Ефект велосипедного сараю. Як сконцентруватися на важливих речах у роботі — колонка співзасновника Netpeak

Один із головних «болів» для підприємців і топменеджерів — вибудовування бізнес-процесів. Це забирає багато часу й сил, а також загрожує помилками, які позначаться на роботі компанії. У своїй колонці співзасновник і керівник агентства інтернет-маркетингу Netpeak Андрій Чумаченко розповів про проблеми під час вибудовування бізнес-процесів і поділився практичними порадами щодо того, як їх розв’язувати.

Що таке ефект велосипедного сараю

На превеликий сором, я зовсім недавно дізнався про ефект велосипедного сараю — напрочуд очевидну штуку, яка пояснює дуже багато чого в наших із вами робочих процесах. Цей термін з’явився на основі закону тривіальності Паркінсона (це я вже у «Вікіпедії» прочитав), який звучить так: «Час, витрачений на обговорення пункту, обернено пропорційний до його фактичної важливості». Головні та складні питання розглядаються поверхнево та швидко, а прості — у всіх деталях. Ефект велосипедного сараю — це метафора.

Вона ілюструє дивну тенденцію витрачати багато часу на несуттєві питання, нехтуючи більш важливими. Назва ефекту закріпилася завдяки вигаданому прикладу про комітет, який узгоджував проєкт атомної електростанції. Більшу частину часу учасники комітету витрачають на обговорення дрібних і простих для розуміння питань. Наприклад, матеріалів для будівництва сараю для велосипедів працівників. При цьому залишивши поза увагою конструкцію самої електростанції, а це набагато важливіше, але водночас і складніше, комплексніше питання.

Коли обговорення переходить від складного глобального питання до дрібного та простого, учасники комітету почуваються значно комфортніше й залюбки висловлюють свою думку.

Вони всі в курсі, що таке сарай та як він виглядає. Можуть обговорювати, який матеріал вибрати для даху, зважуючи всі варіанти, здатні заощадити трохи грошей. Вони обговорюють сарай для велосипедів значно довше, ніж атомну електростанцію. Що простіше питання, то більше людей мають свою думку про нього та, відповідно, можуть більше про нього сказати. Якщо щось виходить за межі вашої компетенції (наприклад, атомна енергетика), ви навіть не намагаєтесь сформулювати свою позицію. Але, коли ви маєте певне розуміння будь-якого питання, вам здається, що потрібно висловитися. Навіть якщо ваші слова не мають великої цінності — ви говорите, аби не виглядати дурнем. Усі хочуть показати, що вони знаються на поточній темі та мають, що додати.

Під час розгляду будь-якого питання вам не варто надавати однакового значення всім думкам, що висловлюються. Насамперед слухайте тих, хто має досвід у конкретній сфері.

Очевидно, що обговорювати проєкти атомної електростанції та сараю для велосипедів на одній нараді — не найкраща ідея. Ось якраз одна з причин, чому великі зустрічі з купою учасників є марною тратою часу. Усі хочуть висловитися, але далеко не в усіх є справді важлива думка. Отримання бажаного результату залежить від наявності на нараді правильних людей.

Окремо зазначу, що дуже важливо також призначити людину, яка буде відповідальною за ухвалення остаточного рішення. Коли рішення ухвалюються комітетом, який ніким не очолюється, досягти консенсусу практично неможливо. Обговорення затягується до нескінченності. Загалом, ставте чіткі цілі для нарад і запрошуйте на них найпотрібніших людей. У вас вийде конструктивне та плідне обговорення, а не безцільне плавання в морі низькопрофільних дрібниць.

Великі цілі, маленькі цілі

Уявіть, що ви гуляєте в парку зі своєю дворічною донькою. Якщо скажете: «Підемо до красивого каменя на іншій стороні парку», — то дорогою вона сто разів відволічеться на все довкола, забуде й буде йти, тільки якщо про це нагадувати. Я, ви та ваші колеги абсолютно не змінюємо мислення з роками. Нам складно досягати великих цілей, як-от «накопичити на квартиру», «схуднути на 40 кг» і так далі. Це проста істина, але про неї часто забувають, наприклад, формуючи стратегічні завдання на рік.

