Будуй те, що можна профінансувати — колонка про еволюцію Y Combinator
Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.
Режим читання збільшує текст, прибирає всю зайву інформацію зі сторінки і дозволяє зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
Венчурний інвестор та General Partner Contrary Кайл Гаррісон у своїй колонці на Substack досліджує еволюцію інкубатора Y Combinator (YC) та ширший вплив «машини консенсусного капіталу» (Consensus Capital Machine) на культуру технологічної індустрії. Автор стверджує, що фокус YC, який спочатку мав бути «вхідним квитком» у незрозумілий світ стартапів, змістився з розв’язання амбітних і значущих проблем на задоволення консенсусних ідей, які відображають поточні тренди венчурного капіталу.
Колумніст стверджує, що ця тенденція призвела до «нормативності» в культурі, коли засновники будують те, що можна профінансувати (тобто, що відповідає консенсусу), а не те, що є важливим.
Матеріал українською мовою підготувало Бюро перекладів для бізнесу MK:translations. Ми публікуємо адаптований та скорочений переклад.
Формула Y Combinator
У 2014 році я щойно продав свою першу компанію. Це були невеликі гроші, але тоді вони здавалися мені капіталом, якого вистачить надовго. Згодом я відчув бажання розвиватися у кількох напрямках. Про один із них — і про те, як процес самопізнання привів мене у венчурний бізнес — я вже розповідав. Але було ще одне — бажання створювати щось нове.
Починати щось лише заради процесу я не хотів — я прагнув створити щось, що справді має сенс. Знайти проблему, яку справді варто вирішувати. У пошуках справді важливих проблем я у 2014 році натрапив на «Request For Startups» від Y Combinator. Ось який вигляд це мало:
Я добре пам’ятаю, наскільки мене це надихнуло. Це виглядало як амбітний список питань, побудований навколо реальних проблем, що вимагали відповіді. Можливість створити нову енергію, дешевшу за будь-яку попередню. Роботи, здатні досліджувати все — від космосу до людського тіла. Інновації у стилі Нормана Борлоуга в харчовій галузі. Саме такі добірки переконливих візій, як список RFS, привели мою другу компанію до ідеї займатися розподілом сонячної енергії в Африці.
Варто зробити важливу ремарку — я ніколи не подавав заявку до YC. Ніколи не був на їхньому Demo Day. Один раз бачив лише під час COVID, коли його транслювали онлайн. Я інвестував у кілька компаній, які брали участь у програмі YC. До їхнього офісу в Маунтін-В’ю я заходив лише один раз. Переважно я не був ні завзятим шанувальником YC, ні його критиком. Вони були лише одним елементом цього великого, чудового світу технологій. Але на початку цього року я побачив ось цей твіт:
І це змусило мене замислитися: «Як “Request For Startups” витримав випробування часом, адже минуло вже 11 років?» Тож я вирішив розібратися. І те, що я з’ясував, неймовірно мене засмутило. Демпсі мав рацію — принаймні це видно зі зміни акценту в списку RFS, який еволюціонував від запитань, побудованих навколо справжніх проблем, до ідей, сформованих радше за принципом консенсусу. Зараз він виглядає ось так:
Генерація відео, мультиагентні інфраструктури, корпоративне SaaS-рішення, спочатку створене на основі AI, з LLM поверх державного консалтингу, модульні агентні технології з передовим розгортанням, бла-бла-бла…
Це було схоже на хмару слів, згенеровану після того, як її нагодували мільйоном твітів з VC-твіттера. Але один пункт особливо вразив мене. У 2014 році я добре пам’ятав, як мене вразив запис YC про «Один мільйон робочих місць».
Відтоді я часто думав про те, що в США насправді лише Walmart (а згодом і Amazon) змогли працевлаштувати мільйон людей. Це неймовірно складно! Ідея полягала в тому, щоб з’ясувати, які бізнес-моделі можуть дати роботу мільйону людей у світі, де робочих місць стає дедалі менше. Є над чим замислитися!
У що ця ідея перетворилася восени 2025 року? «Перша компанія із 10 працівників, що коштує $100 млрд».
На перший погляд, може здатися, що це те саме. Але насправді — 1) усе з точністю до навпаки (наприклад: працевлаштовуйте якомога менше людей, бо ж є AI!), і 2) це, по суті, озвучування прихованого тексту вголос. «Яку проблему ви вирішуєте? Та кого це хвилює. Зараз усі у венчурному світі говорять лише про шалені показники «доходу на одного працівника», тож… ну… просто зробіть щось, що вписується в цю логіку».
