Прокладки, гума та 19 літрів масла. Як зменеджерити розробку військових літаків — уроки з книги Skunk Works

Про що книга

Skunk Works розповідає про однойменний підрозділ перспективних розробок аерокосмічної компанії Lockheed. Автор книги — Бен Річ, американський авіаконструктор та другий керівник Skunk Works. Тобто людина, яка точно розуміє як влаштована робота підрозділу з середини та виклики, які доводилось долати. Також Річ вдосталь попрацював під керівництвом минулого голови Skunk Works — Келлі Джонсона, який, крім того, що був видатним інженером та авіаконструктором, також мав репутацію «організаційного генія». 

За керівництва Джонсона та Річа Skunk Work випустила низку інноваційних військових літаків, зокрема, F-104 Starfighter, U-2, F-117 Nighthawk тощо.

Книга написана у формі спогадів Річа — від приходу в Skunk Works до роботи на чолі підрозділу. Зокрема, про керівництво Келлі, вирішення складних інженерних завдань та просування нових літаків відповідним американським відомствам. При цьому досить детально розбирається особливості побудови складних проєктів та робота над помилками. Також додаються спогади окремих людей, які були залучені в певних проєктах — від пілотів-випробувачів до генералів. 

Я обрав кілька цікавих моментів для цього матеріалу.

Літак-шпигун для ЦРУ

Навіщо потрібен висотний літак-розвідник

Частина книги присвячена розробці літака-розвідника U-2 під керівництвом Келлі. Оскільки проєкт розробляли для ЦРУ, то у нього була низка незвичних моментів. Наприклад, фінансування:

«Для покриття початкових витрат вони переказували гроші через секретні фонди, шляхом виписування особистих чеків для Келлі на суму понад $1 млн. Чеки приходили звичайною поштою в його будинок в Енсіно, і це напевно було найбільш відчайдушною виплатою від держави в історії. Джонсон міг би взяти квиток в один кінець до Таїті та сховатися там. Він виводив кошти через підставну фірму C&J Engineering, де C&J означало Кларенс Джонсон. Навіть на наших кресленнях красувався логотип C&J — слово Lockheed не з’явилося жодного разу», — пише Річ.

U-2 розробляли під конкретні завдання — збір розвідданих на великій висоті. На початку 1950-х в Об’єднаному комітеті начальників штабів та ЦРУ підозрювали, що Радянський Союз може завдати превентивного ядерного удару по США.

«Хрущов тоді хвалився: “Ми поховаємо вас!”, а на травневому параді 1954 року він показав нашим військовим аташе жахливу виставу своїх останніх могильників: пів дюжини нових ракет дальнього радіуса дії на величезних мобільних пускових установках проїхали через Червону площу, у той час, як московські дахи здригалися від гуркоту нових важких бомбардувальників. Наші військові спостерігачі з посольства нарахували сотню бомбардувальників, званих “Бізонами” (2М і 3М ОКБ Мясищева), які могли з ядерною зброєю на борту дістатися Нью-Йорка», — пише Річ.

У США на той час були стратегічні бомбардувальники B-52. Проте існувала проблема їхнього використання — не вистачало надійних даних про точне розташування радянських баз та центрів промисловості. Для збору такої інформації використовували різні підходи — повітряні кулі з електронними пристроями, літаки-розвідники, які пролітаюла біля кордону, тощо. СРСР відповідно всіма силами заважала використовувати ці методи. Зокрема, атакувала літаки-розвідники.

U-2 мав стати розв’язанням проблеми, бо підіймався б на висоту недоступну для радянської ППО та авіації. Келлі Джонсон хотів, щоб вона становила 21 300 метрів. Для створення цього літака авіаконструктор виділив кращих людей, але їм потрібно було вирішувати складні завдання у стислі строки. Погляньмо на кілька неординарних проблем, які виникали перед авіаконструкторами.

Нове пальне

Проблема: U-2 мав літати при температурі мінус 57 градусів за Цельсієм. У таких випадках звичайний військовий гас JP-4 замерз би або закипів би через низький атмосферний тиск. 

