Как вырастить «адвокатов бренда» внутри компании и оценить вовлеченность сотрудников — гайд

Почему тема вовлеченности популярна

Каждая организация рано или поздно вешает в офисе стикеры с миссией и ценностями, устраивает «пицца-пятницы» и проводит опросы об удовлетворенности. Это золотой стандарт работы по мотивации сотрудников.

Исследование KPMG в 2019 году показало, что 85% HR-специалистов считают вовлеченность сотрудников важной метрикой. При этом только 24% из них заявили, что собираются использовать ее в ближайшие несколько лет.

По данным WeSpire за 2019 год, 63% опрашиваемых специалистов работают в компаниях с официальной стратегией по изучению вовлеченности. Согласились с этим только 42% их же сотрудников. Согласно исследованию Gallup в 2018 году, невовлеченные сотрудники сокращают доходы компании на 15%.

2020 год сделал сотрудников главной ценностью любого бизнеса. То, что повышает их вовлеченность, определяет будущее бренда.

Мотивация в виде бенефитов повышает лояльность команды. Сотрудники эффективнее выполняют свою работу и защищают бренд на внешних площадках. Результаты повышаются, репутация улучшается.

Осталось только построить компании, в которых хочется работать. Совершенно разные личности одинаково нуждаются в комфорте, уважении их интересов и приоритетов. Именно в такой среде растят адвокатов бренда. Это люди, которые хотят делиться позитивом, зная компанию изнутри.

Драйверы вовлеченности персонала

Они влияют на мотивацию работать, желание развивать и себя, и бренд работодателя. Факторы могут меняться из-за внешних и внутренних воздействий, времени, физического и ментального состояния сотрудника.

Драйверы помогают точечно выявить проблемы в работе с кадрами. HR сможет анализировать как недостатки корпоративной культуры и коммуникации, так и причины низкой эффективности сотрудников. С этой информацией легче прогнозировать увольнения и удерживать сотрудников.

Драйверы делятся на несколько типов:

1. Временные — стадия рекрутинга, онбординга, выполнения обязанностей, карьерного роста, офбординга или ухода.
2. Базовые — связаны с потребностями сотрудников.
3. Ментальные — увлечение миссией бренда, ощущение себя частью команды, лидерские качества руководителей.
4. Внешние — зависят от состояния компании и влияния на нее социально-политических или других факторов.
5. Внутренние — касаются личной жизни сотрудника, его понимания баланса между работой и отдыхом, взаимоотношений в команде.

Модели драйверов

Для оценки вовлеченности нужна подходящая модель драйверов. Их много, со временем они трансформируются.

Модель IES была определена еще в 2003 году. Она включает:

• удовлетворенность работой;
• дружескую атмосферу;
• кооперацию и коммуникацию;
• здоровье и защищенность;
• своевременную и справедливую оплату труда;
• бенефиты;
• равные возможности;
• эффективность и своевременную оценку труда;
• мгновенный менеджмент и реакцию на требования;
• развитие и построение карьеры.

Модель Пенна (2007):

• основа: базовые условия труда;
• второй уровень: обучение и развитие;
• третий уровень: условия для продвижения по карьерной лестнице;
• четвертый уровень: лидерство, доверие и уважение;
• вершина: ценности.

Лучшей в мире признана модель 2014 года от Aon Hewitt (с 2019 года — Kincentric). На основе данных с 2005 по 2013 годы компания вывела показатели для оценки вовлеченности персонала. 21 фактор поделен на 6 групп:

1. Человеческий ресурс (лидерство, менторство, сотрудничество);
2. Возможности (карьерные и личностные);
3. Вознаграждение (оплата труда, бенефиты, признание, репутация);
4. Процессы (коммуникация, инфраструктура, разнообразие задач, перформанс менеджмент, подбор талантов);
5. Качество жизни (безопасность, work/life balance);
6. Рабочие моменты (удовлетворенность, индивидуальная и командная работа, задачи).

Адаптация моделей

Для оценки вовлеченности сотрудников можно использовать любую из предложенных моделей либо приспосабливать их под запрос компании. Вот пример такой адаптации:

• здоровье;
• обратная связь;
• вовлеченность;
• отношение к коллегам и менеджерам;
• признание;
• рост;
• корреляция между целями сотрудника и компании;
• соотношение между личным пониманием будущего и стратегией компании по развитию;
• амбассадорство бренда;
• счастье и удовлетворенность.

Как отслеживать изменения в компании

Самый понятный способ — проведение регулярных, а не спонтанных или точечных опросов. Результаты нужно действительно обрабатывать и внедрять изменения согласно им.

Существуют следующие опросники:

1. Gallup — самый известный открытый опросник из 12 пунктов.
2. AON Hewitt был создан по следам нашумевшей модели, содержит 24 вопроса.
3. База вопросов HAY включает более 200 вариантов. Работодатель подбирает под себя около 20 необходимых пунктов.
4. Mercer состоит из 47 вопросов и сразу выдает инфографику по результатам.
5. HRM-системы, где можно настраивать варианты под свою компанию.

План по повышению вовлеченности

• Продвигайте прозрачное ведение бизнеса.
• Выработайте прозрачную коммуникационную стратегию. Сотрудники должны знать, что их всегда готовы выслушать. По особым случаям (оценке эффективности, ежемесячным или ежеквартальным опросам) планируйте встречи.
• Реализовывайте стратегию, а не бросайте ее на уровне планирования.
• Обсуждайте с командой планы, изменения в компании, продукте.
• Вдохновляйте сотрудников говорить открыто и давайте им конструктивный фидбек.
• Поддерживайте членов команды, когда они достигают успеха.
• Укрепляйте лидерские качества руководителей отделов.

Реклама у Vector

Нашли ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter