Трон из красного дерева и корпоратив с вареной колбасой: какими были первые месяцы украинских продуктовых компаний
Любую статью можно сохранить в закладки на сайте, чтобы прочесть ее позже.
Режим чтения увеличивает текст, убирает всё лишнее со страницы и даёт возможность сосредоточиться на материале. Здесь вы можете отключить его в любой момент.
В историях компаний редко упоминают о начальном периоде, но именно в этот момент человек принимает решение рискнуть, бросить работу со стабильным доходом и попробовать создать что-то свое. Мы решили узнать у основателей украинский продуктовых компаний, как выглядел старт их предпринимательской карьеры.
Об идее
До основания Jooble у меня уже был свой бизнес — я разрабатывал ПО для фармацевтических кампаний. У меня была проблема — поиск людей. На то, чтобы перерыть помойки из резюме, уходила уйма времени. За 3-4 часа удавалось найти 2 подходящих резюме. Это была ежедневная операционная боль. Мой партнер, Евгений (Евгений Собакарев, сооснователь Jooble — ред.), как раз искал идею для нового бизнеса и я предложил ему создать агрегатор резюме и вакансий.
Это был 2006 год, мы не были такими умными ребятами, чтобы посмотреть, что делают на западе. Тогда я занимался В2В бизнесом: работал с корпоративными решениями, большими чеками, крупными сделками. Евгений, мой партнер, тоже был из мира бизнеса. Мы оба были далеки от интернета.
Мы начали проект, когда жили в общежитии: днем работали, а по вечерам писали код. На создание Jooble ушло около 6 месяцев.
В октябре 2006 года мы запустили первый сайт, а уже в начале 2007 года арендовали огромный однокомнатный офис на 25 кв.м. и наняли первого разработчика. Он до сих пор с нами.
В этом офисе в одно время работало 12 человек. У нас даже оставалось место для стола, где можно было сделать чай, кофе и бутерброды.
Все корпоративы выглядели так: вареная колбаса, сыр, кетчуп, майонез, бутылка вина, пива или крепкие напитки.
Наш офис был на территории бывшего завода, который переоборудовали под сдачу комнат. Уже тогда мы работали в одной комнате все вместе. С тех пор прошло больше десяти лет, сейчас наш офис занимает несколько тысяч квадратных метров, и мы все равно продолжаем работать в опенспейсах.
О деньгах
Первые 2 года мы тестировали бизнес-модель. Заработанных денег хватало на то, чтобы выплачивать всем зарплату. Самой кампании ничего не оставалось: никаких сбережений не было, на то, чтобы нанимать новых людей, денег тоже не хватало.
У нас есть такое правило: мы всегда выплачиваем зарплату в последний день месяца. Всегда. За 12 лет мы нарушили это правило только один раз — когда человек, у которого был доступ к сейфу, сломал ногу.
Мы платим вовремя, потому что я не могу требовать от людей работать, если не могу выплатить им зарплату. Даже если фаундерам не оставалось ничего — мы всегда помнили о золотом правиле компании.
Первые 2 года были очень непростыми: кампания в нуле, еле-еле сводит концы с концами. Первые полгода мы инвестировали собственные деньги. Вложить $50 000 в 2006 году — это как вложить $300-400 000 сегодня.
О сложностях
Сложности были, но бросить все не хотелось ни разу.
Переосознать наш бизнес нам помог кризис 2008 года. Буквально за один месяц нам перестали платить деньги. После 2 лет работы доходы компании иссякли и мы оказались на распутье: либо закрываемся, либо масштабируемся на другие рынки. Мы выбрали последнее: вышли сначала на русскоязычные, а потом уже на все остальные. Не потому, что стали крутыми, а просто от безысходности.
Кроме кризиса, было и много мелких сложностей. Фаундер должен заниматься всем: от покупки туалетной бумаги до составления договоров, коммерческих предложений, общения с клиентами и найма людей.
О первых сотрудниках
Первые три человека, которых мы наняли, были разработчиками. Мы не могли платить много, поэтому брали студентов, которые казались нам перспективными. Из трех программистов двое до сих пор работают у нас.
Следующими после программистов мы нанимали менеджеров по продажам. Сейлзов в команде было большинство, потому что потенциальная база клиентов — десятки тысяч компаний. На тот момент мы работали с продуктом для прямых работодателей и чтобы их охватить, нужно много людей. Каждый менеджер может обрабатывать 200-300 кампаний в месяц.
У нас маленькая команда, все были очень вовлечены в продукт. Было даже такое, что мы делали релизы 31 декабря в 8 часов вечера. Это была инициатива команды: мол, не выйдем пока не сделаем. Воспоминания остались романтичные.
Об идее
Идея создать YouScan пришла ко мне в мае 2009 года. На тот момент я работал директором по развитию бизнеса в украинском Яндексе. Мне на глаза попалась статья в TechCrunch о том, что крупные бизнесы в США отслеживают жалобы клиентов в Twitter, чтобы быстро на них реагировать. Я понял, что в ближайшее время компаниям понадобится инструмент для системной работой с отзывами клиентов в соцсетях и начал тестировать идею: набросал эскизы интерфейса продукта, начал встречаться с потенциальными клиентами. Параллельно я собирал команду, изучал зарубежные аналоги продуктов, прикидывал первую версию финансового плана.
Обдумывая план стартапа, я морально готовился к уходу со стабильной высокооплачиваемой работы и прыжку в полную неизвестность.
О команде
Первыми ко мне в команду пришли кофаундеры, которые заняли должности технического директора и директора по продажам. Кроме них мы нашли первых сотрудников — двух программистов, которые занялись разработкой прототипа продукта. Через месяц после публичного запуска продукта у нас появился первый сотрудник службы поддержки клиентов. Деньги на зарплаты первых членов команды мы платили из собственного кармана.
Наш первый офис представлял из себя маленькую комнату на 6 рабочих мест, арендованную в одном из первых коворкингов Киева.
Работы хватало на 48 часов в сутки. Двое наших разработчиков круглые сутки писали код. Директор по продажам сидел на телефоне, обзванивая потенциальных клиентов, которые понятия не имели, зачем им какой-то инструмент «для мониторинга социальных сетей». Я работал над привлечением инвестиций в проект.
О сложностях
Сделать продукт, за который клиенты были бы готовы платить деньги, оказалось сложнее, чем я ожидал. Технический кофаундер недостаточно вовлекался в работу и разработка силами маленькой команды шла очень медленно.
Очень много времени и усилий ушло на привлечение внешнего финансирования — венчурных фондов в Украине тогда почти не было, поэтому пришлось искать инвесторов из ЕС. Мы выживали в режиме бутстрэппинга (финансирование компании на свои деньги, без привлечения инвестиций — ред.), пытаясь создать импульс в развитии проекта.
Первые клиенты были не в восторге от качества продукта, и постоянно жаловались на функционал или баги.
Настроение все бросить появилось примерно через пол года после запуска проекта: двое первоначальных кофаундеров вышли из проекта, деньги закончились, продажи росли медленно и не успевали покрывать все операционные расходы, особенно разработку.
Перспективы выживания проекта были очень неопределенные. В течение нескольких последующих лет на наших глазах закрылось несколько конкурентов — у них просто не хватило терпения и ресурсов развить свои проекты. Удерживала лишь убежденность в том, что продукт станет востребован со временем. Оглядываясь назад, я очень рад, что нашел в себе силы заниматься проектом дальше. Время показало, что это правильное решение.
Об идее
Competera появилась из пивота. Проще говоря, неуспешного первого продукта.
Я знаком с Андреем (Андрей Михайлов — ред.), нашим CTO, еще с университетских лет. У меня была классная идея и немного денег — с этим я пришел к Андрею, потому что знал его как хорошего технаря. Мы создали первый продукт, и он оказался таким «классным», что мы два года потратили на его разработку, а когда запустились, им никто не пользовался. Это был сервис совместных покупок.
Первый продукт не получил ожидаемого вирального эффекта. Проблема была в том, что мы сделали не технологический, а операционный бизнес. Это было не то, чем бы я хотел заниматься.
Мы поняли, что потратили два года и кучу денег, а идея накрылась, поэтому начали искать новую возможность. По опыту первого продукта мы поняли, что люди не будут искать купон на товар, потому что цена не адекватная. Можно пойти на Hotline и купить дешевле. Андрей в то время помогал своему партнеру создать ecommerce-бизнес и тоже заметил, что ритейлер часто не понимает, какую цену ставить на каждый из 14 000 товаров. Цены поставили, кучу денег за маркетинг заплатили, но продукт никто не покупает, потому что цена не рыночная.
От идеи до первого клиента прошло всего три месяца, что по сравнению с последними тремя годами жизни было просто огромным рывком. Мы поняли, что строить продукт полтора года и только потом показывать его пользователю — плохая идея. Создавая первый продукт, мы могли обсуждать маркетинговую стратегию два месяца.
Тогда мы пришли к выводу, что нам нужно начать все заново. Пришла мысль создать сервис парсинга цен, которым могли бы пользоваться ритейлеры.
Первыми мы заметили ошибку в цене на сайте «Алло». Сфотографировали экран и отправили в службу поддержки «Алло». Сотрудник, который отвечает за эту группу товаров, как раз ехал в Киев и мы с ним встретились. Он сказал, что это давняя проблема компании и мы договорились о сотрудничестве.
Тогда я пришел к Андрею и говорю: «Андрюха, все классно, но 40 000 товаров». Он говорит: «Ты что, дурак? Мы даже тысячу не сможем обработать».
Следующие три недели мы почти не спали. В команде — мы, моя жена и мой знакомый сисадмин Дима. В тот период мы брали людей на работу так: «Ноутбук есть? Садись, работай». И только потом спрашивали: «А что ты вообще умеешь?». Андрей меня до сих пор винит за эту сделку.
У нас уже было 5 или 7 полноценных клиентов, когда мы только создали свой первый сайт. Все наши первые пользователи были реферальными: один клиент рекомендовал нас другому. С поиском клиентов проблем не было, сложнее было разбирать очередь и всех их подключать. В 2014 году на рынке был спрос на этот продукт.
О первом офисе
Наш первый продукт мы создавали на базе консалтинговой компании, в которой я был партнером. В здании компании в моем распоряжении был целый этаж, за который не надо было платить. Так мы очень сэкономили.
У нас не было гаража на старте, как у многих известный компаний — у нас был крутой офис. До сих пор храним на память стул из того помещения — это был трон из красного дерева. Так же выглядела почти вся мебель.
То, что у нас был такой офис, несколько раз играло важную роль. Например, когда в Competera пришел первый клиент, я провел его в свой кабинет мимо тех юристов, которые работали в этом же офисе, но в консалтинговой компании. Выглядело так, будто все эти люди — сотрудники Competera, хотя тогда сотрудниками был я, Андрей и еще несколько человек.
О сложностях
Сложности начались в 2014 году: гривна упала на 170%, а все годовые контракты мы заключали в гривне.
Когда наступил кризис 2014 года, я осознал, что денег опять нет. Клиенты есть, но денег фактически нет. Как раз в то время я встретил Сашу Сазонова, с которым был знаком с 19 лет. Он пообещал решить проблемы с бумажной работой и дать проекту денег. Саша вложил личные деньги и еще два года работал без зарплаты.
Еще один шок мы испытали, когда закончился наш первый серьезный спринт. Это была 3-недельная работа для «Алло». Мы все это время работали для одного клиента, и не понимали, как этот опыт можно использовать еще.
Хотелось понять, что нам делать дальше: можно ли парсить цены быстрее? И если можно — то как решить все эти технические вызовы?
Тогда Андрей предложил: «Давайте не будем думать о том, что делать через полгода. Мы должны четко знать, что делать через три месяца». Мы договорились, что у нас есть задачи, а над всем остальным мы думать не будем.
Когда с нами пытались заключить сотрудничество на три года, мы говорили: «Ребята, 6 месяцев для нас — как в тумане, а год — вообще ничего не видно». Поэтому мы и не брали деньги у инвесторов первые три года.
О команде
За первый год мы выросли с 5 до 25 человек. Принцип найма в начале у нас был такой: мы разгружали зоны ответственности, которые закреплены за каждым человеком. Получилось, что из 139 задач на мне было 39, на Андрее — 33, на Саше еще 40. На сотрудниках — 10 или 15. Чтобы разгрузить фаундеров, сначала мы наняли сейлзов, а затем разработчиков.
За тот год мы наделали много ошибок и взяли людей, которых не надо было брать. Мой совет на будущее: хороший HR — это один из первых сотрудников, которых нужно нанимать, потому что ошибки найма стоят очень дорого.
Первая попытка
У PromoRepublic было два запуска с разными продуктами и командами. Первый продукт не взлетел: мы подняли $50 тыс. инвестиций, заработали за первый год $20 тысяч, потратитили где-то $60 тыс., и закрылись, потому что модель с промо-акциями не работала. Продукт, который стоил $250, был слишком дорогим для потребителей.
В 2014 году мы попытались еще раз, и этот продукт продолжаем развивать до сих пор. Он стоит $10 в месяц.
Об идее
С текущим продуктом и командой мы запустились в 2014 году, когда попали в эстонский акселератор Startup Wise Guys. Все кофаундеры — выходцы из маркетинговых агентств, где приходилось обслуживать десятки малых бизнесов, поэтому идея автоматизировать маркетинг в социальных сетях была подхвачена сразу. Задача была преобразовать услугу в продукт.
Чтобы получить деньги для этой идеи, я пошел в акселератор. Работать за деньги инвесторов — это обычная модель в Америке и Европе. Есть два варианта: первый — у тебя есть сбережения и ты их уверенно тратишь их. Второй — ты умный предприниматель с большим опытом: упаковываешь бизнес и идешь поднимать деньги.
Первый год мы работали на украинском рынке. Позже поняли, что здесь потребитель не будет платить больше $10 за подобный продукт. Поэтому мы пытались научится работать на рынке США — он более конкурентный, там более дорогие каналы.
О команде
Первые люди были кросс-функциональными специалистами. Все они были немного крейзи, без них мы не смогли бы поддерживать рост. Минус был только в том, что команда из 5-10 человек очень быстрая в решениях, но медленная в их реализации.
У нас никогда не бывало пауз во время разработки продукта. Как только появлялась идея — сразу подключались разработчики. Никто не сидел без дела, потому что у нас всегда были деньги. Мы всегда работали только на инвесторские средства.
С февраля 2012 года Саша Нескин (сооснователь Petcube, — ред.) программировал что-то с помощью Arduino. За несколько месяцев он сделал прототип устройства, которое в будущем стало нашей камерой, и в мае показал его на одной из конференций. Тогда это была камера с радиорынка, примотанная к триноге, вместе с лазером, который держался на скотче.
Изначально идея была в другом: Саша сделал веб-интерфейс, который позволял кому угодно зайти и поиграть с его собакой, чтобы она не скучала, пока он на работе. Саша уже тогда начал задумываться, что это может стать бизнесом: люди говорили, что они хотели бы такое для своего животного.
Тогда он стал думать, как из этого делать компанию. В то время я, Саша и Андрей Клен вместе работали в агентстве Prodigi, и Саша предложил Андрею сделать дизайн продукта. Ни о каких деньгах тогда не шло и речи, Андрею было просто интересно принять этот вызов и примерно к июню он придумал наш узнаваемый куб.
Немного позже мы с Сашей поехали на конференцию в Одессу. Саша выступал, рассказывал об этом проекте и сказал, что в компании он по сути CTO и ищет CEO. Тогда я уже собирался уходить из Prodigi и собирался делать свой ecommerce-продукт.
На той конференции один наш знакомый спросил, почему бы нам не начать развивать компанию вместе. Мы с Сашей не особо дружили и часто конфликтовали, у нас были разные взгляды, но мы решили попробовать.
Мы решили не идти в украинский акселератор Happy Farm (они хотели большую долю в компании) и готовиться к Kickstarter. По нашим подсчетам, сбережений в несколько десятков тысяч долларов нам хватало до августа 2013 года.
В конце июля я ушел из Prodigi, Саша с Андреем продолжали работать там еще какое-то время, но потом тоже перешли на фултайм на Petcube. Мы участвовали в выставках, получали фидбек, сами видели прогресс и начали писать патент.
Мы работали из дома и иногда встречались в кафе, большую часть времени готовились к запуску на Kickstarter. Мы сразу распределили роли: Андрей занимался дизайном, Саша разработкой, а я — административными и маркетинговыми вопросами.
У нас был план дотянуть до Kickstarter, но тогда мы еще не знали, что это займет 15 месяцев, и еще до выхода нам придется пойти в акселератор и привлечь первые инвестиции.
Когда представили первый iPhone, будущие сооснователи Readdle были работающими студентами. Мы делали софт для Mac, поэтому были неплохо знакомы с их экосистемой и разбирались в ней лучше рынка.
Я помню момент, когда представили iPhone — мы тогда сидели на работе. Впечатление от презентации немного померкло, когда я получил устройство в руки: на нем нельзя было читать книжки, в то время как мой старый Pocket PC без проблем с этим справлялся.
Тогда еще не было App Store, поэтому мы решили исправить эту проблему и за пару недель написали сервис, который позволял открывать книжки через браузер Safari. Мы сразу выбрали амбициозный слоган и написали на сайте «The Best Way to Read Books on iPhone». Вместе с Сашей Тягульским мы работали в продуктовой компании CS Odessa, именно тут мы разрабатывали софт для Mac, поэтому у меня были связи в Apple. В Купертино нас заметили и поместили в список рекомендованных сервисов у себя на сайте — это дало нам первых пользователей. Кроме этого, они быстро поняли, что веб — это неправильная стратегия и начали готовить магазин приложений.
Поскольку они уже знали о нас, то позвонили нам за пару недель до презентации App Store с предложением делать приложение. Мы сделали его за 8 недель и выложили в App Store с ценником в $15. Как только мы получили первый чек от Apple в виде нескольких тысяч долларов, уже не сомневались и решили уходить с основной работы и продолжать развитие Readdle.