Рішення: Келлі звернувся до радника з військових і розвідувальних питань президента Дуайта Ейзенхауера — Джиммі Дулітла. Той зміг провести рішення про розробку спеціального гасу з низькою випаровуваністю на великих висотах LF-1A. Він не спалахував від сірників, а хімічний склад був схожий на склад популярного на той час спрею від комарів «Фліт». За словами Річа, врешті компанії Shell виділили стільки «Фліту» на виробництво LF-1A, що це спричинило дефіцит спрею від комарів по всій країні.

Який висновок: Келлі Джонсон використовував всі доступні способи, щоб побудувати видатний літак. Зокрема, лобіював розробку спеціального гасу. І так, іноді спрей проти комарів і інноваційне секретне пальне мають схожий склад.

Про користь прокладок і простих рішень

Проблема: Двигун розпилював масло на переднє скло ліхтаря через компресор кондиціонера кабіни. «У літак заправлялося 60 літрів масла, і часто після польоту нам доводилося доливати приблизно 19 літрів. Наші льотчики дихали в герметичних шоломах потенційно вибухонебезпечним чистим киснем, поки на скло потрапляли краплі гарячого масла», — пише Річ.

Рішення: Проблемою займався сам Бен Річ. Він каже, що спробував різні варіанти. Врешті прислухався до поради одного з механіків: «Чому б нам просто не прикріпити прокладку Kotex на масляний фільтр і не запобігти розбризкуванню масла?». 

«З величезним сумнівом я пішов до свого боса. Його сталеві очі звузилися, і він уважно дивився на мене. Я вже уявляв, як моя коротка кар’єра руйнується з гучним криком: “Річ, пішов геть звідси!”. Келлі мовчки вислухав мою пропозицію використовувати гігієнічні прокладки, потім підняв брови та знизав плечима: “Чорт забирай, спробуймо”. Я зателефонував на виробництво і сказав, щоб вони були готові прийняти фабричні коробки з гігієнічними прокладками, які були вже в дорозі. І це спрацювало».

Який висновок: Замість того, аби шукати дороге та складне рішення, яке відповідало «рівню літака», в Skunk Works знайшли простіший підхід, який ефективно працював. 

Пошукайте рішення в іншій сфері

Проблема: Наземні екіпажі почали знаходити шматки гумового ущільнювача кабіни всередині двигуна. Проблема потенційно загрожувала катастрофою. Ущільнювачі замінили, але через кілька тижнів проблема виникла знову.

Рішення: Чому так відбувається було незрозуміло до моменту, коли Річ прочитав статтю в «Лос-Анджелес Таймс». У ній розповідалось, що європейські шини не підходять для лос-анджелеських автолюбителів. Через смог гума швидко окислювалася і це призводило до зносу шин. Проблемою був озон — компонент лос-анджелеського смогу. Американські виробники шин знали про проблему і додавали силікон у гуму, щоб вирішити її. 

«U-2 літав у верхній частині тропосфери, насиченої озоном. Я розповів про цю статтю Діку Боуму, менеджеру програми U-2, а він передав про це прямо Келлі. Виправлення було зроблено швидко. Усі ущільнювачі були замінені на силіконові та проблема зникла», — пише Річ.

Який висновок: Іноді для розв’язання проблем потрібно змінити ракурс і поглянути на інші сфери, а не глибше закопатись у свою. Для виробників шин розгадка була на поверхні.

Чим закінчилась історія побудови U-2

Команді Skunk Works вдалось поставити перший U-2 лише через вісім місяців після початку роботи. І це попри вище зазначені проблеми та складні конструкторські рішення. Одним з викликів було максимальне зменшення ваги літака. Як пояснював Річ, кожні три кілограми коштували два метри висоти. Тому усе в U-2 було розраховано на мінімальну вагу. Наприклад, крило важило лише 180 кг на квадратний метр — третина від ваги крила звичайного літака. 

Загалом випустили 104 U-2 у різних модифікаціях. Перший політ на радянській території відбувся 4 липня 1956 року. Тоді в СРСР змогли виявити літак, але не змогли його дістати. До речі, пам’ятаєте історію про «сотню “Бізонів”». Річ розповів, що після перших польотів U-2 цю оцінку змінили. У США зрозуміли, що їх просто обдурили — вочевидь лише близько 20 бомбардувальників пролітали над кремлем кілька разів.

14 правил Келлі Джонсона

Інший важливий момент з книги — 1414 операційних правил, за якими працювала Skunk Works. Річ пише, що Келлі Джонсон написав, опираючись на власний менеджерський досвід. 

Звучать вони так:

1. «Керівник Skunk Works повинен мати практично повний контроль над своїм проєктом. Він має повноваження ухвалювати швидкі рішення, що стосуються технічних, фінансових і оперативних питань.
2. Невеликі, але сильні проєктні групи мають бути створені як замовником, так і підрядником.
3. Кількість людей, так чи інакше пов’язаних із проєктом, має обмежуватися найрішучішим чином. Використовуйте невеликі групи кваліфікованих фахівців.
4. Вимоги до оформлення креслень мають бути максимально спрощені, щоб спростити внесення змін до проєкту.
5. Кількість звітів слід звести до мінімуму, але всі важливі роботи мають ретельно фіксуватися.
6. Слід запровадити щомісячну звітність як про використані кошти та досягнуті цілі, так і про заплановані витрати на завершення програми. Не подавайте звіти з тримісячним запізненням і не приголомшуйте замовника раптовими перевитратами.
7. Підрядник повинен мати більшу свободу і нести більшу відповідальність за залучення сторонніх організацій і субпідрядників. Пропозиції комерційних організацій часто набагато вигідніші, ніж державних.
8. Систему контролю, яка нині використовується в Skunk Works, було схвалено Армією і Флотом США, вона відповідає всім вимогам і має використовуватися під час розроблення нових проєктів. Делегуйте більшу частину первинного контролю субпідрядникам і виробникам. Не дублюйте контроль без необхідності.
9. Підряднику має бути надана можливість провести льотні випробування продукту. Підрядник може і повинен проводити такі випробування.
10. Специфікації на обладнання мають бути узгоджені заздалегідь.
11. Фінансування програми має бути своєчасним. Підрядник не повинен фінансувати державні проєкти своїм коштом.
12. Взаємини між замовником і підрядником мають будуватися на взаємній довірі, тісній співпраці та щоденному обміні інформацією. Це зменшує обсяги кореспонденції та ризик непорозумінь до мінімуму.
13. Доступ сторонніх до проєкту та його учасників має бути суворо регламентований відповідними заходами безпеки.
14. Оскільки безпосередньо в проєктуванні зайнята дуже невелика частина учасників проєкту і значно більша частина займається іншими роботами, має бути передбачена система оплати праці та преміювання, за якої сума оплати праці конкретного співробітника не залежатиме від кількості його підлеглих».

Ці правила можна порушувати — за необхідності гнучко підходити до їхнього застосування. Проте це впливало на ефективність роботи. Бен Річ наводить приклад з розробкою F-117 Nighthawk. У процесі команді Skunk Works довелось порушити низку правил і це значно ускладнило роботу.

Кому б я порадив цю книгу

Книга Бена Річа не є гайдом з менеджменту і в ній не намагаються прямо розповісти читачу, як робити визначну роботу. Проте показують, як варто братись за задачі, які іншим видаються не піднімними чи неможливими, а також що не всюди слід шукати складні рішення. 

Одночасно книга надихає робити визначні речі. Приблизно такий же ефект у мене був після прочитання розділів ««Американського Прометея: Тріумфу і трагедії Дж. Роберта Оппенгеймера» про «Манхеттенський проєкт». З’являється розуміння, що при достатній експертизі, вірі та готовності багато працювати можна побудувати продукт, який іншим видається неможливим.

У підсумку Skunk Works варто прочитати людям, які будують свої проєкти чи мріють про це, а також любителям історій компаній та біографій.

Більше про це

01 FOMO OFF

Секрет від Пола Грема. Як надлінійна віддача допоможе вам досягти успіху 

Додати в закладки

Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.

Далі

Завершити

Реклама у Vector

Знайшли помилку? Виділіть її і натисніть Ctrl+Enter