Завдання керівника — не сказати: «Зробіть 100 000 чогось до кінця року, у грудні перевірю». Він повинен декомпозувати мету (замінити розв’язання однієї великої задачі серією менших).

Її можна декомпозувати просто, коли ви банально не маєте часу й покладаєтеся на своїх співробітників повністю. Наприклад, можна розбити річну мету на дванадцять місячних.

А можна складніше — призначити майлстоуни. Тобто розбити на багато окремих завдань, кожне з яких поетапно приведе до досягнення мети. Наприклад: «Порахуйте скільки буде до кінця року, якщо збережеться зростання минулого року, після зберемося та вирішимо, чого нам не вистачає, щоб добити різницю». Простіше худнути на 5 кг на місяць, ніж на 40 кг до кінця року.

Як покращувати процеси

Одним із ключових показників успішності багатьох процесів є можливість їхнього прискорення/оптимізації. Але найпростіше (і найчастіше) таке питання розв’язують незграбно, наприклад, наймаючи нових людей. У сервісних компаніях зі зростанням кількості вхідних заявок просто набирають більше працівників для їхньої обробки. У підсумку замість зростання прибутку зі збільшенням кількості заявок зростають витрати на зарплати й утримання співробітників, які нівелюють усю користь.

Коли ви починаєте думати про заробіток, то розумієте, що краще одноразово витратити час і гроші на оптимізацію процесу, ніж на нескінченне наймання персоналу.

Щоб визначити, що можна оптимізувати, треба розкласти по пунктах увесь процес (ледве не похвилинно) за максимально великою кількістю кейсів. Потім слід знайти, що прибрати/прискорити/покращити. Наприклад, можна поставити запитання:

• На що в процесі обробки заявок витрачається найбільше часу?
• Чи справді потрібно відповідати на всі запити, чи частину можна автоматично прискорити й віддати їм просто ланцюжок листів?
• Чи важливо з’ясовувати по батькові людини?
• Чи всі канали надходження заявок потрібні, чи частина з них за рік не дали жодного ліда?
• Коллбек, чат на сайті, можливість зателефонувати до офісу — усе це їсть час співробітників, але чи дає реальні заявки/гроші?

Як потрібно працювати з бізнес-процесами: придумали —> запустили —> протестували —> оптимізували.

Автоматична пріоритизація

Автоматизованою пріоритизацією завдань я називаю чек-лист із запитаннями, відповівши на які, ви зможете зрозуміти, коли варто розпочинати виконання. У цьому чек-листі можуть бути запитання в такому порядку:

1. Хто поставив? Завдання від СЕО, найімовірніше, важливіше, ніж від вашого колеги. Він за замовчуванням досвідченіший, бачить усю картину загалом і ставить більш стратегічні завдання.
2. Яка група постановників? Завдання від відділу продажів, імовірно, важливіше за завдання від маркетингу, адже більше зав’язане на прямому доході.
3. Чи є у завдання реальний дедлайн? Воно може бути пов’язане з якоюсь подією, яка точно станеться в уже визначений час (наприклад, потрібно намалювати банер для конференції). Також від нього може залежати ланцюжок завдань інших виконавців (наприклад, технічне доопрацювання, без якого менш ефективно працює цілий департамент).
4. Завдання безпосередньо впливає на прибуток компанії? Чи є пряма залежність між його виконанням і зростанням кількості заявок/клієнтів?
5. Завдання дуже просте? Бувають завдання, які можна закрити швидше, ніж за годину. Їх немає сенсу накопичувати, адже лічильник кількості завдань демотивуватиме вас сам по собі.

Питань може бути значно більше або менше. Порядок також може бути іншим. Але ці запитання мають застосовуватися до всіх вхідних завдань або самим виконавцем, або його керівником (а краще і тим, й іншим). Відповідаючи на кожен пункт і призначаючи кожній відповіді вагу залежно від її місця у чек-листі (згори донизу), можна легко розставити завдання в найефективнішому порядку для вас і вашої роботи.