Практически каждый день появляется новость, что очередной технологический лидер решил покинуть Кремниевую долину. Илон Маск, CEO Dropbox Дрю Хьюстон, основатель Oracle Ларри Эллисон — список продолжает увеличиваться. Издание Business Insider разобралось, почему уезжает технологическая элита, означает ли это конец Кремниевой долины и кто выиграет от сложившейся ситуации. Мы подготовили адаптированный перевод материала.

Почему уезжают из Долины

Сан-Франциско принес Киту Рабуа огромное богатство. Его резюме — сплошные истории успеха Кремниевой долины. Он занимал руководящие должности в LinkedIn, Square и Khosla Ventures; вложился в YouTube, Airbnb, Palantir, Eventbrite, Lyft и десятки других компаний; входит во многие советы директоров.

Теперь инвестор и его фирма Founders Fund решили уехать из Залива (Область залива Сан-Франциско, в южной части которой расположена Кремниевая долина, — Ред.). Рабуа разочарован высокими налогами, уровнем преступности и либеральной политической культурой Сан-Франциско. Он нацелился на Майами, присоединившись к растущей с начала пандемии волне отъездов венчурных капиталистов и основателей стартапов. Среди них:

• основатель Bling Capital и экс-партнер Khosla Ventures Бен Линг (переезжает в Майами или Остин);
• CEO Splunk Дуглас Меррит (переезжает в Остин);
• основатели Brex Энрике Дубуграс и Педро Франчески (переезжают в Лос-Анджелес);
• сооснователь VC и Palantir Джо Лонсдейл (переводит свою инвестиционную компанию в Остин);
• сооснователь Opendoor и нынешний генеральный партнер Atomic Дж. Д. Росс (переехал в Остин).

Пандемия продолжает менять приоритеты семей, планы компаний насчет удаленной работы и то, как местные жители воспринимают Сан-Франциско. Все это заставляет как влиятельных айтишников, так и «рабочих пчелок» пересмотреть свое пребывание в городе.

Пока это касается лишь небольшой части технологического мира. Но громкие переезды могут побудить коллег серьезно задуматься о том, стоит ли им дальше платить заоблачные цены за недвижимость и калифорнийские налоги. В совокупности это предвещает перемены в технологическом доминировании Кремниевой долины.

«Есть много людей, которые уже переехали, но о которых не пишут. Они довольно широко известны. Я думаю, что в постковидный [период] концентрация талантов атрофируется, возможно, навсегда», — объясняет Рабуа Business Insider, отказываясь назвать имена тех, кто уехал.

По словам Рабуа, предпандемическое положение Сан-Франциско на вершине технологической иерархии перевешивало его неприязнь к городу. Однако удаленная работа нарушила эту иерархию.

Другие техспециалисты сравнивают преимущества и недостатки жизни в Заливе. Среди последних — проблемы с бездомностью, воровством и крошечные квартиры в Сан-Франциско. Все это дополняют пробки, налоги и сезоны пожаров.

Спустя восемь месяцев после начала пандемии за волной отъездов пристально следят. Выбор места жительства такими важными фигурами, как Рабуа и СЕО Dropbox Дрю Хьюстон, — в центре дебатов о будущем Кремниевой долины.

Местные жители, городские власти и бизнес задаются вопросом: навсегда ли пандемия сделала благоприятные для стартапов особенности Кремниевой долины устаревшими? Или же проблемы из-за вируса просто предоставили определенному классу возможность изменить образ жизни?

«Откровенно говоря, некоторые из тех, кто уезжает, уже заработали огромное состояние здесь, в экосистеме Залива. Поэтому у них есть привилегия уехать и объявить какой-то другой город «the next big thing»», — объясняет основатель SV Angels Рон Конвей, которого называют «крестным отцом Кремниевой долины».

Конвей помог выстроить репутацию Сан-Франциско как места, благоприятного для технологий. Он сделал это и как инвестор, и через союзы с политиками. Покойный мэр Сан-Франциско Эд Ли принял «детище» Конвея — временную налоговую льготу на заработную плату. Она позволила Twitter и другим компаниям из Сан-Франциско избежать уплаты миллионов долларов.

Конечно, не вся Кремниевая долина пакует вещи. Некоторые венчурные капиталисты высмеивают посты об отъездах в Twitter. Часть из них носит временный характер. Например, инвестор Рой Бахат из Bloomberg Beta ненадолго перевез свою семью в Висконсин, чтобы помочь Джо Байдену победить на выборах.

Да и от переездов насовсем некоторые группы людей только выиграют. Защитники доступного жилья говорят, что после многих лет неравенства доходов, обусловленного технологической сферой, они не будут скучать по уезжающим. Более низкая стоимость аренды офисов и жилья может привлечь новичков и побудить местных жителей остаться в городе.

Что делает Кремниевую долину такой особенной?

Кремниевая долина — благодатная почва для запуска и роста технологических компаний в устойчивой экосистеме. Но и она переживала свои циклы. Как отмечает историк Маргарет О’Мара в своей книге о Кремниевой долине, правительство спровоцировало развитие региона, вкладывая деньги в военные технологии во время Второй мировой и Холодной войн.

Залив развивался благодаря постоянному притоку молодых талантов, академической поддержке и госфинансированию через Стэндфордский университет и Калифорнийский университет в Беркли. Регион рос, проходя через циклы освоения космоса, разработки полупроводников, интернета, мобильных приложений и многого другого.

Как утверждает профессор права Университета Вилланова Ричард Бут, нестрогий подход Калифорнии к положению о недопустимости конкуренции в трудовых договорах сильно отличался от подхода других штатов. Там смену места работы затрудняли юридические ограничения. Такой подход привел к интеллектуальному «перекрестному опылению» и способствовал росту справедливых выплат.

Только что разбогатевшие предприниматели из успешных компаний жаждали основать или профинансировать следующее крупное дело. Их поддерживали выросшие за десятилетия юридические фирмы, банки, маркетологи и другие группы.

Калифорния, особенно Северная Калифорния, неизменно возглавляет фандрейзинговые чарты. В прошлом году Pitchbook насчитал $257,7 млрд венчурных активов под управлением в Калифорнии. Для сравнения: во втором по величине штате Массачусетс этот показатель составил $60,2 млрд.

Преимущество Кремниевой долины только увеличивается по мере того, как институциональные инвесторы диверсифицируются за счет акций и облигаций. Они стремятся получить долю от следующего крупного проекта, прежде чем он станет публичным.

Что изменилось в Заливе

Историк О’Мара говорит, что «ни в одном регионе дни славы не длятся вечно». Стоимость жизни в Заливе для людей и компаний становится все выше. Стартапы часто не имеют возможности платить достаточно, чтобы переманивать хорошие кадры, особенно инженеров.

На пути к технологическому господству Сан-Франциско утратил часть своей контркультуры и художественного наследия. Фургоны с Wi-Fi увозят сотрудников в кампусы, где те могут поесть, постирать вещи, заняться спортом и даже подстричься. Монолитная культура, смещенная в сторону молодых белых мужчин — не идеальный вариант для креативности основателей, да и для общего разнообразия мыслей.

Другие города пытались привлечь технологические доллары и основателей — от «Кремниевых склонов» Солт-Лейк-Сити до «Кремниевой аллеи» Нью-Йорка. В последнем коворкинги приютили стартапы, которые традиционно не могут позволить себе дорогую недвижимость. И, как и в Заливе, те извлекли выгоду из хаба молодых талантов и бизнес-услуг.

По мере усиления конкуренции среди венчурных капиталистов, некоторые из них еще до пандемии начали смотреть за пределы городов-звезд вроде Сан-Франциско.

Посевной фонд Стива Кейса Rise of the Rest инвестирует за пределами Нью-Йорка, Кремниевой долины и Бостона. Технологические сообщества в таких городах, как Остин, процветают при поддержке местных инвесторов.

Ключевой аргумент в пользу регионов за пределами Нью-Йорка и Залива — налоги. В Техасе и во Флориде нет подоходного налога. В это же время Калифорния обсуждает повышение налогов, чтобы получить финансирование для пострадавших из-за пандемии школ и других служб.

Несмотря на отъезды, Конвей не ставит крест на Сан-Франциско. «Вызовы, с которыми сталкивается Залив, могут быть досадными. Однако на земле все еще нет другого такого места, как Кремниевая долина и Область залива Сан-Франциско, когда речь идет о талантах, доступе к капиталу и технологической экосистеме для стартапов, которое создало бы так много успешных компаний и основателей», — объясняет он.

В подкасте The Information сенатор штата Калифорния Скотт Вайнер сказал, что не верит в уход технологий из региона. «Очень спекулятивно утверждать, что у нас будет повсеместная удаленная работа», — говорит он.

Долгожданное облегчение

По крайней мере, отъезды технологической элиты могут «выпустить немного воздуха из воздушного шара». Некоторые считают, что это будет полезным для Сан-Франциско и его долгосрочной роли питательной среды для инноваций.

С начала пандемии цены на аренду жилья упали. Компании, которые помогают с переездом, ждал настоящий ажиотаж, так как одни технологические фирмы развернули удаленную работу, а другие — сократили персонал.

Совет общественных жилищных организаций занимается защитой жилищных прав в Сан-Франциско. Его со-глава Питер Коен говорит, что массовые отъезды могут противодействовать концентрации богатства, из-за которой люди с низким уровнем доходов вынуждены жить за городом, пытаясь удержаться в своих домах.

«Отток горстки богатых инвесторов и руководителей из Сан-Франциско, когда пузырь начинал лопаться, не вызовет особого беспокойства у защитников доступного жилья. Если это признак, что растущее неравенство, делающее нашу работу по доступности жилья и стабилизации сообщества намного сложнее, наконец начало выравниваться, то это может стать долгожданным облегчением», — говорит Коен.

Отъезды из Залива отражают процессы восточного побережья Нью-Йорка. Там финансисты тоже решили променять свой город на Флориду и другие более солнечные регионы, где больше места, лучше погода и ниже налоги. В августе мэр Нью-Йорка назвал богатых, покидающих город, «друзьями хорошей погоды» и сказал, что их заменят приезжие. Кроме того, он предложил более высокие налоги для состоятельных жителей. Сан-Франциско больше, чем Нью-Йорк, подвержен влиянию технологических циклов. Нынешняя ситуация может быть лишь одним из этапов в долгой истории спадов и подъемов города.

«Все думают, что Сан-Франциско — либо центр вселенной, либо мертв. Это очень раздражает, потому что любой, кто был здесь более одного цикла, знает, что он всегда возвращается и всегда попадает в немилость», — подытожила венчурный инвестор Энн Миура-Ко, находящаяся в Остине.

Reface — застосунок від українського стартапу, який з’явився у App Store та Google Play Маркеті на початку 2020 року. У ньому користувач може додати своє обличчя у гіфку чи відео. Контентом із Reface ділилися на своїх сторінках зірки на кшталт Брітні Спірс, Ілона Маска й Олега Винника. Нещодавно команда залучила інвестиції від фонду Andreessen Horowitz.

У контентному відділі Reface працює 10 осіб. Head of Content Олександр Кучеров розповів Vector про те, як вони створюють віральний контент і підбирають фахівців, яка зірка так і не достукалася до Reface в Інстаграмі та чому відео з українського весілля популярніше за Шакіру.

Навіщо продуктовому стартапу окрема контент-команда

Специфіка Reface полягає в тому, що наш користувач взаємодіє з додатком саме через контент. Утім, до того, як я потрапив у Reface, усі ресурси компанії були зосереджені саме на технології та продукті. Контент жив сам по собі, хлопці казали: «Створити контент, який подобається людям, — це не rocket science».

Першочерговим завданням було створення крутої технології, адже без неї нічого не спрацювало би. Тепер, коли технологію вибудували, контент почав перетягувати на себе ковдру: його треба робити якісно у дуже великій кількості та регулярно оновлювати. Тому ми сформували окрему команду для його створення.

Зараз у контент-команді Reface близько 10 людей, які створюють відео, гіфки та картинки. Вони розподіляються на:

• контент безпосередньо у застосунку;
• контент для Facebook, Instagram та YouTube;
• рекламні креативи.

До цього я працював головою київського офісу Snapchat. Ми так само створювали контент — фільтри для обличчя (так звані lenses). Я відчув на собі всю цю історію: від самого зародження технології до її розвитку. І тому розумію, наскільки важливо розробляти контент під окремі регіони та постійно його оновлювати.

Не існує універсального контенту. Смаки людей в Азії, Північній Америці та Україні відрізняються.

Мінімум співбесід, максимум роботи

На початку зльоту Reface майже всім доводилося і створювати контент, і проводити співбесіди, і розробляти технології. Все робилося дещо хаотично. Не було чіткої картинки того, яким має бути контент-відділ та його зона відповідальності.

Поняття «чітка картинка» та «стартап» несумісні. Ти приходиш із певними ідеями та думками, як усе має бути влаштоване, а через кілька годин усе змінюється.

Я не є прихильником великої кількості співбесід, натомість люблю перевіряти людей у бойових умовах. Якщо чесно, на момент формування відділу нам просто потрібні були руки, які могли щось створювати. Тому я давав шанс майже усім охочим приєднатися до створення контенту Reface, щоби вони зрозуміли, наскільки їм це цікаво. Все ж таки у нас є певна специфіка роботи, яка не всім підходить.

За випробувальний термін ми розуміли, наскільки людина відповідає нашим вимогам і стилю мислення, наскільки вона впевнена у своєму прагненні розвиватися та рости з нами. Перш за все оцінювали soft skills. Це один із ключових критеріїв для всієї команди, а не лише контент-відділу. Якщо людина не співпадає з нашими цінностями та прагненням побудувати великий український стартап, ми з нею не зможемо працювати, які б круті hard skills у неї не були.

Уже потім, коли набрали людей, визначали, що вони роблять краще, в якій ніші кожна людина найефективніша. Зацікавлений у створенні YouTube-роликів? Будь ласка. Хочеш зануритися у рекламні креативи — будь ласка! Вмієш створювати короткі відеомеми? Вперед!

Сам собі керівник

Основна відмінність роботи у Snapchat та Reface — це рівень відповідальності. Навіть займаючи високу посаду в українському офісі Snap, я весь час відчував підтримку головного офісу. А Reface — це суто український продукт. Усі рішення та вся відповідальність за них лежить лише на нас.

П’ять років тому, коли Snapchat тільки зайшов в Україну, треба було запустити якісний продакшн нової AR-технології на рівні сотні масок (лінз) на місяць. Те, що відбувалося тоді та зараз у Reface, чимось дуже схоже: ти займаєшся всім — від збірки столів в офісі до розробки стратегії захоплення світу. Такий приємний стартапівський хаос.

Мене драйвить щось робити швидко. У нас буває так: ми щось вирішили під час короткої зустрічі та відразу це імплементуємо. Немає мільйонів погоджень із десятком інстанцій.

Звісно, досвід роботи у великій корпорації на кшталт Snapchat дозволяє уникнути багатьох помилок і прийти до правильних рішень набагато швидше.

Робота контент-відділу

За людиною закріплений певний регіон: Бразилія, Корея, Індія тощо. Потрібно знайти там найцікавіше, що могло би потрапити до нашого застосунку. Ми періодично робимо регіональні опитувальники, щоби знати про інтереси користувачів, бо інколи важко самостійно знайти локального героя. Також ми часто генеруємо ідеї розвитку застосунку на брейнштормах. Наприклад, одним із найпопулярніших було відео з Олегом Винником. Може, він і не потрапляє на перші місця чартів, але запуск відео із ним у Reface спричинив ажіотаж на пострадянському просторі.

Після дослідження людина безпосередньо створює контент, і вже тут з’являється специфіка. Наприклад, у YouTube-роликів має бути певний контекст, конфлікт, а не заміна одного обличчя на інше. Ось нещодавно робили відео Ілона Маска з обличчям голови «Роскосмосу» Дмитра Рогозіна.

У середньому протягом дня видаємо від 15 до 20 роликів. Контент у застосунку оновлюємо щодня. В середині листопада бібліотека Reface містила вже понад 1500 відео. Інколи не встигаю давати нові задачі, бо людина створила запланований обсяг контенту і каже: «Хочу ще». Це приємно.

Зараз намагаємося планувати розвиток застосунку на рік наперед. Та технологічний світ настільки швидко змінюється, що можемо спланувати одне, а через деякий час треба розвернутися в іншому напрямку — і ми це робимо. Такий динамічний підхід дозволяє нам триматися у топах App Store та Google Play Маркет.

Використовуємо два формати контент-планування:

• стратегічне — коли починаємо робити контент десь за місяць до події, наприклад, Нового Року чи Хелловіну;
• тижневе — коли робимо контент, який виходить щодня.

Таке планування дає нам поле для маневру, тому що зміни відбуваються досить часто. Наприклад, коли надсилають партнерський контент (офіційні колаборації з брендами чи зірками) або з’являється потужний інфопривід.

Після стрімкого зростання багато проблем у нас виникало саме з технічного боку. Наприклад, десь через перезавантаження серверів не могли запустити контент, а десь через збій системи пропало усе, що ми створили протягом тижня. Досить часто від backend-департаменту чули: «Зменшіть кількість користувачів!». Ти начебто весь час працював, щоби збільшувати аудиторію та обсяги контенту, а тобі кажуть, що потужностей серверів не вистачає. Та всі до цього нормально ставляться, розуміють, що у стартапах інколи таке буває.

Взаємодія всередині команди

Зараз Reface має горизонтальну структуру управління. Все робоче спілкування відбувається у внутрішніх чатах, де є всі співробітники. Тож якщо у когось виникає ідея щодо контенту, він просто кидає це в чат і каже: «Може, зробимо таке?». Із великою ймовірністю ми це запускаємо, бо розуміємо, що різноманітність контенту нам завжди на руку. Якщо потрібно залучити маркетинг- або PR-відділи, ми просто пишемо в чат, і хтось приходить на допомогу.

Ми доволі часто співпрацюємо і з технічними відділами нашої команди. Контент-департамент дуже активно взаємодіє із застосунком, тому ми відчуваємо всі болі користувачів і вносимо рекомендації щодо покращення продукту. Також research-відділ консультується з нами щодо розробки нових фіч, адже користувачі швидко звикають до певної технології та весь час хочуть чогось нового.

Одна із ключових метрик — це кількість контенту, який користувачі зберегли чи опублікували у соцмережах. Є і багато інших продуктових метрик — наприклад, кількість переходів по категоріям або кількість «ріфейсів» на одного користувача або середній час перебування у додатку.

Ефективність контенту у Facebook, Instagram та YouTube відстежує маркетинговий відділ. Аналізуючи показники, він оптимізує маркетингові кампанії, щоби залучити якнайбільше користувачів.

Співпраця із кіностудіями та поп-зірками

Ще за часів Doublicat (колишня назва Reface, — ред.) ми намагалися самостійно виходити на зірок і пропонувати їм співробітництво: ми розміщуємо їхній контент у застосунку, вони постять наше відео у себе на сторінці. Тоді усі досить скептично ставилися до цього: багато перемовин із зірками були безуспішними. Пізніше настав момент, коли наш застосунок технічно вдосконалився і почав набирати популярність.

Якщо зробити технологію довершеною на 90%, то вона не буде настільки якісною, щоби людині хотілося цим ділитися. Останні 10% — найважливіші.

Тому наша команда тривалий час намагалася вдосконалити технологію, щоби Face Swap виглядав реалістичнішим. Ми досягли цього на початку літа. Тоді й сталася технологічна революція Reface. Почався бурхливий ріст популярності застосунку на всіх платформах. І найголовніше — відомі люди самі почали до нас звертатися, писати на пошту та у соцмережах. Ми навіть сформували відділ, який відповідав за співробітництво із зірками та студіями.

Пам’ятаю, як на початку відстежували інлюенсерів із мільйонами підписників, які шерили наш контент. Наприклад, заходиш в Instagram зранку, а там: «Брітні Спірс намагається відправити повідомлення». І у сповіщеннях — тег на відео, яке вона запостила у себе. Зробили собі скрін і залишили на згадку.

Ми багато співпрацюємо з українськими зірками, майже нікому не відмовляємо. Це більше патріотична позиція, тому що за це ми гроші не отримуємо, і український ринок для нас уже маленький. Розуміємо, що карантин створив скрутне становище для артистів, і ми хоча би так їх підтримуємо.

Кілер-фічі — локалізація та UGC

Спочатку ми створювали контент, який знають в усьому світі. Але коли перейшли на регіональний формат, то побачили, що залучення користувачів збільшилося вдвічі-втричі, тому почали розвивати цей напрям.

Наприклад, в Україні та країнах СНД дуже популярні мемні відео. Ролики, де кажуть тост на весіллі чи танцює бабця, заходять набагато краще, ніж відео з Шакірою. В Індії популярним є контент з болівудських фільмів, у Бразилії — контент із місцевими ведучими. Причому це не якісь топ-моделі, а звичайні жінки та чоловіки похилого віку. У Німеччині люблять контент, де задіяні місцеві футболісти. Намагаємося вловлювати ці тенденції та збільшувати залучення користувачів у відповідних країнах.

Водночас ми розуміємо: яким би великим не був наш контент-відділ, ми не зможемо задовольнити всі смаки на світі. Тож наша мета — за допомогою залучених інвестицій побудувати соціальну платформу, на якій люди будуть самостійно створювати та споживати персоналізований контент.

Зараз ми тестуємо User Generated Content у застосунку. Користувачі створюють картинки або відео та надсилають нам на модерацію. Після чого кращі матеріали ми додаємо у Reface.

Ми намагаємося дуже відповідально ставитися до контенту в нашому застосунку, щоби нікого не образити чи дискредитувати. Тому зараз ми розробляємо багато автоматичних інструментів з розпізнавання неналежного контенту, а також формуємо відділ content review для ручної модерації.   

Собрали подборку лучших материалов редакции за 2020 год. Рассказываем про порноимперию Фабиана Тильмана, путь украинского политолога из Могилянки в лондонский офис Facebook, айтишника, который диджитализировал рынок в деревне во время пандемии, и мнения инвесторов о том, куда вкладывать в 2021 году.

«Приехал к теще и помог местным». Как в селе под Киевом перенесли рынок в онлайн

В Киевской области есть село Гоголев. Когда весной 2020-го ввели карантин, местные жители стали жаловаться на перебои в работе продуктового рынка. Программист Эдуард Линник в это время гостевал в Гоголеве у своей тещи. Он предложил местным жителям перенести их рынок в онлайн. Узнали у программиста, как он диджитализировал рынок в селе и помог его жителям.

Эмпатия против ненависти. Как строить коммуникацию во время кризиса и приручить панику

Кажется, мы стали забывать, что весной прошлого года жители Новых Санжар встретили своих же соотечественников перекрытыми дорогами и баррикадами. Одна из причин — провал государственной коммуникации о коронавирусе. Рассказываем, как строить коммуникации, чтобы избежать паники и манипуляций в обществе.

От уборщика до предпринимателя за 2 года. Как студент-эмигрант открыл бизнес в Канаде

Дима Деревянченко — основатель и совладелец строительной компании в Торонто. Всего за два года работы прибыль компании достигла более $200 000. Но сначала у него случился Work&Travel, после которого ему перехотелось оставаться на родине. Рассказываем историю успеха молодого украинского эмигранта.

«Почти всегда чувствовал себя фальшивкой». Как украинский политолог стал продуктовым дизайнером Facebook

Юра Опаренко учился на политолога в Могилянке и работал в качестве «принеси-подай» в одном из украинских агентств. Затем произошел переезд в Лондон, а дальше — история успеха человека с синдромом самозванца. Рассказываем, как украинец стал дизайнером в лондонском офисе Facebook.

От гика до порномонополиста. История основателя Pornhub и Mindgeek

Немецкий мальчик-программист увлекался сбором и анализом данных. Сначала он написал программу, которая парсила порно с разных сайтов. А дальше закрутилось: программирование, переговоры, сделки. Рассказываем запутанную историю успеха основателя порномонополии Фабиана Тильмана.

Как изменится рынок инвестиций в 2021 году и куда стоит вложить деньги уже сейчас. Мнения инвесторов

Куда бежать и сколько вкладывать? Спросили у партнера венчурной компании TA Ventures Игоря Перции, исполнительного директора Украинской ассоциации венчурного капитала Ольги Афанасьевой, инвестиционного директора компании Horizon Capital Романа Черепахи и управляющего директора инвестфонда Digital Future Владимира Нестеренко.

Рассказываем, сколько тысяч долларов надо иметь на счету для хорошей инвестиции и в какое направление стоит вкладываться.

Стыдные вопросы про венчур. Как и зачем становятся бизнес-ангелами?

Задавать стыдные вопросы на любую тему — это наш конёк. Расспросили CEO акселерационного хаба Sector X Андрея Комаровского про ангельских инвесторов. Рассказываем, кто и зачем становится бизнес-ангелом, какие бывают риски, чем отличаются западные и украинские инвесторы и почему быть ангелом — это не про ожидание миллионной прибыли со своих вложений.

Дмитрий Дубилет часто появляется в Vector. Он стал первым героем рубрики «Профиль», был постоянным ньюсмейкером, а теперь он — гость нашего подкаста «Что вы творите?».

Мы выбрали несколько интересных фрагментов из подкаста. Рассказываем, почему Дубилет полгода никому не давал интервью, как отец повлиял на его становление и над чем он работает сейчас.

MBA vs реальный бизнес

После получения MBA в Лондоне я сначала думал остаться работать там. Чувствовал, что сначала нужно поработать в какой-нибудь структуре, а потом заняться собственным бизнесом.

После учебы у меня были полгода ценной практики. Два месяца я работал в индийской компании Infosys и четыре месяца — в польском подразделении MasterCard. Там я понял, насколько невыносимо, когда над тобой множество уровней иерархии. Когда ты можешь очень долго заниматься проектом и не иметь решающего слова. Поэтому когда отец в очередной раз сказал: «Плюнь на все, приезжай в Украину и присоединяйся к команде «ПриватБанка», я с радостью ухватился за такую возможность.

На MBA было много теорий, в том числе про менеджмент. Когда я вернулся из бизнес-школы и увидел на практике, как отец управляет процессами и десятками тысяч сотрудников в «ПриватБанке», я понял, что это новый уровень системного менеджмента. Начиная от контроля качества и заканчивая правилом вытеснения слабого звена.

Медийность vs проекты

После ухода из Кабмина я почувствовал, что нет больше потребности давать интервью. В первую очередь не так много того, о чем можно рассказать. В Кабмине у меня всегда было много новостей и проектов. После ухода наступил новый этап. Я запускал новые бизнесы, о большинстве из которых до сих пор не готов говорить.

Но не всегда стоит затягивать коммуникацию о проекте, дожидаясь пока он будет в идеальном состоянии. Когда мы запускали mono, я писал о нем каждый день до официального запуска. В том числе благодаря этому, мы получили 50 000 клиентов на старте.

С клубом Smartass было то же самое. Помню момент, когда на первом этаже шло строительство и валялись кирпичи, а мы приводили людей в спортивные залы на втором и третьем этажах. Будущие клиенты пробовали наши тренировки до официального запуска, это было здорово.

Сейчас я работаю над несколькими проектами, в которые проинвестировал или вошёл на поздней стадии в наблюдательный совет. В этих проектах многое нуждается в доработке, поэтому до тех пор пока они не будут готовы, предпочитаю о них не рассказывать.

Люди vs эффективность

Мне кажется, во всех моих командах люди относятся друг к другу с большим уважением. Неважно, подчиненный ты или начальник. Это спор на равных, в котором побеждает интеллект, а не должность.

В большинстве профессий есть много понятных решений для повышения эффективности сотрудников. Я часто ссылаюсь на книгу Дэна Кеннеди «Жесткий менеджмент: Заставьте людей работать на результат». Эта книга была ключевой для команды «Привата» в свое время.

В книге описан такой способ управления, при котором между жестким менеджментом и суперуважительным подходом к сотрудникам нет никаких противоречий. Это дополняющие друг друга подходы.

В «ПриватБанке» была достаточно жесткая система. Если ты не выполнял KPI, то в течение года попадал в список рекомендованных к увольнению, исходя из общего рейтинга сотрудников.

При этом я мало где встречал более уважительное отношение к сотрудникам, чем было у нас в «Привате». Чтобы оказаться в числе 10% худших сотрудников, нужно было вообще не достичь ни одного KPI.

У нас были регулярные совещания. Очень важная часть всех совещаний — дашборд. Я даже поговорку придумал: «Покажи свой дашборд, и я скажу, кто ты». Каждый менеджер должен был сделать дашборд и показать свои ключевые KPI. Руководители давали фидбек по дашбордам и дополняли их новыми данными.

Желательно, чтобы любое регулярное совещание начиналось с обсуждения дашбордов. И только после этого можно переходить к новостям, нововведениям и другим обсуждениям внутри компании.

Один из ключевых критериев, по которым я оцениваю людей, — КПД (коэффициент полезного действия, — прим.ред) коммуникации с ними. Это про поток стоящей информации на единицу времени, которую получаешь во время общения с человеком.

Пивоты vs неудачи

У меня есть теория, которая помогает по-другому относиться к неудачам. Представь, что ты бросаешь монетку: выпадет решка — успех, орел — неудача. Если выпадет орел — подбросишь монетку еще раз. Вероятность того, что тебе десять раз выпадет орел, стремится к нулю с точки зрения теории вероятности.

То же самое и в бизнесе. Начинаешь какое-то дело — неудача. Чуть поменял бизнес-модель и идёшь дальше. Опять неудача — снова что-то подкрутил. Продолжаешь делать пивоты и в конце концов приходишь к успеху.

Что дальше? Дальше — еще больше новых проектов и приключений. Мне нравится заниматься чем-то новым. Проект программных касс Checkbox по своему масштабу несопоставим с mono, но я получаю от его запуска больше удовольствия, чем от третьего года работы над monobank.

Кризис — это новые возможности, но не для всех. Многие пострадали из-за кризиса, потому что нечем компенсировать потери.

Также в подкасте с Дмитрием можно узнать:

• 3 правила работы с людьми Дмитрия Дубилета;
• как удалось сформировать команду мечты в monobank;
• как организовать своё время, чтобы успевать всё;
• кто пишет посты для соцсетей Дубилета;
• о минимализме в бизнесе и жизни;
• о партнерстве в бизнесе и брачном контракте.

Слушайте полный выпуск подкаста «Что вы творите?» на любой удобной платформе.

Честность и искренность отношений не проверяется паролями, но многие люди не обращают внимания на эту простую истину. Зато этим с удовольствием пользуются мошенники.

Издание Wired выпустило материал о том, почему не нужно делиться доступами к аккаунтам с партнерами и чем это угрожает. Мы подготовили адаптированный перевод статьи.

Вопрос удобства

Профессор Института взаимодействия человека и компьютера при Университете Карнеги-Меллона Джейсон Хонг говорит, что совместное использование учетных данных — серьезная проблема безопасности. Но в контексте романтических отношений это вполне привычная практика.

В исследовании ​​2018 года Хонг обнаружил, что из 195 участников опроса 86% использовали по крайней мере одну учетную запись вместе с партнером. Максимальное количество аккаунтов достигло 39, а среднее — четыре аккаунта.

Часто люди создавали новые учетные записи специально для общего пользования. Это вопрос удобства для пар, живущих вместе. Например, использование одной учетной записи Netflix или Spotify экономит деньги. Аккаунт в Amazon может помочь оставаться в курсе домашних покупок и расходов.

Ощущение близости

Однако есть и эмоциональный аспект. Совместное использование аккаунтов можно рассматривать как признак близости. «Это также своего рода знак доверия, что вы делитесь с партнерами чем-то секретным», — говорит Хонг.

В исследовании 2018 года основным фактором, повлиявшим на количество совместных учетных записей, оказалась стадия отношений. Чаще всего люди использовали вместе развлекательные аккаунты — Netflix, Amazon и Hulu. Впрочем, многие шерили и более личную информацию. Например, 13 человек сообщили, что поделились своими учетными данными в Facebook.

Кибербезопасность

Хонг отмечает, что в аккаунты можно попасть скрытно. Например, если партнер может разблокировать ваш телефон или компьютер, значит может получить «неявный» доступ ко всем учетным записям.

Исследование Google за 2016 год показало, что совместное использование явно «личных» аккаунтов — очень распространенное явление. Двумя его главными причинами, опять же, оказались удобство и доверие.

Но это может стать проблемой. Какой бы превосходной не была ваша собственная кибербезопасность, вы не можете быть уверены в знаниях и осторожности другого человека. Если же вы сами слабо в этом разбираетесь, то ситуация становится еще хуже. Взлом одного аккаунта станет угрозой для других.

Один человек — один аккаунт

Большинство сервисов работают с расчетом, что аккаунт будет использовать только его создатель. Исключением являются учетные записи сервисов типа Netflix. Они разрешают доступ более чем одному человеку в другом субпрофиле, поэтому несколько человек могут использовать одну учетную запись отдельно друг от друга.

Важная особенность принципа «один человек — один аккаунт» — это возможность двухфакторной аутентификации. Обычно она проходит через ввод кода, отправленного текстовым сообщением.

Но это не сработает, если одной учетной записью пользуются двое. Тогда код получит только один пользователь, и аккаунт станет недоступным для другого человека. С одной стороны, остается одно решение — не использовать двухфакторную аутентификацию. С другой — это небезопасно и может сыграть на руку мошенникам.

Любовь не проверяется аккаунтом

Некоторые пары охотно делятся учетными записями, чтобы сблизиться. Но совместное использование аккаунтов может привести к злоупотреблениям и абьюзивным отношениям.

Кейт Барнс, сотрудник службы поддержки Women’s Aid, подчеркивает, что в здоровых отношениях не следует ожидать получения чужих паролей. Принуждение или давление на кого-либо ради получения таких данных может быть частью принудительного контроля.

Но даже самые крепкие отношения могут пойти на спад. Кто-то, кому вы доверяли раньше, способен превратиться в злейшего врага. Особенно если у него всё еще есть доступ к вашим аккаунтам.

Главный исследователь в Kaspersky Дэвид Эмм сравнивает это с получением ключа от дома бывшего партнера. Он считает, что при разрыве необходимо подумать о том, как правильно провести цифровое расставание.

Поэтому лучший вариант — использование менеджеров паролей (что это такое и почему они важны можно почитать в нашем материале). Так у вас будет список всех учетных записей и возможность легко обновить пароли.

Vector завершает серию материалов про итоги года для разных рынков. Мы спросили айтишников, креативщиков, застройщиков, ритейлеров, банкиров, ивентщиков и авиаперевозчиков о том, как они пережили 2020 год. Последний материал серии — об украинском рынке авиаперевозок.

СЕО компании МАУ Евгений Дыхне и СЕО компании SkyUp Airlines Дмитрий Сероухов рассказали нам об объемах пассажиропотока, колоссальных убытках и сокращении персонала.

С началом карантина МАУ пришлось действовать решительно для сокращения финансовых затрат. Со слезами на глазах мы уволили тысячу высококвалифицированных сотрудников. Это была вынужденная мера, так как авиакомпания сократила флот и десятки тысяч рейсов в пик пандемии.

Заложниками сложившихся обстоятельств стали не только авиакомпании, но и пассажиры, которые были вынуждены отменять свои планы.

Ежедневно нам поступали тысячи запросов на возврат денег за уже купленные билеты. В том или ином виде мы их возвращали.

После полного локдауна МАУ выполняла эвакуационные рейсы в/из Нью-Йорка, Лондона, Брюсселя, Ниццы и еще многих городов. Кроме этого, мы перевозили грузы — гуманитарные, медицинские и специальные, в том числе в пассажирском салоне, что дало нам ценный опыт в данном аспекте.

Все эти кардинальные меры были направлены на выход из кризиса, созданного пандемией. Мы не раз отправляли запросы и призывали государство поддержать авиацию и туризм. Однако тщетно.

• За первое полугодие пассажиропоток МАУ сократился в четыре раза в сравнении с аналогичным периодом 2019 года. По предварительной статистике, уменьшилось количество рейсов и перевезенных пассажиров по итогам всего года.
• За 12 месяцев работы (декабрь прогнозный) МАУ перевезла 1 миллион 787 тысяч пассажиров. Это на 78% меньше в сравнении с 2019 годом.
• Количество рейсов уменьшилось на 72%. По нашим прогнозам, полное восстановление авиарынка до докризисного уровня возможно только к 2024 году.
• Мы сократили 1000 человек.

Для нас этот год был очень непростым и помимо пандемии. 8 января самолет PS752, который вылетел из Тегерана в Киев, сбили двумя военными ракетами. На борту находилось 176 человек, 9 из которых — члены нашего экипажа. Мы потеряли в Иране не только один из лучших наших экипажей — мы потеряли кусочек самих себя.

Можно с уверенностью сказать, что 2020 год стал самым тяжелым за всю 28-летнюю историю МАУ.

Авиакомпания выстояла в кризисных условиях за счет управленческих решений, перераспределения финансового давления на расходные статьи, сокращения штата, перевода значительной части коллектива на удаленную работу. Все стратегические шаги обеспечили МАУ возможность конкурентной деятельности на авиарынке, несмотря на плановые убытки около $60 млн.

Мы планируем постепенное восстановление оригинальной сети маршрутов. С начала летнего сезона 2021 года рассматриваем запуск рейсов по 43 международным и 7 внутренним маршрутам, что позволит восстановить полноценное авиационное сообщение регионов Украины с многочисленными странами Европы через хаб в Международном аэропорту «Борисполь».

С возобновлением международных полетов летом у нас действительно был бурный рост. И в августе мы побили для себя все возможные рекорды. Мы выполнили наибольшее количество рейсов и перевезли наибольшее количество пассажиров за этот месяц.

Но уже с конца августа мы ощутили резкое сокращение. И уже в сентябре было драматическое падение по сравнению с августом. Октябрь был еще меньше по отношению к сентябрю, а ноябрь — еще меньше по отношению к октябрю. И вот на этой ноябрьской отметке мы и зафиксировались.

Сейчас есть небольшое оживление из-за праздников. И со своей стороны мы поддерживаем это, предлагая новые продукты на рынке. У нас увеличивается полетная программа в Занзибар. С 28 декабря у нас будут рейсы на Шри-Ланку. Мы используем любую возможность задействовать наш флот в работе. Но в целом мы оперируем лишь на 15% от своей мощности.

Если говорить в абсолютных цифрах, то по итогам 2020 года количество перевезенных пассажиров у нас на полмиллиона меньше, чем по итогу 2019 года. Но в прошлом году и флот наш был значительно меньше.

Помимо самой пандемии, на рынок убийственно повлияли ее последствия. Из хорошего — каждый кризис является огромным полем для новых возможностей. Спасибо уходящему 2020 году за них.

Этот год однозначно сделал нас сильнее:

• Наша авиакомпания первой в мире научилась переоборудовать свои самолеты в грузовые, получив для этого все необходимые лицензии, и начала выполнять перевозки. Мы получили очень много контактов на рынке и стали крупным его игроком.
• Пересмотрели и сбалансировали свою модель ценообразования и модель ведения бизнеса как такового. Мы активно развиваем нашу маршрутную сеть, в которой большая часть будет направлена в Европу.

Мы понимаем, что завтра или послезавтра, когда спрос восстановится, мы должны быть к этому полностью готовы. Нельзя сказать, что мы видим прорехи в своем бизнесе. Мы видим возможности и следующие шаги для улучшения бизнеса изнутри и укрепления наших позиций на рынке.

Касательно следующего года я настроен очень оптимистично. И все прогнозы, которые я делал, пока оправдываются.

Мы понимали, что до конца года появится вакцина. Так и случилось. Думаем, что в течение первых двух кварталов 2021 года значительная часть населения нашей планеты будет вакцинирована. Соответственно, это ускорит открытие границ. Страны не смогут долго оставаться закрытыми. Ни одна экономика этого не выдержит.

