Знайти баланс у хаосі. Як CEO та СОО стартапу розподілити обов’язки

Стартап на ранніх стадіях — рідко про чітку структуру та правильний розподіл ролей та обов’язків. Особливо це стосується засновників, які на папері обіймають посади CEO та COO, а насправді просто «роблять все, що можуть». Водночас вони не надто звертають уваги на функціональні обов’язки власної посади та підхоплюють задачі одне одного. Зі зростанням компанії такий підхід може призвести суперечок та стати бар’єром для розвитку.

COO Devox Software Олександр Шевченко розповів читачам Vector про функції та обов’язки CEO та COO, а також пояснив, від яких чинників залежатиме успішна співпраця між ними. 

Хто такі СЕО та СОО

На початку розберімося, що означають ці абревіатури:

• CEO (Chief Executive Officer або головний виконавчий директор) — бере на себе керівництво всією компанією та ухвалення стратегічних рішень для її розвитку. Він відповідає за призначення ключових керівників, встановлення цілей, забезпечення виконання місії та розвитку бізнесу. Також представляє компанію в публічному просторі.
• СОО (Chief Operating Officer або головний операційний директор) займається керівництвом щоденною діяльністю компанії. Він відповідає за оптимізацію операційки, забезпечення ефективного функціонування бізнесу та виконання стратегічних ініціатив CEO. Завдання COO — забезпечити взаємодію всіх функціональних груп для досягнення поставлених цілей компанії.

Тепер поглянемо, як це працює в стартапах.

Чим займаються CEO та COO в стартапах 

Уявимо типовий стартап, неважливо з якої сфери. Кілька ентузіастів придумали компанію. Один із них трішки «головніший». Йому бути, імовірніше, CEO. Якщо інший кофаундер не яскраво виражений технічний менеджер, маркетолог чи сейлз, то зазвичай стає СОО. На момент створення компанії мало хто турбується про правильність визначення функцій, ролей та що за ними стоїть.

Далі — будні стартапу: безліч роботи й завдань. У плані часу завдання розділяються умовно навпіл. Хто за що взявся, те й виконує. Зазвичай фокус СЕО — на пошуку інвесторів, пітчі, наймі тощо. СОО виконує роль майстра на всі руки, менеджера-організатора. На старті в левовій частці випадків і СЕО, і СОО присутні в операційній роботі. Людей, як правило, не вистачає. Тому «пробіли» доводиться перекривати через свої здібності, експертизу та досвід. 

Пройшло два-три роки. Наш умовний стартап набрав обертів та перетворився на робочий бізнес. Проте СЕО й СОО з самого початку не розподілили обов’язки за лінією стратегії й управління повсякденною роботою. І починаються проблеми.

В ідеальному світі СЕО визначає, куди рухатися далі, стратегічні пріоритети та ідентичність компанії. Також на нього припадає ще принаймні два напрями:

• Представницькі функції (медіа, інвестори, виступи на конференціях тощо). Потенційні інвестори точно задумаються, чому компанію представляє не СЕО, а СОО. Пітчинг та взаємодія з ними — прерогатива генерального директора.
• Продажі. Це не лише про виконання представницьких функцій, але й про навички, здібності та відповідний типаж особистості. Особисто я бачив мало сильних «продажників» на позиції COO. СЕО в більшості випадків краще підготовлений функціонально та особистими якостями, щоб показати результат у продажах. 

Якщо CEO вчасно не виходить з операційки, то на стратегічні обов’язки залишиться приблизно 20% його зусиль.

Відповідно він усе менше розумітиме, як та куди потрібно вести компанію. Тому його завдання — вчасно передати операційку COO.

Своєю чергою, роль СОО спрямована на повсякденне керування стартапом чи компанією. Його завдання — щоб виконувалося все заплановане, а організація досягла цілей на всіх рівнях. Поки CEO фокусується на стратегії та візії, СОО будує системність стартапу в цілому, намагається підвищити прогнозованість та керованість через менеджмент.

Як налагодити співпрацю CEO та COO

Функціональний компроміс між СЕО та СОО знайти не просто. Основне завдання тут — дотриматися балансу «внутрішня робота — зовнішня робота», а також «продажі, стратегічне — повсякденне». Для цього потрібно правильно розподілити обов’язки та мати конкретні якості й навички:

• СЕО повинен відійти від операційних питань. Як сказано вище, його фокус — стратегічні, візіонерські речі: яким бачимо бізнес через N років, яку компанію будуємо. 
• СОО потрібна функціональна підготовка С-level менеджера. Вона дозволить побудувати ефективні зв’язки команд, процесів та інструментів для виконання всіх завдань та досягнення показників. Зокрема, COO має володіти прийомами стратегічного планування (Balanced Scorecard, OKR, McKinsey 7-S) чи міксованих варіантів. За погодження із СЕО, він інтегрує їх та започаткує культуру планування вже на ранніх етапах роботи команд.
• СОО повинен вміти вирівняти роботу кожної окремої ролі у команді зі стратегічними завданнями та підкріпити це адекватними показниками. Кожен в команді має розуміти свій вклад якісно й кількісно.
• Чітка система ухвалення рішень між СЕО та СОО. Їм не слід топтатися на одному місці, бути одночасно на всіх мітингах, узгодженнях. СОО повинен мати свободу ухвалювати рішення на тому рівні, де з’явилася проблема.
• СЕО та СОО не обов’язково мають бути в постійній комунікації. Достатньо один-два синхронмітинги на тиждень із чіткою аджендою. 

Взаємодія СЕО та СОО не буде ефективною, якщо:

• СЕО прагне замикати на собі всі оперативні питання, бо вважає, що втрачає контроль. У такій системі СОО не потрібен.
• СЕО розбудовує культуру вертикалей влади з підпорядкуванням лише йому. СОО просто зайвий у такій системі відносин.
• СОО методично слабкий, щоб вибудувати збалансовану систему менеджменту та контролю. Тут мова про відповідний розвиток та підготовку до цієї ролі. 
• СОО не доповнює структурованістю підприємницькі ініціативи зі сторони СЕО. Ідеї летять одна за іншою, перелік стратегічних завдань стрімко зростає. Про планування не йдеться, усе змінюється тричі на тиждень. СОО повинен бути здатний виступати третьою силою для побудови послідовної, злагодженої роботи, адекватного розподілу ресурсів. Інакше він лише допомагає масштабувати хаос і дезорганізованість, намагаючись встигнути все та скрізь.
• СЕО та СОО не розвиваються швидшими темпами, ніж потреби стартапу. Вони не аналізують пройдений шлях, не вибудовують культуру реалізації стратегії (сказано-зроблено).

Що робити, якщо обов’язки змішалися

Якщо обов’язки все ж змішалися, і це затягнулося — настав час відвертої розмови.

Мова не про конфлікт чи гарячу дискусію. Це швидше про розкладення усього по поличках. Ініціатором повинен стати СОО. Він — «третя сила», яка корегує ситуацію, особливо, якщо інших засновників «заносить». 

Почніть з пропозиції операційних задач, які готові взяти, щоб розвантажити CEO. Це має бути відчутна частина — на 30% і більше. Щоб донести, чому це важливо, можна скористатися прикладами інших компаній чи вашого стартапу. Наприклад, поясніть, чому стратегічного не виконується розробка нових напрямів розвитку компанії, вивчення ринків, корисний нетворкінг чи навіть саморозвиток СЕО. Причина — якраз в небажанні чи невмінні передати операційні функції COO.

Не вистачає варіантів чи аргументів — є зовнішні консультанти в напрямі стратегічного менеджменту. Якщо нічого з цього не допомагає, то маю погані новини. СЕО, якого не тягне займатися стратегією, як футбольна команда, у якої найкращий гравець — воротар. Вона приречена.