Оцінка ефективності співробітника: міфи, в які ще вірять менеджери

Міфи про perfomance review

Performance review — звітування про роботу «для годиться»

До оцінки можна підійти і формально, але тоді втрачається її головний сенс — визначення напрямів розвитку та їхнє планування для кожного члена команди. Керівник так само зацікавлений у прогресі колективу як і працівники, адже розвиток кожного співробітника допомагає досягати вищих результатів.

Оцінка ефективності співробітника, якщо не підходити до неї формально, є потужним системним інструментом для побудови дорожньої карти професійного та кар’єрного зростання. Чим краще розвинені компетенції окремого співробітника та команди в цілому, то складніші завдання, амбітніші цілі та вищі ключові показники компанії.

За даними досліджень інституту Gallup, 96% співробітників стверджують, що хочуть регулярно отримувати фідбек про свою роботу, а ще 69% кажуть, що працювали б старанніше, якби відчували, що їхні зусилля помічають і акцентують на них увагу. Це ще одна причина ставитися до перформанс рев’ю не формально, а усвідомлено.

Performance review має на меті лише перегляд зарплати або позиції

Таку відповідь ми можемо почути від значної частини керівників та фахівців, але попри розповсюдженість вона не буде коректною. Основна мета оцінки ефективності роботи — допомогти кожному співробітнику професійно зростати і підтримати прогрес команди. У випадку, якщо фахівець демонструє розвиток у функціональних та лідерських компетенціях, а результати його роботи перевищують заплановані, дійсно може йти мова про підвищення зарплати або перегляд позиції. 

На perfomance review треба виносити тільки критичні зауваження до роботи

Це не так. Щоб забезпечити дієвість оцінки ефективності, треба фокусуватися насамперед на досягненнях та позитивних моментах. Адже згідно з дослідженнями, рівень залученості в тих командах, лідери яких фокусуються тільки на слабких сторонах, на 26% нижчий, ніж в інших.

Проте про слабкі сторони теж можна говорити, просто необхідно правильно подавати інформацію. Секрет у тому, щоб поміняти «мінус» та «плюс» місцями.

Наприклад, замість: «Так, ти уклав п’ять договорів із новими клієнтами, але твої показники все ще далекі від планових. Що ти збираєшся з цим робити?» можна сказати: «Так, твої показники ще далекі від планових, але ти вже уклав 5 договорів із новими клієнтами. Розкажи, що ще ти плануєш зробити?».

До речі, оцінювання можуть проходити не тільки співробітники, а й керівництво: підлеглі працівники анонімно можуть оцінити роботу менеджменту. Подальше обговорення допоможе зробити роботу більш ефективною. Цей процес прибирає бар’єри між співробітниками та керівником. Коли процес зворотного зв’язку стає двостороннім, у команд та керівників не виникає відчуття, що оцінка має бути тільки про критику. 

Performance review можна проводити тільки у великих компаніях

Оцінка продуктивності співробітників — дієвий інструмент не лише для великих компаній. Є два аргументи, які підтверджують цю тезу:

• По-перше, усі великі компанії починали з першого найманого працівника.
• По-друге, цей процес передбачає зустріч віч-на-віч, а отже, він може починатися у компанії будь-якого розміру.  

Навіть якщо у вашій компанії немає процедури оцінювання від керівника, ми рекомендуємо вам періодично робити самооцінку й самостійно коригувати план розвитку функціональних та лідерських компетенцій. Тоді у вас буде спосіб побачити, куди ви рухаєтеся щодо своїх цілей. 

Performance review – це неефективна практика 

Окрім того, що фідбек мотивує співробітників, у тих компаніях, де менеджери регулярно дають співробітникам зворотний зв’язок, плинність кадрів нижча, ніж у тих, хто цього не робить. 

Якщо ви все ще вважаєте, що performance review є неефективною практикою, ось декілька порад щодо проведення оцінки для менеджерів та спеціалістів. Ці поради допоможуть вам зробити процес оцінювання ефективним робочим інструментом для розвитку. 

1. На початку року, коли відбувається перша зустріч, зафіксуйте разом напрямок руху щодо ключових задач, які стосуються посадових обов’язків, розвитку функціональних та лідерських компетенцій. Це основні блоки, за якими ви будете фіксувати прогрес. 
2. Цілі для кожного з блоків треба зафіксувати у форматі SMART. Так, кожна ціль трансформується у завдання, і завдяки цьому співробітники або досягають результатів, або бачать зони розвитку. 
3. Для синхронізації щодо прогресу та перевірки результатів зазвичай треба проводити декілька зустрічей впродовж року з керівництвом. Варто додати до них щотижневі зустрічі на 5-10 хвилин. На цих зустрічах співробітники можуть поділитися робочими планами на тиждень і виконанням власного плану розвитку. Тиждень (у році 52 тижні) — це майже 2% від просування за річним планом розвитку компетенцій. Такий орієнтир додає ясності учасникам, як досягти бажаного результату. 
4. Підтримуйте постійний двосторонній зв’язок. Для команди важлива можливість бути з керівництвом на відстані телефонного дзвінка або повідомлення. 

Поради для керівників 

Поради для фахівців

1. Заздалегідь оцініть себе. Подумайте про свої сильні сторони та зони розвитку. Подумайте про бажаний наступний кар’єрний крок. Зробіть презентацію роботи.
2. На зустрічі будьте спокійними, чесними та відвертими. Давайте чіткі та повні відповіді. Фіксуйте ключові речі.
3. Після зустрічі створіть план розвитку та покроково реалізуйте його. Періодично розповідайте керівнику про результати. При виникненні проблем своєчасно звертайтеся до керівника з ідеями, як можна виправити ситуацію.

Отже, планування розвитку та регулярні сесії для оцінки ефективності можуть бути інструментом зростання для співробітників та команд. Варто пам’ятати: основний внесок у розвиток приносить не проходження тренінгів, курсів і відеоуроків, а взаємодія з досвідченими колегами, зворотний зв’язок від них і отримання практичного досвіду через реалізацію конкретних проєктів.

Тому під час поставлення завдань для розвитку варто дотримуватися правила 70/20/10. Де 10% —це навчання через навчальні програми (тренінги, курси, книги, самонавчання), 20% — це навчання від взаємодії з іншими людьми (коучі, наставники, зворотний зв’язок, експерти та рольові моделі), а 70% — навчання на практиці через виконання завдань та отримання власного досвіду. 

Більше про це

01 БІЗНЕС

«Сміливі завжди мають щастя». Як світчнутись у контент-команду продуктового IT

Додати в закладки

Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.

Далі

Завершити

Реклама у Vector

Знайшли помилку? Виділіть її і натисніть Ctrl+Enter