер сам решает: устанавливать по всей стране одинаковые цены или для каждого региона отдельно, с учетом покупательной способности населения. Франчайзер тоже заинтересован в том, чтобы франчайзи зарабатывал, поэтому рассчитывает адекватное ценообразование для своей бизнес-модели.

Хороший франчайзер должен рассчитать финансовую модель под конкретного покупателя франшизы, регион, помещение. Он также оценивает трафик и покупательную способность региона — и на основании этих цифр принимает решение.

Для какого бизнеса подходит франчайзинговая модель

Франчайзинг — это просто способ развития бизнеса. Такой же, как и внедрение CRM-системы. Это очень гибкий инструмент, который подходит любой компании. За все время, что я работаю с созданием франшиз, у меня были самые разные проекты: от киосков с шаурмой до вертолетных площадок.

По франшизе может продаваться практически любой малый и средний бизнес. Когда говорят «Франчайзинг — это не моя история», то это скорее личное убеждение собственника бизнеса. Я уверен, что внедрить франчайзинг можно где угодно. Сложнее придумать, где его внедрить нельзя.

Сколько лет можно использовать франчайзинговый пакет

Срок договора определяет франчайзер. Франчайзи выгодно, если срок покрывает хотя бы две окупаемости. Если по финансовой модели мы посчитали, что франшиза окупается за 12 месяцев, то заключать договор на год нет смысла, потому что через год франчайзи только вернет вложенные деньги. Поэтому предпринимателю нужен хотя бы еще один год.

Обычно франчайзеры предлагают договоры на 3-5 лет. В Украине заключать более длительные договоры не принято — никто не знает, что случится через 5 лет.

Кто отвечает, если бизнес-модель провалилась

Франчайзер не может гарантировать франчайзи, что его бизнес-модель окажется успешной в конкретно этой точке. На основании заранее просчитанной модели он может ему обещать, что в этом месте есть покупательский трафик, поэтому там можно ожидать какую-то прибыль. Компания-франчайзер может контролировать и давать рекомендации, но гарантировать успех  — нет. Даже самая отработанная бизнес-модель может провалиться, если предприниматель будет нарушать стандарты.

Многие франчайзеры злоупотребляют этим. Я знаю случаи, когда франчайзеры в договоре прописывают гарантию окупаемости в течение 2 лет. В противном случае неокупленный остаток возвращается франчайзи. Но вряд ли франчайзер может быть на 100% уверен, что все сложится так, как запланировано. Поэтому перед покупкой нужно самостоятельно перепроверить все данные. После подписания договора вся ответственность ложится на покупателя франшизы.

Из-за чего чаще всего конфликтуют франчайзер и франчайзи

Как и в любом бизнесе, проблемы возникают из-за денег. Например, если франчайзи прекращает выплачивать роялти, или если одна из сторон чувствует, что недостаточно зарабатывает.

Вторая причина — нарушения стандартов. Это самая распространенная причина разрыва договора и даже обращений в суд. Если нарушения мелкие — компания дает франчайзи рекомендации и следит за тем, чтобы он исправил ошибки.

Бывает, что франчайзи просто идиот, и франчайзер, к сожалению, не разглядел этого на этапе продажи франшизы.

Насколько в Украине популярны франшизы

Официальной статистики по украинскому рынку нет, поэтому вычислить это можно только экспертным путем. Если в США по франчайзинговой модели работает около 60% малого и среднего бизнеса, то в Украине это в лучшем случае 20%. Скорее всего, на практике эта цифра еще ниже. Тем не менее, почти все марки, рестораны и магазины, которые вы видите в больших торговых центрах, работают по франшизе.

Сам выход на рынок — не очень сложный процесс. Это юридическая работа: регистрация всех необходимых прав на индивидуальную собственность, торговую марку, патенты.

Основная сложность заключается в том, что большинство крупных игроков не видят в Украине интересный рынок, хотя это так. Многие украинские предприниматели готовы покупать франшизы продуктов, ресторанов, одежды и услуг, но корпорации даже не знают об этом.

Насколько активно бренды будут заходить на украинский рынок зависит от того, получится ли убедить иностранного франчайзера, что выход на этот рынок ему что-то даст. Он должен быть спокоен, что ему не придется уходить с рынка через год из-за нового закона, который ограничивает его бизнес. Сейчас основные сложности — это стабильность рынка и его прогнозируемость.

