Як змінити вектор з утиліт на EdTech та Lifestyle? З 2016 року українська мультипродуктова IT-компанія Futurra Group створює та масштабує кросплатформенні продукти на перетині EdTech, AI та Lifestyle, якими користуються понад 100 млн людей у світі. Кілька років тому ми розповідали про їхній флагманський освітній сервіс MathMaster, що допомагає розв’язувати математичні задачі завдяки алгоритму авторозпізнавання та консультаціям математичних експертів наживо.
Після 100 млн юзерів у світі, команда вирішила змінити фокус з утиліт на EdTech та Lifestyle, і запустити новий флагман — MusesAcademy. У колонці для Vector Віталій Шаталов, CEO Futurra Group, поділився, як вони перебудували роботу команди, викликами на шляху нового вектора бізнесу (зокрема, синхронізація креативної та маркетингової команд) та як досліджують ринок для потенційних нових ніш.
Шукати інші бізнес-моделі
Futurra Group стартувала у 2016 році з Android-утиліт: клінери, бустери, антивіруси. Це був «золотий час» простих застосунків, ми будували бізнес на рекламній монетизації, але вже тоді бачили: підписки дають стабільніший дохід і кращий горизонт планування.
Інсайт: якщо ви бачите, що бізнес-модель, яка працює сьогодні, вичерпує потенціал завтра — змінюватися треба ще до того, як вас до цього змусить ринок.
Дозволяти собі експерименти
Covid у 2020 зробив онлайн-освіту нормою, у світі почався справжній EdTech-бум. На одній зі стратегічних зустрічей ми поставили собі питання: запускати ще десяток утиліт чи ризикуємо і йдемо в новий сегмент? Ми обрали неочевидний для себе варіант — нішу освіти.
Інсайт: експерименти — це завжди ризик, але вони потрібні, щоб не застрягти у власній «зоні комфорту».
Визнавати межі навіть успішної ніші
MathMaster став нашим першим великим EdTech-успіхом у США. Це застосунок, який допомагав школярам і студентам розв’язувати задачі за допомогою AI та експертів. Достатньо було навести камеру на приклад, і програма видавала покрокове пояснення. Він потрапив у до першої трійки у категорії math Q&A і був «репетитором у кишені» для мільйонів студентів.
Та в цього ринку були й обмеження: попит існує, але він нішевий, і складно створювати новий. Якщо студент шукає допомогу — він знайде нас. Але формувати нову аудиторію у цій сфері майже неможливо. MathMaster і досі залишається прибутковим, однак наші амбіції давно виходять за межі цього продукту.
І саме тоді моя роль як CEO була не лише у стратегічному рішенні, а й у чесності з командою. Я відкрито пояснив усім: «Так, ми маємо успішний продукт, але він має стелю нашого розвитку. Якщо ми хочемо рости в рази, нам потрібен інший напрям». Це рішення не було простим — воно означало перегляд амбіцій, планів і ролей у компанії. Але прозорість допомогла команді прийняти ситуацію без ілюзій і швидше зібратися навколо нового виклику.
Інсайт: визнати межі навіть прибуткового продукту завжди нелегко. Але ще складніше — комунікувати про це чесно всередині компанії. Коли команда бачить, що керівництво не приховує очевидне, вона готова рухатися далі разом.
Навчитися будувати систему навколо людей
MathMaster стартував як повністю автоматичний помічник. Але швидко стало зрозуміло: алгоритми не вирішують 100% задач. Якщо ми хочемо дати кращий результат і підняти якість продукту, потрібно додати людський фактор. Так у продукті з’явилися живі експерти — спочатку студенти КПІ, а згодом мережа з понад тисячі тьюторів.
Головним викликом було навіть не знайти цих людей, а зрозуміти, як побудувати систему управління ними: які KPI ставити, як рахувати ефективність, як організувати роботу так, щоб користувач завжди отримував швидку і якісну відповідь.
І саме тут ми отримали один із найважливіших уроків. На перших етапах масштабування ми неправильно вибудували систему компенсацій, і це призвело до втрати як нових, так і старих користувачів.
Модель оплати експертам дозволяла отримувати завищені рейти навіть за слабкого перформансу. Щоб це виправити, ми почали наймати нових експертів на оновлених умовах, а старим залишали попередні ставки, аби не втратити команду. Здавалося, це збалансує витрати, але ми не врахували очевидне: експерти спілкуються між собою. Дізнавшись про різницю в оплаті, частина оголосила, що більше не працюватиме, інші висунули ультиматуми та власні умови. Втрата людей одразу вдарила по продукту: у чатах з’явилися черги на розв’язання задач, якість виконання впала.
Довелося погодитися на умови команди, просити експертів працювати понаднормово й паралельно швидко донаймати нових. Це був стресовий період, але зрештою ми вирівняли ситуацію, перебудували систему компенсацій і поступово перейшли на ефективнішу модель оплати, згідно з перформенсом експертів.
Інсайт: найцінніший досвід MathMaster — ми зрозуміли, що продукт будується системою для людей, які його підтримують. І нам як команді потрібно було навчитися мислити не тільки категоріями «функцій і метрик», а й категоріями «процесів і людей», бо саме вони визначають якість у масштабі. І також, як і з іншими командами — чесно комунікувати про ситуацію.
Заглиблюватися в дослідження й розуміти, що насправді болить ЦА
Після досвіду з MathMaster ми шукали нішу, яку можна масштабувати швидше. Команда занурилася в аналіз трендів і виокремила два напрями, що перегукувалися між собою:
- microlearning — короткі формати навчання, які відповідають новим звичкам споживання інформації;
- lifestyle-освіта — знання про стосунки, турботу про себе, батьківство та особистий розвиток.
Так народився флагман Futurra Group — MusesAcademy, платформа на перетині EdTech та Lifestyle. Вона пропонує bite-sized-уроки та практичні інструменти, які допомагають людям у повсякденних викликах: від розвитку емоційного інтелекту до покращення стосунків, батьківства й саморозвитку.
Ключове питання було простим: з яких тем почати? Ми провели глобальне дослідження й побачили парадокс: світ навчає нас програмуванню чи менеджменту, але майже ніхто не навчає, як будувати стосунки. У США половина шлюбів закінчується розлученням, 8 із 10 жінок визнають, що не знають, як налагоджувати гармонійні взаємини. Саме тому першою темою MusesAcademy стали стосунки. Коли людина має здорову підтримку, вона розквітає: з’являється впевненість, енергія й нові результати.
Інсайт: великі продукти починаються з дослідження конкретного болю користувача. Але цей біль не лежить на поверхні — його потрібно підтверджувати з різних джерел і занурюватися глибше.
Бути відвертими з командою і приймати різні траєкторії
MusesAcademy означав для нас інший рівень амбіцій. MathMaster теж мав мільйони користувачів, але залишався нішевим: його відкривали лише тоді, коли потрібно було вирішити задачу. MusesAcademy ми задумували як платформу, яка може бути корисною щодня.
Проте, була частина команди, яка не побачила себе у новому продукту й стратегії. Це було непросто, але саме тоді сформувалося ядро людей, які повірили в ідею й захотіли будувати більше.
Інсайт: масштаб змінює команду. Важливо бути відвертими один з одним і приймати, що не всі захочуть іти далі новим шляхом. Природно, що хтось залишиться, а хтось піде, — головне чесно проговорювати це і будувати із тими, хто справді вірить в ідею.
Ставити маркетинг попереду продукту й паралельно підтягувати якість
Ми свідомо обрали модель «спочатку перевірити unit-економіку, потім масштабувати». Це означало: швидко запускати MVP, інвестувати у маркетинг, тестувати гіпотези й лише після цього розвивати продукт. Ми перебудували управління, дали менеджерам більше автономії й перейшли на короткі ітерації: запустили — заміряли — замінили.
Маркетинг дійсно підтвердив потенціал. Але дуже швидко проявився і зворотний бік: реклама приводила трафік, але утримати користувача могла лише якість. У відгуках звучало: «очікуємо більшого». Це стало тригером для запуску власного продакшену та додавання відеоуроків — і вже цей крок підняв середні оцінки до стабільних 4,4/5.
У перші місяці ми недооцінили різноманітність аудиторії. У MusesAcademy приходили зовсім різні користувачі: 19-річні дівчата в пошуках перших стосунків і 66-річні жінки після розлучення, які хотіли повернути впевненість у собі й відчуття власної цінності. Деякі були зацікавлені в інших темах продукту — наприклад, у курсах про батьківство: як будувати здорову комунікацію з дітьми й не зриватися на крик.
Давати всім одну «загальну пораду» означало не дати цінності нікому. Для користувача важливий не «універсальний рецепт», а відчуття, що продукт розуміє його особисту ситуацію.
Інсайт для бізнесу: модель «маркетинг попереду продукту» може бути корисною для швидкої перевірки економіки, але вона підсвічує слабкі місця продукту та зливає бюджети. Для контентного бізнесу саме персоналізація напряму впливає на retention, довжину життєвого циклу. Інакше навіть найсильніший маркетинг працює тільки «на вхід», але не довготривалі стосунки з користувачами.
Вкладатися в людей і рости разом із ними
Масштабування продукту означало і масштабування команди. Ми активно наймали джунів і світчерів, які приходили з бажанням вчитися. Виклик був у тому, щоб вони росли достатньо швидко, аби встигати за темпами бізнесу. Тому ми створили внутрішні навчальні програми, систему менторства, бадді. 90% наших керівників виросли всередині команди. Це і перевага, і виклик водночас: люди добре знають продукт і культуру, але часто не мають управлінського досвіду. Тому ми допомагаємо їм розвиватися поступово через підтримку колег, нетворкінг, додаткові курси й завдання, які ми додаємо до їхніх PDP-планів.
Але на цьому етапі в нас виявилася ще одна проблема: цінності в команді існували «у повітрі», але не були формалізовані. Вони проявлялися у щоденних діях — швидкий темп, готовність брати відповідальність, висока залученість. Та зі зростанням це почало шкодити: відсутність спільної мови впливала на рекрутинг, адаптацію й зворотний зв’язок. Нові люди часто не розуміли, яка поведінка в Futurra Group є нормою, а яка — ні.
Щоб це виправити, ми запустили процес Futurra DNA. У дводенному брейнштормі команда зібрала понад 120 конкретних прикладів поведінки, яка підтримує або шкодить культурі, і на основі цього ми сформували набір цінностей. У процесі взяли участь понад 70% співробітників, і результатом стали принципи, інтегровані в рекрутинг, онбординг, performance review, щотижневе визнання й дизайн усіх матеріалів.
Цінності вплинули не лише на розвиток команди, а й на наймання. Ми швидше бачили «не наших» людей, хто не готовий рухатися в напрямку, який обрала компанія. І хоча такі рішення були непростими, відмова від невідповідних кандидатів на ранньому етапі вберегла нас від більших проблем у майбутньому.
Інсайт: найкраща інвестиція в масштабуванні — це люди. Вони дають результат тільки тоді, коли розділяють спільні принципи. І до цього треба бути готовими: вкладати час, гроші й енергію в їхній розвиток, навіть коли результат не видно відразу. У довгій дистанції саме команда визначає, чи витримає компанія темп.
Вивільняти час команди за допомогою AI
Зараз у нас виділені окремі люди, які працюють лише над автоматизацією: вони налаштовують взаємодію між маркетологами та дизайнерами, створюють креативи для реклами, тестують нові підходи. Це дало змогу підвищити операційну ефективність, зняти рутину й залишити більше простору для стратегії та креативності.
Але шлях до цього був непростим.
