Автономія без хаосу: як побудувати продуктову культуру, де команда впливає на рішення
Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.
Режим читання збільшує текст, прибирає всю зайву інформацію зі сторінки і дозволяє зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
Що роблять у вашій компанії, коли треба швидко прийняти рішення? Якщо «швидко» — це не про вас, то причиною може бути відсутність автономії.
«Раніше у нас в компанії одна ідея могла тестуватись 60 днів, і це при умові, що вона була доволі проста технічно», — пригадує Ксенія Сорока, Head of product (B2B). Ця ситуація виявилася критичною для IT-компанії, яка працює у 66 країнах та має продукт із високою динамікою попиту.
У Jooble зрозуміли: централізоване ухвалення рішень перестало працювати. Саме тоді в компанії почали шукати іншу модель роботи та знайшли її в автономії продуктових команд. Як компанія змінила підхід та змогла пришвидшити процеси — пояснюємо разом із експертами компанії Jooble Росом Салата, Head of product (B2C), та Ксенією Сорокою, Head of product (B2B).
Від централізації до автономії
Відсутність автономії у Jooble сильно впливала на темп прийняття рішень, уповільнювала інновації та затримувала розуміння того, що дійсно працює, розповідає Ксенія Сорока. «Чому було так? Спочатку Product Manager працював над ідеєю з дизайнером, потім приходив до однієї команди, а потім до іншої. І кожного разу було якесь “але”, яке доводилось переробляти і враховувати», — каже вона.
Першим кроком у побудові автономії в Jooble було формування повноцінних продуктових команд: «Ми об’єднали Product Manager з Designer, Analyst та Development у єдину командну структуру, а далі закріпили за ними зони відповідальності. Це дало можливість зменшити хаос, пришвидшити рішення та знизити кількість ескалацій», — пояснює Ксенія Сорока.
Теперішня Head of product (B2B) Ксенія Сорока під час переходу на автономну модель управління мала посаду Individual Contributor. За її словами, найскладнішим у цьому процесі було перелаштувати мислення. Менеджерам — навчитися довіряти команді без нескінченних рев’ю на кожному рівні. А командам — залучати потрібні експертизи вчасно, а не доводити свою спроможність працювати самостійно. Зараз система продовжує працювати і допомагає їй на вже новій посаді.
«Першим процесом, який ми ініціювали і який працює досі, був Hypothesis Review. Це простір, де команда може зібрати всіх експертів, отримати зворотний зв’язок і залучити потрібних стейкхолдерів до обговорення. Основний плюс в тому, що все це відбувається без нескінченних окремих узгоджень. Мета цього процесу — забезпечити найоптимальніший шлях перевірки гіпотези».
Перший час після запровадження нової моделі фахівці вчились утримувати баланс між автономією і бажанням все з першого разу зробити ідеально. Бо коли командам передали більше автономності, вони певний час застрягали в надмірному аналізі, відчуваючи високий рівень відповідальності.
Далі у Jooble впровадили квартальні планування — як місце для стратегічного вирівнювання та перегляд планів на спринт. «Так команди поступово вчились ухвалювати рішення швидше. Квартальні планування ми завжди починаєм з огляду результатів за попередній квартал і прийняття рішення про подальше інвестування часу в напрямок. А потім обговорюємо нові ідеї та плани», — пояснює Ксенія Сорока.
Що змінилося, коли команда стала автономною?
За словами Роса Салата, Head of product (B2C), після переходу на автономну модель ролі в компанії значно змінилися. Продакт став відповідати за результат і перестав бути просто «менеджером беклогу». Саме продакт тепер ухвалює фінальне рішення, за яке відповідає перед бізнесом. Продуктовий аналітик перестав бути «людиною з репортами» й став повноцінним партнером. Тепер він аналізує дані, дослідження, перевіряє гіпотези і робить аналітичний висновок вичерпною пропозицією.
Інженери та дизайнери почали якісніше впливати на рішення: пропонувати гіпотези та покращувати дизайн рішення з урахуванням власної експертизи. У результаті компанія свідомо інвестує в продуктове та аналітичне мислення усіх членів команди, а не лише окремих ролей.
«Основне в нашому підході — це мислення власника та внутрішній локус контролю. Ідея в тому, щоб кожен фахівець відчував не “я виконую таску”, а “я впливаю на продукт і результат для користувача”.
Цінності компанії у Jooble реально використовуються в роботі: як база для оцінки продуктивності, як орієнтир у планах розвитку, як рамка для зворотного зв’язку. Такий підхід створює середовище, де не страшно брати на себе відповідальність, бо це очікувана норма, а не щось екстраординарне», — каже Рос Салата.
Що по результатах?
Рос Салата наводить кейс роботи над мобільним застосунком Jooble, у якому команді вдалося досягти бажаного результату саме завдяки автономній моделі:
«Коли з’явилася окрема продуктова менеджерка й кросфункційна команда, вони взяли на себе повну відповідальність за стабілізацію системи, налаштування атрибуції, експериментальної інфраструктури та сценаріїв використання. Завдяки автономії та підтримці менеджменту застосунок Jooble нарешті став повноцінною частиною загального продукту», — каже Рос.
Ксенія Сорока наводить приклад ще одного кейсу, де команда завдяки автономності перезапустила В2В-продукт в оновленій моделі у 18 країнах:
«Команда оновила інтерфейс кабінету клієнта, запустила та налагодила роботу нової моделі монетизації. Маркетинг забезпечив прозору комунікацію з поточними клієнтами. Зараз команда постійно слідкує та аналізує звернення до служби підтримки, щоб ефективно пріоритезувати наступні ідеї. Усі рішення базувались на глибокому аналізі конкурентів, який провела продакт-менеджерка, лідерка команди. Так команді вдалося обрати найефективніший шлях до досягнення результатів».
Рос Салата підсумовує, коли автономія працює, лідер бачить результат, але не занурений у рутину реалізації й локальні рішення. З погляду бізнесу, ефект від автономії проявляється в тому, що:
- у командах росте швидкість ухвалення рішень і запуску експериментів;
- з’являються системні покращення в ключових метриках, а не тільки локальні «плюс-мінус х%»;
- у лідерів вивільняється час на стратегію й розвиток, а не операційний контроль.
Для того, щоб автономна модель запрацювала в компанії, CEO/CPO має бути готовим віддати командам реальне право ухвалювати рішення, інакше автономія залишиться на слайдах. Рос Салата дає кілька порад, які допоможуть впровадити автономну модель в роботі компанії:
- Спочатку структура, потім автономія. Треба побудувати Value Stream-и, визначити, хто за них відповідатиме, виокремити конкретні цілі — і вже в цих домовленостях давати повну свободу команді.
- Також важливо інвестувати в продуктове мислення та грамотність в роботі з даними. Коли кожен у команді вміє читати дані й мислити через призму цінності для користувача, автономія стає перевагою.
- Використовувати технології (зокрема AI), щоб вивільняти час від рутини. Це дає можливість командам думати на 1–2 кроки вперед і працювати з довгостроковим впливом на систему.
- Підтримувати культуру мислення власника. Через цінності, рев’ю та щоденну комунікацію формувати середовище, де брати відповідальність — норма.
Автономія як стратегія
За словами Ксенії Сороки, зберегти автономію команд без хаосу допомагає кілька важливих стратегічних рішень:
- Квартальне планування для загального розуміння цілей та бізнес-контексту.
- Запуск ініціатив, що відбувається лише тоді, коли для них визначені прозорі критерії успіху.
- Регулярні кроскомандні та кросстримові зустрічі, а протягом кварталу ще Sprint Review, Value Stream Weekly, Roadmap refinement і фінальний аналіз результатів.
- За кожним Value Stream є відповідальний. Самі ж команди працюють як повністю кросфункційні: вони можуть і аналітику виконати, і дослідження провести, і розробку зробити.
У Jooble переконані, навіть зробивши усе правильно, менеджеру треба бути готовим до контрольованих провалів. Помилки — це ціна навчання команди, але вона точно варта результатів від автономної моделі.
Партнерські матеріали