Читайте нас в Telegram

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях

Большая Рыба

«Когда мы зашли в магазин, мне стало стыдно за Best Buy», — Дмитрий Деревицкий, совладелец «Алло»

Дмитрий Кошельник 03 — июня — 13:22

Героем нового выпуска «Большой Рыбы» с Александром Колбом стал совладелец «Алло» — Дмитрий Деревицкий. В интервью предприниматель рассказал, как могла называться компания, зачем «Алло» вышли на рынок маркетплейсов, на кого равняются и куда собираются двигаться дальше. Первую часть можно посмотреть здесь, вторую — здесь. Мы записали самое главное из интервью.

Как создавали «Алло»

На момент основания «Алло» Деревицкому было 24 года и у него уже был опыт в бизнесе. Предприниматель занимался мелкооптовой торговлей — сначала одеждой, потом продуктами питания с большим оборотом (сигареты, шоколад, жевательные резинки). Позже он открыл два магазина бытовой техники «Дом».

Вскоре Деревицкий увидел новый быстрорастущий рынок — мобильные телефоны GSM. Тогда в Киеве только появился «Киевстар», а UMC на год раньше анонсировали переход на GSM-аппараты. Деревицкий увидел в этом возможность и открыл два тестовых магазина.

Идея назвать сеть «Алло» появилась не сразу. Сначала Деревицкий хотел взять название с английскими корнями, что-то вроде Mobitel.

«Я разместил заявку на создание бренда и изготовление первой вывески в нескольких агентствах. Владелец одного из них сказал: «У меня есть к тебе предложение. Твой бренд не очень годится, но у меня есть классный вариант. Если согласишься, то потом даешь нам заказы на масштабирование сети». Я согласился и он предложил «Алло» с немного вогнутыми прописными буквами», — рассказал Деревицкий.

Первая инвестиция в «Алло» составила $50 000 — в два магазина по $25 000. Зарабатывать начали сразу. В то время на мобильных телефонах можно было получать $50-100. Оборот был очень высокий из-за бума на рынке.

Деревицкий решил закрыть магазины бытовой техники и сосредоточился на мобильных телефонах, как только оценил потенциал и оборот нового бизнеса.

Как «Алло» зарабатывает на смартфонах

Каждый четвертый телефон в Украине покупают в сети «Алло». Компании очень помогает масштабность.

«Благодаря самой большой доле рынка в Украине в этом сегменте, у нас лучшие условия производителей и есть ряд эксклюзивных контрактов, которые дают нам преимущества. Наша внутренняя себестоимость процессов в несколько раз ниже, чем у основных конкурентов. Плюс обслуживание, воспитание сотрудников, сайт, колл-центр. Если сложить все вместе, то мы делаем лучшее предложение на рынке», — рассказал Деревицкий.

«Алло» не зарабатывает на iPhone. Другие телефоны приносят прибыль, но только если рассматривать их в комплексе. Как объяснил Деревицкий, чтобы заработать на смартфонах, нужно предлагать аксессуары, сервисы и другие услуги. При этом не нужно давить — клиент сам должен хотеть купить их.

Почему пошли на рынок маркетплейсов

На это было несколько причин. Примерно 4-5 лет назад в компании заметили, что онлайн-магазин уже не рос так быстро, как раньше. Инвестиции и усилия, которые вкладывали в сайт Allo.ua, стали приносить меньший результат. Отчасти это было связано с возросшей конкуренцией, но в компании начали искать и другие причины.

«Одной из гипотез было то, что «Алло» предлагает слишком маленький ассортимент товара, который генерирует малое количество запросов клиентов на сайт. Это приводит к низкой регулярности посещения и покупок, худшей индексации страниц в выдаче Google», — рассказал Деревицкий.

В компании пришли к выводу, что нужно расширять ассортимент «Алло». Но они могли оперативно вложить в это нужное количество денег и управлять новыми категориями товаров, поэтому решили создавать маркетплейс и привлекать сторонних партнеров. Сейчас доля продаж сторонних партнеров «Алло» составляет только 10%.