Vector запускает серию материалов про итоги года для разных рынков. Мы спросили айтишников, креативщиков, застройщиков, банкиров, ивентщиков и авиаперевозчиков о том, как они пережили 2020 год. Шестой материал серии — об ивент-индустрии.

Поговорили с Владимиром Зборовским из Havas Engage, Денисом Ринским из Global Events, Олей Сафиной из PMHUB и Алексеем Акимовым из Idealsecrets. Они рассказали о том, как спасали бизнес, переключаюсь на доставку, скольких людей уволили и почему онлайн-формат ивентов выстреливал не всегда.

Около 80% масштабных международных мероприятий были перенесены на 2021-й. По оценкам аналитической компании PredictHQ, потери от отмены 10 крупнейших технологических ивентов превысили $1 млрд. В Украине доходы Event Marketing & Sponsorship сократились на 55%. Последний раз мы наблюдали такой сильный спад в 2014 году — тогда рынок событийного маркетинга просел на 65%.

2020-й стал годом трансформаций. Ивентщики во всем мире переводили свои мероприятия в онлайн, тестировали различные виртуальные активности для повышения вовлеченности участников, пробовали гибридные форматы, адаптировали офлайн-встречи под карантинные ограничения.

О главных трендах года:

• Ориентир на доставку — это сейчас тенденция. В разгар новогодних корпоративов, которые в этом году проходят как раз таки в гибридном формате, наш офис превратился в упаковочный цех. Многие компании хотят поощрить своих сотрудников, поэтому появился высокий спрос на проекты с онлайн-включением с командой. При этом участникам вечеринки параллельно привозят подарки.
• Отток кадров. Если говорить о людях, то отток кадров ивент-индустрии в этом году действительно имел место.
• 2020 год показал нам, насколько важна команда и ощущение плеча. Достигать результатов, особенно в таком турбулентном мире, можно, когда вы прикладываете мощные усилия и преследуете одни цели. Особенно важно нам было сохранить командный дух во время карантина и понимание того, что мы движемся в одном направлении.
• Всё, что нас не убивает, делает нас сильнее. Мы все вышли из зоны комфорта. Время требует новых форматов, новых решений и ставит перед нами новые вызовы. Голова работает лучше, задачи, на которые раньше могло уйти несколько месяцев, теперь делаются за пару недель. Бежать впереди паровоза приходится еще быстрее.

Скорее всего, в 2021 году мы повторим опыт предыдущего года, и полноценное возрождение ивент-индустрии не наступит. Эксперты прогнозируют рост рынка ивентов на 15%, но это все равно не приблизит нас к показателям 2019 года.

Сказати, що івент-ринок у цьому році завмер, — не сказати нічого. Український івент-ринок майже мертвий. За моїми підрахунками, збитки всієї індустрії складуть щонайменше 50% від річного обороту, тобто близько 1 млрд грн. Уже закрилася принаймні кожна четверта івент-компанія. Ті, що залишилися на плаву, змушені шукати способи виживання. Що стосується Global Events, то ми скасували близько 70 запланованих заходів. Це і масові заходи, і кейтеринг.

Задля виживання деякі з гравців ринку переорієнтували бізнес на доставку їжі. Це зробили і ми, запустивши сервіс із доставки готових продуктів харчування КуркаGO. Звичайно, тут не йде мова про повноцінний бізнес і заробіток. Це радше про можливість зберегти людей, які можуть втратити роботу через те, що у нас немає замовлень.

Дуже багато людей, які працюють в івент-бізнесі, пробують робити онлайн-події. Без сумніву, є формати, для яких це плюс-мінус ок. Наприклад, ділові заходи, мітинги, навчання, тімбілдінги. Тобто все те, де ти тупо втикаєш. Проблема в тому, що ти не можеш проникнути в цей світ, не можеш там бути, відчувати те, що відбувається. Мине не менше 20 років, коли все це насправді стане можливим. Але поки що так.

Особисто ми провели декілька подій таким чином. У нас був онлайн-корпоратив на 230 осіб. Ми доставляли людям паті-бокси для офлайн-частини. А все інше відбувалося онлайн. Що сказати? Якщо честно, то це повна фігня. Грубо кажучи, все це можна назвати посиденьками в Skype. Поїсти в Skype. Таке до вподоби хіба що дуже затятим інтровертам. Звичайно, мова не йде про гібридні формати. Якраз вони дуже затребувані, і це цілком виправдано та ефективно. Але майже повний онлайн — маячня.

І головне — багато компаній побачили, що можна згорнути бюджети на масові та корпоративні заходи, і від цього ніхто не помре. Навіщо все це, якщо можна людям просто перерахувати ці гроші у вигляді премій і бонусів? Розуміння, коли івенти знову стануть затребуваними, немає.

Що стосується уроків, які ми винесли з цього року:

• Державі креативна індустрія не потрібна взагалі. У нас немає жодної підтримки в тій мірі, в якій це мало би бути. Держава абсолютно негнучка, вона не розуміє, чим ми займаємось. І достукатися до неї неможливо. І це навіть не урок, а повноцінний камінг-аут.
• Треба постійно бути готовим до будь-якого форс-мажору. У нашому випадку бізнеси виявилися абсолютно не пристосованими до того, що щось може трапитися, щось може піти не так. Теперь ми знаємо, що можливо все і необхідно завжди мати план Б.
• Людей, відданих своїй справі та ладних заради неї йти на певні обмеження, дуже і дуже багато. Це вельми важливо.

Як і всі інші, ми очікуємо, що навесні все це може закінчитися. Зараз все завмерло, у нас зараз період очікування. Ми нічого не можемо зробити, відповідно, щиро віриться, що згодом події почнуть повертатися.

Ивент-рынку 2020-й запомнится непредсказуемостью. Для нас год прошел под эгидой онлайн-форматов, о которых в начале года никто и не думал.

Как локация, мы заявили о себе во время локдауна. Такие якорные ивенты нашего партнера Parimatch Tech, как бизнес-конференции PM GO!, хакатоны USGH, IT-конференция Technologication провели именно в онлайн-формате. Таким образом нам удалось еще на старте зарекомендовать себя как площадку с совершенной технической базой для подобных мероприятий.

Наше открытие планировалось на 28 марта 2020 года, и в апреле хаб уже был забронирован для 7-ми арендных мероприятий. Май обещал быть заполненным на 80%. Все брони были отменены в связи с локдауном, и мы вернули предоплаты клиентам.

Мы сразу адаптировали наши планы. Пересмотрели финансовый план, касающийся периода возврата инвестиций и ежемесячных показателей. Оптимизировали планы по усовершенствованию и развитию локации. Мы приостановили благоустройство крыши, которая является автономной зоной для ивентов в хабе. Развитие площадки перенесено на весну 2021 года.

Уже в сентябре мы приблизились к плановым показателям. Хотя говорить о том, что проект вышел на уровень безубыточности, еще рано.

Главные тенденции уходящего года:

• В ивент-среде есть консолидация. Пандемия поставила нас всех в равные условия, таким образом, на протяжении года наблюдались совместные акции еще вчера конкурентных ивент-площадок, промоутеров или билетных операторов.
• Сплоченность участников рынка и всех участников ивент-процессов. Ее в среде мы ощутили и во время договоренностей со спикерами для наших конференций PM GO!
• Гибкость в планировании и способность быстро принимать решения, поиск нестандартных коллабораций. Для нас было крайне важно даже без мероприятий находиться в информационном поле, поэтому был создан проект PMHUB Pitch — конкурс проектов для проведения мероприятия на нашей площадке. За год мы научились прорабатывать не менее трех сценариев каждого проекта — на случай карантина, локдауна и их отсутствия.
• Работа в онлайн. Сегодня фактически ивентор стал выпускающим продюсером эфира, а это точно новый опыт и новые решения. К тому же работа с аудиторией онлайн требует новых подходов для привлечения, удержания внимания и интерактивного общения. 2020 год успешно реализовал эти апгрейды.

Новый год мы начинаем с реализации плановых ивентов на первый квартал, а это третья часть хакатона для разработчиков USGH, несколько бизнес-конференций и конкурс для скульпторов. Последний мы планируем запустить в начале года, когда в ивент-среде затишье. Такой шаг в сторону поддержки культурной среды позволит нам как бренду, с одной стороны, поддержать арт-сообщество во время локдауна. С другой — не выпасть из инфополя в первые месяцы 2021-го.

Ивенты в онлайне, по моим прогнозам, останутся и в 2021 году. Они перейдут в формат гибридных (онлайн + офлайн), поскольку терять возможность трансляций и внимания аудитории никто не захочет.

Привлечение участников станет в 2-3 раза дороже для организаторов. Причина — высокая конкуренция в образовательных и бизнес-форматах. Контента в свободном доступе стало так много, что организаторам бизнес-конференций в 2021-м придется бороться не за спикеров с именами громких компаний, а за уникальную экспертизу в той или иной нише.

2020-й стал годом испытаний для всей мировой индустрии. Он показал прочность агентств и дальновидность их руководителей. Объективно к такому повороту событий мало кто был готов. Запас прочности у каждой компании был свой, но не более чем на 6 месяцев существования.

Сворачивание запланированных мероприятий — больной вопрос. Мы отменили 22 запланированных мероприятия на общую сумму более 10 млн грн. Думаю, что у других агентств всё примерно так же. Но из-за того, что очень много проектов происходит в «черную», никто точно не знает, сколько потерял рынок.

Мы клиентов не потеряли. Все они с нами на связи. Некоторые мероприятия мы перенесли и провели позже, некоторые трансформировались в маркетинговые бюджеты. Кто-то из клиентов вообще отказался от ивентов в ожидании лучшего времени.

Сокращения? К сожалению, да. Мы практически полностью сократились по команде. Ивент в своем базисе — проектная работа. Содержать сотрудников на зарплате логично, когда у тебя большой поток проектов. В 2018-2019 годах у нас было более 100 проектов каждый год. В такой ситуации нужны постоянные менеджеры. Если проектов мало, ты при необходимости людей привлекаешь под проект. В целом же, я думаю, что отток кадров из индустрии составил 50-60%.

Мы объединились с крупным маркетинговым агентством Superheroes.ua и преобразовались в Superheroes corporation. Событийный маркетинг — это часть большого маркетинга. Так что мы пошли по пути роста.

• В кризисе всегда кроется что-то большее. Нас вынудили сделать онлайн частью нашей жизни. Мы сегодня намного больше знаем про многие онлайн-инструменты. Не было бы пандемии, не было бы и такого онлайн-прогресса.
• Главный урок уходящего года — нужно учиться быть гибкими. Адаптивность — основное качество человека сегодня и в ближайшем будущем. Если ты не готов меняться, уедешь на галёрку.

Новый год для нас начнется с мероприятий. На январь запланировано три. В целом же мы прогнозируем взрыв ивент-активности с приходом тепла.

То есть вторая половина апреля должна нам принести массу мероприятий под открытым небом. Лето 2020-го это подтвердило. Так что не нужно унывать. Ивентеры никогда не были слабым звеном. Это не первый и не последний кризис, который мы переживаем.

Vector запускает серию материалов про итоги года для разных рынков. Мы спросили айтишников, креативщиков, застройщиков, банкиров и авиаперевозчиков о том, как они пережили 2020 год. Пятый материал серии — про банковский сектор.

Поговорили с Дмитрием Мусиенко из «ПриватБанк», Еленой Коробковой из НАБУ, Лесей Сиротой из «ОТП Банк» и Виктором Гальчинским из «Кредобанк». Они рассказали о том, как конкурировали с финтехом, о прибыльности вопреки пандемии и о том, за счет чего до исторического минимума снизились ставки на депозиты и кредиты.

Финансово влияние пандемии проявляется в снижении прибыльности банков по сравнению с прошлым годом. Из-за всемирной рецессии и карантина многие заемщики потеряли часть дохода, а некоторые даже весь доход. В ответ банки массово реструктуризируют кредиты и ускоряют формирование резервов.

При этом умеренное ухудшение качества кредитных портфелей банков не стало ударом для системы.

По итогам 10 месяцев этого года большинство украинских банков остались прибыльными — 62 из 74. Ни один банк не нарушает нормативы достаточности капитала и ликвидности.

Самыми важными для банковского сектора были:

• Рецессия. Самым значимым событием года в банковском секторе стала пандемия. Она привела к резкой рецессии мирового масштаба. Но этот кризис не дестабилизировал украинскую банковскую систему.
• Закон, который разрешил верифицировать клиентов удаленно. Раньше можно было только «в присутствии» клиента. Банкам пока сложно использовать эту возможность в полной мере, однако в перспективе это позволит строить полностью дистанционный банковский сервис на всех этапах взаимодействия банка и клиента.
• Снижение ставок. До исторического минимума снизились процентные ставки по депозитам и кредитам. Это результат многолетней последовательной монетарной политики НБУ и сдержанной бюджетной политики. Впрочем, даже несмотря на избыточную ликвидность банковской системы, к буму кредитования это не привело. Многие потенциальные заемщики просто не могут подтвердить свою кредитоспособность официально.
• Ипотека. Начиная с лета банки фиксировали повышенный интерес к ипотеке, которая стала доступнее благодаря снижению учетной ставки НБУ. Объемы кредитования пока невелики, но после многолетней стагнации на этом рынке позитивная динамика очень радует.

Главный урок года — реформы не прошли даром. Благодаря ужесточению надзора и множеству трудновыполнимых требований — к капиталу, к управлению, к различным внутренним процессам, банки достойно встретили кризис.

Наличие обязательных «кризисных» планов позволило мгновенно перестроиться и ни на день не прекратить обслуживание клиентов, даже в самом начале жесткого карантина.

Прогнозы делать, конечно, сложно. Для устойчивого роста в банковском секторе необходима макрофинансовая стабильность, ключевым фактором для которой является возобновление сотрудничества с МВФ. Без этого будет сложно преодолеть стагнацию в кредитовании и развивать бизнес.

Банковский рынок меняется. Сегодня он уже не такой, каким был три года назад. Через три года рынок станет другим. Маржа и стоимость транзакций снижаются. Банкам сегодня нужно конкурировать не только друг с другом, но и с финтехом.

Если говорить о 2020-м, то он был непростым и напряженным. Это был год проверки бизнеса на прочность. Год окончательной победы cashless и бесконтакта над традиционной офлайн-инфраструктурой. Год новых возможностей. А для нас еще год роста:

• Количество клиентов. Мы меняли процессы и разрабатывали новые продукты. Благодаря инфраструктуре, которая позволяет работать дистанционно и безналично, за первое полугодие количество клиентов розничного бизнеса у нас увеличилось на 1,6 миллиона. Клиентов малого и среднего бизнеса — на 100 000.
• Доля рынка. За второй квартал наша доля рынка выросла на 3%. Мы стали основным банком для 52% клиентов банковской системы. Транзакции в Приват24 и в терминалах выросли на 20%. Также можно сказать, что быстро растет доля бесконтактных платежей. Их количество выросло на 50%.
• Рост Приват24. Для нас важно то, что клиенты выбирают дистанционную работу с банком через Приват24. В начале 2018 года у нас было 6,8 миллиона клиентов Приват24. Сегодня уже 12 миллионов.

Карантин многое поменял и в банковском секторе. Самое важное в этой ситуации для банкира — обеспечить бесперебойную работу банка. Ввести гибкий график работы сети, обезопасить таким образом людей, иметь резерв на случай непредвиденных ситуаций. Все критические сотрудники были на месте. Им обеспечили абсолютно безопасную работу в офисах и предоставили транспорт.

Сложнее всего было убедить клиентов старшего возраста не приходить в отделения для оплаты коммунальных услуг.

Есть стойкие приверженцы оплаты в кассе, хотя существуют безопасные дистанционные способы оплаты. Специально для этого сегмента клиентов мы оперативно внедрили сервис оплаты коммунальных услуг по телефону.

Мы постоянно ищем то, что можем изменить. И этот год показал, что банкам для внедрения изменений нужны недели, а не месяцы и годы. Стремление к инновациям, корректировке и улучшению ситуации заложены в ДНК «ПриватБанк». Поэтому в уходящем году мы существенно продвинулись по многим по многим инновационным направлениям:

• Биометрия с FacePay24. Идентификация клиента только по лицу. В текущей эпидемической ситуации это важно.
• Внедрили miniPOS. Его удобно использовать курьерам и таксистам. Да и вообще мы стараемся минимизировать работу с бумажными документами.

Прежде всего, стоит отметить снижение учетной ставки и процентных ставок по депозитам. Но в то же время объемы пассивов в нашем банке растут. Так как деньги — это личное, для 52% наших клиентов важна безопасность и надежность банка.

• Технологии. Необходимо акцентировать внимание, что благодаря технологиям всё стало персонализированным. Управлять деньгами быстро и легко как никогда.
• Снижение ставок. В 2020 году по некоторым кредитным продуктам уменьшились процентные ставки. Но некоторые банки учитывают риски, которые закладывают в стоимость кредитных ресурсов.

Пересмотрели планы в сторону диджитализации. Уделили больше внимания онлайн-обслуживанию и кибербезопасности. В 2020 году финансовая система сделала фактически квантовый скачок в развитии.

Например, раньше внимание акцентировалось на отделении банка. Теперь важен телефон. Это значит, что все банки стали улучшать или развивать свои мобильные приложения. Сервисных функций стало больше, они упростились до одного клика.

У нас планы амбициозные. Мы собираемся быть банком номер один в автокредитовании: будь то новый автомобиль или с пробегом. Кроме того, «ОТП Банк» будет продолжать развивать Premium Banking.

В целом по рынку будет характерно следующее:

• Рост карточных продуктов. Учитывая новые реальности, кредитные карты сегодня более чем просто востребованы. В период пандемии это самый безопасный инструмент. Поэтому в этом направлении в следующем году будет дальнейшее развитие и рост.
• Упрощение. В 2021 году банковский сектор продолжит развиваться и пребывать в новой реальности, которая дала нам массу упрощений, улучшений и новых продуктов. Прогноз для банковского сектора в части кредитования: ожидаем увеличение объема кредитного портфеля.

В самом начале карантина было много запросов на кредитные каникулы, сокращение количества операций по платежным картам за счет снижения потребительского спроса и операций за границей.

Благодаря снижению процентных ставок увеличился спрос на кредиты. Банк активно работает по государственной программе «Доступные кредиты 5-7-9%» для малого бизнеса. С момента старта работы в программе «Кредобанк» долгое время был лидером по сумме реально выданных кредитов в рамках программы.

• Растет спрос на ипотечные кредиты. С июля «Кредобанк» смог предложить доступную ипотеку по ставке от 8% годовых на первый год договора и остается лидером по сумме выданных ипотечных кредитов среди украинских банков. За 2020 год банк выдал ипотечных кредитов более чем на 1 миллиард гривен. Активно развиваются направления автокредитования и лизинга.
• С учетом пандемических ограничений «Кредобанк» ускорил развитие дистанционных каналов обслуживания. В дополнение к усовершенствованию онлайн-банкинга банк в 2020 году внедрил сервисы, позволяющие заказывать большую часть банковских услуг удаленно и минимизировать визиты в отделение.
• Банк также внедрил услугу «Видеоконсультант онлайн». Она позволяет получать консультации и решать вопросы по обслуживанию по видеосвязи. Сегодня эта услуга позволяет получить консультацию по ипотечному кредитованию, госпрограмме «Доступные кредиты 5-7-9%», а также получать информацию и управлять счетом клиентам, находящимся за границей. В 2021 году услуга будет доступна для всех клиентов банка.

Vector запускает серию материалов про итоги года для разных рынков. Мы спросили айтишников, креативщиков, застройщиков, банкиров, ритейлеров и авиаперевозчиков о том, как они пережили 2020 год. Четвертый материал серии — о ритейле.

Поговорили с Алексеем Зозулей из «Фокстрот», Еленой Шибицкой из Yves Rocher Украина, Святославом Амелиным из «МебельОк», Владиславом Чечеткиным из ROZETKA и Борисом Марковым из «АТБ».

Ритейлеры рассказали, как онлайн-продажи спасли бизнес в карантин и какие категории товаров показали рост несмотря ни на что.

После выхода из весеннего локдауна прирост продаж «Фокстрот» составил 50,2% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. В целом же по объемам продаж мы заканчиваем этот год с ростом +20%.

Из других достижений в этом году — рост узнаваемости бренда. В третьем квартале года бренд «Фокстрот» искали в Google на 41% больше, чем за тот же период в 2019 году. Особенно радует прирост частоты покупки на 7% и повторных покупок на 10%.

В уходящем году было многое:

• Рост продаж в категории ноутбуков и ПК. 70% продаж всего рынка составляют смартфоны и бытовая техника. Эти категории являются драйверами роста нашей сети. Но значительный прирост показали ноутбуки и ПК — на 80% и 67% cоответственно. Это из-за карантина.
• Открытие новых магазинов. В этом году мы запустили в работу 19 обновленных торговых точек в 14-ти городах Украины. Открыли новый магазин в столичном ТРЦ Retroville.
• Онлайн. За этот год доля онлайн-продаж в общей структуре выросла в 2 раза. До 20% выросла доля услуги самовывоза интернет-заказов. Весной онлайн-продажи выросли на 320%. Даже после смягчения карантина доля потребителей из онлайна растет. В то же время количество клиентов, которые совмещают онлайн- и офлайн-шопинг, за последний год выросла вдвое.
• Омниканальность продаж. Офлайн не может существовать без онлайна, поскольку последний может в один миг стать основным каналом продаж. А онлайн зачастую не может полноценно функционировать без представленности физическими точками.

Этот год стал лакмусовой бумажкой для всего украинского бизнеса. Пандемия объединила всех нас в борьбе с коронавирусом. Мы в «Фокстрот» стали более гибкими, научились принимать ситуативные решения, не будучи уверенными, что они верные, стали больше рисковать и меньше сомневаться.

Новый год для бизнеса и ритейла в частности начнется с очередного локдауна. Но у нас уже есть отработанные решения.

Мы полностью адаптированы, у нас есть интернет-магазин, а офлайн-магазины на период локдауна будут переформатированы в центры продажи средств связи.

Наша розничная сеть была закрыта во время весеннего локдауна, а также ноябрьского локдауна выходного дня. Это, разумеется, негативно повлияло на объемы продаж. Как мы закончим год, будет зависеть от результатов декабря, поскольку традиционно это очень высокий месяц для нашей сети. Тем не менее мы ожидаем годовое падение объемов продаж около 20% по сравнению с 2019-м.

В этом году мы открыли 2 бутика — в ТРЦ «Блокбастер» и ТРЦ «Ретровиль». А еще получили премию RAU Awards 2020 в номинации «Бутиковый ритейлер года в косметике и парфюмерии» и «Выбор года 2020» в номинации «Сеть бутиков натуральной косметики».

Мы прагматично оцениваем сложную ситуацию в изменении потребительских привычек в ритейле, падение трафика даже вне рамок жестких карантинных ограничений.

Это связано со снижением платежеспособности в нынешних экономических условиях и неопределенности. В структуре продаж — снижение продаж в сегменте макияжа, особенно это видно в категории губ, а также в парфюмерии. Что касается онлайна, то продажи в нашем онлайн-магазине были и остаются очень динамичными с двузначным ростом объемов.

2021 год для нас начнется с нового локдауна. На самом деле в 2021-м у нас будет много новых продуктов, новые шаги к устойчивому развитию. В работе мы, как никогда, научились быть гибкими — работаем над планом А, но всегда разрабатываем и план Б.

Перспективы на 2021 год положительные:

• Онлайн-продажи будут продолжать расти.
• Еще большим спросом будут пользоваться экоответственные продукты — сами формулы, упаковка и социальная миссия бренда. Хоть этот сегмент сегодня не в топ-драйверах покупок, но он растёт, и мы рады и горды быть пионерами в этом.

В 2020 году, несмотря на очень сложную ситуацию в стране и экономике, нам удалось увеличить объем продаж на 50+%. Драйверами роста выступили сделанные ранее инвестиции в открытие новых магазинов, рост и переформатирование складских запасов, а также развитие продаж через сайт.

К сожалению, показатели прибыли не выросли, а даже снизились, ведь пришлось нести серьезные убытки во время карантинов. Нам пришлось перестраиваться на удаленную работу. Были нарушены цепочки поставок, ведь многие производители также были закрыты. Это привело к задержкам поставок клиентам. Также уменьшилась покупательская способность населения.

В 2020 году мы открыли новый магазин в Киеве. Планы на открытие в этом году были больше, но реализовать их пока не удалось из-за карантинных ограничений. До закрытия магазинов не дошло, хотя переговоры с арендодателями шли очень сложно.

Мебель — продукт, который сложно продается в online без offline. Но когда все розничные магазины закрыли, много покупателей решили поискать мебель в интернете.

Это дало рост интернет-продаж на 80+%. Но, к сожалению, этого не хватило, чтобы компенсировать спад от закрытия розничных магазинов.

После смягчения карантинных ограничений распределение спроса online/offline у нас вернулось на привычные 30:70.

На рынок мебели существенно повлиял рост курса евро. Поскольку большая часть мебельных комплектующих импортного производства, стоимость привязана к курсу евро. В среднем за год мебель подорожала на 15%.

Был в году и позитив. Нам удалось значительно оптимизировать свои бизнес-процессы, повысить продуктивность персонала, отказаться от работы с ненадежными поставщиками, сделать больше акцент на производстве мебели под своими торговыми марками — так мы можем контролировать весь процесс и добиться снижения стоимости. Кроме того, украинская мебель все больше конкурирует с импортной. В уходящем году эта тенденция лишь усилилась.

На 2021 год у нас большие планы и надежды. Но пока смотрим вперед с осторожным оптимизмом. Все будет зависеть от того, насколько быстро восстановится экономика Украины. Ведь мебельная отрасль очень связана с темпами строительства и зависима от доходов населения. Думаю, что первый квартал еще будет сложным.

В 2020 году мы открыли 66 точек выдачи форматов S, M и L в 24 городах Украины. Среди них — два новых магазина-флагмана в Днепре и в Харькове.

Пандемия подтолкнула покупателей делать больше заказов онлайн, поэтому даже во время первой волны карантина ROZETKA закономерно росла. В марте 2020-го мы продали на 40% больше товаров, чем в прошлом году. В эту Черную пятницу мы также поставили рекорды по продажам.

Заказов стало значительно больше, к тому же это умножилось на резко возросший средний объем заказа. Структура по категориям изменилась. С начала карантина на фоне панического спроса «взорвались» категории товаров для дома и бакалеи, потом люди поняли, что им просто удобно заказывать их на ROZETKA.

Присоединились сотни тысяч новых клиентов, которые никогда у нас не заказывали. Много клиентов проснулось — те, кто давно не покупал онлайн по каким-то причинам, особенно это пользователи из регионов.

Пандемия внесла коррективы в бизнес-планы, прогнозы продаж и ритейла в целом. Но в то же время она стала причиной очень важных позитивных изменений:

• Ритейл стал быстрее, собраннее и гибче. И в первую очередь — мы. Теперь нужно оперативно реагировать на мировую адженду и принимать решения.
• Люди стали больше обращать внимание на действительно важные вещи. Кажется, все в один момент объединились, чтобы выстоять и победить. Так появилось множество благотворительных инициатив, и ROZETKA была одной из первых.

Важные уроки 2020 года:

• Необходимо учиться взаимодействовать, не общаясь вживую. Ведь наш бизнес — это командная работа.
• Организовывать работу в связи с отменой транспортного сообщения и введением карантинных мер. Мы первыми обеспечили всех, кто должен был остаться на рабочих местах, средствами защиты и дезинфекции, ввели обязательные дистанции между покупателями в точках самовывоза раньше, чем это правило стало обязательным для всех.
• Из-за закрытия офлайна мы вынуждены справляться с бОльшим объемом работы, не совсем обычной для нас. Появился огромный спрос на продукты питания и товары первой необходимости.
• И главный урок — думай быстро, решай быстро, пока этого не сделали конкуренты. Во время карантина мы старались принимать решения и внедрять их в течение 72 часов любой ценой.

Новый год для нас начнется с того, чтобы доставить людям все их праздничные заказы, которых тысячи в день. По прогнозам говорить, конечно, сложно. Я вообще не люблю делать прогнозы на будущее, а особенно учитывая то, что происходит в мировом контексте. Будем работать, а там посмотрим.

Ритейл изначально достаточно динамичная отрасль. Инвестиции в развитие, расширение торговой сети, инновационные технологии, оптимизацию многих бизнес-процессов и энергосберегающие проекты в большинстве своем окупаются. Эта стратегия позволила «АТБ» быстро приспособиться к новой реальности, научиться эффективно работать даже в условиях жесткого карантина.

Как мы обещали весной текущего года, никаких перебоев с продуктами питания и товарами первой необходимости не было. Товарооборот торговой сети за первое полугодие 2020 года составил 70,7 млрд грн, по итогам года планируем выйти на 157,2 млрд грн. Для сравнения: в прошлом году товаро­оборот составлял 128 млрд грн, а в 2018-м — 103,6 млрд грн.

Мы сгладили сезонный рост цен, который усугубился повышением себестоимости продукции у производителей в связи с карантинными ограничениями. При этом сумели сохранить персонал. И мы готовы к любой потенциальной форс-мажорной ситуации.

Тренды уходящего года:

• Безопасность. В этом году украинский ритейл вышел на качественно новый уровень безопасности. Весь персонал наших магазинов проходит температурный скрининг, обрабатываются сертифицированными растворами поверхности в торговых залах, внедрены диджитал-сервисы, помогающие избежать очередей, а также начал работать наш собственный продуктовый интернет-магазин.
• Социальная значимость торгового бизнеса. Кроме прибыли, важно думать и об этом. В сотрудничестве с другими участниками рынка можно более эффективно проводить, например, благотворительные проекты и другие значимые для общества инициативы. Во время весеннего карантина в партнерстве с крупными почтовыми компаниями мы оперативно открыли сервис адресной доставки продуктов. Общий бюджет этого проекта составил 100 млн грн.
• Диджитал. Кризис также внес определенные коррективы и в другие стратегические направления развития. В частности, приоритетными стали диджитал-проекты, которые помогают делать покупки максимально безопасно и просто. Открылся онлайн-магазин полного цикла, сервис предварительного заказа и многие другие инновационные решения, дающие клиенту возможность снизить риски заражения коронавирусом, сэкономить время, силы и собственные деньги.

В марте в Днепре и области мы запустили проект по доставке продуктовых наборов в партнерстве с Rozetka и «Нова пошта». Спустя месяц он был масштабирован на всю Украину и охватил 7,7 тысяч населенных пунктов. В апреле клиентам стал доступен сервис предзаказа Click & Collect. А в сентябре 2020 года мы запустили технологию Scan&Go при помощи мобильного приложения «Скануй Купуй» в 10 магазинах сети.

Если говорить о том, как менялись из-за кризиса стратегические цели компании, то у нас изменений нет. Мы применяем методику пятилетнего планирования с ежегодной актуа­лизацией. Такой подход к планированию мы запустили в этом году, и он во многом обусловлен ситуацией с коронакризисом.

Если говорить о планах, то и они остаются неизменными: расти, развиваться, открывать новые магазины, модернизировать уже работающие и заботиться о комфорте и безопасности клиентов, которых мы традиционно считаем партнерами по бизнесу. В 2021 году планируем расширить сеть до 1325 магазинов. Также в приоритете и наращивание присутствия в западном и южном регионах страны.

Партнерский материал

В конце 2020-го украинский сервис онлайн-заказа авто UKLON запустил бесплатную доставку для ресторанов в выходные дни. Нонсенс — за нее не платит ни ресторан, ни клиент.

Мы поговорили с COO UKLON Сергеем Смусем и узнали про тысячи перевозок доноров, спрос на антиковидные тарифы, запланированные изменения в сервисе и отношение к Glovo и Raketa.

О потерях UKLON от COVID-19

Апрель — однозначно самый провальный месяц в этом году. В нем мы потеряли 30% и по заказам и, соответственно, по прибыли. Но уже май 2020-го был лучше, чем прошлогодний, и вопреки всему в этом году мы покажем рост.

Если говорить про карантин выходного дня — он просадил первые субботу и воскресенье на 20%, а последующие — на 5-6%.

О неочевидной сложности 2020-го

Несмотря на пандемию, наш главный вызов этого года — это поиск сотрудников в R&D-центр. К сожалению, в головах многих соискателей UKLON — это такси. Но UKLON — это IT-компания. Это платформа, которая соединяет клиента с водителем. А в нашем R&D-отделе — 80 человек.

Учитывая то, что на следующий год у нас много планов, нужно найти очень много людей, чтобы продолжать развивать продукт.

О борьбе с COVID-19

С самого начала мы с MasterCard обеспечили водителей масками и антисептиками. Мы до сих пор их выдаем, если нужно.

Конечно, есть нарушители — как водители, так и пассажиры. Но водители при входе в приложение каждый раз видят уведомление, что нужно надеть маску. А недавно мы добавили уведомление с просьбой надеть маску перед посадкой в машину и для пассажиров.

Также мы запустили класс ANTICOVID с перегородками между водителями и пассажирами. Оборудовали больше 1000 машин в Киеве и больше 300 в каждом городе-миллионнике. Планируем покрыть 19 городов таким тарифом до конца года. Это еще одна мера безопасности и для водителя, и для клиента.

Спрос на этот класс серьезный — 10% от всех заказов. И я думаю, что он будет расти. Пока мы не можем удовлетворить весь спрос на этот класс — человеку иногда приходится ждать его чуть дольше, чем другую машину. Но к концу года мы выпустим доработку — в приложении клиент будет видеть, какие машины рядом с ним есть.

О нарушителях масочного режима

По маскам точно могу сказать, что самый ответственный — это Львов. Когда я сам приехал, то очень удивился, что все во Львове ходят в масках. И для жителей, судя по всему, это не проблема. Менее ответственные — Харьков, Днепр и Одесса. А Киев — фифти-фифти.

О бесплатной доставке из ресторанов в выходные

Мы решили поддержать рестораны, потому что они страдают больше всех. Да, у всех есть заказы через альтернативные каналы. Но только у больших сетевых ресторанов кассы во время пандемии выросли. Или у тех, кто сразу был заточен под доставку. Бизнесы поменьше пострадали. Часть из них даже закрылась.

Мы выбираем те заведения, которым больше всего нужна помощь, и предоставляем бесплатную доставку. Ни рестораны, ни клиенты ничего не платят за доставку.

Опять-таки, выбирая рестораны, мы даже смотрим на пожелания клиентов — иногда к нам обращаются с просьбами подключить определенное заведение.

О том, как работает бесплатная доставка

Все просто — вы заказываете еду из ресторана, который работает с бесплатной доставкой UKLON, на сайте или по звонку, и вам приходит сообщение с контактами и трекером курьера.

О конкуренции в доставке

Мы не конкурируем с Glovo или Raketa. Мы хорошо исследовали рынок доставки в начале пандемии и даже думали запустить свою, но пока решили не идти в фудтех. Это могло стать отдельным большим проектом, который потребует больших вложений. А мы — компания, которая уже 11-й год как прибыльная. И все, что мы зарабатываем, мы реинвестируем в рост. Мы ни разу не привлекали инвестиции.

К тому же агрегаторы доставки могут обслужить клиента в радиусе 5 километров от заведения. Мы же помогаем ресторанам доставить еду и тем клиентам, которые находятся на расстоянии 15-20 километров от них. Нами можно пользоваться в критических ситуациях — когда ресторан не работает с агрегаторами или находится далеко от места клиента.

Мы точно не конкуренты Glovo и Raketa. Человек может сделать заказ в той же «Касатке» и не знать, что ему доставляют именно через UKLON. Просто доставили и все. А мы в этом случае — логисты. Мы внедрились в CRM, которые используются в ресторанах, и взаимодействуем бесшовно.

О грядущем локдауне и продолжении акции

Мы запустили акцию с доставкой в виде поддержки во время карантина выходного дня. Но мы понимаем, что в январе, скорее всего, будет локдаун, поэтому решили ее не прекращать и поддерживать рестораны.

Пока акция работает только в Киеве и в выходные дни, но в ближайшее время запустим Львов, Днепр и Харьков. И дальше по регионам — если там будет потребность.

О цифрах

Официально на бесплатной основе нами воспользовались восемь ресторанов. Бесплатно мы доставили уже 200 заказов. Каждую неделю мы пополняем список заведений, с которыми работаем, двумя новыми ресторанами.

О деньгах

Мы не компенсируем собственные затраты на бесплатную доставку из ресторанов каким-либо образом. Заведения получают бесплатную доставку, и всё. По сути, это наша инвестиция в лояльность. Главное здесь — это помочь. И, по правде говоря, здесь мы не тратим так много, как во время первого локдауна на помощь врачам, к примеру.

О других акциях, которые запускал UKLON в этом году

В первую очередь — это помощь врачам. Мы запускали эти акции в сотрудничестве с OKKO, например. Тогда они выделили, насколько я помню, три миллиона гривен. Вместе мы сделали так, что врачи могли бесплатно добираться на работу с UKLON по промокодам.

После мы помогали фонду «Варто жити» с WOG — доставляли доноров крови. Во время пандемии важно, чтобы не было проблем со сдачей крови и ее запасами. Так мы перевезли больше 1500 доноров. С тем же фондом с ноября возим онкобольных — уже совершили более 2250 поездок по их вызовам.

Помимо этого, вместе с КМДА мы помогали людям, которым требуется гемодиализ — опять-таки возили их бесплатно. А недавно мы провели пресс-конференцию по проекту с фондом Елены Пинчук. В его рамках мы поможем людям из маленьких поселков, в которых нет даже примитивных медицинских центров. Раньше фонд сам возил врачей на своих машинах, но они ломаются, не все на ходу. А здесь просто вызывают нужную машину в UKLON и едут. Мы выступаем логистическим партнером во многих проектах.

И, конечно, мы продолжаем поддерживать фонд «Повернись живим» — за шесть лет UKLON поддержал его на сумму больше 5 миллионов гривен.

Также на пике пандемии мы снижали тарифы до -20%. И до сих пор практикуем это — в непиковые часы. А скоро мы выкатим инструмент, который это автоматизирует, и скидка будет варьироваться от того, насколько падает спрос.

Vector запускает серию материалов про итоги года для разных рынков. Мы спросили айтишников, креативщиков, застройщиков, банкиров и авиаперевозчиков о том, как они пережили 2020 год. Третий материал серии — о креативном рынке.

Они рассказали об эффективных «алкозумах», свежей крови на рынке, о росте рынка в локдаун и о том, как у брендов изменились запросы.

Під час першого локдауну робота на ринку, звісно, сповільнилася. Ніхто не знав, що робити і куди рухатися. Але вже у другій половині року все навалилося навіть інтенсивніше.

Українському ринку 2020-й дав нову кров. Так склалося, що останні роки наша індустрія застигла. Є топові креативні агентства, які навчилися робити хорошу рекламу. Проте вони використовують одні й ті самі прийоми, не експериментують, не ризикують і не змінюють правил гри. Бо це завжди складно робити, це потребує надзусиль. Цього року з’явилася свіжа кров у креативній індустрії — сміливі молоді агентства Drama Queen Ані Гончарової та Bickerstaff Іллі Ануфрієнка.

А молоді завжди вриваються. Це дає надію на те, що ми рухаємося у правильному напрямку.

Світовий рекламний ринок набагато більше «струснувся» і постраждав. Але з плюсів — топові світові компанії навчилися швидко робити креатив високого рівня, навіть не виходячи з дому. Як приклад, ролик Wieden+Kennedy Amsterdam, який вони зробили для Nike — Victory Swim. Такі проєкти — це типу: «А так можна було?». Це хороший знак. У перспективі це дасть можливість віддаленим командам з інших країн працювати з міжнародними проєктами.

