Навіщо продавати менше, якщо можна більше: досвід переходу від сервісного бізнесу до продукту
Режим читання збільшує текст, прибирає все зайве зі сторінки та дає можливість зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
Днями відбулася традиційна подія для малого та середнього IT-бізнесу від IT Ukraine Association — SMB Knowledge Transfer. Цільова аудиторія — CEO, COO, керівники департаментів. У межах заходу СЕО Vector Ісмаіл Осбанов провів публічне інтервʼю з Володимиром Свередюком, CEO «Керуй».
Тема — «Еволюція продаж від сервісу до продуктового сервісу». «Керуй» — це система управління сервісно-виїзним бізнесом. Відтак, під час розмови поговорили про:
- як зрозуміти, який сервісний бізнес можна перетворити на продукт;
- тенденції на ринку, які спонукають сервіси переходити до продуктового підходу;
- очікування клієнтів, коли вони працюють з продуктом, а не з класичним сервісом;
- ключові етапи перетворення звичайних сервісних послуг в продукт;
- зміну структури продажів і маркетингу при переході до продуктового сервісу;
- різницю між KPI в продуктовому сервісі та оцінці успіху класичного сервісу.
Редакція Vector публікує скорочений та адаптований конспект інтервʼю.
Як зрозуміти, який сервісний бізнес можна перетворити на продукт
Для початку потрібні люди, які мають продуктовий майндсет, які хочуть не тільки тиждень закривати та зарплату отримувати, а й щось створювати.
Друге — це потрібно побачити певні патерни, які ви скоріш за все постійно повторюєте для своїх клієнтів. Якщо ви розробляєте для них вже 55-ту мобільну аплікацію в фінтехсекторі, тоді можливо краще створити якийсь акселераційний продукт, який допоможе це робити.
У нашому випадку, коли я працював delivery-partner, ми розробляли дуже багато акселераційних продуктів внутрішніх для health care.
Тому що ти постійно робиш одну і ту саму апку. Ми дійшли до того, що зробили готовий пакет і виклали у відкритий доступ на GitHub. Але сам soft нікому не треба. Він потрібен лише з нами.
Це дуже допомагало продавати наші послуги під час sale-процесу, бо клієнт чує, що його розробку можна порізати коштом мобільних модулів. Це нам допомагало продавати сервіси.
Тенденції на ринку, які спонукають компанії йти у продукт
Потік проєктів наших американських друзів скоротився за останні декілька років. Через ризики жоден притомний американський бізнес не віддасть в Україну інвестиції. Команди скорочуються, нові проєкти не стартують, стало важче. Також є глобальна криза венчурних фондів. Правила гри змінилися, є хайп довкола ШІ. Минулого тижня на Djinni кількість вакансій на роботу від продуктових компаній зрівнялася з кількістю вакансій від сервісних. Хоча цей розрив завжди був 9 до 1.
Це говорить про те, що сервісних компаній не так багато в Україні, а продуктові можуть дозволити наймати більше працівників.
Ми хочемо вижити, хочемо працювати, тому продукт — це очевидний вихід.
Продавати сервіс, мабуть, мало чим відрізняється від продавання ресурсу. Тобто, чи ми нафту викопаємо, чи газ добудемо — ми продаємо ресурс. У процесі не утворюється додана вартість. А сервіс, який продаємо за кордон, там з нього люди роблять продукт і х10-100 доданої вартості і заробляють ще більше. Тому, просте питання: для чого заробляти менше, якщо можна заробляти більше, створюючи чудовий продукт в Україні.
У нас вже є приклади успішних українських продуктових компаній, які перейшли з сервісу, і їх треба більше. Наприклад, Railsware. Компанія, яка починала суто з аутсорсу. Зараз у них, наприклад, продукт Mailtrap з мільйоном користувачів.
Різниця між процесами та очікуваннями клієнтів в сервісі та продукті
Зазначу, що весь мій досвід у сфері В2В-продажів.
Процеси майже нічим не відрізняються. Якщо у вас є хороші сейлз, які можуть продавати сервіс, вони так само добре зможуть продавати продукти. Бо процеси загалом ті самі: лідогенерація, інбаунд, аутбаунд, складання пропозицій, продаж, конверсії.
Якщо в сервісі ми таргетувалися більше на потреби, шукали компанії, яким треба розробити умовне рішення в певній ніші, то в продукті ми шукаємо конкретні бізнес-ніші, які мають ті самі проблеми.
