«Слухи в компании ходят быстрее, чем посылки». Михаил Василенко о модернизации «Укрпошти»
Любую статью можно сохранить в закладки на сайте, чтобы прочесть ее позже.
Режим чтения увеличивает текст, убирает всё лишнее со страницы и даёт возможность сосредоточиться на материале. Здесь вы можете отключить его в любой момент.
Три года назад в компанию «Укрпошта» пришло новое руководство. Государственная компания работала в убыток, а клиенты были недовольны качеством услуг. Новой команде предстояло это изменить.
Со многими из этих проблем пришлось разбираться Михаилу Василенко, теперь уже бывшему руководителю коммуникаций «Укрпошти». В течение двух лет его команда пыталась создать госкомпании позитивный имидж. Мы поговорили с Михаилом, чтобы узнать, что из этого получилось.
Михаил Василенко
Первые месяцы в госкомпании
До «Укрпошти» у меня не было опыта в корпоративных коммуникациях. Мой бэкграунд — журналистский. Когда в конце 2016 года Даша Марчак, директор по коммуникациям «Укрпошти», решила уйти в Кабмин, я по ее рекомендации начал переговоры с гендиректором почты Игорем Смелянским. Они растянулись почти на 2 месяца.
Мне показалось, Игорь хотел взять человека из журналистики, который сделает коммуникации компании понятными и для клиентов, и для медиа. Отсутствие опыта в коммуникациях госкомпании в этом случае было плюсом.
Игорь – очень харизматичный лидер, вся команда была на волне энтузиазма, а мне понравилась возможность работать с людьми, которые готовы все менять. К тому же, реформа «Укрпошты» — прорывной кейс.
До меня Марчак занималась проектом всего 4 месяца. За это время она успела почистить многие процессы, но работы было еще очень много. Из внутренних коммуникаций у «Укрпошти» была только газета «Поштовий вісник», из внешних — пресс-служба. Этого недостаточно. Внешняя коммуникация намного шире, чем просто пресс-офис. Для старой команды все новшества были в диковинку.
«Укрпошта» образца 2016 года
В 2007 году «Укрпошта» держала в своих руках 65% почтового рынка. Новая команда пришла в 2016, на тот момент у почты осталось всего 18% — остальное забрали конкуренты. За 15 лет компания проиграла борьбу за рынок посылок, при том что именно она много лет назад этот рынок основала.
На старте нашего пути было важно начать зарабатывать. Нужно было дать понять всем сотрудникам, что не считать деньги больше нельзя.
10 лет назад руководители приходили на почту, чтобы что-то украсть. Когда пришла наша команда, красть уже было нечего. Нужно было инвестировать: менять транспорт, ставить компьютеры и возвращать доверие клиентов.
Сотрудники «старой закалки»
Первые полгода я перестраивал организацию работы и обновлял команду. Я начал набирать новых людей где-то через 2 месяца, а от некоторых избавился только через полгода. Некоторых сотрудников нужно было уволить раньше, потому что они сопротивлялись любым изменениям. Они могли быть очень хорошими специалистами, но им не хватало лояльности и готовности работать по-новому. У них была позиция: «Мы на почте 10 лет, а вы нет. Хотите учить нас работать — будем саботировать. Все уйдут, а мы останемся». Внутри всей «Укрпошти» такое сплошь и рядом, команда коммуникаций была только верхушкой айсберга. Чем глубже мы копали — тем больше сталкивались с саботажем.
В государственной компании нельзя уволить сотрудника за плохое обслуживание клиента или хамство. Люди очень держатся за свое место.
Если говорить не только об отделе коммуникаций, но и о сотрудниках компании в целом, заменить всех сразу было бы неправильно. Многие из тех, кто работал в компании по 10-15 лет, остались на своих должностях. Когда они увидели, что работать можно иначе, то и сами захотели развиваться. Часть старых сотрудников эффективно влилась в новый формат работы.
При этом мы сокращали административный персонал. Они баррикадировали здания, ложились на дорогу, вызывали полицию. Остальные чаще были довольны: сокращение «начальников» они воспринимали на ура, потому что это означало увеличение затрат на производственный персонал.
Против новой системы часто устраивали забастовки. Однажды мы пригнали новые машины, а водители отказались выйти на них на маршруты. Это были мерседесы — с них не сольешь бензин, на его ремонт не спишешь запчасти, а значит водители теряли возможность теневого заработка. Такие примеры встречались почти на всех уровнях.
Раньше на почте все получали одинаковые зарплаты: и в Киеве, и в Жмеринке ставка на одной и той же должности была одинаковая. Такая система не могла работать, ведь в Киеве другая стоимость жизни. Наша команда поменяла правила: чем больше ты продаешь — тем больше получаешь.
Когда мы подняли зарплаты в Киеве, начались протесты. Люди говорили: «В Киеве начальник отделения получает 15 000, а я — 4000. Почему?» Ответ простой: потому что киевское отделение зарабатывает, а твое — нет. Увеличивай доход — и пропорционально будет увеличиваться твой заработок.
Новый менеджмент «Укрпошти»
Многие привыкли к своему рабочему ритму и не хотели меняться. В селе на 300 человек не получится продавать больше — это объективный фактор. Поэтому мы придумали, как сокращать убытки в селах. Например, несколько небольших отделений можно объединить в один почтовый центр, и на машине развозить пенсии, посылки, счета и письма по ближайшим селам, где раньше работали нерентабельные отделения.
Сначала люди сильно сопротивлялись — и жители, и работники почты, и местная власть. Но там, где работал проект, через 2-3 месяца сопротивление снизилось. Разве что политики перед выборами пытались раскачать ситуацию.
Сформировать корпоративный дух на 75 000 сотрудников
Сложнее всего было менять не внешние коммуникации, а внутренние. Мы строили имидж прозрачной, быстрой, продуктивной компании, а внутри продолжали работать с имеющимся персоналом. Работники старой закалки думали: «Сегодня в отделение пришел клиент – хорошо, не пришёл – ещё лучше». Этот подход нужно было ломать.
Чтобы построить корпоративную культуру, мы изменили систему обучения сотрудников. Для этого мы привозили в киевский офис представителей из областей, они проходили у нас курс и везли полученные знания в свои регионы, а из регионов — в сельские отделения. Мы учили сотрудников продавать дополнительные услуги, знакомиться с ассортиментом, здороваться с клиентами, быть вежливыми и дружелюбными.
Раньше «Укрпошта» общалась с сотрудниками только через газету «Вестник». Компания выдавала 75 000 экземпляров, за которые платили сами сотрудники. Почтальонов заставляли ее выписывать. Полгода я воевал, чтобы из подписной газеты мы сделали корпоративную и сотрудники перестали за нее платить.
Когда затраты на «Вестник» легли на компанию, для экономии мы начали сокращать количество печатных экземпляров и увеличивать количество диджитал-каналов. Но из 75 000 сотрудников по Украине только 15 000 потенциально могут прочитать email, поэтому принт остается основным каналом коммуникации. Тысячи сотрудников почты не работают за компьютером и не читают электронные письма, без газеты коммуницировать с ними невозможно. В итоге мы сократили тираж до 55 000 экземпляров и начали выпускать газету не еженедельно, а дважды в месяц.
Также нужно было менять контент газеты. Мы должны были дать информацию о нововведениях, но при этом учитывать вкусы читателей.
Работники просили вернуть кроссворды и рецепты, но я понимал, что в корпоративном издании мы должны сохранять баланс между полезной информацией и рецептами.
Раз сказали вернуть рецепты – мы им на Новый год вернули рецепты. Более того, мы еще и провели конкурс сочинений среди почтальонов. Делиться своими историями для сотрудников очень важно. Еще мы начали публиковать истории победителей внутренних соревнований по продажам. Для них это значило признание.
Конечно, самой эффективной остается прямая коммуникация. Мы начинали с выездов и общения на местах. За первый год Игорь Смелянский объездил все области Украины. Он встречался с губернаторами и мэрами, собирал залы сотрудников, отвечал на бесконечное количество вопросов и возражений.
Встречаться с сотрудниками было очень важно, потому что слухи по «Укрпоште» ходят быстрее, чем посылки.
«Укрпошта» — прошлый век?
К бренду «Укрпошта» относились настороженно, к компании было отрицательное доверие. Отговаривали пользоваться «Укрпоштой» в 2 раза чаще, чем советовали — и с этим нам пришлось работать.
Когда в «Укрпошту» пришла новая команда, в коммуникациях все было настолько хаотично, что в компании даже появился приказ, который запрещал региональным директорам давать комментарии без согласования со мной. Мы централизовали все пиар-функции, заставили закрыть десятки региональных сайтов и страниц в соцсетях и сразу же определили 4 публичных спикера, которые могут в любой ситуации комментировать все запросы журналистов от имени «Укрпошти». Всем остальным сотрудникам разрешили давать комментарии в рамках своей компетенции.
Мы перестроили работу пресс-службы. «Укрпошта» обязана отрабатывать запросы в течение нескольких часов, а не суток. Мы не требуем вопросов на бланках — все журналисты знали наши мобильные номера и понимали, что через соцсети нас можно достать 24/7. Конечно, быстрые ответы пресс-офиса не всегда возможны. Во-первых, в компании с более 70 000 сотрудников без ряда обязательных согласований не обойтись. Во-вторых, из-за низкого уровня компьютеризации у нас не было полной бизнес-статистики. До сих пор в компании оцифрованы только самые важные 30% данных. Остальное — в мешках с тетрадями.
Акцент мы сделали на журналистских запросах, потому что отношения со СМИ важны для продвижения реформ. В компании даже подтрунивали над Игорем, что он много времени тратит на коммуникации. Тем не менее, все понимали важность такой политики в меняющейся госкомпании.
На старте у нас даже не было системы медиамониторинга — наши сотрудники вручную проверяли новостные ленты, искали посты по тегу «Укрпошта», а потом сводили все это в разноцветные Google-таблицы. Закупить себе этот сервис мы смогли только через полгода. Это реальность, через которую нам пришлось пройти.
Спасать имидж, даже если нет инструментов
Коммуникацию мы строили по методу проб и ошибок: не проводили исследования, а игрались с таргетингом. Мы готовили разные сообщения и таргетировали их на разные аудитории. Одним лучше донести информацию через историю клиентки, которой принесли пенсию, другим — объяснить, что услуга сократит расходы на 10%. Затем мы решали, какой канал выбрать: одно сообщение подходило для ТВ, второе — для радио, третье — для местной прессы, четвертое — для всеукраинской.
Соцсети были рассчитаны на молодую аудиторию, но одним из самых эффективных каналов оставались региональные коммуникации. У «Укрпошти» широкая география: чем глубже село, тем сложнее туда добраться онлайну. Если в районном центре есть локальные новостные сайты, то в селе только газеты.
Мы шутили, что все наши региональные коммуникации должны строиться через условную бабушку. Коммуникационщики часто ошибаются: либо пишут в стиле газеты «Правда» («Наш депутат поехал, провел встречу…» — это советский стандарт коммуникаций), либо пытаются говорить с аудиторией слишком сложно. Ни то, ни другое не работает. Никто не любит, когда кто-то умничает.
Тушить пожары
Большая доля коммуникации в «Укрпоште» – антикризисная. Тут постоянно что-то происходит. Если клиент не знает о кризисе – это заслуга коммуникаций. Многие проблемы прогнозируемые, поэтому мы к ним готовились. Конечно, это не касалось захвата «террористом» отделения почты в Харькове за 2 дня до Нового года. Но мы и это пережили.
В случае кризиса отдел коммуникаций должен всегда иметь доступ к первым лицам. Какое бы важное не было совещание с иностранными партнерами, ты всегда можешь открыть кабинет своего директора и сказать: «Найдите 10 минут, нам нужно срочно решить проблему».
Госкомпания выстраивает коммуникации не только как бизнес, но и как политик. Нам пришлось показать зубы, когда мы отказались носить пенсии по старому тарифу. Кабмин хотел, чтобы мы показывали хороший результат и получали прибыль, но при этом не повышали тарифы.
Мы вышли с жестким месседжем: любое изменение тарифов – это чья-то зарплата. Вы готовы, чтобы из-за вашего саботажа мы уволили 20 000 сотрудников? Когда мы заявили, что сотрудников придется увольнять, а отделения закрывать, все поняли, что мы не шутим.
Сейчас у нас есть промежуточное решение по тарифам на полгода, компания опять поднимает этот вопрос. Хотите, чтобы из «совка» сделали бизнес — значит, себестоимость услуг должна как минимум покрываться тарифами. Для развития нужны инвестиции и прибыль. Если государство решает субсидировать для клиента какие-то сервисы, то оно должно за это заплатить. Жертвовать развитием компании или зарплатами почтальонов ради этого неправильно.
Сдвинуть вперед устаревшую машину
Основное достижение новой команды — восприятие компании клиентами. Мне кажется, нам удалось изменить представление об «Укрпоште» как о тяжелой устаревшей машине. NPS (индекс потребительской лояльности — ред.) вырос с -33 до +25.
По внутренним коммуникациям осталось много задач: нужно дальше работать над корпоративной культурой и стандартами, улучшать эффективность диджитал-каналов коммуникаций.
Я ушел из компании, потому что хотел развиваться быстрее, чем мог в «Укрпоште» на данном этапе. Политикам нужно принимать кардинальные решения, а в период смены власти в стране мало кто готов был брать на себя ответственность. Сейчас нужно понять, будут ли в компанию инвестировать и позволят ли таким стратегическим инвесторам как ЕБРР, IFC, Alibaba частично приватизировать ее. Или же ее оставят умирать под бременем неоплаченных социальных услуг. Оставаться на распутье не получится: чтобы выжить, нужно конкурировать.
Нам удалось далеко не все. Изначально у нас была стратегия «быстрых побед»: нужно показывать изменения. Но все оказалось сложнее: на многие проекты не хватало ресурсов. Мы вынуждены были больше заниматься политическими вопросами, чем бизнесом.
Игорь Смелянский любит говорить: «У нас в стране не работают процессы, но работают люди». На почте всю работу делают люди, которые горят. Помню свой первый рабочий день: я пишу первому заместителю гендиректора, что нам нужно встретиться. Он отвечает, что сейчас очень занят, но у него будет свободный час после 22:00. Встречу мы провели в 2 часа ночи — это была нормальная практика для того периода. В таких условиях выживет только тот, кто верит в идею.