Для нас 2020–тий був нереально успішним та результативним. Таку кількість соціальних проєктів, які мали вплив на все українське суспільство, ми не запускали за всі 15 років існування агенції.

Із чого почнеться наш 2021-й? З відпочинку. А щодо прогнозу, я хочу зробити його у форматі Мартіна Соррелла: важко сказати, що буде з ринком, але я впевнений, що оборот [isdgroup] виросте вдвічі.

Сильной катастрофы из-за пандемии не было. Где-то стало меньше, где-то больше. Но по факту работы у нас было много.

В марте мы перешли на удаленную работу. Наша коммуникация перестроилась в онлайн. Физическую канбан-доску со стикерами мы перевели со стены офиса в Miro.

Чтобы минимизировать стресс команды от перехода в полный онлайн, мы придумали для рутинной коммуникации элементы фана. У нас была традиция «алкозумов».

Нам удалось сохранить всю команду без потерь. Мы очень гордимся тем, что никого не потеряли. В нашем бизнесе главное — люди. И для нас 2020-й стал годом людей. Впрочем, и крутых проектов было много.

В целом для уходящего года выделяем следующее:

• Human service. Бренды научились особому виду эмпатии и начали это показывать. Количество коллабораций в этом году было просто огромным.
• Ситуативные кампании. Из-за неопределенности бренды сократили горизонты планирования. Стало проще выйти с ситуативной и краткосрочной кампанией, эффект от которой мог быть уже завтра.
• Сокращение бюджетов. На один и тот же бюджет бренды могли делать несколько кампаний. Мы могли и сами прийти к клиенту и сказать: «Это будет слив денег и времени, давайте поступим хитрее».
• Слом между «креативом новой волны» и теми, кто стоял у истоков украинской рекламы. Количество обсуждений, баталий и ироничных высказываний в комментариях в социальных сетях стало запредельным.
• Год молодости. На рынке появилось много талантливых ребят.
• Время и возможность подумать. В этом году практически всех нас закрыли дома и у нас было время подумать о том, что мы вообще делаем и зачем. Лично мы поняли, что хотим работать для людей, а не для условных «бренд-менеджеров».
• Изменился запрос брендов. Понадобились новые формы, решения и тропинки туда, куда раньше все шли протоптанным путем. Понеслось и всё остальное: «домашний» креатив, анимационные ролики, диджитальные активации с расчетом на органическое вовлечение.

Мы сейчас активно занимаемся внутренней настройкой и переосмыслением того как мы хотим взаимодействовать внутри и снаружи команды — это один из приоритетов 2021. Ну и непрерывная работа над улучшением наших основных продуктов, без этого в нашем меняющемся мире никуда, мы должны расти в качестве каждый день и делать лучше и лучше. Уходящий показал нам, что строить долгосрочные планы — дело неблагородное. Сейчас напрогнозируем, а завтра кто-нибудь съест еще одну летучую мышь. И что тогда?

Неопределенность — новая реальность. Самое главное — честно и хорошо делать то, что ты уже делаешь. А еще, конечно, не помешает научиться делать сальто в темноте. Это полезный навык. И таков план на 2021-й.

Суть маркетинга глобально не изменилась. Просто потребитель стал требовательнее к качеству и технологичности продукта/сервиса. Мы всегда больше занимались системным маркетингом, чем чистым рекламным бизнесом, поэтому меньше работы у нас не стало. Многие проекты наоборот, стали активнее, а некоторым клиентам сами рекомендовали не спешить с коммуникацией. Но бюджеты, безусловно, зависят от категории, в этом году мы наблюдали рост запросов от онлайн-бизнесов и В2В.

Пандемия обозначила глубинные проблемы креативного рынка. Индустрии пришлось быстрее адаптироваться под новые реалии и предлагать более эффективные решения. В целом кризис — отличный повод проверить, насколько хорошо компания сделала свою домашнюю работу. Для нас в 2020-м стали особо актуальны такие темы:

• Цифровая трансформация. Мы уже много лет работаем в CRM/ERP и буквально перед карантином всей компанией перешли на новый инструмент управления проектами — канбан-доску на примере успешного опыта одной из команд. За счёт этого мы видим по всей компании проекты на разных стадиях (hold, to do, doing, approval, done), теперь команды оперативнее реагируют на изменения.
• Customer experience. В этом году мы запустили департамент CX. Направление существовало в бизнес-стратегии и раньше, но из-за пандемии потребность клиентов в нем выросла. Здесь работают с клиентским опытом при пользовании продуктом, начиная с того, комфортно ли его покупать, и заканчивая тем, нравится ли товар в использовании.
• Фокус на людях. Для нас всегда в приоритете была команда, и в следующем году мы хотим ей уделить еще больше внимания. Штат мы не сокращали, даже бэк-офис, так что в пиковые нагрузки офис-менеджеры и старший админ помогали командам расшифровывать интервью, делать простую аналитику и работать с документами.
• Пересмотр сроков. Клиентам были нужны быстрые изменения, при этом мы не могли себе позволить терять в качестве. Поэтому мы пересмотрели содержание продуктов и многие вещи теперь делаем итерациями, сократив время на разработку визуального стиля и рекламной кампании.
• Контроль расходов. Всю весну мы пересматривали и минимизировали расходы, чтобы не дойти до точки, когда всем сотрудникам придется сокращать доходы. В какой-то момент мы часть заработанных денег заморозили на непредвиденный случай, и только осенью осознали, что вновь можем использовать эти средства.

Первое время работать удаленно было непросто, но за год нам удалось сформировать комфортный режим: кто-то выходит в офис с июня, при этом у нас есть ограничение по количеству людей — кому-то мы доставили домой стол и стул. Внутренняя коммуникация все еще нуждается в улучшении, поэтому в декабре мы пришли к новым форматам, которые собираемся внедрять в будущем.

Этот год показал, что прогнозировать что-либо в условиях турбулентности сложно и стоит быть готовым ко всему. Поэтому мы планируем следующий год исходя из трех сценариев: пессимистичного, нейтрального и оптимистичного. Это позволяет предусмотреть максимальное количество возможных исходов. В марте мы ожидали худшего, а сейчас, оглядываясь на опыт этого года, смотрим на будущее довольно амбициозно.

Год «не планирования» на год. Год движений спринтами. Год презентаций и утверждений идей по зуму. Год закрытия границ и откладывания некоторых проектов «на потом». Пандемия отразилась на рекламном бизнесе и нельзя сказать, что негативно. Появилось много новых продуктов и услуг, актуальных на самоизоляции.

В первые весенние месяцы в социальном пространстве было много лирических рекламных роликов, которые говорили о важности поддержки во время пандемии. Потом лирическое настроение сменилось иронией со стороны других брендов, которые чуть высмеивали предыдущих.

А потом настала тотальная адаптация под эту реальность. На фестивалях появлялись специальные категории, в рекламе появлялись герои в масках и перчатках. Я видела даже фестиваль фильмов, которые сняли на карантине.

Отличительные черты креативной работы в этом году:

• «Человеко-ориентированная» коммуникация. С каждым годом она усиливается. Бренды все больше говорят с реальным земным человеком со своими потребностями, а не с «25-55, средний доход». В период пандемии коммуникация могла быть сконцентрирована на закрытии именно этих «коронапотребностей».
• Изменилось распределение бюджета. Например, у клиентов, которым мы разрабатываем рекламную кампанию 360°, появились запросы на полное SMM-сопровождение. Есть также случаи, когда клиенты планируют исключительно размещение в диджитале, позже хотят с этим же контентом разместиться на ТВ.
• Либо сейчас, либо сейчас. Потому что завтра все может поменяться. Рынок работал в этом году так. Мы стали супермобильными и самоорганизованными. Например, у Grape был проект, который отсняли за два дня до первого официального карантина в марте. И я боюсь представить, что было бы, если бы мы перенесли его на несколько дней.
• Поиск новых форм. Для многих агентств и креативщиков этот год ознаменовался еще и этим. Не уверена в успешности этих попыток, но решение не делать по какой-то накатанной схеме — хороший вектор. Но все же в эфире было большое количество очень странной и непонятной рекламы, которая как будто делается для «своих».

Лично мне этот год запомнился большим количеством очень странной и непонятной рекламы, которая как будто делается для своих. А еще съемками с ограничениями: это был мой первый опыт удаленного PPM, презентации монтажа и цветокора.

Главные уроки уходящего года:

• Умение предвосхищать ожидания. Как уровнем идей, так и уровнем клиентского сервиса. Делать по максимуму для каждого проекта, несмотря на его величину и объем, — будь то годовая стратегия коммуникации или дизайн сертификатов.
• Сдерживать обещания. Перед клиентами, командой, собой даже в условиях апокалипсиса. Делать новое без оглядки на то, что было, и не бояться прогнозов. Мы увидели, что можем работать слаженно и удаленно, но точно хочется быть чаще всем вместе рядом. И очень хочется вернуть всех в офис.

В новое десятилетие по календарю и в жизни агентства мы войдем с обновленной стратегией и айдентикой бренда.

Весной сокращение рекламных бюджетов ощутили все. Не удивительно — паника. Никто не понимал, что происходит. Крупные западные компании бюджеты на рекламные активности свернули вообще. А мы в тот период начали делать много ситуативных кампаний. Можно сказать, что у нас активности не прекращались. Даже наоборот — весной мы сильно раскачались.

Уже к июню рынок стал оживать — люди успокоились, поняли, что с карантином можно сосуществовать. Примерно тогда же наши бюджеты полностью вернулись на докарантинный уровень.

Что изменилось за этот год в креативе? Очень многое.

• Клиенты вернулись к стратегиям. Кризис заставил бизнесы пересмотреть все процессы в компаниях. Пришло понимание — если ты не в онлайне, ты суперуязвим. И бизнес занялся решением фундаментальных вопросов. Кто мы как бизнес? Какая у нас миссия? Какую ценность мы даем людям, которые пользуются нашими товарами и услугами? Именно поэтому уже летом увеличился запрос на разработку бренд-стратегии, ребрендинг.
• Убедились в важности живого креатива. На удаленную работу мы перешли легко и быстро. И до сих пор очень многое у нас решается онлайн. Но важные встречи с клиентами, брифинги, стратегические сессии, презентации, ревью мы стараемся проводить все равно вживую. Креатив на удаленке создавать не так кайфово, не так легко. Вживую происходит обмен энергиями, мыслями. Один партнер легко подхватывает другого. Вживую гораздо круче.
• Занялись продуктовыми исследованиями. Задались вопросом, что такое Banda как компания, какую ценность мы привносим. А благодаря запросам клиентов, которые работают с диджитальными платформами, мы здорово прокачались в продуктовых исследованиях. Важно понимать, какие продуктовые фичи и драйверы есть у продукта, какую задачу он выполняет.
• «Поженили» медиа и креатив. Много внимания мы уделяли подходу к разработке медиастратегий. Бывает, что выбор медийного партнера и выбор креативного партнера — два разрозненных процесса. Когда ты разработал креативную стратегию и только потом она начинает «жениться» с медиа. Так быть не должно. Важно думать каналами коммуникации еще на этапе креатива.
• Убедились в эффективности широких охватных кампаний. Это важный вопрос для диджитала. Как охватная компания в офлайне — на телике, наружке, радио — может повлиять на стоимость привлечения? На примере кампании для monobank мы убедились, что она может снизиться на 19%. Это не только очень крутой показатель, но и прецедент. Если компания хочет стать Top of mind, имеет смысл выходить в широкие охватные кампании.
• Поприветствовали новую волну. На рынке появилось много новых имен. Свежий подход, молодая энергия. Это то, что вернет креативному рынку привлекательность. Среди этих ребят есть и наши выходцы. Они перенимают ценности и подходы. И мне кажется, что это очень классно.

Для Banda год был хорошим. Мы стали самым эффективным независимым агентством в мире. Когда ты видишь свое имя рядом с крупными глобальными брендами — это очень круто. Круто в первую очередь потому, что это украинское агентство.

Мы открыли агентство в Америке. И у нас уже есть проекты, релизы по которым будут уже в начале следующего года. Планов по развитию американского офиса очень много.

А еще у нас появился новый клиент. Точнее, клиент старый, но ему мы всегда уделяли внимание по остаточному принципу. Этот клиент — Banda. Мы впервые посмотрели на себя как на внутреннего клиента. Увидели, где и в чем можем улучшать процессы. iOS, Android постоянно работают над усовершенствованием системы, выкатывают обновления. Теперь и мы.

Например, мы перешли на краткосрочное — тритальное планирование. Поделили год на три участка — тритала. У всех кварталы, а у нас так. На каждый тритал мы ставим цели. Смотрим, как меняются наши процессы, как мы прокачали себя в креативе за этот период.

Можно сказать, что мы были подготовлены к этим изменениям. Диджитализация уже стала неотъемлемой частью нас. Статьи о том, что нужно прокачивать софт скилы, написаны и прочитаны.

В первом полугодии бюджеты оптимизировали в связи с локдауном, но это скорее вызвано всеобщей паникой. При этом в период локдауна мы сделали много проектов. Уже в начале лета мы приступили к съемкам и запускам кампаний. Даже во время карантина ни один из дизайн-проектов не приостановили.

Нам было сложно разъехаться по домам и научиться работать вместе, но порознь. Это, наверное, самое сложное для креативщиков. Я прекрасно помню шок и протест: «Как же мы будем работать друг без друга?!».

Сегодня мы внесли коррективы в наш рабочий процесс и отстроили его. Часть агентства периодически встречается в офисе. Чаще созваниваемся на короткие статусы по проектам. Проводим тематические созвоны Inspiration — члены команды готовят крутые доклады по интересующей их теме в любом направлении: дизайн одежды, тату, новые моушн-техники.

За весь 2020 год нам пришлось попрощаться с несколькими людьми, но это не больше одного человека на каждый отдел (Client Service, Strategy, Creative, Studio). Эти сотрудники были загружены на 30-40% и в хорошие времена, поэтому мы скорее оптимизировались до наших реальных потребностей.

2020-й был для нас годом бесконечных онлайн-конференций, созвонов, тренингов, воркшопов и вебинаров. А для BBDO Ukraine год стал годом 1001 упаковки. Сделали как никогда много упаковок для продуктов.

В 2020 году наши планы по new business практически на 90% были выполнены. Некоторые структурные изменения и развитие продуктов мы адаптировали под новые реалии, некоторые пришлось сдвинуть на 2021-й.

Чорна п’ятниця з’явилася у США ще минулого століття. У нас вона почала набирати обертів с 2013 року. Тепер навіть складно уявити рік без сезону розпродажів у двадцятих числах листопада. І не тільки покупцям, але й самим брендам.

Покупці вже знають, що усе, що ти захотів придбати на початку листопада, має почекати до Чорної п’ятниці. Подарунки на Новий рік, зимовий одяг, тепла ковдра та нормальний робот-пилосос — «почекаємо, поки стане дешевше».

І це не дивно. Затишшя перед бурею під назвою Чорна п’ятниця відбувається щороку. Найголовніше — бренди дійсно готуються до цього дня. У 2020 році п’ятниця перетворювалася на чорний вікенд, чорний тиждень або й більший проміжок. Бренди продовжують свої знижки на кілька днів, даючи ще більше часу скористатися пропозиціями.

Через майже два тижні після завершення Чорної п’ятниці NGN.agency загуглило і побачило, що у більшості відомих нам рітейлерів ще досі актуальні окремі сторінки сайту про Black Friday.

Чи можна назвати Чорну п’ятницю окремою глобальною кампанією для бренду, чи це просто чергова акція?

NGN.agency вирішило порівняти комунікацію відомих рітейлерів з аудиторією у період Black Friday. Серед рітейлерів — «Алло», ROZETKA, «Фокстрот», COMFY, Citrus.ua та Eldorado.ua. За допомогою Similar Web спочатку перевірили, чи справді зростає трафік на сайтах у листопаді, порівняно з попереднім періодом?

У кожного з брендів справді зросла кількість відвідувань сайту саме у листопаді. Найбільший стрибок динаміки помітний в Eldorado.ua. Оскільки зафіксувати через бібліотеку реклами промопости після самої Чорної п’ятниці не вийде, тим цікавіше перевірити, наскільки активно бренди говорили про Black Friday у стрічці своїх Facebook-сторінок.

У «Алло» комунікаційне повідомлення до Black Friday називалося «Чорна Ніжнятниця» — вони пишуть на своєму сайті, що акція триватиме не конкретно день чи три дні, а починається 23 листопада та продовжуватиметься, поки обрані акційні товари не закінчаться.

Загалом «Алло» на Black Friday виділили 76 публікацій, серед яких 61 — з повідомленням саме від «Чорної Ніжнятниці», а решта 15 — це промо брендів, які представлені в «Алло» зі своїми знижками на Чорну п’ятницю.

У Rozetka виділили 65 публікацій тільки під Чорну п’ятницю. Візуально публікації не відрізняються від партнерських — усюди присутні зелені стрічки від Rozetka.

Проте у Rozetka до самої Чорної п’ятниці відбувалась так звана репетиція – 17 публікацій зі знижками.

Після перегляду цих двох брендів «Фокстрот», здається, сором’язливо нагадували про цей сейл, як про усі інші.

21 публікація була опублікована у тематиці Чорної п’ятниці, серед яких були різні шаблони та навіть фото з магазинів.

Comfy попри свою емоційну комунікацію зробили лише 11 публікацій до Чорної п’ятниці, серед яких більшість — це відеоформати.

У «Цитрусу» також лише 11 публікацій, що націлені саме на гаджети.

Eldorado.ua, незважаючи на найменшу кількість публікацій за місяць загалом, вирішили 23 публікації виділити Чорній п’ятниці.

Або «Чорній Закуп’ятниці», як вони самі її називають. До речі, Eldorado комунікували про Black Friday раніше за своїх конкурентів — вже 18 листопада почалися перші пости.

P.S. Звісно, хочеться нагадати ще раз, що кількість публікацій не залежить напряму від активних продажів. Навіть якщо на сторінці бренд робив найменше публікацій, це не означає, що рекламний кабінет не був наповнений постами на охоплення чи на трафік у безпосередній період Чорної п’ятниці.

Особливість обраних рітейлерів ще й у тому, що за даними Similar Web, на їхні сайти переходять одразу. Тобто «вбивають у гугл» просто назву бренду. А особливість Чорної п’ятниці ще й у тому, що навіть якщо ви ніколи не були підписані на ці бренди, ви майже на 100% чомусь були впевнені, що саме вони зроблять знижки. Тому що про себе треба говорити не тільки у період знижок, як усі на світі, а й щодня, у інші 365 днів на рік.

Vector запускает серию материалов про итоги года для разных рынков. Мы спросили айтишников, креативщиков, застройщиков, банкиров и авиаперевозчиков о том, как они пережили 2020 год. Второй материал серии — про IT-бизнес.

Поговорили с Денисом Балацко из GlobalLogic и Ярославом Любинцом из SoftServe об итогах года для аутсорсинговых компаний. Александр Косован из MacPaw, Александр Галкин из Competera и Анатолий Висикирский из Grammarly поделились, как жилось продуктовым.

Они рассказали про найм новых сотрудников, падение и рост показателей IT-рынка и влияние удалёнки на процессы. Спойлер: всё не так плохо.

Пандемия повлияла на все без исключения индустрии. Но есть бизнесы, которые наоборот преуспели: ОТТ-сервисы (видеоуслуги), приложения для видеоконференций и удаленной работы.

2020 год ускорил цифровую трансформацию. Глобальный карантин заставил перейти в цифру. В старой реальности компании шли бы к этому значительно дольше. Технологии получили новый виток развития. Искусственный интеллект используют для создания вакцины, расширение 5G-покрытия помогает передавать данные быстрее и надежнее, а видеосвязь стала популярной как никогда.

2020 год был достаточно сложным для стартапов. Сейчас инвестировать стало еще рискованнее. На слуху было приложение Reface App. Недавно оно вошло в список лучших приложений 2020 года от Google. В США высокую оценку получил финансовый стартап Better.com, который упрощает процесс покупки жилья. По исследованию LinkedIn, это лучший стартап 2020 года.

Украинская IT-сфера разрабатывает решения для клиентов из разных индустрий. Сильно пострадали те, кто разрабатывал решения для туристической и автомобильной отраслей, а также пассажирских перевозок. Поэтому диверсификация портфеля очень важна во время кризиса.

Весной мы ушли на дистанционный режим. Переход в онлайн занял у нас всего несколько дней при том, что с GlobalLogic сотрудничает более 5600 украинских специалистов. Сейчас в удаленном режиме работают 90% специалистов GlobalLogic. Также этой осенью в компании предложили удаленное сотрудничество около 200 инженерам из Днепра. Это новый формат, который мы не использовали ранее.

• Компании охотнее отдают проекты на аутсорс. Раньше держали большие инхаус-команды, а сейчас 68% американских компаний передают часть дел на аутсорс.
• В первом полугодии многие IT-компании остановили поиск новых специалистов. Некоторые даже сократили количество инженеров. Но это не очень повлияло на рынок.
• Последние 5 лет количество открытых позиций для технических специалистов растет почти на 30% в год. Количество самих инженеров растет лишь на 18%.
• Развиваются MedTech-стартапы. Всемирный банк высоко оценил такие разработки и технологии, как микроиглы для менее болезненных инъекций, тестирование лекарств при помощи виртуальных пациентов и цифровую медицину.
• Украинская IT-индустрия восстанавливается. Количество открытых позиций во втором полугодии бьет рекорды последних трех лет.
• Мы ожидаем рост украинского IT-рынка и увеличение роли экспорта. По прогнозам Gartner, спрос на IT-разработку вырастет на 4% по всему миру.
• Украинские IT-компании ориентированы на клиентов из США и Европы. Чем быстрее начнет восстанавливаться экономика этих стран, тем больше вырастет украинский рынок.

ІТ-компанії через специфіку своєї роботи досить швидко перейшли на віддалений режим без втрати продуктивності. Це зайняло лічені дні.

Загальна бізнес-динаміка на початку березня дещо сповільнилась: як і решта компаній, наші клієнти потребували часу на адаптацію та коригування бізнес-стратегій. Це спричинило уповільнення росту, затримку з певними новими проєктами протягом весни та на початку літа. Однак вже з липня бізнес-активність відновилася, і ми повернулися до росту показників.

Цей рік став потужним каталізатором для цифрової трансформації. Активно траснформуються клієнти, які вагалися і не були готові до диджиталу.

Вже багато років наша компанія працює за принципом «anywhere, from any device». У нас розподілені команди. Над проєктами спільно працюють фахівці з різних міст чи країн. Частина працівників і до пандемії працювала повністю віддалено. За результатами внутрішніх досліджень, продуктивність праці у нових умовах роботи не зменшилась, навіть навпаки.

Я притримуюсь стримано оптимістичної позиції, адже за останні 9 місяців ми всі значною мірою пристосувалися до кризових умов роботи.

• За підсумками 2020-го, українське ІТ продемонструє ріст. Але на 25-30% менший, ніж зазвичай. Темпи росту SoftServe завжди вищі, ніж середні по ринку. Входимо в новий рік з великою кількістю проєктів та відкритих вакансій.
• «Доковідний» формат роботи не повернеться ніколи. SoftServe продовжує адаптацію внутрішніх політик і процесів до нових реалій, а також працює над великою програмою Future of Workplace. Вона змінить підходи до роботи та процесів компанії.

Несмотря на некоторое снижение объема рынка в первом полугодии, можно назвать увеличение количества проектов, например, в направлениях e-commerce, GameDev, продуктовый ритейл, online-обучение и ивенты, службы доставки.

Индустрия демонстрирует высокую адаптивность к внешним факторам и вызовам, а глобальный растущий спрос на диджитализацию бизнес-процессов открывает дополнительные возможности для роста объемов заказов для украинских айтишников.

2020-й стал годом пересмотра компаниями своих стратегий развития и консолидации сил для дальнейшего роста. Следует отметить более тесное сотрудничество игроков разного масштаба – в трудные времена всегда лучше действовать сообща.

Несмотря на общую сложность года, на рынок влияли и положительные события.

• Политическая стабильность в стране, позитивные месседжи власти относительно поддержки IT-индустрии, при этом очень быстрая адаптация компаний к условиям карантина и удаленной работы.
• Введение квот на иммиграцию 5000 иностранных IT-специалистов. Также благодаря инициативе BRDO и Ассоциации IT Ukraine иностранцы теперь могут приезжать в Украину и работать на упрощенной системе налогообложения, даже до момента получения вида на жительство.
• Релокация в Украину белорусских IT-компаний и специалистов.
• Украинские IT-компании получили дополнительную возможность для выхода на иностранные рынки благодаря запуску первого украинского экспортного IT-альянса.

Продолжаем следить за инициативами Минцифры относительно создания специальных условий для IT-индустрии. Здесь пока видим явные риски из-за стремления отдельных представителей власти регулировать отрасль и ограничить компании в свободе выбора взаимодействия со специалистами.

В целом ожидаем дальнейший рост индустрии как в цифрах экспортной выручки, так и в количестве специалистов, работающих в отрасли.

Больнее всего пандемия ударила по сферам hardware и туристическим сервисам. Если говорить о софтверной сфере, то за время изоляции увеличилось количество подписок на различные сервисы: новости, музыка, развлечения, доставка.

По нашим данным, 4 из 5 сервисов по подписке продолжают расти. Небывалый рост у компаний, которые разрабатывают продукты для удаленной коммуникации.

5G, иммерсивные технологии, искусственный интеллект все чаще используются в разработке новых решений. Яркий пример этого года — украинский стартап Reface, который использует более продвинутую технологию AI для создания дипфейков. Также из украинских стартапов стоит отметить Esper Bionics, разрабатывающий роботизированную руку с интуитивным управлением.

Украинский IT-рынок в этом году местами замедлился, но не остановился. А для MacPaw этот год заканчивается с положительным результатом. Мы не замедляли рост и даже превысили запланированные показатели – осуществили три продуктовых релиза.

Пандемия ускорила процессы релизов в связи с ростом глобального спроса на программное обеспечение.

Многим компаниям пришлось закрыть некоторые из проектов и сократить сотрудников. У нас такой необходимости не было. Наоборот, за этот год к нам присоединились около 80 человек. Теперь будем рассматривать кандидатов из других стран.

В этом году у нас впервые удаленно работает вся команда. По результатам анонимного опроса, который мы провели в середине года, большинство сотрудников не видит разницы в эффективности своей работы.

• По прогнозам Gartner, общий рост по расходам на IT в 2020-м станет отрицательным, но в 2021-м вернется к показателям 2019 года. Для большей части IT-компаний восстановление тесно связано с переконфигурированием бизнес- и операционных моделей в соответствии с «новой реальностью».
• Формат полностью удаленной или гибридной работы останется с нами. Можно прогнозировать рост инвестиций в технологии для работы удаленных сотрудников.

2020 год разделил рынок ритейла на два лагеря. Так называемый Essential Retail выиграл, а такие индустрии, как Apparel и Luxury Goods, понесли убытки. Из глобальных изменений стоит отметить массовый рост покупок в онлайн-каналах вне зависимости от географии.

Если говорить о нашей компании, то мы справились на отлично. Несмотря на всю турбулентность, даже выросли в показателях. Плюс Competera научилась работать удаленно. По отзывам большей части сотрудников, эффективность от этого только увеличилась.

Мы научились удаленно вести переговоры с Enterprise-сегментом и закрывать сделки. Раньше это было невозможно без офиса.

Любой вызов – это новый опыт, поэтому для нас этот год был, наверное, самым успешным с точки зрения обучения. Мы научились лучше считать собственные инвестиции в разные инициативы и взвешивать их пользу для бизнеса.

Кроме этого, научились фокусироваться на важном и срочном здесь и сейчас. В результате Competera выполнила практически все финансовые планы. В 2020-м все понимали, что ничего не будет, надо замереть и адаптироваться в режиме выживания. 2021 год выглядит еще загадочнее, чем уходящий.

• По прогнозам, 2021-й будет намного труднее. Основная причина – доллар будет слабеть, а его девальвация несет негативные последствия. Кроме того, восстановление рынка обычно занимает 3-5 лет.
• Любой бизнес будет очень аккуратно относиться к затратам в 2021 году. Мы в Competera не будем рассчитывать на крупных клиентов и переориентируемся на средних.

В текущих условиях Grammarly удалось сохранить сильную позицию. Количество индивидуальных и бизнес-клиентов продолжает расти. Во время пандемии многие компании, как и Grammarly, начали работать удаленно. Это повлекло новые вызовы, связанные с эффективной письменной коммуникацией — как с клиентами и партнерами, так и внутри организаций и команд.

Потребность в инструментах для поддержки работы в удаленной среде, в том числе и в коммуникациях, высока как никогда. Последние исследования показали, что на фоне пандемии освоение и внедрение цифровых инструментов за два месяца набрало темп, для достижения которого потребовалось бы пять лет.

Пандемия не повлияла на нашу долгосрочную стратегию и фокусные направления, которые выделили как приоритетные на момент закрытия второго раунда инвестиций в октябре 2019 года.

Мы продолжаем активно развивать продукт для бизнес-клиентов. В конце прошлого года в Grammarly основали отдельное подразделение Grammarly Business. Во многом его команда функционирует как стартап внутри уже устоявшейся технологичной компании. Они на раннем этапе развития и активно растут.

В 2020 году число ежедневно активных пользователей (DAU) сервиса Grammarly достигло 30 млн. Среди клиентов Grammarly Business — более 10 000 команд разных размеров по всему миру. С момента запуска предложения для некоммерческих организаций в апреле 2020 года к нему подключилось более 2500 организаций из более 160 стран. Более 100 из них — украинские.

В этом году мы активно расширяли команду Grammarly. Всего с января 2020 года к нам присоединилось более 190 новых членов в Украине, США и Канаде. Из них в Киеве — более 70. Большинство пришло уже в период удалёнки.

Мы перешли на удаленную работу 11 марта и быстро настроили основные процессы для стабильной работы. Внутри компании собрали кризисную группу, которая регулярно встречается для обсуждения текущей ситуации и оперативного принятия решений.

Для нас было важно помочь людям адаптироваться к новым условиям и сделать удаленную работу как можно комфортнее. Каждому члену команды выделили бюджет на покупку необходимого оборудования или мебели, чтобы обустроить домашний офис. В командах People, IT и Communications были назначены ответственные, к которым члены команды могут обратиться в случае вопросов или сомнений.

Также мы создали страницу на внутреннем ресурсе компании с новостями, советами, полезными ссылками и часто задаваемыми вопросами относительно удаленной работы. Организовали регулярные онлайн-встречи с управленческой командой и добавили несколько Slack-каналов для решения ситуативных вопросов.

Чтобы отслеживать ситуацию и оперативно реагировать на изменения, мы проводим ежемесячные опросы. Они дают понимание, какие проблемы возникают у членов нашей команды во время работы из дома и как можно помочь.

Все члены команды Grammarly могут работать удаленно минимум до августа 2021 года. Это поможет команде спланировать ближайший период. В Grammarly очень ценят личное общение и тесную коллаборацию, потому после окончания карантина мы планируем вернуться в офисы. Впрочем, решение о дальнейших мерах и формате работы зависит от ситуации, а потому пока сложно давать долгосрочные прогнозы.

В начале декабря украинский венчурный фонд GR Capital сделал экзит на немецком стартапе в сфере доставки напитков flaschenpost. Согласно публичным источникам, Oetker Group купила компанию за 1 млрд евро. Мы спросили у инвестиционного директора GR Capital Сергея Кравца, как и почему они вложились flaschenpost, а также расспросили об экзите.

Что случилось

На прошлой неделе GR Capital сделал свой первый экзит. Фонд продал долю в немецком сервисе в сфере доставки напитков flaschenpost. Это случилось в рамках сделки по продаже компании немецкому продуктовому гиганту Oetker Group. Согласно публичным источникам, стартап купили за 1 млрд евро. GR Capital не может раскрыть сумму экзита из-за условий сделки.

flaschenpost занимается доставкой напитков в 23 города Германии. Компания основана в 2016 году. Она суммарно привлекла примерно 70 млн евро. Только в октябре продажи стартапа составили около 27 млн евро. В компании работает 7000 человек, включая водителей и складских рабочих. flaschenpost создал собственные бренды воды и пива, на которые приходится 15% продаж.

Почему GR Capital решили вложиться

flaschenpost была в вотч-листе GR Capital более двух лет. Фонд связался с компанией, поскольку прошлый раунд она закрыла девять месяцев назад. В фонде решили, что наступило подходящее время для нового.

По словам Кравца, у GR Capital большой опыт в сфере доставки. До этого фонд вложился в Deliveroo и Glovo. У GR Capital уже была глубокая экспертиза в секторе и понимание, какие вещи стоит проверить.

«В начале локдауна flaschenpost рос на 20% неделя к неделе в объеме доставляемых заказов. Это также очень радовало, поскольку мы начали работать по сделке еще до начала роста на фоне коронавируса», — объясняет Сергей Кравец.

Он также назвал основные причины вложиться в flaschenpost. Среди них:

• четкое устойчивое ценностное предложение;
• огромный адресный рынок;
• быстрый рост с расширением собственных торговых марок и увеличением дохода по сравнению с 2019 годом;
• опытный топ-менеджмент;
• в компанию вложились авторитетные венчурные компании;
• высокий интерес со стороны инвестиционных компаний и потенциальных покупателей

Как вели переговоры

GR Capital инвестировал во flaschenpost семь месяцев назад. Им удалось договориться без физической встречи с компанией.

«Зашли в холодную через имейл. Также мы знали, что один из наших соинвесторов по другой компании является инвестором во flaschenpost. Он дал позитивный референс по нам. Мы начали общение в марте. Команда — бывшие консультанты. У них была идеально проработана виртуальная комната данных (инструмент для аудита — ред.), сделаны все расчеты, данные по когортам и прогнозы», — рассказал Сергей Кравец.

Кроме того, GR Capital дополнительно проверил flaschenpost через референс-звонки с другими фондами и портфельными компаниями в Германии.

«Ключевым в сделке было доказать совету директоров и команде, что мы именно те, кого стоит взять в раунд. Мы проработали базовую стратегию по выходу на рынки в Восточной Европе через наши контакты. Это было той дополнительной стоимостью, которая позволила нам проинвестировать в раунд», — объясняет Сергей Кравец.

Как проводили экзит

flaschenpost была «на радаре» Oetker много лет. Они строили аналогичную компанию под названием Durstexpress. По словам Кравца, наступил момент, когда выгоднее объединить усилия, поскольку рынок гигантский и на нем можно быстро построить многомиллиардную компанию.

GR Capital не участвовал в переговорах с Oetker, поскольку фонд являлся миноритарным инвестором. Подготовка к экзиту заняла около месяца с учетом дью-дилидженс (составление объективного представления об объекте инвестирования) и подготовки всех юридических вопросов. Сделка уже закрыта. Ключевым моментом стало получение антимонопольного разрешения со стороны регулятора.

Читайте нас в Telegram

Уявіть страхову компанію та подумайте, яку вона може запускати рекламу. Ймовірно, одна з перших думок: «Страхування — це нудно». Ринок страхування в Україні дійсно не дуже креативний і недокомунікований. Чого тільки варті соцмережі першої п’ятірки страхових компаній нашої країни.

Але на цьому ринку є компанія, яка багато вкладає в маркетинг і комунікації — страхова ARX. Компанія веде соцмережі, запускає рекламні кампанії в YouTube, використовує TikTok. Ми розпитали у Нонни Рижої, маркетинг-директорки страхової компанії ARX, як її команді вдається будувати нестандартну cміливу комунікацію, постійно тестувати нові канали і задавати тренди на ринку страхових компаній.

Як змінився ринок

У страхуванні я працюю з 1994 року. Моя перша освіта зовсім не пов’язана зі страхуванням — я закінчила будівельний факультет Львівського політехнічного інституту. Але на той час маркетинг, тим паче страховий, ніде не викладали. Цей бізнес тільки починав набувати економічної сили.

Раніше існувало державне страхування, однак воно зазнало фіаско і в 90-х роках луснуло, як мильна бульбашка. Тому галузь відроджувалася не просто з нуля, а фактично з мінуса. Коли бізнес почав нарешті ставати на ноги, у людей був занадто низький рівень довіри до фінансових інститутів. Це зробило наше завдання складнішим, але водночас і більш цікавим.

У минулому основними активностями були друкування рекламних листівок, написання річного звіту і часом організація корпоративних заходів для клієнтів та співробітників. Зараз нас швидше б назвали івент-агентством.

Але за 10-15 років це набуло зовсім іншої форми. Сьогодні маркетинг складається з життєво необхідних для компанії напрямів. У відділі працює семеро осіб — наша чудова сімка. Кожна людина відповідає за окремий напрям: багатофакторна аналітика, зворотний зв’язок з клієнтами, комунікації, розвиток сайту, дизайн, діджитал-активності, онлайн-продажі, розвиток бренду зі всіма класичними маркетинговими метриками.

Моделі продажів

Департамент маркетингу відповідальний за гібридну та онлайн-модель продажів. Перша включає залучення якісного продуктового трафіку на сторінку, де клієнт може залишити про себе контактну інформацію. За наступний етап відповідальні сейлз-менеджери, які контактують з особою і забезпечують необхідні послуги. Тому вона й називається гібридною — адже містить у собі як онлайн, так і офлайн-сервіс.

Друга модель реалізується суто завдяки комунікації в мережі. Ми залучаємо цільову аудиторію, забезпечуємо зручність і простоту використання сайту або вебшопа та продаємо клієнту послугу. Зараз у нас реалізовано кілька продуктів, які можна повністю придбати онлайн.

Головне, що залучаючи юзерів на сайт, ми завжди зберігаємо характер бренду. Це забезпечує його надійність. Адже ти більше довіряєш компанії, коли знаєш, що від неї очікувати.

Як побудувати успішну кампанію

Це був 2014 рік і не було впевненості у тому, що модель працюватиме. Але нам вдалося побудувати дуже недорогу й акуратну, а тому ефективну тревел-кампанію. Визначивши, що нашому потенційному клієнту від 25 до 35 років, він має автомобіль, любить подорожувати і, найімовірніше, живе у великому місті, ми чітко намалювали його шлях. Кампанія складалася з кількох точок дотику:

• реклами на радіо;
• бордів на в’їздах в аеропорти;
• банерів, які з’являлися при підключенні Wi-Fi у терміналі.

Також ми запустили рекламу в Google. Таким чином, шукаючи, де орендувати машину або апартаменти, людина натрапляла на наше оголошення. У такий спосіб ми «ловили» клієнта, як тільки той починав планувати свій відпочинок. Як власник автомобілю, він протягом місяця чув про нас по радіо. Якщо раптом таки пропускав цю рекламу, при в’їзді в аеропорт обов’язково бачив білборди. І якщо навіть це не спрацьовувало, то, сидячи в Борисполі чи Жулянах і підключаючи Wi-Fi, клієнт усе-таки бачив нашу рекламу та мав час для прийняття рішення про страхування.

Кампанія коштувала зовсім небагато, оскільки була точковою та невеликою. Від самого початку продажі почали рости — у перший же день ми продали 100 страхових полісів.

Аналітика активностей 

Як казав Девід Огілві: «Половина моїх витрат на рекламу витрачається даремно. Тільки от я не знаю, яка саме». Це вічна тема для роздумів. Усі канали, звичайно, працюють один на одного і допомагають на клієнтському шляху. Ми це чітко бачимо, коли аналізуємо, як саме користувач потрапив на сайт. Де він нас бачив, скільки разів був на Facebook, коли і як часто переходив за прямим запитом. Часом цей шлях складається з понад 10 кроків, тому так важливо супроводжувати клієнта.

Після кожної кампанії ми робимо глибинний аналіз: порівнюємо ціну та ефективність реклами, зміну у сприйнятті бренду, вплив на продажі. Спираючись на результати наших торішніх кампаній — ребрендингу і невеликої продуктової кампанії взимку, вирішили продовжувати працювати з радіо, зовнішньою рекламою, і, безумовно, діджиталом. Усі дослідження показують, що саме такий симбіоз є найбільш ефективним. Радіо залишається «на слуху» та є допоміжним інструментом впливу на клієнта. Із зовнішньою рекламою працюємо досить точково, фокусуючись лише на тих місцях, де є наша цільова аудиторія.

Нещодавно у нас з’явився формат відеобордів. Це особливо актуально восени, коли рано темніє і рекламу добре видно. Також непогано працюють сітілайти. Зараз їх можна нерідко помітити в Києві — наприклад, уздовж бульвару Шевченка, де є жвавий трафік.

Однак навіть активно міксуючи ці канали, ми дуже акуратно ставимося до бюджетів. Команда не витрачає зайві гроші, беручись за все й одразу. Для нас важливий саме цільовий контакт, адже завдяки йому вдається не дуже великими бюджетами досягати хороших показників.

Традиційні канали ми теж продовжуємо використовувати. Єдине, від чого доволі давно відмовилися, це рекламні ролики на телебаченні. Пенетрація страхування в Україні невелика і на сьогодні становить лише 19% населення. Навіщо ж тоді нам великі охоплення на національних каналах? Хоча вартість контакту й низька, намагатися донести інформацію тим, кого вона не цікавить, немає сенсу.

Класичні vs нові канали

Сфера страхування вимагає мови цифр: актуарних розрахунків, прозорої звітності, фінансового прогнозування. Отже, від релізів, взаємодії з фінансовими виданнями та журналістами, а також участі у спеціалізованих заходах ми відмовлятися не збираємось. Однак і бути зовсім «нафталіновими» нам не хочеться. Команда постійно підхоплює нові трендові ресурси, прагнучи бути там, де наш клієнт, і розмовляти з ним його ж мовою. Тому ARX є на Facebook, Instagram, YouTube, а нещодавно ми запустили канал на TikTok. Також активно використовуємо Viber-розсилки та веб.

• Добре працюють розсилки у Viber. Цей канал має велику конверсію переходів на сайт і навіть продажів.
• Facebook — дуже ефективний канал для комунікації. Однак монетизація там незначна. Зараз тестуємо нову модель — лідогенерація та продажі одразу зі сторінки на Facebook, без переходу на сайт, і вона показує дуже непогані результати.
• Кооперація з блогерами. Коли напрям подорожей для нас був актуальним, ми співпрацювали з Андрієм Буренком і його проєктом TripMyDream, Telegram-каналом «Ветер дует». У нас був цікавий кейс із Яною Метьолкіною. Під час зйомок одного з випусків вона розбила собі губу, стрибнувши у басейн. Хоча цього ніхто не очікував, випадок дуже органічно підняв тему страхування.

Це були гарні колаборації, але спрямовані швидше на покращення знання бренду, ніж на продажі. Зараз хочемо зробити співпрацю з блогерами більш системною. Нещодавно запустили колаборацію з дуже популярними серед власників авто каналом InfoСar. Сподіваємось, така співпраця буде корисна і нам, як партнерам, і нашим клієнтам.

Ми міряємо усе, що можемо. Здійснюючи будь-які активності в інтернеті, завжди ставимо тег, щоб потім в Google Analytics трекати усі переходи з цього каналу чи інструменту на наш сайт. Ми завжди аналізуємо ефективність реклами як охопленням, так і отриманими грошима.

Основна мета фінансової компанії — це прибутковість, а тому до активностей, які не приносять миттєвої монетизації, у страхуванні ставляться досить скептично.

Зараз ми навчилися монетизувати Facebook, хоч він і не є основним джерелом продажів. Це переважно іміджевий канал, який дуже допомагає у побудові ставлення до бренду і його знання. Рано чи пізно це призводить до продажів. Аудиторія, яка 10 років тому була надто молодою, щоб зацікавитися нашими послугами, сьогодні вже є клієнтами компанії. І знають вони про нас саме з Facebook.

Ми постійно тримаємо руку на пульсі, але без аналізу та бенчмарку рішень не приймаємо. Наприклад, замислюючись про TikTok, ми зібрали всі необхідні дані: які аудиторія цього каналу має інтереси, чим схожа, а чим відмінна від користувачів Viber, Instagram, Telegram, де вони перетинаються. Не знайшовши відповідей на такі питання, ми б не починали працювати з жодною з цих платформ.

Моє перше знайомство з TikTok викликало приблизно таку реакцію: «О Боже! Де це, а де ми?». Але на підмогу прийшла моя 15-річна донька — з усіма питаннями, пов’язаними з поколінням Z, я йду до неї.

На TikTok у нас йдуть мінімальні витрати. Збільшувати їх найближчим часом не збираємося. Щоб не виділяти додаткових грошей і залучити наших співробітників, провели внутрішній кастинг. Розіслали оголошення з питанням «Хто хоче стати зіркою Youtube і TikTok?». Набрали базу, провели кастинг, і зараз у наших роликах знімаються працівники компанії.

Аудиторія

Одним із наших головних напрямів для позиціонування автострахування є доросла аудиторія 40+. Ми свідомо спрямовуємо на них основну комунікацію і маємо на це точне пояснення. Наші колеги з андеррайтингу застосували математичну модель сегментованого підходу, підрахувавши, що аудиторія автовласників 40+ приносить компанії найбільший прибуток. Це обережні люди, які мають великий життєвий досвід, а отже завдають нам менших збитків. Тому для цих клієнтів тарифи кращі. Така тонка сегментація є нашою унікальною відмінністю на ринку.

Основна аудиторія ARX — це мешканці міст-мільйонників, люди з вищою освітою, 60% на 40% чоловіки та жінки. Але є одна важлива риса, характерна для усіх цих людей, — вони роблять усвідомлений вибір.

Молода аудиторія нас також цікавить. Вік — це справа часу, й одного дня ці люди стануть нашими постійними клієнтами. Загалом нові сучасні канали комунікацій не так для продажів, як для побудови знання бренду. Ми прагнемо, щоб нас знали якомога більше людей й мали сформоване сприйняття бренду. Коли настане час обирати страхову компанію, у них не буде сумнівів, куди звертатися.

Вплив ребрендингу

На той час ми працювали на ринку вже понад 11 років і мали 70% знання бренду. Компанія відома, і вихід такого великого акціонера міг викликати переживання серед клієнтів. Зізнаюсь — було тривожно. Ускладнювала ситуацію несприятлива економічна ситуація в країні у цей період. За одним із песимістичних прогнозів, ми могли втратити понад 20% клієнтів. Тому всі наші дії мали бути зважені й професійні.

Вирішили ще трохи «пограти» зі старим брендом, використавши його в комунікаціях. Нашою метою було максимально спростити комунікацію як візуально, так і на словах. Тизер був невеликий і містив у собі логотип AХА з написом: «Незабаром». Під час другого етапу ми використали папірець, що перевертається, змінюючи назву AXA на ARX. На ньому був слоган: «Нове ім’я лідера страхування — все інше залишається незмінним».

А у третій частині кампанії показали, що саме залишається: високий рівень задоволення клієнтів, лідерські позиції на ринку, кількість років роботи в Україні. Також додали, що ми залишаємось частиною міжнародної фінансової групи, щоб зберегти відповідне сприйняття нашого бренду. Основним завданням було запевнити клієнтів, що, попри нове ім’я, усе інше залишається без змін.

Після закінчення кампанії нам вдалося не лише зберегти клієнтів, а й залучити нових — база користувачів зросла на 20%. Також ми досягли знання бренду з підказкою на рівні 23%, спонтанне — 15%. Ці показники вище середніх на ринку.

Дослідницька агенція, з якою ми співпрацювали, показала кілька кейсів інших фінансових інститутів, які теж робили ребрендинг за останні кілька років. При бюджетах, у 5 разів більших за наші, їхні показники були значно меншими. Складність полягала в тому, що ARX раніше не існувало. Ми, вважай, стартували з нульового знання бренду, а отже, досягнуті нами 15% і 23% є чистим приростом. І коли 15% потенційних клієнтів називають ім’я компанії, якій на той час не виповнилося і 2 місяців, розумієш, що нам вдалося досягти наші цілі. У чому секрет? У послідовності. Так, ми тестуємо, а часом і змінюємо канали комунікації з клієнтом, але роль, обрана для бренду, залишається незмінною.

Що буде далі

Від початку карантину ми перейшли на короткострокове планування. Це були тривожні часи, а тому було важливо відчути, що кожен має і, головне, розуміє свої завдання.

У нас є бачення того, чого ми хочемо досягти як команда, — залишитись компанією-лідером у фінансових показниках та у сприйнятті клієнтів. Посилення бренду, brand awareness і brand perception також залишаються нашими цілями, але головною метою для всієї компанії залишається прибуток. Тому ми будемо продовжувати пошук маркетингових інновацій, які можуть призвести до зниження витрат і збільшення доходів. А отже, допоможуть у досягненні бажаних показників прибутковості.

У нас є ще одна амбітна ціль — підвищити фінансову грамотність населення. В Україні цим майже ніхто не займається, особливо у страхуванні. Зараз хочемо долучитися до проєкту Міністерства цифрової трансформації разом із платформою «Дія». Це буде навчальний серіал про фінансову грамотність, де буде порушено багато важливих для нашого суспільства тем. І ми хочемо, аби однією з них була страхова грамотність.

Не прошло и полгода, как небольшое креативное агентство Senate Agency стало одним из главных тиктокеров на украинском рынке. Они взрывают соцсети брендов и ведут больших клиентов вроде Intertop и McDonald’s. Ролик с кроссовками для Intertop набрал более 16 млн просмотров за несколько дней. Ролик о картошке фри в TikTok для McDonald’s за считанные дни набрал 12 млн просмотров.

Сооснователь Senate Agency Сергей Леско рассказывает, как снимать одно популярное TikTok-видео за другим, как маленькое агентство получило большого клиента и по какому принципу они создают креативы для соцсетей.

Как кризис изменил формат работы

На украинском креативном рынке мало агентств, которые специализируются на ведении соцсетей «под ключ». Тех, кто профессионально освоил TikTok, еще меньше. Но Senate Agency среди них.

На рынке мы с 2018 года и как любое агентство мечтали работать с крупными клиентами. В 2019 году нашим первым крупным заказчиком стал итальянский бренд одежды C.P. Company. После этого у Senate Agency были и взлеты, и падения. Момент, когда для нас все наконец пришло в норму, пришелся ближе к марту. И как только мы выдохнули, ввели карантин. В начале мы потеряли 70% клиентов. Но это стало новой отправной точкой нашего агентства.

Крупные компании стали сокращать бюджеты на маркетинг и направлять их в диджитал. Вертикальный контент вдруг понадобился абсолютно всем. А мы в этом направлении как рыба в воде. Поэтому быстро переформатировались, оптимизировали работу, и понеслась.

В начале весны мы сняли ролик для Intertop, который за 4 дня набрал почти 16 млн просмотров. Успех? Не то слово! С одной стороны, этот кейс заставил бизнес-среду посмотреть на TikTok иначе. С другой — продемонстрировал крупным клиентам, на что мы способны.

Сегодня Senate Agency работает с McDonald’s, Puma, Intertop, Kyivstar, Monatik, Masterskaya и Ultrashop. Ежемесячно мы создаем более 400 видеороликов.

Как заполучили в клиенты McDonald’s

Поработать с McDonald’s мечтает любое агентство. О конкурсе на ведение TikTok-аккаунта McDonald’s мы узнали в конце весны, и я решил, что надо действовать.

Быстро написали стратегию и сняли несколько роликов для тендера. Когда объявили о результатах конкурса, я понял, что не зря столько лет в шутку называю себя самопровозглашенным амбассадором McDonald’s.

Senate Agency подхватило аккаунт в июне, когда там было не больше 1000 подписчиков. Мы решили сосредоточится исключительно на компании, ее сервисах и продуктах. Это сработало, сейчас у аккаунта уже 190 000 подписчиков.

Наша маленькая победа — это ролик о картошке фри. За несколько дней он собрал более 12 млн просмотров. Мы сделали акцент на внутренней кухне компании. И выбрали для этого интересный широкой аудитории формат.

Как создают взрывной контент

В Украине мы были в числе первых, кто воспринял TikTok как серьезную платформу и кто предложил рынку услуги по работе с этой соцсетью.

Почему-то у нас до сих пор считают, что TikTok — это видео, снятые на телефон. Люди прозревают, когда мы приходим с командой из 15 человек и киношной камерой BlackMagic. Конечно, телефонные видео продолжают делать львиную долю контента, но уже и сама платформа говорит, что поощряет качественное наполнение. Мы всячески приветствуем это. И сами не ищем легких путей.

В команде, которая работает над TikTok-аккаунтом, есть project manager, копирайтер, SMM-менеджер, motion-дизайнер, монтажер, стилист, видеооператор и продюсер. И обязательно один из основателей агентства. Мы контролируем, чтобы наши услуги предоставлялись на должном уровне.

Над идеями для роликов работают сценаристы. Чтобы избежать выгорания на внутренней редактуре, раз в несколько месяцев они обмениваются проектами между собой. Правило тут простое — если креативщик не получает удовольствия от работы, достойный результат он не выдаст.

Особенно в отношении TikTok. Платформа, конечно, продвинутая и перспективная. Но нюансов работы с ней – масса. И в первую очередь это контент с очень маленьким сроком годности. Невозможно составить контент-план на месяц вперед.

То, что актуально сейчас, через месяц никто не захочет смотреть. Поэтому мы стараемся делать план максимум на 2 недели. Пока постим одни видео, снимаем следующие — это как конвейер без выходных.

Что будет с платформой

Со многими клиентами мы работаем только по TikTok. У платформы большое будущее в бизнес-среде. В 2020-м умением красиво снимать уже не удивишь.

А вот вкладывать в ролик идею, мгновенно анализировать гипотезу и делать выводы — это новый уровень, на который нужно подняться и остаться в игре. Сейчас мы ждем запуска монетизации на территории Украины. В развитых регионах уже работает TikTok Ads, который открывает новые возможности для бизнеса.

TikTok прекрасен мгновенной реакцией аудитории. Если контент не интересен — это понятно сразу.

Работа над социальными сетями — уже давно не только про красивую картинку, таргетинг и стандартные инструменты. Если кто-то еще верит, что SMM-менеджер в штате обеспечит «весь этот диджитал», то пора проснуться. Социальные сети — это новая реальность. Чтобы все работало правильно, нужна полноценная команда.

Vector запускает серию материалов про итоги года для разных рынков. Мы спросили айтишников, креативщиков, застройщиков, банкиров и авиаперевозчиков о том, как они пережили 2020 год. Первый материал серии — про недвижимость.

Несмотря на тотальный спад всего и везде, украинцы по-прежнему покупают квартиры и при любой возможности ходят в ТРЦ. Примерно так крупнейшие украинские девелоперы описывают свои ощущения от уходящего года.

Поговорили о рынке жилой недвижимости с Анной Лаевской из «Интергал-Буд», Владимиром Даниленко из SAGA Development и представителями KAN Development. Про коммерческую расспросили Евгению Локтионову из UTG, Марину Гуревич из NAI Ukraine и Игоря Заболоцкого из Colliers International.

Рассказываем, как менялась цена на квадратные метры, с какой скоростью строили объекты, какие скидки давали арендаторам площадей в ТРЦ и чего ожидает рынок в следующем году.

В первом полугодии 2020-го в Украине ввели в эксплуатацию на 24,5% меньше жилья, чем год назад — 3,7 млн кв. м. А в Киеве на 41% меньше — 254 000 кв. м. При том, что построили в разы больше. Только за первый квартал этого года — 400 000 кв. м. В эксплуатацию из них ввели только 88.

Причиной стали проблемы с органами контроля, которые выдают разрешения на строительство и сертификаты про ввод в эксплуатацию — с государственной архитектурно-строительной инспекцией (ГАСИ). Несмотря на все попытки ее реформировать, хаотичность принятия домов в эксплуатацию как была, так и осталась. С этим сталкиваются практически все застройщики.

Объемы и темпы строительства тоже сократились. Но мы все равно продолжаем строить на всех своих площадках. Динамика на наших объектах стабильно высокая — 3-4 этажа монолита в месяц.

Уже к осени мы вышли на докризисные показатели продаж. В начале года средняя стоимость квадратного метра в новостройках Киева была на уровне 24 000 грн/кв. м. Сейчас цена на уровне 27 100 грн/кв. м — это на 13% выше. При этом в долларах цена просела на 4% — с $990 до $950.

В нашем случае сработал отложенный спрос, который уже в III квартале превратился в реальные сделки. Когда ситуация стала более-менее понятна, мы решили выйти на рынок с долгожданным проектом — ЖК «Парковые Озера 2». В планах есть еще несколько подготовленных проектов в популярных форматах.

Положительный фактор, влияющий на рынок в этом году, — повышенное внимание к вопросу ипотечного кредитования. О доступной ипотеке пока еще рано говорить, так как процентная ставка должна быть в таком случае на уровне фиксированных 2-3% годовых с первым взносом от 5% и сроком 15-20 лет. Именно доступная ипотека могла бы стать подспорьем для программы реновации устаревшего жилья.

2020 год обнажил целый ряд острых проблем для строительного сектора:

• Показал, что громкая презентация реформирования ГАСИ и борьбы с коррупционными схемами не сработала. Это не гарантирует успех, а может обернуться большой проблемой для отрасли.
• Подтвердил наше убеждение об управлении ресурсами. Перекрестное финансирование и надежда только на деньги покупателя — это путь в никуда.
• Компания должна строить, опираясь на собственные финансовые возможности. То есть всегда иметь «подушку», которая позволит выполнять взятые на себя обязательства даже в условиях отсутствия продаж на рынке.
• Среднерыночный рост цены будет продолжаться в пределах 2-3% в месяц, учитывая инфляцию, падение гривны и рост себестоимости строительства. Комплексы в сегменте комфорт и комфорт+ будут прибавлять в цене быстрее, чем жилье масс-маркета.

Если говорить о наших ближайших планах, то в конце 2020-го — начале 2021-го мы планируем запуск нескольких знаковых как для нас, так и для Киева, проектов. В этом году повышение цен в объектах SAGA Development происходило чаще, чем планировалось. Этому способствовала динамика продаж. Наиболее активно росли цены в проектах О2 Residence, BOSTON Creative House, Happy House, а также в жилом районе RYBALSKY, где наиболее востребованные типы квартир в строящихся домах выросли в цене на 35-45% за год.

Стоимость квартир в новостройках растет второй год подряд, опережая темпы инфляции. В 2019 году при относительно стабильном курсе валют цены в гривне выросли на 11-15% в зависимости от сегмента. Это чисто рыночный прирост. В этом году динамика сохранится и усилится за счет роста курса доллара.

Пандемия существенно изменила восприятие недвижимости покупателями. Если раньше многие воспринимали квартиру как место, куда приходят только ночевать, то после вынужденной изоляции дом или квартира воспринимаются как жилое пространство, в котором должны быть личные, общественные и рабочие зоны.

Все это отразилось на продажах недвижимости. Если в апреле мы наблюдали проседание продаж до 40% по сравнению с докарантинным периодом, то в августе-сентябре продажи выросли на 40% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. С августа по ноябрь мы каждый месяц фиксируем рекордный уровень продаж.

Единственный негативный фактор в 2020 году — это неработающая разрешительная система. Это влияет на работу отдельных компаний. Мы вынуждены пересматривать свои планы, корректировать ожидаемые показатели, нести репутационные потери, поскольку вину за задержку клиенты возлагают на застройщика.

ГАСИ сейчас полностью парализована. Разрешения и сертификаты о вводе в эксплуатацию выдаются только через суд. Безусловно, это существенно усложняет работу и затягивает сроки ввода на 1-2 квартала. Например, первую очередь SAN FRANCISCO Creative House ввели в эксплуатацию в мае 2020-го. Хотя готовность для ввода была еще в декабре прошлого года.

