Наприкінці року компанії традиційно пишуть власний план на рік — з аналізом, графіками та амбітними цілями. Хтось планує так, щоб стратегія не загубилася серед великої кількості команд, а хтось хоче втримати стабільність розвитку на хвилях мінливості ринку. Але всі компанії мають традицію раз на рік збиратися й визначати, куди вони рухаються далі.
Журналістка Vector Олена Коваль поспілкувалася з українськими компаніями та дізналася, як великі структури з багатьма підрозділами й командами рухаються за єдиними цілями, якими методами проводять стратегічні сесії та які результати це дає.
Наші співрозмовники:
- Сергій Гришков, CEO Uklon;
- Світлана Булгакова, Head of EPAM Leadership Development Training;
- Любов Прядко, People Development Lead у Superhuman (ексGrammarly).
Комбінація методів задля результату. Як стратегує Uklon
Ми проводимо стратегічні сесії, щоб чітко визначити OKR на рік, зрозуміти, як досягати глобальних цілей, і знайти нові точки зростання на горизонті найближчих трьох років. Вхідними даними для цього слугують орієнтири від штаб-квартири Veon щодо зростання капіталізації, доходу та прибутковості для всіх компаній групи.
У фокусі таких стратегічних сесій — посилення лідерства на українському ринку, побудова екосистеми продуктів та експансія в інші країни. Це високорівневі стратегічні вектори, під які вибудовується вся система цілей і проєктів на рік.
Ми використовуємо гнучкий підхід до стратегічного планування, що поєднує методологію OKR з елементами Lean-підходу — зокрема каскадуванням стратегічних цілей (strategy deployment) та використанням A3 для розробки міністратегій. Така комбінація дозволяє забезпечити необхідну продуктивність, гнучкість і адаптивність у динамічному середовищі.
OKR дає змогу чітко визначати пріоритети, спрямовувати зусилля на найважливіші аспекти бізнесу та швидко оновлювати цілі відповідно до змін на ринку. Водночас методологія допомагає кожній команді розуміти загальну стратегію та власний внесок у досягнення ключових цілей.
Перед стратсесією ми збираємо бенчмарки, ринкову аналітику та поведінкові тренди в регіонах. Під час самої сесії глобальні стратегічні вектори декомпозуємо на конкретні групи проєктів і завдань, які маємо реалізувати протягом року.
Далі до процесу долучаються команди: вони працюють у методології A3, пропонують варіанти досягнення цілей і разом із менеджментом у форматі тріпл-сесій фіналізують річні OKR за бізнес-юнітами. Згодом ці цілі деталізуються на піврічні та підв’язуються до командних планів. Так ми отримуємо чіткі коміти й зрозумілий шлях до результатів.
Як зрозуміти, що метод ефективний
Комбінований метод стратегічного планування ми запровадили близько 2,5 років тому, і відтоді він постійно вдосконалюється. Його ефективність для мене абсолютно вимірювана: цілі або досягаються, або ні. Нові напрями або з’являються, або ні.
Останні кілька років Uklon стабільно перевиконує планові показники, а прогнозованість планування й рівень реалізації залишаються високими — це прямий індикатор того, що метод працює.
Також у нас з’являються нові напрями. Наприклад, «Доставка» зараз зростає значно швидше, ніж основний продукт — райдхейлінг. Ми вдосконалюємо формати самих стратегічних сесій і регулярних зустрічей, змінюємо підходи до модерації, покращуємо структуру звітності, оновлюємо дашборди та логіку трекінгу цілей. Загальний фреймворк залишається сталим, але окремі операційні елементи ми постійно доводимо до кращої форми.
Для мене ключовий критерій наявності та дієвості стратегії простий: якщо її знає кожна людина в компанії — стратегія працює. Якщо ж вона відома лише менеджменту, цього точно недостатньо.
Наш метод стратегування найкраще підходить для технологічних компаній і платформ, які розвивають екосистеми продуктів. Він допомагає швидко знаходити нові ринки, точки зростання та запускати продукти, спираючись на широку експертизу команд і розвинену культуру швидкого тестування гіпотез.
Водночас за такого підходу важливо, щоб у компанії була запроваджена platform-based organizational structure. Це модель, за якої компанія будує єдину сервісну платформу, а автономні команди можуть швидко й незалежно розгортати нові бізнеси, тестуючи максимальну кількість гіпотез.
Для компаній із монопродуктом або зрілих бізнесів зі стабільною часткою ринку цей підхід може бути надто складним. У таких моделях потреби в широкому top-down / bottom-up-циклі зазвичай немає: команди й так добре розуміють продукт, його драйвери та шляхи оптимізації.
