Командні гравці, принципи та шлях до єдинорога. Як ви працюєте, Олександр Федоров, CEO OBRIO

Коротко про себе та компанію

• CEO продуктової ІТ-компанії OBRIO з екосистеми Genesis. Команда OBRIO нараховує 120 людей
• Розвиває продукт Nebula — визнаний астрологічним брендом №1 у США та Канаді, згідно з даними внутрішнього дослідження, проведеного командою Meta за запитом OBRIO. 
• Місія Nebula — робити людей щасливими, підвищуючи якість їхніх стосунків. Застосунок завантажило понад 30 млн людей з 50 країн. Користувачі проводять на платформі до 90 годин на тиждень. 
• Найбільшим досягненням Олександр Федоров вважає створення синергії в команді, яка стала конкурентною перевагою компанії.
• Знає, як «продати» собі рутинне завдання та перетворити його в цікавий челендж
• Не може уявити своє життя без:
  
  1. Наявності різних варіативних хобі: фортепіано, настільного тенісу, футболу, занять у спортивному залі.
  2. Використання Google-календаря для планування всіх івентів у житті.
  3. Блокнота — пише всі ідеї та розбирає важкі завдання на папері. 

Про синдром відмінника та головний урок від батьків

Я був відмінником у школі. Часом вважається, що це скоріше створює складнощі в побудові карʼєри, ніж допомагає. Колишні відмінники зациклені на результаті, бояться помилок та провалів. Але на мене це вплинуло позитивно: я звик бути серед перших у школі, і надалі це стало мінімально прийнятним стандартом життя. Коли починаю розбиратися в чомусь новому та працювати з новою ідеєю, завжди ставлю для себе високу планку.

Друга подія, яка на мене сильно вплинула, — мої батьки почали свій бізнес, коли їм було далеко за 40 років.

До того мама працювала в інтернаті, а тато постійно шукав різні способи забезпечити сімʼю хоча би базовими речами (сьогодні це б назвали «хаслер»).

Вони наважилися відкрити свою справу в пізньому, за сучасними мірками, віці та стали успішними підприємцями у сфері ритейлу в нашому невеликому місті. Коли в мене виникають сумніви, я згадую слова батька: ніколи не бійся спробувати створити щось нове, не важливо, скільки тобі — 20, 30, 40 чи 50.

Ці історії можна обʼєднати в єдиний інсайт: успіх і визнання ніколи не приходять просто так. Вони є похідною від великої кількості праці та інвестицій у свій розвиток, неважливо, на якому етапі життя.

Про перший заробіток

Коли мені було близько шести років, хтось із родичів подарував мʼятні льодяники Rondo. Через певний час мені знадобилися гроші для якоїсь вагомої цілі. З активів у мене були лише Rondo. Тож я пішов до кіоску й запевнив продавчиню, що купив їх саме в неї, але передумав і хочу повернути гроші. Вона вислухала мене, взяла Rondo і віддала 50 чи 60 копійок. Так я і заробив свої перші гроші: продав те, чого не купував.

Коли це згадую, дивуюся, скільки в мене було дитячої зухвалості — не побоятися піти в кіоск і переконувати дорослу незнайому жінку, що купував цукерки в неї. Попри все, угода була чесною: вона отримала товар, а я — гроші.

Про «велику четвірку» та перший стартап

Я вчився в КНЕУ на факультеті міжнародної економіки. Як і для більшості студентів, моєю великою мрією було влаштуватися до великої четвірки аудиторських компаній. 2015 року, коли я закінчив університет, у PwC якраз зʼявилася вакансія Assosiate, Assurance & Advisory Services на Кіпрі. Подався на неї та невдовзі отримав офер. 

Для мене це був неймовірний старт: робота за кордоном у найбільшій компанії «великої четвірки». Проте всього за рік я зрозумів, що це не «моя» мрія. Бачив партнерів, директорів, і зрозумів, що не хочу бути на їхніх позиціях через 10 років. Це зовсім не те, що мене драйвить.

Я б ніколи не хотів займатися справою, яка не приносить задоволення, навіть за всі гроші світу. Головний індикатор — що ти відчуваєш, коли прокидаєшся в понеділок. Радієш, що починається новий цікавий тиждень, або рахуєш, скільки днів лишилося до пʼятниці? Робота в корпоративному секторі була для мене другим варіантом.

Водночас мене завжди цікавило IT. Регулярно читав про стартапи, які проєкти запускаються на Kickstarter, Crunchbase. Ще на Кіпрі думав про власний бізнес — сервіс для пошуку товарів та порівняння цін.

Ми навіть зробили базовий продукт і запустили його. Але вчасно зрозумів, що не маю жодної експертизи, як розвивати цей проєкт, тому це буде 100% фейл — суцільне довге страждання. Щоби розібратися, як взагалі працюють технологічні бізнеси, вирішив попрацювати в ІТ. 

Про створення OBRIO

Невдовзі мені трапилася вакансія операційного менеджера в продуктовій ІТ-компанії Genesis. Вимоги до позиції повністю збігалися з моїми вміннями: досвід роботи у великих системних компаніях за кордоном, англійська мова тощо. Я пройшов усі співбесіди через Skype (тоді це був нонсенс: як не прийти на зустріч офлайн?) та одразу погодився на офер.

