Партнёрский пост

Компанія «Дмитрук» понад десять років виготовляла класичні м’ясо-ковбасні вироби. У 2017 році менеджмент досліджував світові тренди фуд-ритейлу та звички споживачів і несподівано знайшов інсайт для запуску нового продукту.

Компанія призупинила співпрацю з 2 000 клієнтів, зупинила своє виробництво і повністю перезапустила бізнес. Тепер їхня головна стратегічна ціль — експорт.

Ми поговорили з керівником офісу маркетингу та розвитку бізнесу компанії Тарасом Скорупським про те, як швидко й ефективно зайняти нішу на ринку фуд-ритейлу і чому комунікаційна стратегія бренду — понад усе.

Інсайти фокус-групи

В Україні зареєстровано сотні м’ясопереробників, всі вони роблять одне й те саме. Ми теж робили класичні сосиски й ковбаси з 2007 року, але за десять років так і не вийшли на загальнонаціональний рівень. Ми відчували, що темп життя споживачів пришвидшується, вони проводять дедалі менше часу вдома.

Щоб перевірити нашу гіпотезу, ми зібрали фокус-групу з 12 людей. Це були різні споживачі — різних професій і віку, з різних сімей та з різним доходом.

Ми дізналися, що 10 з 12 людей майже не їдять вдома. Їм швидше замовити тайську їжу за 80 грн, яка приїде за 40 хвилин. Якщо вони все ж готують, то так, щоб не мити посуд. А ще для більшості людей ковбаса — це свято. 

Однієї фокус-групи було достатньо для підсилення концепції нового продукту та його комунікаційного повідомлення. Ми зрозуміли, що потрібен продукт, який зручно брати з собою та їсти де завгодно. Його бренд має бути драйвовим, а комунікація — відштовхуватися від сучасного споживача.

Ми не запитували людей, якого продукту їм не вистачає. Насправді нікому нічого не потрібно. Людині зі зручним смартфоном не треба інший гаджет. Бо його або не існує, або людина про нього ще просто не знає.

Так з’явилися KABANOSY — ми взяли за основу традиційні польські сухі ковбаски та розробили нові м’ясо-ковбасні снеки подовженого терміну придатності. Тепер вони конкурують з чіпсами, сухариками, паніні та іншими швидкими перекусами. Ніша поживних корисних снеків вже давно існує в Європі, а ми зайняли її в Україні.

Перезапуск виробництва

Заради нового продукту повністю закрили виробництво класичних м’ясо-ковбасних виробів і перезапустили бізнес. У нас було понад 2 000 клієнтів і покритих торговельних точок. Ми попередили всіх про закриття виробництва і припинили поставки продукції.

Ми настільки сильно повірили в нову ідею, що повністю зупинили виробництво, яке працювало десять років, тому запускалися з новим продуктом одразу у промислових масштабах.

Усього за чотири місяці ми повернулися на ринок з новим продуктом. Після переформатування виробництва під KABANOSY — паралельно запустили дві торговельні марки класичних сосисок і ковбас «М’ясний хутір» і Parowki, щоб бути присутніми й на класичному ринку.

Комунікація та медіа

Команда готувала комунікаційну і медіастратегію бренду протягом восьми місяців. Працювали у двох напрямах: комунікацію розробляли разом з Banda, а стратегію взаємодії з медіа — з агенцією Spark Foundry (Publicis Groupe Ukraine).

Разом з Banda працювали над комунікаційною стратегією та tone of voice бренду. Головним слоганом обрали «І поїсти, і погризти».

Ми рекламували продукт у два етапи. Спочатку в січні 2019 року запустили потужну рекламну кампанію, щоб побудувати загальну впізнаваність продукту. Без неї неможливо запустити дистрибуцію. Якщо власники та продавці торгових точок про тебе не чули, ти не потрібен. 

Ми крутили короткі ролики по 6 секунд у Facebook, Instagram, YouTube та ролики по 15 секунд на ТБ. Так ми побудували інформаційне поле навколо KABANOSY. У травні-червні 2019 року зробили агресивну кампанію, з акцентом на YouTube, бо він виявився найефективнішим інструментом просування нового продукту.

Ми відмовились від усього іншого та збільшили частоту показів реклами у п’ять разів. Хтось навіть просив нас припинити й не набридати. Але головне правило — жодних правил не існує.

Успіх рекламних кампаній вимірювали за трьома показниками: кількість нових торговельних точок з нашою продукцією, зміни в об’ємах попиту та охоплення медіакампанії.

Якщо ти дістав споживача, він захотів твій продукт і прийшов у магазин, а продукту там немає — все, ланцюжок обірвався.

Ще рік тому нікому не були потрібні KABANOSY, але ми вибудували лояльність до продукту. І тепер люди ходять у торговельні точки саме за нашими ковбасками.

Факапи

Команда планувала швидку експансію та запуск продукту в грудні 2017 року. Навіть зібрали корпоратив і презентували клієнтам і працівникам наш новий продукт. Але не продумали окрему стратегію входження на ринок через різні канали дистрибуції. В січні весь наш продукт зіпсувався на складі. Першу партію відвантажили тільки у травні 2018 року.

Вже потім ми збудували стратегію реалізації продукту в різних каналах дистрибуції. Не можна робити однакове розміщення продукту і на заправках, і в супермаркетах, і в роздрібних магазинчиках. Це все — різни канали дистрибуції, і в кожного є своя специфіка. Ми від самого початку неправильно оцінили ресурси й фінансовий план. Але вже за 11 місяців впевнено говоримо, що у нас все класно.

Ми зустрічаємося з клієнтами наших дистриб’юторів, щоб знати про свої слабкі місця. Вони приходять і кажуть нам про помилки. Ми їх виправляємо — і збільшуємо продажі. Якщо комусь продукцію доставляють невчасно, компанія втрачає гроші. Вирішуємо питання логістики — заробляємо більше.

Результат

Щоб запустити новий продукт з мінімальними ризиками у 2019 році, треба зробити багато речей. Покрокова інструкція матиме такий вигляд:

1. Інсайт.
2. Тестова модель продукту.
3. Коротке тестування, експериментальні «холодні» продажі.
4. Індустріалізація продукту.
5. Брендинг, комунікація, позиціонування.
6. Стратегія входження на ринок та дистрибуція.
7. Продажі, маркетинг.

Чи робили ми все правильно? Ні. Ми пропускали деякі пункти, а потім відпрацьовували без вихідних. Але нові продукти будемо запускати з урахуванням усіх помилок.

Зараз наша бізнес-модель зважає на два показники: оборот коштів і EBITDA (фінансова ефективність) усієї компанії. KABANOSY — це перший стратегічний продукт компанії, через який нам вдалось сформувати нову категорію на ринку. Зараз готуємо до запуску нові проєкти, які розширять портфель компанії. 

KABANOSY вже дають третину всього виторгу «Дмитрук». Ми працювали десять років і продавали продукцію лише в чотирьох регіонах. А з KABANOSY команда побудувала загальнонаціональну дистрибуцію всього за 11 місяців. Наш продукт представлений у 12 000 торгових точок по всій країні і наступного року плануємо вийти на закордонні ринки.

Читайте нас в Telegram

В 2018 году креативный директор агентства Vintage Ольга Шевченко придумала дизайн-баттлы. Представители разных агентств получали бриф от реального клиента и за два часа должны были в реальном времени сделать лендинг. Жюри из креативных директоров сразу выбирало победителя.

За полтора года команда Vintage провела десять баттлов по всей стране: Киев, Харьков, Днепр, Одесса, Ровно, Винница. Финальная битва между победителями из регионов пройдет в Киеве 14 декабря, на ивент приедет один из основателей платформы Awwwards. Победитель поедет в Париж представлять Украину на международном баттле.

Рассказываем, зачем в Vintage придумали и запатентовали формат дизайн-баттлов, как планируют выходить на международный рынок и почему дизайнеры охотно участвуют в таких соревнованиях.

Как появились баттлы

Идея соревнований появилась в офисе веб-агентства Vintage в 2016 году. Креативный директор Ольга Шевченко столкнулась с проблемой: дизайнеры расслабились и начали создавать концепты медленнее — на 2-3 дня дольше, чем обычно. Команде нужна была хорошая встряска. Так Ольга придумала формат двухчасового баттла между дизайнерами для повышения продуктивности внутри агентства:

«Мы придумали кайфовую и креативную штуку: бриф и создание лендинга за два часа под бухлишко. Раньше у моих дизайнеров были вопросы, почему кто-то до сих пор джун, а кто-то уже мид. После баттла вопросы отпали», — говорит Ольга.

Идея понравилась не всем: нужно было креативить без подготовки в нерабочее время. Затем Ольга тестировала формат баттлов со своими студентами в школе Projector. Приходили кураторы из разных агентств, комментировали финальные макеты — студенты были в восторге. 

В 2018 году Ольга написала пост в Facebook, в котором спросила у игроков рынка, хотят ли они столкнуться друг с другом на баттле. Желающих оказалось достаточно для первого ивента.

Первый баттл

Первое мероприятие провели в подвале Vintage. В нем участвовали основатель Projector Александр Трегуб, основатель The23.design Макс Ширко, основатель Advanced Group Дмитрий Заплава и другие.

Судьями выступали специалисты креативной индустрии: Анже Йереб из BBDO Ukraine, Павел Вржещ и Антон Иванов из Banda, Олег Карапузов из Vintage Web Production и Даша Ломова из Red Collar.

«Я приглашаю в жюри креативных директоров, а не дизайнеров. Потому что в первую очередь интересно, насколько концепт попадает в бриф, а не тонкости и сложности дизайна», — объясняет Ольга.

Для реальных клиентов дизайн-баттлы стали выгодной историей. Заказчики получают сразу восемь готовых концептов, слушают мнение жюри, а потом выбирают себе один из вариантов. Лендинги оценивают по трем критериям:

1. Соответствие брифу и задаче клиента.
2. UX/UI — понятность, удобство, простота.
3. Креатив — насколько макет отличается от других.

Кто-то собирает сайт на ReadyMag, а кто-то — на Tilda. Дополнительные баллы дают за анимацию и мобильную версию. Но главное — попасть в бриф.

Баттлы в регионах

После первых соревнований Ольгу Шевченко стали звать в регионы. С того момента она провела десять баттлов между региональными агентствами по всей стране, а параллельно запатентовала формат мероприятия. 

Некоторые дизайнеры начали ездить на баттлы в другие города, чтобы отыграться за предыдущие поражения. Дизайнеры засекали время и тренировались дома, а соревнования превратились в новый вид «киберспорта». Одни победители стали читать лекции, другие — задумались об открытии собственного агентства.

«Первый баттл делали за свой счет — подвал на 50 человек, вход за 500 грн. На третий ивент пришло 250 человек, появился мерч, еда, диджеи», — вспоминает Ольга.

Пришло время сосредоточиться на продукте и формате, поэтому Шевченко взяла в партнеры Ольгу Сафину. С опытом работы в Innovecs, ВДНГ и Fedoriv HUB она взяла на себя организацию всех ивентов.

Битва городов

В декабре в Киеве пройдет большой финал — битва городов, в которой сойдутся лучшие веб-дизайнеры со всей страны. Организаторы ожидают более 300 гостей и планируют потратить $20 000.

Победитель всеукраинского финала поедет в Париж представлять страну на международном уровне. Кроме этого, зрители смогут делать ставки на участников прямо во время ивента. На мероприятие также приедет Оскар Перез, основатель платформы Awwwards. 

Международный ивент

Сейчас Шевченко ведет активные переговоры с потенциальным партнером для экспансии за пределы Украины — баттлы планируют проводить по всей Европе. Этим партнером может стать как раз Awwwards.

Для соревнования в Париже привлекут лучшие агентства со всей Европы. Vintage хотят, чтобы баттлы превратились в значимое событие на мировом рынке. В планах — показывать на Time Square в Нью-Йорке фотографии и работы победителей международного баттла. В агентстве понимают, что это обойдется им дорого, но уверены, что смогут договориться.

Читайте нас в Telegram

В октябре фармацевтическая компания «Дарница» провела ребрендинг. Новую айдентику разрабатывало креативное агентство Saatchi & Saatchi Ukraine, работа заняла три года. В масштабах рекламных агентств это целая жизнь, но для гигантских фармацевтических корпораций — всего миг. Как обновляли стиль «Дарницы», рассказывает креативный директор Константин Шнайдер.

Какая задача была у «Дарницы»

Эта история началась с приглашения на тендер. Фармацевтическая компания «Дарница» — один из хэдлайнеров этой сферы в Украине, Saatchi & Saatchi Ukraine — топовое агентство на рынке. У нас сложился интересный союз.

Наше знакомство началось с экскурсии на завод, после которой стало ясно: мы ничего не знаем о «Дарнице».

Там во всю шли грандиозные изменения: диджитализация бизнес-процессов, автоматизация производства, исследования, руководство строило амбициозные планы. Было очевидно, что «Дарнице» тесно в устоявшемся годами образе.

В тот период между внутренними изменениями в компании и существующим визуальным стилем была пропасть. Внешне «Дарница» должна была выглядеть такой же модерновой, какой была внутри.

«В компании «Дарница» происходит много трансформаций: новая философия бизнеса, построение международного бренда, диджитализация процессов. Мы планируем перейти из когорты известных украинских брендов в ряд известных всему миру компаний. Как лидеры фармацевтического рынка, мы пригласили лидеров рекламного для партнерства в этом процессе», — рассказывает директор по корпоративным коммуникациям «Дарницы» Анастасия Зражевская.

Как проходила работа

Для «Дарницы» мы разрабатывали айдентику. В процессе пришлось полностью погрузиться в тему фармацевтики: после экскурсии на завод мы общались с сотрудниками компании и посещали аптеки. Это зажгло всю команду, свои скетчи логотипа предлагали даже копирайтеры.

Затем мы презентовали идеи клиенту, получили первый фидбек, а потом дальнейшие развернутые комментарии. Доработали концепцию и выиграли тендер.

Создавая логотип, мы вдохновились пластикой микроскопа — символа исследовательского поиска, и заметили его схожесть с латинской буквой «d». Остальное было делом техники, а также стилуса, планшета и ручной работы дизайнерского отдела.

Особенности работы с фармацевтической сферой

Фармацевтика — это постоянный исследовательский процесс. Время тут течет иначе. Лекарства, которые выходят на рынок сейчас, начали свой путь к аптечным полкам от 5 до 15 лет тому назад. При этом львиная доля времени уходит на клинические исследования. Все ради того, чтобы подтвердить безопасность и эффективность препарата, а также выявить побочные эффекты.

Под логотип мы разработали уникальный фирменный шрифт и брендбук айдентики. Но это еще не все. Айдентика и лого в случае фармацевтики — это не половина и даже не треть дела. Поэтому для «Дарницы» мы также создали удобную и понятную навигацию по форме выпуска, чтобы по упаковке было ясно, что внутри — таблетки, сироп, гранулы или гель.

Мы разработали color-coding (цветовое кодирование) логотипа — разные группы препаратов имели разный цвет лого на упаковке. Но самым большим вызовом в этом проекте было объединить в одну систему 250 наименований препаратов и сделать для них упаковки.

Своим дизайн-подходом мы постарались взломать систему аптечного мерчендайзинга — создали упаковки-пазлы. Если поставить несколько пачек друг на друга, получится одно целостное изображение.

Проработать внешний вид упаковок нужно не только из соображений дизайна, но и с точки зрения маркетинга.

Между фармкомпаниями постоянно идет борьба за выгодное место на аптечной полке и обзорность продукции. В аптеках действительно работает принцип «выделяйся или умри».

Идею с пазлами мы «продали» клиенту легко и быстро — показали, как это будет работать буквально на пальцах. До этого мы предлагали несколько вариантов, но ни один не утвердили. Этот им понравился сразу.

Оказалось, разработка стиля и дизайна упаковки была самым сложным заданием. В медицинской сфере много регулирующих правил, которые напрямую влияют на дизайн. И не сказать, что влияют положительно.

Например, у технических надписей есть определенный размер кегля. Нужно учитывать шрифт Брайля, который искажает надписи и пиктограммы. Упаковки безрецептурных и рецептурных препаратов имеют абсолютно разные коммуникационные и функциональные задачи, но общий стиль должен быть единым.

Пришлось поломать голову, но оно того стоило. В результате новые упаковки успешно прошли фокус-группы и в них учтены все технические нюансы.

Доволен ли клиент

Ребрендинг «Дарницы» выдался самым долгим проектом на памяти многих сотрудников агентства. Было несколько этапов разработки, согласований, утверждений и попыток достичь результата, которым потом можно будет гордиться.

Кто-то может сказать, что проект длиной в несколько лет — это жутко много. Но по меркам фармацевтического бизнеса три года, что мы разрабатывали ребрендинг, — это мало.

«Для нас важно было не просто придумать новый логотип, а сделать так, чтобы за ним был символизм, который характеризует именно «Дарницу». И нам это удалось. Микроскоп является символом постоянного поиска и развития — это черты «Дарницы»», — говорит Анастасия Зражевская.

Читайте нас в Telegram

Олександр Шумило працював у Fedoriv з перших місяців створення агенції та за дев’ять років пройшов шлях від стажера до бренд-лідера. Він створював стратегії для «Моршинської», Lenovo, ICTV, міста Вінниці та Фонду Кличко.

В інтерв’ю Vector Олександр розповідає про інсайди Fedoriv, пояснює дитячу формулу маркетингу, аналізує минулі та прогнозує наступні десять років рекламної індустрії та вперше у медійному просторі розповідає про свій стартап ALABAMA, який допомагає вчити англійську та розважатися одночасно.

Як потрапив у Fedoriv і вивчив маркетинг у PowerPoint

Мені було 20 років, коли Андрій Федорів прийшов до Інституту міжнародних відносин прочитати лекцію про індустрію реклами. Потім однокурсниця запропонувала мені спробувати потрапити до Андрія на практику.

24 березня 2010 року оголосили конкурс на логотип України Design Tomorrow, під цей проєкт ми й пішли. Потрібно було бігати розклеювати афіші, монтувати якісь відео, оформлювати презентації — я все це вмів і любив. Коли в травні Андрій вирішив створити власну агенцію, він запросив мене на роботу. Нас тоді було троє: Андрій, я і бухгалтер.

У Fedoriv мені сподобалося оформлювати презентації для клієнтів. На перший погляд звучить просто, але презентації — основний продукт креативної компанії. Я завжди уважно читав кожен слайд, і таким чином вивчив маркетинг.

Проста формула маркетингу

Якщо ти добре на чомусь знаєшся, то маєш вміти у двох реченнях пояснити це маленькій дитині. Задачу маркетингу я б пояснив такою простою формулою:

Є ви зі своїм продуктом, є аудиторія. Кожна окрема людина повинна сказати вам: «Так!». Байдуже, що вам потрібно — продати iPhone чи картоплю, отримати голоси на виборах чи згоду від дівчини, коли запрошуєте її в кіно.

Якщо зрозумієте, як люди приходять до цього рішення — зможете впливати на процес і підвищити свої шанси на позитивну відповідь. Це завдання ми вирішували у більшості своїх кейсів.

Діти та копи — два улюблених кейси

За дев’ять років у Fedoriv ми з командою створили багато брендів. Першими на думку спадають два улюблених.

Перший — Фонд Кличко, який допомагає молоді реалізувати свої мрії. Діти часто не вірять у себе. Дивляться навколо і думають: «Які в мене можливості у цьому великому і складному світі?».

Ми розробили ключове повідомлення — «Fight for your dream». Підлітки повинні були сказати «Так!» новій філософії та принципам життя. «Так, я буду жити інакше. Буду ставити цілі та досягати їх».

Стратегія стала ефективною, тому що цільова аудиторія бачила, наскільки команда бренду вірить у свої ідеї. Вони дивилися на самих братів Кличків, працівників фонду і розуміли, що «Fight for your dream» — не просто рекламний слоган.

Коли діти розбивали шлях до великої мети на маленькі підцілі, робили перші кроки й у них виходило — це робило їх значно впевненішими. Філософія компанії працювала в реальному житті.

Другий улюблений кейс — Академія патрульної поліції України. У липні 2017 року державі потрібно було створити навчальний заклад, який готуватиме професіоналів, та набрати кадетів.

Ми в команді багато сперечалися, як правильно побудувати комунікацію. Перша думка — просто розказати про Академію. Вони ж такі класні. Ось є інспектори, є комп’ютери в аудиторіях, віджимання в залі.

Ми поставили себе на місце глядача, який десь у Полтаві сидить перед телевізором і бачить цей ролик. Ну, відкрили академію. І що?

Академія — окремий заклад, але він працює в контексті загального іміджу поліції. Було багато хейтерів, які казали, що нові копи нічого не вміють, окрім робити селфі.