Если в целом по рынку, то в 2021-м на него будет влиять несколько факторов:

• Укрепится тренд на создание качественных продуманных проектов, основанных на жизненных сценариях людей. Будет появляться все больше полифункциональных проектов, позволяющих жителям жить, работать, отдыхать, развлекаться и совершать покупки в одном месте, не пересекая для этого весь город. Мы ожидаем появление все большего количества проектов, которые отвечают требованиям концепции нулевого километра.
• Многое будет зависеть от функционирования разрешительной системы. Если ГАСИ не будет полноценно работать, как это было в 2020 году, тенденция к сокращению предложения на рынке существенно усилится.
• Ставки по ипотеке. На рынке существует значительный отложенный спрос. Снижение ставок, начавшееся в этом году, будет способствовать увеличению количества сделок с привлечением ипотечного кредитования. Но это, скорее, перспектива двух-трех лет.

За 20 лет существования компании мы успешно преодолели несколько мировых экономических кризисов и научились быстро трансформироваться. На протяжении 2020 года все наши строительные площадки продолжали работать в безопасном режиме. Ввели в эксплуатацию 122 854 кв. м жилья. Среди них вторая и третья очереди ЖК «Файна Таун», вторая очередь ЖК «Республика».

Себестоимость стройки выросла: значительно подорожали материалы и заработная плата. Многие сейчас вернулись из-за рубежа и смотрят на привычные им заработки, за меньшую сумму работать не хотят.

Лишь в марте компания KAN ощутила незначительную паузу в продажах. Уже в апреле все начало выравниваться, а в мае — практически вышли на докоронакризисные обороты. Рынок недвижимости — это зеркало экономики как таковой. У нас в стране фактически нет альтернативы сбережения и инвестирования средств: рынка ценных бумаг у нас нет, в банках люди или боятся, или не могут хранить деньги. Поэтому недвижимость является основным способом сбережения денег. Многие инвестируют средства с целью пассивного дохода с последующей сдачей в аренду.

Сегодня в Украине есть значительный потенциал развития территорий для создания современных объектов.

Тенденции: 

• Вперед выйдут компании, которые строят комплексное жилье.
• Выиграют те, кто несмотря на низкую рентабельность «социального» и инфраструктурного бизнеса, готовы вкладывать деньги и эффективно оперировать ресурсами.

В 2020 году в Украине ввели в эксплуатацию сразу несколько ТРЦ. В Днепропетровске: ТЦ Appolo, «Дафи», Neo Plaza, «Привокзальный», Uspensky. В городе также закрыли один из первых современных городских ТЦ «Гранд Плаза» и ТЦ «Кубометр». На его месте построят 20-этажный торгово-деловой центр «Перекресток».

В Житомире ввели в эксплуатацию ТРЦ OLDI. В Харькове активными темпами возводится ТРЦ Planeta Mall, расширяется «Эпицентр» и идут работы по ТРЦ «Никольский». Они откроются в 2021 году. В Киеве в этом году ввели в эксплуатацию только один ТРЦ — Retroville.

В этом году вакантность в столичных ТРЦ составила 14,1%. Увеличение вакантности связано не с отказом арендаторов, а с открытием новых ТРЦ.

В марте-мае 2020 ритейлеры просили администрации и управляющие компании пересмотреть суммы арендных платежей на время вынужденного карантина. И им действительно предоставляли индивидуальные скидки — на 10-50% в зависимости от конкретной товарной группы.

Сегодня фиксированные арендные ставки на помещения галереи моды в ТРЦ Киева составляют $29,1/кв. м в месяц.

Самый главный негативный фактор, влияющий на коммерческую недвижимость в этом году, — пандемия. Она повлекла ухудшение потребительских настроений, увеличение вакантности, снижение посещаемости ТРЦ и замедление развития ритейлеров. По своей компании мы видим замедление в брокеридже при наборе новых операторов из-за замедления темпов роста ритейла. Но на строительство новых объектов это никак не влияет. Их сдача пройдет в срок.

При этом негативные тенденции на рынке всегда благоприятно сказываются на работе консалтингового департамента компании UTG. За последние два года нашей компанией выполнены 38 работ по реконцепции и оптимизации существующих объектов.

Сейчас общая площадь торговой недвижимости в Киеве — 1,698 млн кв. м. В этом году открылся ТРЦ Retroville — 82 000 кв. м. На финальной стадии вторая очередь ТРЦ Blockbuster Mall — 55 000 кв. м, на менее завершенных стадиях строительства еще около 700 000 кв. м.

В этом году ввели в эксплуатацию около 70 000 кв. м коммерческой недвижимости. Это новые очереди в действующих бизнес-центрах и новые БЦ: Hillfort Business Mansion, «Гранд», Nivki City, Forum Park Tower, M8, Forum Infinity, Arsenal K-14.

Для нас год был успешным. В целом же на рынке торговой недвижимости за 11 месяцев 2020 года ввели 82 000 кв. м, а офисной — 70 000 кв. м новых площадей.

В карантин скидки для ритейла доходили до 50%. Вместе с активными продажами летом и осенью, которые на 5-10% превышали показатель 2019 года, это позволило ритейлерам компенсировать весенние убытки и входить в 2021 год с определенной стабильностью.

В этом году рынок недвижимости подвергался регулярным паническим прогнозам глубокого кризиса, которые впоследствии либо не подтвердились, либо имели умеренный характер. Это повлияло на принятие поспешных и неправильных решений у части неопытных игроков рынка.

Большинство наших клиентов — опытные игроки рынка, которые понимают его цикличность. В среднем это 7-10 лет, за которые рынок недвижимости проходит период от точки глубочайшего падения до пика расцвета.

Если говорить о трендах уходящего года, то выделяем следующее:

• Cохранение спроса на торговую недвижимость. Особенно в формате больших торговых объектов, транзитно-ориентированных торговых объектов, микрорайонных объектов.
• Растет спрос на загородную недвижимость, в том числе и бизнес-класса. Потребители стали чаще рассматривать такой тип жилой недвижимости в качестве основного места проживания.

В новом году для всех нас всё будет зависеть от силы пандемии. При сценарии этого года, динамика рынков скорее всего будет аналогичной — сильное проседание показателей зимой и весной, а затем восстановление летом и осенью.

В первой половине 2020 года в столице ввели в эксплуатацию только один объект — ТРЦ Retroville. Открытие его второй очереди было в августе 2020-го. Через месяц работы заполняемость арендаторами составила 78%. При этом общий процент подписанных договоров аренды — 91,5%. С учетом практически заполненного ТРЦ Retroville в конце первого полугодия вакантность украинских ТРЦ составила 10,7%.

В кризисный период достаточно сложно поддерживать интерес со стороны посетителей и влиять на посещаемость объекта, который полностью заполнен арендаторами. Когда вакантность достигает 30%, наблюдается стремительное пике вниз. А это уже потери арендаторов и ухудшение показателей ТРЦ.

В начале марта 2020-го самые высокие арендные ставки в лучших ТЦ/ТРЦ Киева на площади форматом 100-200 кв. м были прошлогоднем уровне — $80/кв. м в месяц. Арендные ставки на главных торговых улицах составляли $83/кв. м в месяц.

Из положительного в этом году могу выделить значительный рост продаж весной после отмены карантина, обусловленный отложенным спросом. Товарообороты арендаторов выросли — это позволило генерировать кеш. Арендодатели сегодня более гибкие в согласовании условий сотрудничества.

Что касается уроков года, то украинский бизнес в этом плане удивить сложно. Из-за цикличности регулярных кризисов Украина имеет наработанный годами опыт по выходу из подобных ситуаций. Каждый менеджер, руководитель розничной сети или владелец ТРЦ, работающий на рынке более 10 лет, пережил уже минимум 3 потрясения.

Но при вводе тотального карантина последует полное затишье:

• При вводе строгих ограничительных мер арендаторы понесут убытки. Ряд фешн-операторов скорректирует свои планы по дальнейшему развитию.
• Сегментам общественного питания и развлечений будет очень сложно.
• Ряд операторов может не пережить очередной локдаун. Восстановление рынка сильно замедлится.

Деньги должны работать. Если держать их под подушкой, то есть риск, что их «сожрет инфляция», украдут или потеряют в заначке.

Для украинцев доступны разные инструменты инвестиций. Рассказываем, как ими пользоваться, сколько можно заработать с помощью разных инструментов и с какой суммы лучше начинать.

Облигации внутреннего государственного займа

Это государственные ценные бумаги, размещаемые на внутреннем рынке. Выпуская ОВГЗ, Министерство финансов фактически одалживает у населения страны деньги под процент.

Важнейшее преимущество облигаций перед депозитами — отсутствие 18% налога на прибыль. Плюс государство гарантирует, что вернет деньги, вложенные в ОВГЗ. Также ценные бумаги всегда можно перепродать на вторичном рынке ценных бумаг. Заработок плавает в районе 10% годовых и 7% за три месяца.

Как их купить?

1. Заключить договор с брокером, банком или инвестиционной компанией. Это бесплатно. У них должна быть лицензия на торговлю ценными бумагами.
2. Открыть счет в ценных бумагах. Например, в «ПриватБанке» открытие счета стоит 300 грн (электронный счет) и 500 грн через менеджера в отделении банка. Ежемесячное обслуживание счета стоит 50 грн.

ОВГЗ продаются на первичном и вторичном рынке. На вторичном рынке игроками выступают брокеры, биржи и рядовые инвесторы. Вложиться в ОВГЗ можно любой суммой от 1000 грн. Но учитывая сопутствующие затраты, инструмент подойдет тем, кто готов инвестировать хотя бы 50 000 грн. Иначе комиссии просто «съедят» доход.

Есть еще долларовые ОВГЗ с доходностью 2-3 % годовых, но они не очень интересны. Правда, прибыль по валютным депозитам еще ниже — от 0,01% до 2,5% годовых максимум.

Доходность: ≈ 10% за год и 7% за три месяца.

Минимальная инвестиция: 50 000 грн.

Как воспользоваться инструментом: заключить договор с торговцем ценными бумагами — открыть счет в ценных бумагах — купить.

Земля и недвижимость

Покупая на этапе котлована квартиру, коттедж или таунхаус, можно заработать от 20% до 30% на перепродаже. В аренде доходность для жилой недвижимости плавает в пределах 5-8 %, а коммерческой — 8-10%. Основной минус инвестиций в недвижимость — это относительно низкая ликвидность, высокая рискованность и девальвация гривны, которая влияет на размер арендной платы в пересчете на твердую валюту.

Плюс арендодатель обязан уплатить 18% с дохода и 1,5% военного сбора, если он не ФОП. На практике многие не декларируют этот доход. Как следствие, налоговая может оштрафовать такого предпринимателя на 50% от неуплаченной в бюджет суммы.

А что по рынку земли? «Сельскохозяйственная земля в Украине — один из самых привлекательных активов для инвестирования в мире. Спрос есть уже сейчас, и он будет только расти. Рынок земли откроется 1 июля 2021-го, но каким образом простой украинец сможет в него инвестировать, пока неясно», — говорит Любомир Остапив.

Доходность: инвестируя в котлован, можно заработать ≈ 20-30%. В аренде доходность ≈ 5-8 % для жилой недвижимости и ≈ 8-10% для коммерческой.

Минимальная инвестиция: $20 000 для пригорода столицы.

Как воспользоваться инструментом: стандартная процедура покупки недвижимости: 1% — пенсионный сбор, 1% — обязательная госпошлина + затраты на нотариуса по его прейскуранту. Покупатель и продавец обычно делят между собой комиссии, но все зависит от договоренностей.

Продажа недвижимости, которая в вашем владении менее трех лет, облагается повышенной ставкой налога — 8,5%. Инвесторы продают свои квадратные метры в новостройках до вступления в право собственности, чтобы избежать налога. Часто застройщик хочет комиссию 1-3% за договор переуступки.

Акции иностранных компаний

Акции — это ценные бумаги, которые дают право их владельцу на долю в капитале компании. Зарабатывать на них можно за счет колебания цен на фондовом рынке.

Как их купить украинцу?

Акции можно купить только за пределами страны. НБУ еще с 1993 года ведет политику ограничения оттока валюты, но в рамках валютной либерализации с недавних пор официально украинцы могут инвестировать за рубеж €100 000 в год.

• Для покупки понадобится счет у брокера. Если это будет украинский брокер, то он выступит лишь посредником, так как не имеет права приобретать акции самостоятельно. Брокер в любом случае обратится к иностранному партнеру.
• Открыть счет напрямую у иностранного брокера можно онлайн. Одни из самых известных в Украине — Interactive Brokers и Exante — имеют русскоязычную версию.
• Брокер или посредник запросит у вас копию загранпаспорта, ИНН, адрес проживания и подтверждение доходов. Последнее особенно важно. Далее расскажем о затратах на примере открытия счета у Interactive Brokers.

Купить и забыть не получится, потому что нужно постоянно следить за рынком. Стоимость акций меняется и зависит от множества факторов. Если не держать руку на пульсе, можно запросто получить убытки вместо прибыли.

Торгуемый на бирже фонд (ETF)

За последние 25 лет с момента появления первого ETF (Exchange Traded Fund — фонд, торгуемый на бирже), такие фонды превратились в целую индустрию инвестиционного рынка и сейчас переживают бум развития. Вложившись в ETF, инвестор покупает не какую-то конкретную акцию, а тысячи частичек акций всех компаний, в которые инвестирует фонд. Тотальная диверсификация в действии.

Существует около 5000 различных ETF-фондов и большинство из них индексные. Некоторые специализируется на недвижимости, некоторые — на золотых слитках. Плюс есть ETF, которые ориентируются только на публичные компании США.

Как украинцу инвестировать в ETF?

1. Открыть счет у иностранного брокера. Например, у американской компании Interactive Brokers (IB), которая работает в Украине. Эта компания имеет отличную репутацию, уставный фонд в $6 млрд и работает на 120 рынках по всему миру.
2. Пополнить счет. После пополнения счета акции ETF можно покупать в пару кликов.

Плюсы: фактически можно начинать с любой суммой. Это легко и доступно, не требует особых знаний, а инвестиции до $500 000 застрахованы. Комиссия ETF за управление — от 03,% до 1%.

Минусы: налог на прибыль и военный сбор (18%+1,5%), на вывод дивидендов (9% и 1,5%), затраты на брокерский счет.

Уоррен Баффет советовал обычному инвестору вкладывать в «индексный фонд на основе индекса S&P 500 с минимальной комиссией». Еще часто советуют использовать ETF для среднесрочных инвестиций от пяти лет.

Доходность: ≈ 4–6 % в год в зависимости от фонда и ситуации на рынке. Может быть и выше. Статистику по европейским фондам можно посмотреть здесь, по американским — здесь и здесь. Ресурсы показывают данные только за предустановленный период (выбрать нельзя) и с учетом реинвестирования.

Минимальная инвестиция: технически можно начинать с любой суммы. Экономически целесообразная цифра для старта заработка на ETF — от 100 000 грн (валютный эквивалент).

Как воспользоваться инструментом: открыть счет у иностранного брокера или посредника — пополнить счет — купить.

Евробонды

Евробонды или еврооблигации — это ценные бумаги, выпущенные в иностранной для эмитента (того, кто выпускает) валюте. Так эмитент привлекает заемные средства и потом выплачивает проценты по долгу. Еврооблигации — это ценные бумаги, которые страна или большое предприятие выпускает для внешнего рынка иностранных инвесторов.

Проценты и срок займа по евробондам известны заранее. Когда срок заканчивается, инвестору возвращается вся сумма. Для выхода на иностранный фондовый рынок нужно пройти массу проверок. Поэтому инвестировать в облигации компаний не только надежно, но и намного выгоднее, чем в государственные.

Например, в июле этого года Украина выпустила еврооблигаций на 2 млрд евро со сроком погашения 12 лет. Доходность по ним — 7,25% годовых. Она сравнима с 3-летними облигациями НАК «Нафтогаз Украины», выпущенными в 2019 году. В марте 2020-го из-за паники на западных рынках можно было купить евробонды Украины с доходностью до 14%.

Налог на прибыль и военный сбор для физлиц по операциям с евробондами с недавних пор отсутствует. На иностранных биржах они торгуются лотами от $100 000.

Как их купить украинцу?

1. Для покупки понадобится счет в иностранном банке, брокер и подтверждение официальных доходов на сумму вклада. Евробонды, как и ОВГЗ, продаются на первичном и вторичном рынках. На вторичном есть возможность купить лотами в разы мельче, чем $100 000. Например, от $2000 до $10 000, но это невыгодно из-за больших комиссий за операции.
2. Порог входа в украинские еврооблигации высок. Лучше присмотреться к фондам, работающим с облигациями в Украине: ICU, ОТП Капитал и другие.

Доходность: Доход от еврооблигаций в среднем в два раза выше, чем от валютного депозита, и зависит суммы долга, размера платежей и срочности выплат. Все эти параметры известны заранее. Доходность плавает в районе 3-10% и зависит от того, кто эмитент — государство или бизнес.

Минимальная инвестиция: $100 000 для прямой инвестиции в евробонды, 100 000 грн для инвестиции через фонд облигаций.

Как воспользоваться инструментом: открыть счет в иностранном банке — заключить договор с брокером или инвестиционной компанией — купить.

Полис накопительного страхования жизни (НСЖ)

Привычная европейская практика, долгосрочная инвестиция с гарантией страховой защиты жизни и здоровья на весь период накопления. Сумма ежемесячного взноса по договору состоит из двух частей — накопительная и страховая. Например, ежемесячный платеж будет 1000 грн. 800 из них пойдут в накопление, 200 — на услуги страховки.

Это условно, так как страховая часть платежа зависит от текущего возраста, состояния здоровья, а также факторов риска, которые клиент захочет учесть в полисе. Онкология и сердечно-сосудистые опции стоят, естественно, дороже. Логика такова, что к концу срока договора человек получает собранную сумму плюс инвестиционную прибыль на накопительную часть взносов в размере 10-22% в год и может сам обеспечить себе старость.

Прибыль формируется по типу банковского сложного процента и зависит от множества факторов, начиная от того, во что компания инвестирует полученные от клиентов взносы, насколько удачно она это делает, станет ли клиент ежегодно индексировать свои взносы с учетом инфляции, от срока действия и других индивидуальных особенностей каждого полиса.

Это пассивное инвестирование, средний срок которого — 20 лет.

Как и где купить полис?

Купить НСЖ не сложно, на украинском рынке работает немало компаний и страховых брокеров, которые с радостью рассчитают разные варианты полиса. Гарантированная доходность — 4% в гривне и до 1,5% в валюте.

Минусы: досрочное расторжение договора чревато большими штрафами, как и пропуск оплаты; инфляция, которая к моменту окончания договора может превратить накопленную сумму в пыль; не маленькие комиссии.

Плюсы: жизнь, здоровье и трудоспособность застрахованы; в случае инцидента, клиент получает материальную выплату.

Крайне важно выбрать надежную компанию, которая не обанкротится за 20 лет. Внимания заслуживают те, которые имеют зарубежные материнские структуры, большой собственный капитал и процент выплат по страховым случаям не ниже 40%.

Доходность: гарантированная доходность — 4% в гривне и до 1,5% в валюте.

Минимальная инвестиция: эксперты советуют инвестировать 10% от ежемесячного дохода. Но все зависит от вашего желания.

Как воспользоваться инструментом: сравнить и просчитать типы полисов в разных компаниях. На рынке есть менеджеры, которые предложат на выбор полисы разных компаний, это упрощает задачу. Остается только выбрать и заключить договор.

Есть и другие способы инвестирования для украинцев — кредит бизнесу или покупка доли в нем (очень индивидуально в каждом случае), облигации украинских компаний на внутреннем фондовом рынке (легче купить, чем продать), венчурные инвестиции в стартапы (имеют смысл только системно), доходные дома (пока малоразвиты в Украине), негосударственные пенсионные фонды.

Риски дефолта, инфляции и изменения процентной ставки несут все из этих инструментов. Задача — суметь правильно их оценить и примерить на себя.