БІЗНЕС

Як виростити крутого спеціаліста та передбачити проблеми з ним: поради від тімлідів EdEra

04 Травня 2024, 16:00
11 хв читання
Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
Додати в закладки

Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.

Лідія Неплях Працюю з SEO-оптимізацією, вичитую тексти та верстаю.
Режим читання збільшує текст, прибирає все зайве зі сторінки та дає можливість зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
Режим читання

Режим читання збільшує текст, прибирає все зайве зі сторінки та дає можливість зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.

«І куди мені далі рости в цій компанії?», «Я ж не стану керівником відділу», «А чому мені не підіймають зарплату?» — якщо ви часто чуєте ці фрази від своїх співробітників, час розглянути етап розвитку членів команди і як він працює в вашій компанії

Розвиток працівників важливий для обох сторін: і бізнесу, і співробітнику. Компанії потрібно, щоб співробітники оновлювали свої компетенції, бо ринок змінюється і потрібно залишатися конкурентоспроможним. Працівникам це теж необхідно, щоб залишатися популярними та вмотивованими та відчувати власний прогрес.

Vector зібрав поради лідів студії онлайн-навчання EdEra, які допоможуть різнобічному комплексному розвитку співробітників.

Грейдинг та індивідуальний план розвитку

Перш за все, ми використовуємо грейдинг усіх членів команди та набір компетенцій та навичок, які потрібні на рівнях Junior, Middle та Senior. За загальною HR-теорією і за нашою практикою, такий інструмент називається Skill Matrix, або ж матриця компетенцій.

Цілі інструменту:

  1. Розуміти та оновлювати навички співробітників, які потрібні.
  2. Мати та давати чітке розуміння кар’єрного просування в межах своєї посади.
  3. Прозоро комунікувати про рівень професійного розвитку і планувати його підвищення.

Коротко, як це виглядає у нас:

Як застосовувати матрицю компетенцій

Усі нові вакансії попередньо ранжуються. На першому етапі рекрутингу ми знаємо людину, на який рівень шукаємо. А з поточними співробітниками, для яких така матриця була нововведенням, тімліди проводять зустрічі віч-на-віч та визначають рівень разом.

Але визначення рівня — лише перший етап. Найголовніше відбувається далі. Ми складаємо індивідуальні плани розвитку на наступне півріччя з огляду на:

  • прогалини поточного рівня, які треба закрити;
  • потреби бізнесу та стратегію EdEra;
  • подальший розвиток однієї з провідних компетенцій спеціаліста.

Шаблонів плану розвитку безліч. Якщо у вас невелика компанія, почніть з чогось простого та мануального. Коли вона виросте, сміливо переходьте на плани розвитку, вбудовані в HRIS-системи — їхня функціональність значно ширша, а трекінг виконання планів автоматизований.

Ось один з прикладів шаблонів, якими користуємося ми:

Переконайтесь, що індивідуальний план розвитку:

  • відповідає цілям і співробітника, і компанії;
  • всі цілі реалістичні та досяжні — ми рекомендуємо ставити не більше трьох цілей на півріччя;
  • усі цілі вимірювані та точно прив’язані до показників ефективності.

Так члени нашої команди точно знають, що від них очікують та чого бракує для підвищення рівня, а ми як компанія впевнені, що надаємо рівні можливості для кар’єрного просування.

Обмін досвідом та вирощування спеціалістів

Хорошого комунікаційника важко знайти, легко втратити та неможливо забути.

У нашому відділі ми вирішили вирощувати спеціалістів самостійно. Це непростий шлях, який потребує більшого ресурсу, ніж наймання сформованого спеціаліста рівня Middle чи Senior. Проте в результаті можна отримати дуже вмотивованого і лояльного працівника. Я, до речі, теж виросла в EdEra з позиції Junior-спеціаліста.

Розповім про декілька підходів та порад у навчанні Junior-фахівців, які ми використовуємо.

Чітка траєкторія розвитку компетенцій

Часто позиція джуна у відділі означає асистентську роль та доробляння найнеприємніших задач. Ми такий підхід не використовуємо. Junior-спеціалісти мають окреслену роль та обов’язки та рухаються відповідно до своїх цілей розвитку. Нещодавно ми навіть створили нову позицію —Community Manager у відділі. Ми зрозуміли, що саме в цьому напряму хоче розвиватися наша стажистка, якій запропонували роботу після стажування.

Менторство та shadowing

Окрім тімліда, за джуном може бути закріплений ментор. Зазвичай це людина з команди, яка готова ділитися досвідом. Ментор і менті регулярно зустрічаються і розбирають робочі задачі та виклики. Також ми використовуємо тіньове навчання (shadow learning). Спеціаліст, який має найвищі компетенції, наприклад, налашування таргетингової реклами, проводить тренінги для решти команди або просто налаштовує рекламу. Інші — спостерігають за процесом і ставлять питання. 

Рівність та свобода 

Іноді керівники чи більш досвічені колеги надмірно оберігають джунів від відповідальності. На мою думку, це уповільнює розвиток. Ми одразу залучаємо джуніор-спеціалістів до всіх процесів та делегуємо їм задачі. Так, бувають помилки, іноді навіть незручні ситуації з партнерами чи клієнтами. Проте, у результаті маємо ще більш вмотивованого працівника, що прагне вчитися на помилках і рости. 

Повертаючись до рівності, джуніор-спеціалісти також проводять навчальні сесії для відділу. Якщо працівник пройшов курс/тренінг чи прочитав цікаву статтю зі сфери, ми з радістю прийдемо і будемо вчитися у нього.

Готовність ділитися досвідом та знаннями один з одним дуже важлива для розвитку. 

Навчання як рутина і тімбілдінг

Навчання команди — це не завжди дорого та енергозатратно. Коли ви регулярно виділяєте трохи часу на обмін досвідом і знаннями, це працює одночасно як розвиток команди і як мінітімбілдінг. 

У редакторському відділі EdEra ми проводимо короткі навчальні сесії, коли дозволяє час. Хтось подивився безоплатний онлайн-курс з написання лаконічних текстів — синтезував інформацію, вмістив її в коротку презентацію і за 20-30 хвилин поділився новими знаннями з командою. Хтось прочитав книжку «Як писати добре» на 300 сторінок — виписав основні тези та влаштував разом з відділом брейншторм, як ці тези можна чи навпаки не варто інтегрувати в роботу редактора.

Або ж хтось опанував допоміжний інструмент штучного інтелекту — і замість того, щоб просто надіслати команді лінк на програму, провів майстер-клас і за пів години та навчив всіх ним користуватись.

Кожна навчальна сесія — це не лише про лекцію або демонстрацію, а й про дискусію. Ніколи не знаєш, яка нова ініціатива чи інсайт виникнуть під час таких обговорень.

Такий підхід економить час і дозволяє команді розвиватись гармонійно: короткими сесіями й не на шкоду проєктам. А ще створює базу знань, якою зможуть користуватись нові працівники, щоб покращити свої навички. 

Інтенсивне навчання за потреби

Останнім часом у нас збільшилася кількість перемовин англійською. Ми в процесі заходу великого національного проєкту, що потребує постійної комунікації з партнерами англійською — як письмової, так і усної. Рівень англійської в команді — від B1 до С1. І якщо ChatGPT та Grammarly закривають потреби письмової комунікації, на покращення навички усного спілкування був великий запит. 

Щоб швидко це зробити, ми використали два формати:

1

Заняття з тьютором

Провели тримісячний курс з тьюторкою з тематичними заняттями. Фокус — бізнес-процеси та ситуації, які найчастіше виникають у нашій роботі. Заняття були орієнтовані на розвиток навичок слухання та говоріння. Оцінювали результат завдяки вхідному і вихідному анкетуванню та усній рефлексії. Всі учасники зараз відчувають більшу впевненість в проведенні зустрічей та формуванні думок англійською.

Щоб запровадити таке навчання, проаналізуйте потреби компанії та рівень знань у команді та визначте формат навчання: індивідуальні заняття з репетитором для окремих членів команди чи групові заняття з тьютором. Детально обговоріть навчальний досвід та підлаштуйте подальше навчання під ваші висновки. Наприклад, ми після інтенсиву зрозуміли, що тепер потребуємо індивідуальної роботи над граматикою та лексикою.

2

Обговорення профільних видань

Після завершення інтенсивного курсу ми ввели практику speaking club на основі матеріалів Harvard Business Review що два тижні. Обираємо одну-дві статті до обговорення і дискутуємо англійською. 

Акцентуємо на:

  • новій бізнес-лексиці;
  • аналізі кейсів та кореляції цього досвіду з нашим — наприклад, ми покращили процеси пріоритезації задач та визначення фейкового навантаження
  • Фреймворках, які ми можемо використовувати у своїй роботі, наприклад, What? So what? Now what?.

План з підвищення ефективності

Кожному співробітнику потрібен час, щоб синхронізуватись з командою і налагодити комунікацію. «Притерта» команда знає, як і коли в компанії уточнювати і запитувати про дедлайни, ТЗ, умови і деталі проєкту. Однак ці процеси не однаково очевидні для всіх, особливо нових людей. Ритм роботи також відрізняється. 

Тому важливо шукати свій підхід і обговорювати мотивацію для кожного. Якщо у керівника є побоювання, що щось йде не так, варто спробувати план з підвищення ефективності (ППЕ). Це хороший спосіб з турботою поставитися до людини, запропонувати допомогу і підтримати з тим, що найскладніше дається. 

У нашому відділі ми практикуємо саме такий підхід. З чого він складається:

  1. Визначення проблемних питань, їх обговорення між тімлідом і працівником та визначення рівня мотивації останнього покращувати процес роботи і свої навички. Якщо рівень мотивації виправити проблеми високий, можна переходити до розробки ППЕ. 
  2. Встановлення чітких дедлайнів, етапів і цілей ППЕ. Наприклад, протягом місяця можна щодня текстово синхронізувати задачі на день (що людина робила, що виконала, а що ні) та влаштовувати короткі зідзвони двічі на тиждень, щоб обговорити проміжні результати. Такий підхід допоможе ліду налагодити роботу та комунікації на всіх етапах. 
  3. Оцінка результатів ППЕ і планування подальших дій з підтримання ефективності працівника. Зафіксуйте цей досвід та масштабуйте його на інші кейси, що викликають занепокоєння. 

За успішного виконання ППЕ співробітник зберігає за собою робоче місце, а компанія має ефективного гравця. Якщо людина вмотивована працювати ефективно, але їй заважають якісь фактори, підхід уваги і турботи — найкращий вибір.


Отже, шляхів розвитку і навчання існує безліч, обирайте свій. Щоб спростити задачу, насамкінець порадимо, як вводити програми розвитку працівників з нуля.

  1. Поміряйте «температуру у палаті» та впевніться, що у співробітників є мотивація і ресурс розвиватись та є конкретні запити. Але надмірно завантаженій команді ваші нововведення точно не сподобаються.
  2. Проаналізуйте запити співробітників і бізнесу, перегляньте вашу стратегію та KPI. Складіть план запуску програм розвитку: що ви робите, коли, скільки це коштує, чия допомога потрібна.
  3. Починайте вводити програму, використовуючи безоплатні ресурси. Тестуйте, видозмінюйте та нашаровуйте інші інструменти на цю базу. Спочатку зосередьтесь на незатратних навчальних активностях. Якщо п’ять людей з команди попросять знайомих експертів з потрібної сфери провести півторагодинну лекцію для вашої команди за бартером — у вас вже є план командного навчання на кілька місяців.
  4. Почніть з джунів. Зараз практика «вирощування» джунів популярна та ефективна. Інвестуйте в них час як керівник. Діліться досвідом, менторіть, залучайте до важливих зустрічей і дозволяйте ухвалювати самостійні рішення.
  5. Введіть індивідуальні плани розвитку. Порушуйте теми розвитку на ваших 1:1, формуйте плани, добирайте ресурси та контролюйте досягнення цілей.

Знайшли помилку? Виділіть її і натисніть Ctrl+Enter

Завантаження...