Ми вирішили змінити статус-кво. Показати, наскільки кадети важко працюють і навіть страждають, щоб стати професійним поліцейським.

У нас вийшло створити Nike-ову рекламу для української поліцейської академії.

Всі ролі виконували реальні кадети, у нас не було найманих акторів. Коли знімали дівчину-кадета, режисер поставив її у планку. Вона стояла так 10 хвилин, і за цей час у неї з’явилася тільки краплинка поту. Їй довелося віджиматися 20, 30, 40 разів — і тільки коли їй стало дійсно важко, ми почали знімати. Все було дуже правдиво.

У нас було дві цільові аудиторії. Перша — люди, які після комунікації відповідають: «Так, я хочу стати поліцейським».

Друга — всі українці. Ми змінювали ставлення до нової поліції. Нашим завданням було розповісти, що це сильні та хоробрі хлопці і дівчата. Нам вдалося викликати повагу до них і показати, що вони круті.

Рецепт успіху для креативної агенції

Коли клієнт приходить за новою стратегією і брендингом, він хоче якісних змін. Трансформація бізнесу ніколи не реалізується просто. Після презентації всі аплодують, а потім починаються труднощі.

По-перше, ми завжди працювали в комунікації з власниками бізнесу. Це люди, які не бояться приймати рішення. З усіма іншими часто починаються ланцюги узгоджень і нарад, які знімають відповідальність. З власниками швидше і веселіше. Можна навіть сказати: «Давайте завод побудуємо!».

По-друге, я працював бренд-лідером і однією з моїх ключових компетенцій було «чувак, якому більше за всіх треба».

Мені здається, це рецепт успіху для будь-якої агенції. Ви повинні хотіти якісно реалізувати проєкт навіть більше, ніж сам клієнт.

Навіщо маркетологи нашій планеті

Кожен з нас часто питає себе: «Як правильно жити? Що є добре, а що погано? Що таке щастя? Що мені робити?». Хороші бренди у своїх історіях відповідають на ці питання.

Nike каже, що бігати й займатися спортом — це добре. Якщо тобі подобаються такі цінності, ти купуєш цей стиль життя.

Що змінилося за останні 10 років на українському ринку

За останнє десятиліття в Україні почали більше цінувати креатив. Кейс Fedoriv є класним прикладом цих змін.

Ми працюємо з компаніями, які стартували й досягли свого рівня за допомогою ефективного використання раціональних інструментів — дистриб’юції, закупівлі, масштабування. Потім бізнес досяг своєї стелі, і топ-менеджери не розуміли, що робити далі.

Тоді українські компанії відкрили для себе брендинг і рекламу. Коли раціональні бізнес-рішення закінчуються, треба переходити на емоційний рівень прийняття рішень. Креативні агенції почали багато заробляти, тому що якісна творчість може бути ефективною.

Цьому також сприяє щораз більша конкуренція. Якщо Monobank — це 25-й банк, про який я знаю, то їм потрібні котики, щоб диференціюватися.

Також світ стає більш глобальним. Українці споживають контент з усіх континентів, бачать якісний креативний продукт. Коли ти звик до реклами та інтерфейсів Apple, українські компанії вже не можуть змусити тебе користуватися чимось сильно гіршим.

Майбутнє українського маркетингу та реклами

Всі кажуть про Big Data. Наприклад, в Китаї WeChat враховує понад тисячу критеріїв для видачі мікрокредитів. Навіть відсоток зарядки твого смартфону і швидкість набору повідомлення на щось впливає. Така глибока і всеохопна аналітика, на жаль, буде змінювати креативну індустрію. Вибори у США стали доказом цього.

Кампанія Трампа не була супер креативною, але віжуали з месседжами були дуже правильними та персоніфікованими завдяки Big Data. Вони змінювали поведінку людей.

Творчість не зникне швидко. Зараз дослідження є фундаментом для креаторів, які створюють контент. Але значна частина фаундерів бізнесу вважають основними KPI ефективність та фінансові показники, а не емоційну складову.

Є конкуренція, клієнти повинні платити саме тобі. Якщо рішення, створені алгоритмами, будуть ефективнішими за творчі ідеї людей — ми можемо програти битву за робочі місця.

