Вісім типових помилок керівників-початківців та як їх виправити — гайд CEO Quarks

Нерідко сеньйор-фахівці, досягнувши успіхів у розробці, пробують себе в менеджменті. З цим пов’язано багато тривог та можливих помилок. Чи зможу я розвиватися за спеціалізацією, чи не беру на себе надто багато відповідальності, чи не перешкоджаю рости підлеглим — сумніви, пов’язані з цим рішенням.

Іван Ролік, CEO IT-компанії Quarks, очолював різноманітні команди. Їхній склад варіювався від трьох технічних фахівців до 180 людей різного профілю та ґрейду. У своєму гайді для Vector він розповідає про найтиповіші помилки, які трапляються на початку управлінського шляху сеньйор-фахівців. А ще — ділиться інсайтами, як їх виправити. 

Про управлінський досвід

Вперше я доторкнувся до менеджменту в 2010 році. Ми з партнером запустили невелику вебстудію й зібрали команду з чотирьох людей. Тоді роль керівника була «дати завдання та перевірити результат». Жодних 1:1, зворотного звʼязку або планів розвитку. Втім, цього й не вимагалося.

У 2012 році я керував суто технічною командою з трьох розробників. Однак досвід системного менеджменту почав здобувати вже 2016 року, коли майже в один день очолив технічну команду з 12 людей різних профілів та ґрейдів. Це був непоганий челендж, який підштовхнув до занурення у сферу. Поступово команда й зони відповідальності розширювалися. Згодом я став керувати кількома технічними та продуктовими командами з 30–35 спеціалістів. Наразі наша компанія складається зі 180 людей, з яких 35 — це менеджери різної ланки.

Нюансів, ситуацій, конфігурацій, залежностей, стартових позицій та проєктів — безліч. Ось декілька помилок, яких можуть припускатися керівники-початківці.

Помилка № 1. Сприймати посаду менеджера лише як роль, а не як професію

Часто менеджмент сприймають, як діяльність, коли «достатньо розкидати завдання, а потім їх перевірити». Однак це хибна думка: управління людьми передбачає їхній розвиток та турботу. Тому для того, щоб побудувати злагоджену та ефективну команду, варто усвідомити: менеджменту потрібно навчатися, як програмуванню, маркетингу, дизайну або іншій професії.

На відміну від лінійного спеціаліста, хард- та софт-скіли успішного керівника приблизно рівноцінні. Він має добре розуміти, як будувати процеси, й вміти користуватися відповідними інструментами — чи то Trello та Jira в команді розробки, чи то системи аналітики. Також варто розібратися, як працює ваш департамент та бізнес загалом. І звісно, покращувати навички роботи з людьми. Серед ключових я б окреслив:

• якість найму;
• усний та письмовий зворотний зв’язок;
• здатність слухати;
• вміння проводити ефективні зустрічі;
• впровадження змін в команді;
• HR-процеси — онбординг, 1:1, перформанс-рев’ю тощо.

Помилка № 2. Очікувати, що ви зможете поєднувати посаду керівника та свою професію

Кожен член команди потребує в середньому 15 % робочих годин керівника, тож якісний менеджмент забирає чимало часу. Чим більша команда, тим менше у вас часу на роботу «руками» за власною спеціалізацією. Через це професійний розвиток сповільнюється, й новоспечений менеджер може потрапити в психологічну пастку: «А раптом я вже не потрібний ринку, як фахівець?» Як наслідок — ви більше працюєте «руками» й менше занурюєтеся в обов’язки керівника.

Втім, якщо зростати як менеджер, часткова втрата спеціалізації неминуча, й це нормально.

Сильний керівник фізично не може розвиватися настільки ж швидко, як фахівці в команді. Потрібно вирішити: зберегти спеціалізацію на ринковому рівні чи перекваліфікуватися в менеджера.

Коли я це усвідомив, то близько пів року стояв на роздоріжжі. Я не міг визначитися, тож намагався й програмувати, і працювати з людьми — а це сильно виснажувало. Десь за рік я помітив, що як менеджер я більш корисний та суттєвіше впливаю на результат. Останнім тригером стали успіхи й зростання людей в команді — частково завдяки моїм зусиллям.

Помилка № 3. Очікувати на швидкі результати

Одна з найскладніших речей, до якої потрібно адаптуватися керівникові, — тривале очікування загального результату команди. Коли спеціаліст працює «руками», він швидко бачить прогрес, досягає результату та підвищує свій рівень дофаміну. Роль менеджера передбачає делегування, тож у нього не вийде відстежувати завдання в режимі реального часу.

На початку може бути важко, але з часом ви адаптуєтеся. Головне — не скочуватися до мікроменеджменту. Здебільшого достатньо на старті погодити очікування від процесу та результату, зафіксувати дедлайн та проміжні чекпойнти. І не заважати зайвий раз.