О магазинах формата «Алло MAX»

По словам Деревицкого, запросы от клиентов сильно отличаются в зависимости от географии. Если в небольших городах востребован и актуален классический «Алло», то в миллионниках создали формат «Алло MAX». У него три основные миссии:

  • Компания хочет застолбить лидерство в категории смарт-девайсов, донести до клиентов, что «Алло — это смарт» и за умными устройствами нужно идти в магазины сети.
  • Вторая миссия касается приставки «MAX». В компании хотят сказать, что в «Алло» клиент может получить максимальное представление об определенной категории техники и протестировать ее.
  • Третья миссия в том, чтобы донести до клиента, что магазины «Алло» мультиканальны. Как объясняет Деревицкий, они хотят «расширить рамки оффлайн в онлайн и наоборот». Потому в магазине есть пункт для выдачи онлайн-заказов.

На кого равняется «Алло»

По словам Деревицкого, «Алло» ориентируется на монобрендовые бутики лучших производителей электроники — Apple, Samsung и Xiaomi. Больше года назад Деревицкий посетил центральный магазин сети Best Buy в Нью-Йорке. Он находится в пешей доступности от Эмпайр-стейт-билдинг.

«Когда мы зашли в магазин, мне стало стыдно за Best Buy. Уровень оборудования, освещения и отделки в магазине соответствовал нашим супермаркетам электроники минимум пятилетней давности. В этом “темном мире” было два светлых пятна. Первое — бренд-зона Apple, второе — Samsung. Они все делали сами: отдельную подсветку, напольное покрытие и оборудование», — рассказал Деревицкий.

О деньгах, авторитарном управлении и нехватке кадров

Деревицкий говорит, что многие компании с авторитарным стилем управления уже вышли из бизнеса. Их просто не стало. Сам предприниматель поддерживает либеральный стиль — он дает большую эффективность.

Такой подход делит ответственность за ведение бизнеса между многими людьми. Когда предприниматель делегирует какие-то полномочия человеку, тот принимает на себя ответственность. Когда же он консолидирует все решения в своей голове, то ответственность за результат лежит только на нем.

«Алло» ощущает проблему с кадрами в розничном бизнесе, но на сегодня она остро не стоит.

«Наши потенциальные сотрудники вряд ли рассматривают Польшу, Италию или Португалию, как альтернативное место работы. Мы даем людям интересную работу. Даем интересную возможность — изучать последние гаджеты, последние тренды. Это интересно многим ребятам, которые приходят работать в “Алло”. Это не совсем та работа, на которую они могут рассчитывать, уехав в Польшу», — объясняет на Деревицкий.

Деньги для Деревицкого — средство достижения цели. Он вообще не ощущает себя состоятельным человеком.

«Большинство того, что у меня есть, вложено в бизнес. Я не могу сказать, что у меня где-то копится определенная сумма по достижению, которой скажу: все, до свидания», — объясняет предприниматель.

Читайте нас в Telegram

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях

Большая Рыба

«Ценность бизнеса — не максимизировать прибыль, а приносить пользу», — Александр Трегуб, основатель Projector

Дмитрий Кошельник 15 — мая — 15:33

Героем нового выпуска «Большой Рыбы» с Александром Колбом стал основатель школы Projector — Александр Трегуб. В интервью он рассказал, как попал в дизайн, запустил образовательный проект и можно ли научиться быть предпринимателем. Мы записали самое главное.

Александр Трегуб

Как Александр Трегуб попал в дизайн

Трегуб пришел в дизайн с самообразованием — он работает дизайнером с третьего курса. Еще в школе предприниматель развлекался в Photoshop, меняя местами головы друзей на фотографиях. Он решил, что ему нравится дизайн и решил устроится в журнал.

Он знал, что дизайнеры верстают журналы в программе Indesign и даже купил книжку, но до собеседования прочитал только три страницы. На одной из них рассказывалось, как вставить картинку в документ. В Indesign этот процесс отличается от других программ и нужно знать порядок действий. Именно вставить картинку и попросили на собеседовании. Трегуб справился с задачей.

Трегуб считает, что делать первый шаг в дизайне лучше через школу. Здесь можно за три месяца получить нужные практические знания и навыки. Дизайнеру не очень важно читать про дизайн. Есть набор базовой литературы, которая нужна чтобы быть в теме (например, «Эмоциональный дизайн» и «Дизайн привычных вещей» Дональда Нормана, «Психбольница в руках пациента» Алана Купер), но хорошему дизайнеру нужно познавать мир, расширять кругозор.

Как появился Projector

По словам предпринимателя, идея собственной школы в нем зрела давно — ему нравится преподавать. В других проектах Трегубу было тесно. У него было свое видение и казалось, что он может дать больше.

В Projector учат не только дизайну. У школы пять направлений:

  • графический дизайн;
  • дизайн интерфейсов;
  • маркетинг;
  • программирование;
  • создание игр.

Изначально в Projector он вложил около $10 000. Деньги, которые приносила школа, шли на ее развитие и инвестиции окупились за два года.

«С точки зрения серьезного бизнеса — это сесть и плакать. У нас очень большой оборот при небольшой марже. Это одна из бизнес-проблем, которые я пытаюсь решить. Это не дает достаточной стабильности и возможности развиваться так быстро, как мне хочется».

Projector начинался с трехмесячных курсов и пока это основной формат школы. Сейчас они также запускают годичные курсы. Это должно повысить образовательную ценность и увеличить стабильность бизнеса. Также Projector хочет открыть свой университет.

Александр Колб и Александр Трегуб

«У меня есть двоюродный дедушка живущий в Лос-Анджелесе. Ему 93 года, но он супер крутой и со светлой головой. Когда он еще жил в Украине, то работал в том числе чиновником в Министерстве образования. Я недавно читал лекцию на TEDx, где рассказывал о своих взглядах на образование. Он меня специально набрал и говорит — если ты действительно хочешь делать университет, то не забывай, что это не ПТУ. Если университет, то это что-то большее — образ мышления, понимание психологии, философии, социологии и других наук», — рассказывает предприниматель.

Трегуб считает, что украинскому дизайну, маркетингу и другим отраслям нужно расти именно в этом направлении. У нас много очень талантливых людей, но они обучены навыку «бить молотком», а самое ценное — мышление. Этому и должен учить Projector, если станет университетом.

Предпринимательство и ценность бизнеса

Трегуб считает, что  предпринимательству можно научиться:

«Чтобы научиться быть предпринимателем, важно воспитать в себе личность и понимание, зачем ты это делаешь, какие ценности это принесет, как ты реагируешь на сложности».

Главный вопрос — что движет человеком. Трегуб рассказал о предпринимателе, который запустил образовательный проект и поставил цель достичь капитализации в $30 млн. Исходя из этого он принимал все дальнейшие решения. Трегуб с таким подходом не согласен — он считает, что для масштабирования образования нужно заменить человека процессом. Предприниматель назвал такую практику порочной, ведь нельзя учиться у процесса.

«Смоделируем ситуацию. Я создаю курс по веб-дизайну, но поскольку очень занят, беру на улице дворника и говорю: «Ты будешь вести курс по дизайну. Мы никому не скажем, что ты дворник». Есть ли ценность в этом образовании? Определенно есть. Люди приходят и дворник читает им лекции. Но они не получают глубокого опыта и вполне вероятно — узнают очень много ненужного. Ценность есть, но столько же и вреда», — считает Трегуб.

Ценность бизнеса — не максимизировать прибыль, а приносить пользу. Предприниматель говорит, что Projector может зарабатывать гораздо больше, но если он пойдет на это, через год проект просто умрет. Образовательному бизнесу приходится принимать много решений, в которых нужно пожертвовать сиюминутной выгодой.

Например, топовых специалистов мало, потому он не может масштабироваться просто наняв больше учителей. Нынешние преподаватели могут работать только с ограниченными по размерам группами — на курс можно взять только 15-25, не больше. Это значит, что для максимизации ценности приходится сильно бить по бизнесу.

Читайте нас в Telegram

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях
Большая Рыба

«Если за год мы вырастем меньше, чем на 70% — это фейл», — Роман Прокофьев, сооснователь Jooble

Героем нового выпуска «Большой Рыбы» с Александром Колбом стал сооснователь компании Jooble Роман Прокофьев. В интервью он рассказал, по какой системе работает Jooble и какую роль в бизнесе играет культура компании. Мы записали самое главное.

Роман Прокофьев

Чем занимается Jooble

Jooble — это своеобразный Google для поиска работы. Например, пользователь заходит на Jooble, пишет «хочу работать водителем в Киеве» и ему показывают все актуальные вакансии.