Чому пішов з Fedoriv та запустив свій стартап

Fedoriv — це моє перше місце роботи. Я прийшов до агенції стажером і дійшов до позиції бренд лідера. Я більш-менш розібрався в темі створення брендів, стратегії, комунікації, дизайну та досліджень. Мені було цікаво спробувати щось нове, стати на сторону клієнта і створити власний продукт.

Так почалася розробка ALABAMA — додатку для вивчення англійської мови, в якому ми поєднали навчальну програму з повноцінною мобільною грою.

Кожну тему англійської граматики користувачі ALABAMA вчать за допомогою структурованих відеоуроків. Закріпити нові правила можна в досить незвичайний спосіб. В ігровій частині додатку ви поринаєте у віртуальний світ. Вам потрібно виконувати різні місії, перемагати зло та просто купляти продукти в магазині.

Якщо у грі трапляються речення, яких ви не розумієте, можна відкрити відповідний урок і глибше розібратися в темі.

За допомогою гейміфікації ми ефективно долаємо основні бар’єри у вивченні англійської — нудно, складно, не хочу.

Досить вчити англійську все життя

Ми починаємо вчити англійську мову у школі. Два роки тому мені виповнилося 29, і я зрозумів, що намагаюся вивчити її все життя. На жаль, результат був незадовільний.

У 2017 я зробив чергову спробу. Моїм новим викладачем стала Настя Чаплигіна. З перших занять я зрозумів, що англійська — це не хаос, який треба зазубрити, а проста мова з чіткими й зрозумілими правилами. Вивчивши фундамент, ти швидко надбудовуєш нові знання та при нагоді згадуєш старі.

Це був момент прозріння. Коли багато вчиш-вчиш і воно здається складним, а тут — бах, і все насправді інакше. Тоді у нас з’явилася ідея зробити додаток для смартфонів, щоб програма Насті була доступна кожному охочому.

Гейміфікація як ефективний інструмент навчання

Зазвичай люди загоряються ідеєю вивчити англійську, але за тиждень мотивація згасає. Як утримати користувачів у своєму додатку? Ми поєднали навчання з грою.

Люди люблять історії та драму. У нашій ALABAMA є хороші хлопці, погані хлопці та штучний інтелект, який може знищити світ. І тільки ти можеш врятувати всіх, як Термінатор у Genesis.

Кожен користувач може прокачувати свого персонажа. Можна буде купити піратський капелюх або круту тачку. Якщо вийшла нова Tesla — ми можемо швидко додати її в гру, щоб користувачі мали можливість «купити» її за 10 нових вивчених правил.

Плани на майбутнє

Просто створювати ігри нам нецікаво, розробляти додатки для навчання нудно. Кайф — це коли гра допомагає вчитися і розв’язує проблему людей.

Згідно зі статистикою Facebook та Instagram, в Україні є 3,5 млн людей, які цікавляться англійською граматикою — почнемо з них. Ми будемо виходити до них з такими варіантами key-messages:

• Англійська. Граматика та гра.
• Вчи англійську граючи.

Ми запускали тестові рекламні кампанії — ціна одного переходу, тоді ще на сайт, складала 0,12 центів. Яка буде конверсія зі встановлених додатків у користувачів, які платять, поки не ясно. Але статистика каже, що це цифри від 1% до 20% — це неймовірно круто.

Для користувачів 1 місяць підписки коштуватиме $9,99, 6 місяців — $20,99, 12 місяців — $29,99. Перші чотири уроки та одна ігрова локація будуть безкоштовними.

Зараз проєкт фінансується лише з мого власного бюджету, я вклав близько $15 000-18 000. Поки не знаю, яка буде вартість залучення одного користувача — зрозумію після запуску, тоді й зможу порахувати окупність проєкту.

У нашій команді я відповідаю за концепцію та просування продукту. Окрім мене, є моя партнер — Настя, яка розробила всю навчальну частину, а також команда фрілансерів: дизайнер, програміст, копірайтери.

«Ми правда такого ніколи не бачили», — так говорять люди, які вперше відкривають наш додаток. Це неймовірно драйвить команду.

Дорослі звикли до чогось більш стандартного в індустрії навчання. Ми хочемо перемогти настрій, який називається «блін, я зараз буду вчитися».