Помилка № 4. Бажання стати «своїм хлопцем»

Це інстинктивний психологічний імпульс. Однак якщо його не контролювати, панібратство призводить до мовчазного незадоволення роботою, зниження вимог до якості та браку конструктивних конфліктів. Я часто спостерігав, як менеджер уникає складних розмов через страх образити, побоювання втратити неформальне спілкування на вечірках та тривогу, що підлеглий перестане захоплюватися ним як керівником. У підсумку — людина не чує зворотний зв’язок, перформанс не змінюється, а команда бачить бездіяльність.

Повага до подібного менеджера буде падати, як і мотивація викладатися на повну заради цілей команди. Це впливає на кінцевий результат та має наслідки вже для самого керівника. Уточню, що не варто впадати в іншу крайність — токсичну диктаторську поведінку.

Помилка № 5. «Я знаю краще»

З досвідом кожен фахівець напрацьовує власний підхід до роботи, який вважає найкращим і найефективнішим. На посаді керівника він може почати «перенавчати» підлеглих і навʼязувати свої, «кращі» методи. Якщо команда складається з джунів — це вдала стратегія. Однак для досвідченіших фахівців вона не годиться, адже мікроменеджмент та недовіра до компетенцій може демотивувати.

Тому на старті варто домовлятися про верхньорівневі цілі, взаємні очікування, погоджувати умови та правила співпраці — щоби потім не перепитувати, як саме спеціаліст рухається до результату. Доки менеджер не зрозуміє, як мислить його підлеглий, а співробітник не розбереться з підходами керівника до ухвалення рішень, спілкування може бути турбулентним. Взаємні очікування доведеться постійно коригувати.

Помилка № 6. Гіпервідповідальність

Вона проявляється в посиленому контролі за діями й рішеннями команди, що обмежує розвиток і співробітників, і самого керівника. З одного боку, менеджер рідше делегує складні завдання та підвищує підлеглих — адже субʼєктивно вважає, що спеціалісти не готові до цього. З іншого — він постійно занурений в операційну роботу, тож не може взяти нову зону відповідальності та розширити вплив команди. У підсумку керівник вигорає, а команда демотивована через те, що не розуміє, як рости та розвиватися.

Помітити за собою гіпервідповідальність допоможуть фідбек від інших менеджерів, брак помилок у підлеглих, постійна нестача часу, усвідомлення, що ви знаєте всі деталі роботи співробітників, Ще одна ознака — ґрейди та структура команди не змінювалися впродовж тривалого часу.

Помилка № 7. Думати, що очевидне вам, зрозуміле й команді

З часом менеджер охоплює більший контекст напряму, аніж будь-хто в команді, і потрапляє в пастку «неусвідомленої компетенції». Процеси, підходи та бажаний результат стають для нього очевидними, чого не скажеш про підлеглих. Якщо не пояснювати начебто «очевидних» речей та не синхронізувати розуміння, очікування будуть різними, а переробка завдання займатиме багато часу та сил. Щоб цього уникнути, обговоріть процеси, особливо оновлення. Погоджуйте деталі кожного разу та переконуйтеся, що команда повністю розуміє, чого ви очікуєте.

Помилка № 8. Не пояснювати наслідки невиконаних домовленостей

Давати коригуючий чи критичний фідбек може бути психологічно дискомфортно, але це невіддільна частина обов’язків менеджера. Помилка, яку часто допускають керівники-початківці, — не пояснювати наслідки невиконання домовленостей.

Буває так, що менеджер регулярно дає фідбек та підсвічує проблему, але не говорить про можливі наслідки.

В результаті відсутність росту компенсації чи навіть звільнення можуть стати неприємним сюрпризом для працівника. Тому обов’язково кажіть, що буде, якщо людина не виправить ситуацію. Але пояснюйте все у коректній формі, інакше підлеглий може втратити мотивацію. 

Як менеджеру розвиватися

У компанії ми використовуємо декілька простих й водночас найкращих підходів:

• Менторство від більш досвідченого керівника. Передбачає періодичне обговорення різноманітних питань: як вплинути на розвиток команди, підвищити її ефективність, переструктурувати зони відповідальності тощо. У менеджера-новачка має бути «біль», який формуватиме запит до ментора.
• Відвертий (та без наслідків) аналіз управлінських кейсів з ментором або іншим менеджером, якому ви довіряєте. Фактично це парна рефлексія ваших кейсів: конфлікти в команді, проведені співбесіди, звільнення, впровадження нових підходів тощо. На мою думку, це одна з найефективніших практик, яка допомагає розв’язувати управлінські завдання в майбутньому.
• Обмін досвідом з іншими менеджерами компанії. Йдеться про класичний нетворкінг для розширення світогляду;
• Навчальні заходи. Лекції, вебінари, воркшопи, курси для занурення в класичні HR-процеси допоможуть здобути базові теоретичні знання.

Головне, що потрібно, аби зростати на посаді менеджера — це бажання розвиватися та довіра між вами й вашим керівником. Тоді всі перераховані практики спрацюють на здобуття системного управлінського досвіду.