Компанию основали в 2006 году Роман Прокофьев и Евгений Собакарев. В 2018 году Jooble выросла в два раза по всем ключевым метрикам — оборот, прибыль и аудитория.

У компании высокая планка роста. По словам Прокофьева, если за год Jooble вырастет меньше, чем на 70%, то он расстроится.

Еще три года назад Jooble в Украине был 9 по посещаемости площадкой по поиску работу. Сейчас по данным Similarweb, сервис идет третьим. Выше только work.ua и rabota.ua. При этом в прошлом году прирост аудитории Jooble составил около 62%, а work.ua и rabota.ua — 10-22%.

Jooble работает в 71 стране. В том числе на всех англоязычных рынках — в США, Великобритании, Канаде. В этом году компания сфокусирована на трех самых богатых рынках Европы — Великобритании, Германии и Франции.

В Jooble работает 170 человек. Сейчас компания активно расширяется и ищет 75 новых сотрудников. Особенно Jooble нужны люди, которые знают иностранные языки на высоком уровне. Найти в Украине человека со знанием норвежского, датского или индонезийского сложно. В этом месяце компания запустила проект по набору людей со знанием иностранных языков, которые будут работать удаленно.

Цели компании и бонусы сотрудников

У каждой команды есть свои цели, которые не привязаны к финансам. В компании используют Objectives and Key Results (OKR) — это инструмент синхронизации и мотивации в команде для постановки и достижения целей. В Jooble ставят амбициозные цели, но только для того, чтобы создать фокус. Каждый сотрудник знает, к какой цифре должна прийти компания, как выглядят текущие показатели и прогнозы.

От конечных цифр зависят годовые бонусы каждого сотрудника, но локально они работают с OKR. Каждый понимает, что может сделать, чтобы улучшить продукт, сервис, продажи. В течение недели сотрудники сосредоточены на своем участке работы.

Командных бонусов в компании нет. Есть только общий результат — если удастся достигнуть поставленных целей, то все получат бонусы и наоборот.

Роман Прокофьев и Александр Колб в офисе Jooble

О кризисе в компании

До 2014 году основатели принимали все решения исходя из того, поможет это компании больше зарабатывать или нет. Фокус был на деньгах, а ценность для пользователей отошла на второй план.

В 2014 году в компании начался кризис. Google стал вычищать сайты, которые недостаточно ценны для пользователей и Jooble начал проседать по поисковому трафику. Также стали падать финансовые показатели. Кризис продлился примерно два года.

Сотрудники заметили проблему и обстановка в компании становилась все более напряженной. В Jooble раз в год задают анонимные вопросы руководству. По словам Прокофьева, он получил 59 вопросов, из них 55 о том, что будет дальше с компанией.

В тот момент он понял, что несмотря на падение показателей, нужно начинать с миссии и культуры. Люди должны понимать, какой продукт двигает компания, в чем его ценность.

Что изменили в культуре компании:

  • Каждый месяц Прокофьев отчитывается перед сотрудниками о том, что происходит в компании. Минимум один абзац посвящен ее ценности.
  • Основатели поняли, с чем связано нестабильное внутреннее состояние. Они слишком рано отпустили процесс найма работников и в компанию начали попадать не те люди. Поэтому руководство снова начало участвовать в финальных собеседованиях.
  • Основатели прописали шесть важных ценностей и начали доносить их сотрудникам компании через все доступные методы коммуникации. На их внедрение ушло два года. Также Прокофьев написал манифест для сотрудников. В нем он объясняет, как принимать решения, чем руководствоваться при достижении цели и другое.

Об инвестициях

Прокофьев вложился в 14 проектов, но предпочитает называть себя предпринимателем, а не инвесторов. Деньги он вкладывает через фонды Ventures Funds и One Way Ventures (основан в Бостоне Эвелин Бучацкий и Семеном Дукачем), а также делает ангельские инвестиции.

Прокофьев вкладывает от $500 000 до $1 млн на одну сделку, когда заходит сам. В аутсорсинговые компании сумма вложений больше. За всю историю инвестиций предпринимателя у него было только одно банкротство — там был небольшой чек и ранняя стадия. Все остальные проекты продолжают работать.

Читайте нас в Telegram

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях
Большая Рыба

«Чтобы получать кайф от бизнеса, нужно оставаться в роли создателя», — Андрей Тимошенко, СЕО Live Animations

Героем нового выпуска «Большой Рыбы» с Александром Колбом стал основатель и CEO AR-компании Live Animations Андрей Тимошенко. В интервью он рассказал о том, как эволюционировала идея стартапа, как им удалось прорваться на американский рынок, и что делать, чтобы кайфовать от бизнеса. Мы записали самое главное.

Что такое Live Animations

Live Animations разрабатывает инновационную продукцию для детей с дополненной реальностью (AR). Компания зарегистрирована в США, офис находится в Нью-Йорке, а производство — в Украине.

Продукция компании продается в 54 странах, в том числе в американской сети Walmart. 60% доходов Live Animations приходится на рынок СНГ, 20% — на европейский и американский рынки, еще 20% — на восточные регионы. Компания получает 10% комиссии с продаж. В Live Animations вложили примерно $2,5 млн, а годовой оборот составляет $1-1,5 млн. В ноль компания вышла только в прошлом году.

В команде работает 60 человек: 50 в Украине и 10 в США. Структура Live Animations выглядит так:

  • владелец, который создает идеи.
  • HR — нанимает персонал;
  • коммерческое отделение — занимается продвижением и продажами;
  • финансовый отдел;
  • производство продукта;
  • проверка качества продукта;
  • PR.

Живые фото и стрелялки для учебы

По словам Тимошенко, около шести лет назад у него появилась идея создать новый вид фотографии. Они разработали ПО, позволяющее «оживить» снимки. Например, если навести на фотографию камеру телефона, герои оживают. Проблема была в том, что они применили новейшую технологию к уже устаревшему продукту.

Тогда у Тимошенко появилось идея сделать то же самое, но с другим носителем — школьной тетрадью. Так придумали новое решение: ребенок снимает на камеру телефона тетрадь, на обложке которой изображены роботы, и герои оживают. Кроме того, в робота можно «пострелять», решив несколько математических примеров. Так ребенок не просто развлекается, а и учится. За три дня они продали 100 000 таких тетрадей.

Бисквитный мультфильм

В прошлом году Live Animations получила серию заказов от крупных компаний, в числе которых производитель кондитерских изделий «Конти». Для них компания разработала приложение с применением AR-технологии: ребенок покупает бисквит, наводит на него камеру смартфона и смотрит мультфильм. Чтобы увидеть продолжение, нужно купить еще. По словам предпринимателя, это дает существенный рост продаж. Сегодня приложение для «Конти» скачали уже более 600 000 раз.

Live Animations разрабатывает механику, придумывает приложение, полностью интегрирует его и передает заказчику. Последний заинтересован дальше развивать продукт — выпускать новые серии мультфильма, добавлять контент и другое. Потому ему выгодно продолжать сотрудничество с Live Animations.

В Америку со второй попытки

Три года назад Live Animations предложила крупному издательству Simon & Schuster создавать книги с дополненной реальностью. Руководству издательства продукт Live понравился, но они ответили, что американский рынок к нему не готов.

После очередной выставки в Live Animations обратился владелец крупной книжной компании. Он был готов вложить $500 000 в продвижение продукта и предложил вместе работать на рынке США, а прибыль делить 50 на 50. Так продукция компании появилась в США и попала в Walmart.

Чертова дюжина Тимошенко

До Live Animations Тимошенко закрыл 13 бизнесов. Например, он три года создавал сеть квартир в странах СНГ. Тогда предпринимателю было 23 года и это были его первые деньги. Но в какой-то момент он понял, что превратился из владельца бизнеса в решателя проблем. Ему уже не хотелось ни бизнеса, ни денег.

Тимошенко считает, что человек либо получает удовольствие от того, что делает, либо нет. Ему понадобилось 13 попыток, чтобы понять, что дело в подходе. Раньше он считал, что все происходящее в компании — его зона ответственности. Затем предприниматель понял: чтобы получать кайф от бизнеса, нужно оставаться в роли создателя.

Сейчас Тимошенко играет в компании сразу две роли: постановщика целей и ответственного за коммерческое отделение. Его задача — построить команду, которая занимается продвижением и продажами.

Читайте нас в Telegram

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях