«Покажи свой дашборд, и я скажу, кто ты». Дмитрий Дубилет про менеджмент, бизнес и отношение к неудачам
Любую статью можно сохранить в закладки на сайте, чтобы прочесть ее позже.
Режим чтения увеличивает текст, убирает всё лишнее со страницы и даёт возможность сосредоточиться на материале. Здесь вы можете отключить его в любой момент.
Дмитрий Дубилет часто появляется в Vector. Он стал первым героем рубрики «Профиль», был постоянным ньюсмейкером, а теперь он — гость нашего подкаста «Что вы творите?».
Мы выбрали несколько интересных фрагментов из подкаста. Рассказываем, почему Дубилет полгода никому не давал интервью, как отец повлиял на его становление и над чем он работает сейчас.
MBA vs реальный бизнес
После получения MBA в Лондоне я сначала думал остаться работать там. Чувствовал, что сначала нужно поработать в какой-нибудь структуре, а потом заняться собственным бизнесом.
После учебы у меня были полгода ценной практики. Два месяца я работал в индийской компании Infosys и четыре месяца — в польском подразделении MasterCard. Там я понял, насколько невыносимо, когда над тобой множество уровней иерархии. Когда ты можешь очень долго заниматься проектом и не иметь решающего слова. Поэтому когда отец в очередной раз сказал: «Плюнь на все, приезжай в Украину и присоединяйся к команде «ПриватБанка», я с радостью ухватился за такую возможность.
На MBA было много теорий, в том числе про менеджмент. Когда я вернулся из бизнес-школы и увидел на практике, как отец управляет процессами и десятками тысяч сотрудников в «ПриватБанке», я понял, что это новый уровень системного менеджмента. Начиная от контроля качества и заканчивая правилом вытеснения слабого звена.
Медийность vs проекты
После ухода из Кабмина я почувствовал, что нет больше потребности давать интервью. В первую очередь не так много того, о чем можно рассказать. В Кабмине у меня всегда было много новостей и проектов. После ухода наступил новый этап. Я запускал новые бизнесы, о большинстве из которых до сих пор не готов говорить.
Но не всегда стоит затягивать коммуникацию о проекте, дожидаясь пока он будет в идеальном состоянии. Когда мы запускали mono, я писал о нем каждый день до официального запуска. В том числе благодаря этому, мы получили 50 000 клиентов на старте.
С клубом Smartass было то же самое. Помню момент, когда на первом этаже шло строительство и валялись кирпичи, а мы приводили людей в спортивные залы на втором и третьем этажах. Будущие клиенты пробовали наши тренировки до официального запуска, это было здорово.
Сейчас я работаю над несколькими проектами, в которые проинвестировал или вошёл на поздней стадии в наблюдательный совет. В этих проектах многое нуждается в доработке, поэтому до тех пор пока они не будут готовы, предпочитаю о них не рассказывать.
Люди vs эффективность
Мне кажется, во всех моих командах люди относятся друг к другу с большим уважением. Неважно, подчиненный ты или начальник. Это спор на равных, в котором побеждает интеллект, а не должность.
В большинстве профессий есть много понятных решений для повышения эффективности сотрудников. Я часто ссылаюсь на книгу Дэна Кеннеди «Жесткий менеджмент: Заставьте людей работать на результат». Эта книга была ключевой для команды «Привата» в свое время.
В книге описан такой способ управления, при котором между жестким менеджментом и суперуважительным подходом к сотрудникам нет никаких противоречий. Это дополняющие друг друга подходы.
В «ПриватБанке» была достаточно жесткая система. Если ты не выполнял KPI, то в течение года попадал в список рекомендованных к увольнению, исходя из общего рейтинга сотрудников.
При этом я мало где встречал более уважительное отношение к сотрудникам, чем было у нас в «Привате». Чтобы оказаться в числе 10% худших сотрудников, нужно было вообще не достичь ни одного KPI.
У нас были регулярные совещания. Очень важная часть всех совещаний — дашборд. Я даже поговорку придумал: «Покажи свой дашборд, и я скажу, кто ты». Каждый менеджер должен был сделать дашборд и показать свои ключевые KPI. Руководители давали фидбек по дашбордам и дополняли их новыми данными.
Желательно, чтобы любое регулярное совещание начиналось с обсуждения дашбордов. И только после этого можно переходить к новостям, нововведениям и другим обсуждениям внутри компании.
Один из ключевых критериев, по которым я оцениваю людей, — КПД (коэффициент полезного действия, — прим.ред) коммуникации с ними. Это про поток стоящей информации на единицу времени, которую получаешь во время общения с человеком.
Пивоты vs неудачи
У меня есть теория, которая помогает по-другому относиться к неудачам. Представь, что ты бросаешь монетку: выпадет решка — успех, орел — неудача. Если выпадет орел — подбросишь монетку еще раз. Вероятность того, что тебе десять раз выпадет орел, стремится к нулю с точки зрения теории вероятности.
То же самое и в бизнесе. Начинаешь какое-то дело — неудача. Чуть поменял бизнес-модель и идёшь дальше. Опять неудача — снова что-то подкрутил. Продолжаешь делать пивоты и в конце концов приходишь к успеху.
Что дальше? Дальше — еще больше новых проектов и приключений. Мне нравится заниматься чем-то новым. Проект программных касс Checkbox по своему масштабу несопоставим с mono, но я получаю от его запуска больше удовольствия, чем от третьего года работы над monobank.
Кризис — это новые возможности, но не для всех. Многие пострадали из-за кризиса, потому что нечем компенсировать потери.
Также в подкасте с Дмитрием можно узнать:
- 3 правила работы с людьми Дмитрия Дубилета;
- как удалось сформировать команду мечты в monobank;
- как организовать своё время, чтобы успевать всё;
- кто пишет посты для соцсетей Дубилета;
- о минимализме в бизнесе и жизни;
- о партнерстве в бизнесе и брачном контракте.
Слушайте полный выпуск подкаста «Что вы творите?» на любой удобной платформе.
