ШІ в продажах: 5 речей, які треба перевірити в CRM до підключення алгоритмів
Режим читання збільшує текст, прибирає всю зайву інформацію зі сторінки і дозволяє зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
Компанія вирішує підключити ШІ-продавця, щоб швидше відповідати клієнтам, кваліфікувати ліди й не втрачати звернення. На старті потрібно відповісти на три запитання. Хто є цільовим клієнтом? Яку угоду варто закривати? Коли запит потрібно передати досвідченому менеджеру?
Часто відповіді існують лише в голові власника, досвіді найсильнішого продавця та розрізнених листуваннях. У колонці для Vector Анатолій Компаніченко, стратегічний консультант і CEO міжнародної маркетингової компанії HAPPIX, розповідає, чому ШІ масштабує не лише продажі, а й хаос, які процеси та дані потрібно підготувати до його впровадження і хто має визначати критерії успішної автоматизації.
Продаж «у голові власника» не піддається автоматизації
Щоб навчити ШІ продавати, компанія спершу має зрозуміти, як вона продає сама.
Автоматизація добре працює з діями, які повторюються і мають зрозумілий результат. Первинна кваліфікація звернення, розподіл запитів між менеджерами, підготовка стандартної відповіді, нагадування про наступний контакт — цю частину продажів справді можна передати алгоритму.
Але спочатку хтось має описати, за якими правилами все це відбувається.
Якщо шлях клієнта існує лише в голові найдосвідченішого продавця, модель не отримає повноцінного матеріалу для навчання. Скрипт сам по собі теж не вирішує питання. Потрібні приклади реальних угод, причини відмов, типові винятки, правила ескалації, межі повноважень і критерії, за якими компанія відрізняє перспективного клієнта від запиту, що лише забере час.
Процес можна вважати зібраним, коли новий співробітник здатен зрозуміти його без постійних пояснень власника:
- хто приймає рішення;
- у яких межах;
- на які дані спирається;
- що робить у нестандартній ситуації.
Описати ці правила — лише перший рівень підготовки. Далі їх потрібно вбудувати в роботу команди й навчитися фіксувати рішення так, щоб ними могла користуватися не лише людина, а й система.
Про розрив між інтересом до ШІ та результатами його впровадження свідчить опитування BCG серед 1803 топкерівників із 19 ринків і 12 галузей. 75% назвали ШІ одним із трьох головних стратегічних пріоритетів, але лише 25% повідомили, що отримують від нього суттєвий ефект. Як орієнтир для впровадження BCG пропонує модель 10–20–70: 10% зусиль припадає на алгоритми, 20% — на дані й технології, а 70% — на підготовку людей, перебудову процесів і зміну корпоративної культури.
Дані зберігають звички компанії
Коли правила продажу узгоджені, наступне питання — чи відображають їх дані компанії. Критерії успішної угоди потрібно пов’язати з її фактичними умовами: наприклад, позначка «продаж завершено» має супроводжуватися інформацією про знижку, маржу та витрати на супровід.
Наявність CRM, історії листування, фінансових таблиць та архіву рекламних кампаній ще не означає, що ці дані придатні для навчання моделі. Вони мають пояснювати, чому один результат компанія вважає хорошим, а інший — слабким:
- ця угода цінна через маржу й потенціал повторного продажу;
- ця закрилася швидко, але потребувала надто багато ресурсів на супровід;
- цей клієнт відповідає потрібному сегменту;
- цей клієнт формально здійснив покупку, але знижка знищила економіку угоди.
Уявімо, що менеджерів роками оцінювали за кількістю швидко закритих угод. Вони природно віддавали перевагу клієнтам, які купували дешевше, але швидше. Система скорингу, навчена на цій історії, знайде закономірність і почне піднімати в рейтингу такі самі звернення.
Компанія тим часом може очікувати зовсім іншого: вищого середнього чека, кращої маржі й меншої кількості дрібних клієнтів. Цього в історичних даних немає, бо раніше команда жила за іншим показником.
У цьому умовному прикладі перевірку можна почати із зіставлення рекомендованих системою звернень із прибутковістю укладених угод. Для цього знадобляться дані про знижки та витрати на супровід. Так команда зможе перевірити, чи відповідає відбір клієнтів її фінансовим цілям.
Тому розмову про ШІ варто починати з фінансів, продажів і маркетингу:
- Чи зрозуміла економіка угоди?
- Чи можна відтворити продаж без особистої участі власника?
- Чи відомо, які канали приводять клієнтів із потрібною маржею?
- Чи є регулярне зіставлення плану з фактом?
- Чи вистачить виробничих, людських і фінансових ресурсів, якщо потік справді зросте?
Якщо маркетинг приведе втричі більше звернень, а відділ продажів не встигатиме відповідати, компанія отримає дорожчий наслідок, ніж просто втрачений бюджет. На ринок вийде більше людей із досвідом повільної або слабкої взаємодії з брендом.
Хто визначає, що вважати успіхом
Критерії успіху визначає не модель, а людина, яка відповідає за бізнес-результат. Модель може порахувати, який канал дає найнижчу вартість звернення. Команда має перевірити, чи приводить він клієнтів, із якими варто працювати. Система може запропонувати скоротити витрати. Людина оцінює, чи не знищить ця економія майбутнє зростання.
Цінність експерта дедалі менше пов’язана з ручним опрацюванням інформації. Його робота — поставити правильний критерій, побачити відсутній контекст, розпізнати хибну постановку задачі й узяти на себе відповідальність за вибір.
З якого процесу починати
Маркетинг і продажі здаються природною точкою входу, бо їх легко побачити й порахувати. Водночас найбільша віддача іноді лежить у менш помітних місцях: фінансовій аналітиці, плануванні запасів, підготовці звітності, контролі операційних відхилень або обслуговуванні клієнтів.
Тож компанії корисно починати зверху. Спочатку описати, як ухвалюються рішення на рівні власника й керівників, як пов’язані фінанси, продажі, маркетинг та операційна робота. Потім спускатися до автоматизації окремих ділянок.
Перший процес для автоматизації варто оцінити за трьома ознаками:
- Він регулярно повторюється.
- Компанія має достатньо якісних даних про його перебіг.
- Економічний ефект можна виміряти — у часі, витратах, виручці або якості.
Також потрібен власник процесу: людина, яка знає його зміст, перевіряє роботу системи й оновлює критерії після появи нових даних. Без цього інструмент швидко залишиться пілотом, яким усі цікавилися на старті й перестали користуватися через кілька місяців.
Три запитання перед інвестицією
Перед бюджетом на ШІ власнику варто письмово відповісти на три запитання:
- Куди компанія хоче прийти й за який час?
- Яку конкретну роботу на цьому шляху має взяти на себе ШІ?
- Скільки коштуватиме впровадження і який вимірюваний ефект воно має дати — у зароблених грошах, заощаджених витратах або звільненому часі?
ШІ-продавець може швидше відповідати, точніше сортувати звернення і знімати з менеджерів повторювану роботу. Проте він не вигадає за компанію, кого їй варто залучати, яку угоду вважати хорошою і де закінчується допустимий компроміс.
Більше про це
Chief Innovation Officer: навіщо технологічній компанії окрема роль під експерименти та коли її час вводити
Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.
Партнерські матеріали