Операційний менеджер — це та людина, яка одночасно залучена до різних сфер: сьогодні рекрутинг, завтра — фінанси та операції, потім — налаштування ефективності роботи команди, після цього — продуктові чи маркетингові завдання. Ця позиція була найкращим початком, я швидко розібрався в різних ІТ-доменах.

Пам’ятаю, уже за два тижні почав презентувати бізнес-ідеї керівникові, на що він відповідав: «Сашо, почекай, ти ще не розібрався». Хоча мені здавалося, що я вже цілком розібрався. За пів року мені доручили розвивати один із проєктів — музичний стримінг у Казахстані. Нам вдалося доволі швидко зробити його прибутковим. Водночас були амбітною командою, і хотіли запустити великий глобальний проєкт.

Коли обирали нішу, мали низку обмежень. Це мав бути мобільний застосунок — ми мали відповідну експертизу. Проте він не повинен конкурувати з іншими продуктами екосистеми Genesis. Водночас ідея мала бути «Fail Fast and Cheap» — щоб її можна було швидко запустити без великих інвестицій, а в разі провалу було не так боляче.

Неможливо побудувати успішний системний бізнес, якщо в команди немає віри в продукт, а головне — розуміння, яку проблему він розв’язує.

У кожної компанії свій шлях: хтось спочатку знаходить візію, хтось із фаундерів сам стикається з проблемою і шукає рішення. Ми пішли від зворотного: побачили перспективний ринок, зрозуміли, як він працює, і тільки потім — які проблеми є в користувачів.

Саму ідею астрології нам підказав Facebook, з яким у Genesis партнерські відносини. Вони вказали на нішу, у якій стрімко зростали декілька бізнесів. Незабаром ми запустили Nebula, і за три місяці застосунок почав генерувати прибуток. Так зʼявилася компанія OBRIO.

Астрологія — мабуть, один із найдавніших бізнесів у світі. Це «вічнозелена» тема, яка ніколи не перестане бути актуальною. Також це суперконкурентний ринок обсягом понад $12 млрд. Крім великої кількості застосунків, нашими конкурентами є газети, журнали й великі медіа, як New York Times, у якому гороскопи — один із найпопулярніших розділів на сайті. 

Коли виходили на ринок астрології, нашою метою було запустити успішний бізнес. Але занурюючись у тему, побачили, що астрологія — це не просто гороскопи. Це значно глибший продукт. Як і психологія, він допомагає людям із проблемами самоствердження, впевненості, віри в себе. 

Щоби зайняти лідерську позицію, не треба перемагати конкурентів. Варто просто робити класний продукт, який розв’язуватиме проблему користувача краще за інших. Для цього даємо людям якісний контент, комʼюніті однодумців та акцентуємо на позитивності, вірі в себе й краще майбутнє.

Про роботу CEO

Коли стаєш CEO компанії, маєш розуміти, що від певних речей доведеться відмовитися. Work-life balance — одна з них. Більшість CEO, чиї імена залишилися в історії, працювали як мінімум 14-15 годин щодня. Водночас мозок має відпочивати від когнітивного навантаження. Тому режим «work-life balance» має бути присутнім хоча б на 10%. Інакше неможливо бути ефективним тривалий час.

У світі, мабуть, немає двох позицій CEO з однаковими обовʼязками та компетенціями: це залежить від бізнесу, його структури та розміру. В OBRIO мою позицію називають Chief Everything Officer. За потреби я можу заглибитися в кожну з вертикалей (рекрутинг, маркетинг чи продукт), щоби допомогти команді. І мені це щиро подобається.

Гадаю, що найбільший виклик для будь-якого CEO — зібрати сильну команду. Цей челендж ніколи не закінчується.

На кожному витку розвитку потрібні різні спеціалісти. Спочатку ти будуєш бізнес із нуля і збираєш команду дженералістів, потім масштабуєшся «з одиниці до двох» — і маєш зовсім інші критерії найму. Коли структура компанії стає складною та розгалуженою, мусиш наймати ефективних менеджерів. 

OBRIO — продуктова ІТ-компанія, успіх якої залежить від синергії в команді. Софт-скіли — перше, на що ми звертаємо увагу під час найму. Хард-скіли вдосконалити досить легко: залучити ментора, пройти курс, тренінг та постійно практикуватися. Якщо ж людина — некомандний гравець або їй бракує емпатії, змінити це дуже важко.

Про управлінські принципи та помилки

Емпатія, глибоке розуміння домену та довіра — три головних принципи управління, яких я дотримуюся. У дитинстві дивився американські фільми та щоразу дивувався, як там показують босів компанії: вони постійно кричали, нікого не слухали та поводилися неадекватно. Тоді думав, що коли створю компанію, не буду таким. На позиції CEO постійно себе питаю: чи поводжусь я зі своєю командою так, як хотів би, щоб зі мною поводився мій керівник?

Ставлення до помилок команди залежить від конкретної ситуації: одиничні фейли бувають у всіх. Оцінювати перформанс людини за такими кейсами — як робити висновки про компанію за результатами одного дня торгів на біржі. Тут раціональніше дивитись на тренд шести-дев’яти місяців, і якщо він позитивний, то це добре. Якщо ні — будемо намагатись наступних три місяці повернути співробітника на потрібний рівень. 

Своїм найбільшим фейлом я вважаю таймінг запуску Nebula. Якби ми зробили це на рік раніше (хоча б 2018-го), зараз мали б зовсім інший результат. Тоді було набагато менше конкуренції та політик обмежень. 

Таймінг в IT-бізнесі має вирішальне значення. Якщо в тебе нафтове родовище, можна створювати компанію будь-коли — та з високою ймовірністю бути успішним. В IT-бізнесі зволікання із запуском може коштувати дуже дорого: регуляція, конкуренція, вартість реклами постійно підвищується.

Про те, як мотивувати себе

1. Сильне оточення — головне джерело натхнення та мотивації. Наприклад, коли на співбесіді ти бачиш, що кандидат краще за тебе розбирається в певному домені, це важливий індикатор, що таку людину треба найняти. Ти зможеш у неї навчитися, і вона буде тебе мотивувати рухатися вперед.
2. «Stay hungry, stay foolish» — важливо памʼятати, що насправді ти знаєш дуже мало, і тобі ще треба багато вчитися. Це створює жагу до нового. Зупинишся — і  тебе «зʼїдять».
3. Вміння продавати собі нецікаві задачі. Наприклад, мені треба написати пʼять сейлз-листів. Спершу це здається нудним та неважливим, викликає внутрішній спротив. Але можна домовитися з собою: зараз напишу п’ять якісних листів, отримаю експертизу «як продавати». Це вміння використаю під час пітчингу компанії на інвесторському раунді. Так нецікава задача перетворюється на важливий челендж.
4. Обмін експертизою. Розвиток продукту на глобальних ринках дає унікальні знання, якими варто ділитися. Ми практикуємо спілкування всередині компанії та екосистеми, з колегами та навіть конкурентами. У такий спосіб можна отримати нові інсайти та структурувати знання, тому команда OBRIO активно долучається до професійних івентів у ролі спікерів. 

Один з останніх прикладів — виступ на IT Arena, одній з наймасштабніших технологічних конференцій Східної Європи. Цього року до неї долучилися понад 3000 учасників з 30+ країн. Виступати на таку велику аудиторію було для мене дуже хвилююче, але водночас корисно та мотивуюче. Senior PR Manager OBRIO Христина Савчук уже ділилася для Vector особливістю підготовки до цієї конференції. 

Про цілі компанії та особистий успіх

Важливим мірилом більш-менш значного успіху бізнесу є оцінка в $1 млрд. Стати «єдинорогом» — стратегічна мета OBRIO.

Головні критерії отримання статусу «єдинорога»: інноваційний продукт, який по-справжньому розв’язує проблему, сильна команда, потужна експертиза у своєму домені та операційна ефективність. Ми розвиваємось за кожним із цих напрямів, рухаємось до поставленої мети.

Хочеться, щоби наша компанія залишилася в історії як приклад та натхнення для інших підприємців.

Якщо для когось це стане поштовхом до створення бізнесу, то буде класним результатом, адже підприємництво — головний двигун інновацій та еволюції у світі.

З початком війни наша команда отримала нову амбітну ціль: підтримка армії України. Команда донатила у БФ «‎Повернись Живим» та на індивідуальні потреби підрозділів ЗСУ, щомісяця здійснюємо відрахування до фонду Genesis for Ukraine, який займається системною допомогою Силам Оборони. 

З 2023 року сфокусувалися на фінансуванні виготовлення мобільних лазне-пральних комплексів (МЛПК) для військових. Це великий довгостроковий проєкт із Силами ТрО, мета якого — забезпечити кожну бригаду таким комплексом. Подібна допомога значно більше мотивує команду, ніж гучні корпоративи, тому ми продовжимо фокусуватися на цьому протягом наступних років. Після перемоги OBRIO — як успішний прибутковий бізнес — візьме участь у відбудові країни.

Моя особиста ціль постійно трансформується. Коли ми тільки створили OBRIO, я найбільше прагнув створити глобальний продукт, який буде прибутковим. Тоді здавалося, що про більше годі й мріяти. Але це трапилося, і зʼявлялися нові цілі — масштабувати бізнес, вийти на нові ринки, запустити нові проєкти. 

Зараз мене особисто найбільше драйвить будувати складні, масштабні системи, зустрічати нові виклики, спостерігати розвиток компанії та команди. Проте це скоріше спосіб життя, ніж якийсь пункт призначення, тому вважаю, що головної особистої цілі я вже досяг. 

Стіву Джобсу приписують фразу, що він обміняв би всі створені ним технології на одну зустріч із Сократом. Своїм найбільшим досягненням вважаю створення успішної компанії із сильною командою, яка любить свою роботу, і найголовніше — продукт. І це я точно ні на що б не проміняв.

Реклама у Vector

Знайшли помилку? Виділіть її і натисніть Ctrl+Enter