Це був коментар Демпсі. На його думку, YC перетворюється на «найкраще вікно в те, що сьогодні вважається загальним консенсусом». І справді, можна буквально відчути, як список RFS змінюється в реальному часі — під запити того самого консенсусу. У літньому списку 2025 року з’явилися «глибокі» категорії на кшталт «більше дизайнерів серед засновників» і «більше AI-дослідницьких лабораторій!». А що відбувалося влітку 2025 року? Можливо, «поглинання» Scale AI дослідницьким AI-підрозділом Meta у червні 2025 року? Або IPO Figma в липні 2025?
Саме розчарування артефактом колишньої амбітності на кшталт «Request For Startups» завело мене у справжню інтелектуальну кролячу нору.
Спершу я замислився, навіщо взагалі існував Y Combinator — і чому впродовж перших кількох років він був настільки цінним. Він був найкращою точкою входу в той, на той момент, непрозорий світ технологій.
Але згодом усвідомлюєш, що правила гри змінилися. Індустрія технологій стала значно простішою для навігації, і YC дедалі менше фокусувався на тому, щоб робити світ зрозумілішим — і дедалі більше на тому, щоб підживлювати консенсус. «Дайте екосистемі те, чого вона хоче».
І з цього моменту починаєш розуміти: це не провина YC. Вони просто грають за правилами, які їм встановлюють, задовольняючи апетити ширшої системи консенсусного капіталу. Стартапи певної форми й певного блиску.
Та отрута формування консенсусу поширилася вже не лише на розподіл капіталу — а й на формування культури. Культ стандартизованого мислення проникає в усі сфери нашого життя. Незалежне критичне мислення поступається місцем культурній покірності «загальній лінії», тоді як інакомислення зникає.
Ми можемо описати проблеми, до яких призвела еволюція YC.
Це можна розглядати як симптом ширших механізмів формування нормативного консенсусу у сфері капіталу й культури.
Але зрештою залишається лише одне запитання: Як це виправити?
Як розірвати ланцюги одноманітності та знову запалити вогонь індивідуального прагнення й незалежної думки? Прикро визнавати, але ні механізм консенсусного капіталу, ні нормативні структури Y Combinator не здатні допомогти.
Ось моя думка:
Шлях у світ технологій
Якщо згадати перший набір YC влітку 2005 року, то в оптимізмі Пола Грема — навіть у його простих шортах кольору хакі — було видно бажання підтримати нове покоління. Початкова ідея YC була в тому, щоб стати зручним входом до стартап-екосистеми, яка на той час не здавалася відкритою та доступною.
Я вже писав про формування професійних стандартів у стартапах і про те, як різко збільшилась кількість людей, що працюють у сфері технологій. Але у 2005 році SaaS тільки народжувався. Мобільних телефонів ще не існувало. Стартапи тоді не були поширеним варіантом для побудови кар’єри. Я також згадував, що на зламі тисячоліть найбільшими компаніями світу були GE, Dutch Shell, Coca-Cola. Техноіндустрія тоді була ще сміливим початківцем, а не владною силою, яка задає правила світу.
На старті Y Combinator побачив реальну можливість — пояснити й спростити досвід побудови стартапів. Гасло «Створюй те, що людям потрібне» сьогодні можуть висміювати як банальність, але на початку 2000-х бізнес-логіка більше спиралася на ТЕО та висновки ринкових аналітиків, а не на розмови з клієнтами. Ми звикли до багатьох принципів, які YC допоміг поширити та які спростили шлях стартапів для цілих поколінь.
Я не маю жодних сумнівів, що принаймні перше десятиліття YC приносив світові лише користь. Але з певного моменту гра змінилася. Стартапи перестали бути настільки непрозорими — їх навчилися краще розуміти. YC вже не міг просто відкривати завісу — йому доводилося переходити до масового виробництва. Адже розмір наборів стартапів зріс із 10–20 компаній у перші роки до понад 100 у 2015-му, а у 2021–2022 роках досяг піка — 300–400 у наборі. Хоча зараз кількість зменшилася, це все одно близько 150 компаній у наборі.
Я переконаний, що еволюція YC була прямою відповіддю на те, як змінювалося розуміння технологічної сфери. Чим зрозумілішою ставала технологічна сфера, тим менше вартував оригінальний підхід YC. Тому YC просто підлаштувався під правила гри. Враховуючи, що технології ставали щораз доступнішими, YC зробив своєю місією провести по цьому шляху якомога більше людей.