Перші версії автоматизації виявилися настільки громіздкими, що частина дизайнерів просто відмовилася ними користуватися. Ми витрачали час і ресурси розробників на інновації, але ефективність роботи не зростала.
Ми спробували брати best practices ринку, але швидко зрозуміли: не все масштабувалося під наші процеси. Наприклад, функція з автоматичною заміною хуків на початку відео і відеофонів дала 70% браку — матеріали все одно доводилося правити вручну. Були й менш очевидні кейси. Ми довго боролися зі стилями субтитрів, намагалися вирішити задачу одним AI-тулом. Рішення виявилося значно простішим: під’єднати ще один інструмент, який якісно закривав саме цю функцію.
Що ми зробили далі
Спочатку розробники написали плагін для дизайнерів в Adobe After Effects за логікою, яка обмежувала роботу лише локальними ресурсами. Майже пів року ми були впевнені, що під’єднати AE до інтернету неможливо. Але завдяки серії експериментів і нетворкінгу з колегами вдалося створити плагін, який працює з будь-якими API. Це повністю змінило наші можливості: ми обмежені лише власною уявою й потребами бізнесу. Тепер у комплексі з шаблонами, уніфікованими пайплайнами та DAM-системою для управління файлами, ми отримали х5 ефективності за 6 місяців. Саме в комплексі, бо автоматизація не дає значного бусту, якщо в інших процесах панує хаос.
Окремим викликом була безпека ключів від AI-сервісів. Початково ми зробили сервіс, яким технічно міг скористатися будь-хто, хто розбереться з інсталяцією. Це створювало ризик: співробітники після звільнення могли б продовжувати користуватися доступами поза компанією. Завдяки пораді колег ми швидко додали авторизацію, і тепер не переживаємо, що наші ключі можуть бути використані неконтрольовано.
Інсайт: автоматизація вимагає експериментів, помилок і внутрішніх інвестицій. Але лише тоді, коли AI вбудований у реальні процеси бізнесу й враховує ризики, він вивільняє людський потенціал для задач, які створюють конкурентну перевагу на ринку.
Замість висновків
Масштабування нового напряму завжди починається з чесності: перед собою, командою й ринком. Це зекономить роки й дасть простір для амбіцій більшого масштабу. Для бізнесу це означає регулярно аналізувати, яка модель буде працювати через 2–3 роки, і робити перші кроки вже сьогодні. Якщо бачите «стелю» — запускайте підготовку до зміни моделі.
Кілька шорткатів із досвіду Futurra Group:
- Бути прозорими із командою. Раз на квартал ми проводимо All Hands: керівники діляться з командою цифрами, рішеннями й викликами, а потім відповідають на всі питання. Формат Оff the Record лише для внутрішньої аудиторії. Це створює атмосферу довіри й прибирає простір для домислів. Коли команда розуміє реальний стан речей, вона швидше підтримує новий вектор.
- R&D — частина стратегії, а не «коли буде час». Бюджет і люди для експериментів мають бути завжди. Ми виділяємо окремих людей, які працюють над новими напрямами.
- Перевіряти економіку маркетингом, але одразу підтягувати продукт. Маркетинг дає сигнал попиту, продукт утримує користувачів. Тому ми ведемо два паралельні треки: а) тест гіпотез і юніт-економіки, б) покращення контенту, функцій і персоналізації для ключових сегментів.
- Люди й цінності команди визначають, чи витримає команда масштаб. Дуже важливо мати чітке розуміння, хто «наш» і хто «не наш». Це починається з С-level і керівників, які задають марку, а далі це закріплюється на рівні рекрутингу. Наприклад, у нас є цінність — робити понад очікування й проявляти ініціативу. Тому ми тестуємо це ще на етапі співбесіди: якщо кандидат не підходить софт-скілово, навіть сильні хард-скіли не компенсують розриву. Такий підхід економить час і гроші у майбутньому та зберігає загальну культуру компанії.