Наше стратегування ефективне тоді, коли потрібно шукати ідеї для продуктів, яких ще не існує. Це мікс lean-підходів і адаптованих OKR, який ми постійно вдосконалюємо та кастомізуємо, орієнтуючись на найкращі практики галузі — Grab, Careem, Gojek та інших.
Поєднання фреймворків та фасилітатори. Досвід планування ЕРАМ
В EPAM використовують різні фреймворки. Найчастіше зустрічаються SWOT-аналіз, PESTEL, Porter’s Five Forces, OKR тощо. Останній, мабуть, найпопулярніший у компанії, хоча необов’язковий. Головне — мати цілі.
Для великих компаній, зокрема EPAM, важливим є метод каскадування (Cascading Strategy). Йдеться про те, щоб верхньорівнева стратегія компанії «передавалася» частинам організації, командам і функціям. Також існує каскадування від довгострокових цілей до короткострокових планів (Immediate Action Plans), тобто фактично до того, що ми будемо робити завтра.
У цілепокладанні важливо не фокусуватися лише на пів року–рік, а мати довгостроковий контекст. Він охоплює візію (хто ми, навіщо ми), наші сервіси та амбіційну ціль, наприклад, на 10 років, з подальшим каскадуванням на коротші періоди. Часто стратегічне планування «ламається», бо ця зв’язка не відбувається.
Коли я чую, що якась методика не працює, найчастіше проблема не в ній. Скоріше за все, ми не доходимо до рівня дій, відповідальних за ці дії та етапу втілення стратегії. Вона залишається на папері, а ми тонемо в операційці. Тому важливо домовлятися про те, як реалізовувати стратегію і як між собою звірятися.
Також потрібно враховувати, скільки цілей ставити. Ми намагаємося вибрати кілька пріоритетних, які справді рухатимуть бізнес уперед. Достатньо обрати три цілі та працювати над ними регулярно. Це може бути окремий проєкт із виділеною командою, інструментами та відстеженням перебігу і результатів.
До речі, варто продумати, як виміряти результат, бо все, що не вимірюється, залишається суб’єктивним. Подумайте, які метрики обрати, адже згодом вони стануть основою вашого scorecard або дашборду для відстеження прогресу.
В EPAM є інтегрований сервіс фасилітації: колеги, професійні фасилітатори, допомагають розробити дизайн процесу стратегічного планування відповідно до цілей замовника (лідера компанії, департаменту, юніту тощо). Фасилітатори не є частиною групи учасників сесії, тому діють об’єктивно.
Вони відповідають за процес стратегування та підготовку до нього. Підготовка — найкритичніший етап, коли з’ясовуються цілі замовника, потенційні складнощі та готовність вкладатися в майбутньому.
Формат як відповідь на потреби команди. Стратсесії у Superhuman (ex Grammarly)
На рівні всієї компанії ми не маємо єдиної стандартизованої методології стратегічного планування. Водночас існують практики, яких команди зазвичай дотримуються. Зокрема, стратегічні сесії найчастіше проводяться під час onsite-зустрічей у наших хабах, а фасилітують їх менеджери команд. На початку цього року ми організували внутрішнє навчання з фасилітації, щоб колеги могли впевненіше й ефективніше проводити такі сесії.
Наша мета — створити умови, в яких команди здатні швидко визначати найближчі пріоритети, узгоджувати бачення та знаходити найефективніші шляхи руху вперед. Формат і методику ми обираємо не за «єдиною інструкцією», а відповідно до конкретних завдань і потреб команди.
Такий підхід добре працює в організаціях, що діють у швидкому, мінливому середовищі, і забезпечує потрібну гнучкість. Водночас він може бути менш ефективним там, де очікують чітко стандартизованого процесу.
Щодо інструментів, ми активно використовуємо продукт Coda, який тепер входить до продуктової лінійки Superhuman. Це робоче середовище має низку функцій, які дозволяють одночасно залучати всю команду, збирати різні думки, голосувати за ідеї, ранжувати пріоритети та багато іншого.
Такий формат підтримує одну з ключових цінностей Superhuman — Grow ideas from anywhere, тобто створювати умови, в яких ідеї можуть надходити звідусіль, а кожен член команди має можливість висловитися. Поєднання гнучкого формату, навчання команди навичкам фасилітації та інтерактивних онлайн-інструментів допомагає нам створювати середовище, в якому стратегічні сесії приносять максимальну користь.