Гіперзрозумілість технологій
Пакі Маккормік увів у мій словник термін, яким я тепер постійно користуюся, бо він напрочуд влучно описує наш світ: гіперзрозумілість.
Ідеться про те, що завдяки нескінченному доступу до інформації та культурних контекстів через соцмережі, величезна частина світу довкола нас стала надміру прозорою — навіть дратівливо прозорою. Подумайте про всі ці мікрокультури, про які ви ніколи б нічого не дізналися з енциклопедії, а тепер їм присвячують цілі сезони серіалів.
Те саме відбувається й у техноіндустрії. Згадайте хоча б серіал Silicon Valley. Технологічний світ настільки гіперзрозумілий, що шоу, яке виходило з 2014 по 2019 рік, і сьогодні лишається дивовижно точним зображенням культурних дивацтв величезної групи людей.
У світі, де техноіндустрія стала настільки прозорою, початкова місія YC — зробити її менш загадковою — неминуче мусить змінюватися. Колись стартапи були зброєю для тих, хто ламав систему, а нині вони дедалі більше стають воронкою, що продукує стандартизованість і покірність загальному тренду.
Я, звісно, не антрополог техноіндустрії, але, на мою думку, це не була свідома деградація з боку YC. Це був просто шлях найменшого опору. Стартапи ставали звичнішими, зрозумілішими. Кількість компаній, що отримують підтримку венчурів, зросла приблизно з 4000 на рік у 2007-му до 15 000–20 000 щороку з 2021-го. Тож природним «північним полюсом» для YC стала думка: «ми успішні, якщо все більше компаній отримують фінансування!»
А фінансування сьогодні здебільшого отримують ті самі типи компаній, що й учора. І тому ця нормативність поступово починає проступати в засновниках YC та в самих наборах.
Демографічний профіль YC
Кілька днів тому я натрапив на аналіз демографічних даних YC, який показує, яким сьогодні є типовий засновник / компанія YC — і як це визначення змінилося за останнє десятиліття. Найпоширеніші риси засновників YC?
- Молодість: середній вік засновників YC знизився з 29–30 років до приблизно 25-ти.
- Представники освіченої еліти: частка засновників, які навчалися в топ-20 університетах, зросла з близько 46% у 2015 році до 55% сьогодні.
- Засновники з попереднім досвідом YC, які повернулися: кількість засновників, які вже мали досвід YC раніше, підскочила з приблизно 7–9% до близько 20%.
- Прив’язаність до регіону затоки Сан-Франциско: частка засновників YC, що базуються у регіоні затоки Сан-Франциско, перевищила навіть доковідні показники й досягла 83%.
Якщо поглянути на ці тенденції ширше, вони — лише одна частина загальної картини. YC поступово перетворився з «трампліна» в непрозору сферу технологій на машину, що формує консенсус. Один коментатор дуже влучно описав це так:
«Ці дані схожі на ознаки того, що YC проходить прискорену версію тієї самої трансформації, яку пережили університети: від створення цінності через навчання — до привласнення цієї цінності шляхом відбору та формування еліти. Звідси — молодші, більш статусно орієнтовані, більш “вмонтовані в систему” засновники».
Набори YC у дзеркалі модних трендів
І мова не тільки про засновників. Як я вже згадував, буквально видно, як набори YC формуються довкола чергового консенсусного тренду. Щойно такі тренди, як голосові агенти, стають домінантними, це відображається в черговому наборі:
Парадоксально, але Пол Ґрем описує «консенсусність» прихильників консенсусу як цілком логічне віддзеркалення реалій технологічного світу.
І, певно, це справді так. Якщо розглядати будь-яку тенденцію в контексті епохи крізь призму YC, стають очевидні ті самі хвилювання — у соцмережах, маркетплейсах, D2C-компаніях та інших сферах. Але, на мою думку, змінилося те, що саме консенсусні ознаки «фінансованих» проєктів стали головним орієнтиром усієї системи — і це витіснило те, що раніше могло бути більш сміливим та нетиповим.
На початку 2025-го року YC святкував 20-річчя. І під час святкування організація заявила про своє досягнення — «створення $800 млрд нової ринкової вартості стартапів». Не «допомога у створенні», а саме «створення». Вони сприймають це як власне виробництво. Як щось, що вони створили. Я переконаний, що їхній орієнтир змістився: від місії допомагати людям розуміти, як будувати компанію, — до прагнення максимізувати кількість компаній, що проходять через їхню «воронку». І хоч це звучить схоже, насправді це зовсім не одне й те саме.