Уточню: ми продаємо продукт разом із сервісом. Сервіс без продукту нікому не потрібен. А от в комбінації воно дає дуже хороші показники. У нас вже є бізнеси, які готові витрачати на сервіс навіть більше, ніж на сам продукт.
На українському ринку ми відвалідували модель, отримали ревенью, знаємо, що продукт робочий, трохи його масштабуємо. У нас зараз є ліди зі США та Ізраїлю. Я вважаю, що продукт треба будувати там, де ти живеш. Живучи в Україні, важко розробити продукт для США і навпаки. На це є багато причин.
Продуктову-інженерію та продуктовий-маркетинг легше тут робити, обкатати, тиражувати, а потім вже виходити на інші ринки через партнерів.
Найважливіший етап переходу з сервісу в продукт
Стратегічний рівень має бути бажанням на рівні керівника. Продукт — це в якомусь сенсі шлях самурая. Це більше про якусь «романтику», ви зможете втілити там свої особисті творчі амбіції: особисто у мене це вийшло. Є розуміння, що люди користуються тим, що я роблю, а не просто — я зробив, віддав, і далі незрозуміло, що відбувається.
Різниця між KPI в сервісній компанії та продукті
У сервісі у вас відбувається продаж, він і триває. Там KPI — це кількість лідів, pre-sale, discovery funds, MVP, і кількість повторних продажів. У нас був єдиний насправді важливий KPI — середній ревенью або інвойс, який приходить через одного акаунт-менеджера в рік.
У продукті легше визначити KPI, є чітка номенклатура. У нас зараз продається пакет, річна фіксована ціна. Ми раніше продавали один у квартал, потім один в місяць, потім в три місяці, десять, і так далі. Це простіше масштабувати, тому що в процесі ми можемо аналізувати, що нам заважає продавати більше, просуватися.
Ми можемо додавати інструменти у свій продукт, розширювати його, щоб краще продавати разом з сервісом. Тому що попри сам продукт, є ще набір різних сервісних послуг, які також потрібні. Відповідно, відділ продажу і відділ розробки в продукті максимально тісно комунікує. Я б сказав, що в ідеалі це мають бути одні й ті ж самі люди.
Про мотивацію сейлз-відділу
Ми стартап, це треба розуміти. Я отримав перші гроші за продукт, коли у нас ще не було нічого: ні назви, ні домену. Була тільки ідея. Ми не підіймали раунд інвестицій, тому у нас немає великого запасу грошей, щоб давати людям ставки. Всі на відсотках, у нас все підв’язано під продуктивність. Тобто у нас немає в компанії жодних позицій, які просто сидять і чекають, коли закінчиться місяць і буде зарплата. Якщо місяць закінчився і продажу не було, то не буде зарплати.
Я не заперечую того, що можливо ми почнемо наймати людей в штат, надаючи їм ставку і відсотки. Але наразі нам ще рано це робити.
Ми зараз розвиваємо мережу зовнішніх бізнес-девелоперів, які у нас на підряді. Це люди з ринку, вони зацікавлені, вивчають продукт-сервіс і напряму можуть продавати свій сервіс, а нас як продукт. Все-таки, ця модель у нас простіше масштабується. Бо ми, по-перше, можемо чітко фільтрувати того, хто у нас продає. Також їх тренувати, з ними працювати, і покращувати з ними продукт. По-друге, не треба нікого звільняти з роботи, якщо ви нікого не наймали.
Про перебудову маркетинг-бренду при переході від сервісної компанії до продукту
«Керуй» — це нове IP, взагалі новий бренд, ринки, люди, досвід. Тобто сервіс старий, а ринок новий. Ми багато ходили до бізнесів, питалися, що «болить», чим можемо допомогти.
Тобто це був класичний кастдев. А потім вже під’єднали інші канали: розміщення на різних платформах, email-розсилки, «холодні», Google Ads, Facebook Ads.
Якщо компанія хоче перейти від однієї бізнес-моделі до іншої, я б не перебудовував маркетинг і бренд — краще створити нову компанію. У продукті бренд має дуже сильне значення і я б не радив все змішувати в одне.
Більше про це
Як сформувати запит на стратсесію і зрозуміти чи вона вам потрібна — 10 необхідних кроків
Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.
Партнерські матеріали
