Чи справді ви готові стати керівником — 4 ключові питання, які варто собі поставити
Режим читання збільшує текст, прибирає всю зайву інформацію зі сторінки і дозволяє зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
Стати менеджером — це не лише про нову посаду, а й про зміну способу мислення. Багатьом здається, що підвищення — це логічний крок кар’єрного зростання. Проте нова роль потребує зовсім інших навичок: вміння делегувати, підтримувати команду й брати на себе відповідальність за результати не лише власної роботи, а й інших.
Автор статті Fast Company Білл Канаді, керівник і консультант у сфері бізнесу з 30-річним досвідом, розповідає, як зрозуміти, чи справді ви готові до управлінської ролі. Статтю українською мовою підготувало Бюро перекладів для бізнесу MK:translations. Ми публікуємо адаптований та скорочений переклад.
Спочатку задай собі ці чотири запитання.
Ти невпинно досягаєш успіхів. Твої проєкти приносять результати, а ім’я звучить на нарадах керівництва — і ось тебе обрали для наступного кроку: першої керівної посади. Це захоплює. Ось воно — омріяне визнання. Але відчуття таке, ніби стрибаєш зі скелі без парашута — особливо якщо ніхто не пояснив, що насправді означає бути керівником.
Насправді майже половина нових керівників зізнається, що відчувають себе непідготовленими після призначення на нову посаду. Чому ж так? Бо бути блискучим виконавцем — це зовсім інша робота, ніж управління людьми. Це не підвищення — це нова професія.
Тож перш ніж прийняти новий титул і «куточок у Slack для керівників», зупинись. Постав собі ці чотири ключові питання, сформовані на основі моєї роботи з сотнями менеджерів у компаніях Arrowhead Engineered Products та OTC Industrial Technologies. Кожне з них допоможе тобі зрозуміти, чи ти готовий — і над чим варто попрацювати, якщо ні.
Чи справді тобі подобається надихати інших? Чи наддаєш ти перевагу робити все самостійно?
Я не раз бачив, як перспективні працівники отримують підвищення — і розгублюються, не витримуючи викликів делегування. Проблема — не в розумі чи амбіціях, а в мисленні.
Бути керівником — це вже не про те, що можеш зробити ти сам, а про те, що можеш дати змогу зробити іншим.
Два корисні запитання, які варто поставити собі: «Чи я отримую задоволення від того, що допомагаю іншим досягати успіху?» та «Чи готовий я відмовитися від “свого способу” на користь наставництва і підтримки чужого?».
Один із високоефективних торгових представників в одній із наших дочірніх компаній мав бездоганну репутацію та отримав підвищення до керівника регіонального підрозділу. Через шість місяців підрозділ не показав жодного результату. Під час лідерського ретриту він усвідомив, що надмірно контролював кожну угоду — і, сам того не бажаючи, позбавляв команду можливості зростати та брати відповідальність. Завдяки цілеспрямованому коучингу він перейшов до наставницького стилю управління. Результат? Доходи зросли, моральний дух покращився, і він створив значно стійкішу команду.
Якщо найбільше задоволення ти все ще отримуєш від виконання власних завдань — можливо, посада керівника ще не для тебе. Натомість варто почати з неформального лідерства або менторства для молодших колег, перш ніж робити стрибок.
Наскільки комфортно тобі брати відповідальність як за перемоги команди, так і за її невдачі?
Коли все йде добре, хороші керівники віддають заслугу іншим. Коли щось іде не так — беруть провину на себе. Це суперечить інтуїції та важко — особливо, якщо ти звик, що тебе винагороджують за особисті досягнення.
Йдеться не лише про відповідальність. Йдеться про стійкість, емоційний інтелект і тон, який ти задаєш. Твоя команда буде орієнтуватися на те, як ти реагуєш на труднощі. Ти панікуєш чи вирішуєш? Звинувачуєш чи підтримуєш?
Ось кілька питань для роздумів: як я реагую, коли щось іде не так, і я не можу це контролювати? Чи здатен я провести важку розмову про продуктивність без переходу на особистості?
В OTC ми навчаємо керівників через моделювання сценаріїв. Один з найяскравіших прикладів — керівник підрозділу, який зіткнувся з серйозним збоєм у сервісі, через що ключовий клієнт пригрозив розірвати контракт. Замість того, щоб перекладати провину на команду, керівник взяв на себе ініціативу та повну відповідальність перед клієнтом і запропонував чіткий план дій щодо розв’язання проблеми. Цей підхід не лише врятував співпрацю — він її зміцнив. Згодом клієнт навіть розширив контракт з OTC.
Цей приклад підкреслює одну з головних засад лідерства: довіра вибудовується тоді, коли лідер бере провину на себе й віддає належне команді. Якщо це зроблено правильно, така відповідальність створює міцну довіру всередині команди й з клієнтами, перетворюючи потенційні кризи на можливості для глибших зв’язків і майбутніх успіхів.
Чи готовий ти створити план розвитку — як для себе, так і для команди?
Управління не обмежується разовим навчанням — це постійна робота над собою. Його не можна засвоїти один раз і спокійно плисти далі. Успішні керівники одержимі вдосконаленням — як своїм, так і командним.
Чи маєш ти план власного розвитку як лідера? Чи знаєш ти, як визначити прогалини в навичках команди й допомогти їх заповнити? Запитай себе: коли востаннє ти просив зворотний зв’язок? Що ти зробив із цим зворотним зв’язком? Чи зміг би ти вже завтра сформулювати цілі розвитку для кожного зі своїх підлеглих?
Під час одного з наших ретритів новопризначена керівниця інженерного відділу усвідомила, що ніколи не питала свою команду, яких навичок ті хочуть набути. Коли вона поставила це питання — виявилося, що команда прагне кросфункціонального навчання та професійного розвитку. Вона відреагувала, запровадивши щомісячні «навчальні обіди», де учасники команди ділилися знаннями та розвивали навички разом. Результати були миттєвими — залученість і співпраця зросли, а продуктивність команди покращилася.
Найкращі керівники не просто ставлять цілі розвитку — вони активно цікавляться прагненнями своєї команди.
Щоб втілити це на практиці, спробуй скористатися простою таблицею: занотуй у ній цілі розвитку для кожного члена команди, зокрема терміни, потреби в підтримці та зони зростання. Ця вправа допоможе узгодити амбіції працівників із цілями компанії та створити план розвитку, вигідний для обох сторін.
Щоб піти ще далі, регулярно проводьте самооцінювання, щоб оцінити власні напрями зростання як лідера. Самоусвідомлення — ключ до розуміння, у чому ти перевершуєш інших, а де потребуєш підтримки.
Чи здатен ти діяти в умовах невизначеності та виставляти пріоритети як справжній керівник?
Нарешті, одна з найменш очевидних, але критично важливих навичок для нового керівника — це вміння визначати пріоритети. Виконати все неможливо — та й не варто. Тобі доведеться вирішувати, що найважливіше, часто маючи лише часткову інформацію та неповні дані.
Почни думати вже зараз: коли переді мною 10 завдань, чи можу я впевнено обрати три найважливіші? Чи можу я сказати «ні» або «не зараз» на запити, що не відповідають цілям команди?
Ми навчаємо керівників використовувати матрицю впливу й зусиль, щоб оцінити пріоритетність завдань. Високий вплив + низькі зусилля? Зробити негайно. Високі зусилля + високий вплив? Запланувати. Низький вплив + низькі зусилля? Делегувати. Низький вплив + високі зусилля? Подумай, чи варто це робити взагалі.
Один із керівників виробничого майданчика застосував цю модель, щоб переосмислити структуру щотижневих нарад команди. Результат: менше зайвих зустрічей, більше часу на коучинг і на 12% вищий показник вчасного виконання проєктів.
Дорожня карта
Посада керівника — це один із найважливіших переходів у твоїй кар’єрі, але лише якщо ти до цього готовий. Ці чотири запитання — не просто тест, це дорожня карта. Чим чесніше ти зможеш на них відповісти, тим успішніше перейдеш від блискучого виконавця до ефективного лідера.
Адже врешті решт керівник — це не про посаду. Це про довіру, яку ти будуєш, зростання, яке ти надихаєш, і результати, які ти досягаєш — через інших.
Тож перш ніж сказати «так» — зупинись і запитай себе: Чи я справді готовий бути керівником?
Більше про це
Не тренд, а нова норма: чому всі знову заговорили про EGC
Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.
Партнерські матеріали