Найважливіший висновок тут такий: я не вважаю, що в цьому винен YC. Замість того щоб перекладати гріхи всієї індустрії на одного її учасника, я радше стверджуватиму: YC просто діє відповідно до логіки економічних стимулів, які формуються значно потужнішою силою — механізмом капіталу, що формує консенсус.
Механізм консенсусного капіталу
Кілька тижнів тому Рулоф Бота із Sequoia дав інтерв’ю, в якому заявив, що венчурний капітал узагалі не є окремим класом активів:
«Якщо поглянути на дані, то за останні 20–30 років у середньому з’являлося приблизно 20 компаній на рік, які в підсумку досягали вартості в мільярд доларів чи більше при виході. Лише 20 компаній. Навіть за різкого збільшення фінансування венчурів кількість компаній, що виростають до таких масштабів, майже не зросла».
Я вже писав про те, що, ймовірно, 90% венчурних фондів узагалі не мали б існувати — просто ми не знаємо, які саме 10% у кожному поколінні насправді варті того, щоб існувати, тож ми знову і знову намагаємося це з’ясувати.
Аргумент Рулофа про те, що венчурний капітал не масштабується, може бути слушним, але через постійну невизначеність — хто ж увійде до тих 10% цього року — індустрія й далі намагатиметься змусити його масштабуватися.
У 2024 році венчурні фонди залучили $215 млрд, у порівнянні з $48 млрд у 2014-му. Але, виділяючи у п’ять разів більше капіталу, ми не отримуємо у п’ять разів більше результатів. Проте індустрія відчайдушно намагається протиснути більше компаній крізь цю «воронку». І кожен гучний, визначальний голос у венчурному двигуні, що підживлює механізм створення стартапів, крутиться довкола однієї ідеї — відчайдушно намагатися проштовхнути більше крізь воронку, яка вперто відмовляється розширюватися.
У цій гонитві за масштабованою моделлю в немасштабованому класі активів YC теж відіграє свою роль. Так само й a16z. Ці двигуни, що живляться принципами «більше капіталу», «більше компаній», «більше галасу», «більше уваги», лише поглиблюють проблему. У прагненні зробити масштабованим те, що за природою не масштабується, вони намагаються втиснути стандартизацію у процес, який за своєю природою не піддається стандартизації. Найважливіші результати в бізнесі неможливо створити за шаблоном. Але у спробі зробити формулу побудови компаній масштабованою, гострі краї важливих ідей сточуються.
Так само як YC колись змістив «Request For Startups» від ідей, що з’являлися на фоні проблем, до ідей, що шукають консенсус, так само й формула побудови стартапів дедалі більше наголошує не на створенні важливого, а на тому, щоб виглядати привабливо для інвесторів. І це дедалі більше стосується не лише того, як створюються та будуються компанії, а й того, як формується культура.
Нормативність: від капіталу до культури
Пітеру Тілю нерідко приписують чимало заслуг — передусім його вміння мати рацію там, де інші помиляються. Парадокс у тому, що одна з його найвідоміших рис — «бути білою вороною» — була не лише тим, у чому він був попереду інших, але й тим, що згодом знецінили як щось надто очевидне, тоді як насправді таке мислення стрімко вимирає. І що сильніше працює механізм консенсусного капіталу, то менше шансів на виживання мають нестандартні ідеї.
Безкінечна гонитва за консенсусом отруїла кожен елемент формули створення компаній — і дедалі більше отруює формулу створення культури. Починаючи з настроїв, що підштовхують керівників Starbucks «повністю перейти на AI», і закінчуючи стрімкою делібералізацією університетських кампусів — аж до середовищ, де складні ідеї просто знищуються.
Кар’єра у венчурному капіталі підпорядковується тим самим стандартам і очікуванням. Один із моїх улюблених інвесторів, Го Нам, коли його запитали про основний недолік індустрії, назвав «кар’єризацію»:
Це перетворилося на професію, де ти просто підіймаєшся кар’єрними сходами та працюєш за шаблоном — ефективний спосіб для потокового виробництва.
У YC відбувається те саме. За словами Віла Манідіса, YC перетворився на уособлення «культури прагнення», де головне — не підтримка амбітних засновників, а можливість обрати читабельний, перевірений шлях замість справжньої подорожі до створення важливих проєктів.
Партнерські матеріали