Чи будуть люди посміхатися і сміятися, коли знайдуть качечку у грі? Чи куплять капелюха з пером? Чи будуть відчувати себе щасливими у нашому віртуальному світі? І головне — наскільки ефективно наша програма уроків і гра допоможуть вивчити англійську всім, хто вчить її все життя?

У планах на майбутнє — знайти відповіді на ці питання.

Читайте нас в Telegram

Марьян Шум и Александр Яворский одновременно уволились из своих рекламных агентств — McCann Kyiv и Banda. Александр получил предложение создать рекламную кампанию для стартапа My Coffee Factory и обратился за помощью к другу. Этот проект положил начало их собственному агентству — «Невгамовні».

В колонке на Vector Александр рассказывает, как брейнштормили идеи для кофейного приложения, а первый клиент превратился в постоянного.

От инста-переписки до первого ролика

История агентства началась с Instagram-переписки. Мне написал будущий клиент — рассказал о своем стартапе, который должен был научить людей выбирать кофе руководствуясь сортом, а не брендом.

Это был My Coffee Factory — сервис по обжарке кофе. В приложении можно заказать интересующий сорт кофе практически с любой кофейной плантации в мире и выбрать уровень обжарки под свой способ приготовления. Я сам кофеман и частый посетитель кофеен третьей волны, поэтому заинтересовался идеей.

На этапе брифинга я решил подключить своего друга, арт-директора агентства McCann Марьяна Шума. Мы знакомы еще со времени стажировки в Leo Burnett, вместе участвовали в конкурсах, а в прошлом году даже взяли два серебра на международном конкурсе Young Glory.

Как появилось агентство

Мы с Марьяном уволились из своих агентств в один день и на момент съемок ролика для My Coffee Factory уже работали вместе в коворкинге. Смешно было, когда ребята из продакшена 120 seconds рядом с лого клиента в PPM-буклете (план со всей необходимой информацией о будущем рекламном ролике — ред.) подписали нас «ребята из агентства».

На тот момент у нас еще не было названия, но мы уже четко понимали свое позиционирование: работаем с теми, кому неймется, кто готов идти на риск. Мы не хотим работать с лидерами категорий — они слишком неповоротливые.

Нам понравился опыт прямого контакта с владельцем бизнеса без когорты менеджеров и трехслойных комментариев. Важно слышать клиента, выстроить с ним доверительные отношения и понять продукт до мелочей. Но еще важнее — не соглашаться со всем, а обсуждать.

Мы всегда мечтали открыть свое агентство. Момент, когда наконец презентовали идеи клиенту и увидели полное доверие, стал волшебным щелчком. Так и появились «Невгамовні», с первым неугомонным клиентом.

Чего хотели My Coffee Factory

На старте клиент знал, что нужен ролик, но было непонятно, какое сообщение необходимо донести и какие каналы коммуникации будут эффективнее. Приложение запускали с нуля. Соответственно, у нас не было опыта коммуникации, который можно было проанализировать. Мы понимали только основной канал продаж — приложение.

Поэтому нашей задачей было набрать базу активных пользователей. Цели достичь конкретной цифры не было, так как продукт еще новый. Нужно было «прощупать» территорию коммуникацией.

Обсуждая первый ролик, мы объяснили клиенту, что эффективнее будет показывать его в соцсетях и на YouTube, так как это прямые каналы для установки приложения.

Целевая аудитория — активные пользователи соцсетей старше 20 лет. Молодежь помладше, которая живет с родителями или в общаге, еще не интересуется обжаркой кофе. Да и мужчина за 50 вряд ли скажет: «О, это же приложение для любителей кофе третьей волны! Нэля, где мой телефон?». Поэтому аудиторией этой рекламной кампании мы выбрали тех, кто понимает, как отличить хороший кофе от плохого, и всегда открыт к новому.

Как придумывали идеи роликов

После встречи с клиентом мы начали штормить направление сообщения для My Coffee Factory, просили знакомых установить приложение и собирали фидбек. Мы ездили на производство, познакомились с обжарщиком Петей, нюхали свежеобжаренный кофе прямо с ростера, дегустировали.

Новый сервис для рынка — это всегда вызов. Во-первых, нужно было преодолеть барьер установки приложения для покупки кофе, чего люди в принципе никогда не делали. Во-вторых — попробовать изменить их привычку покупать кофе в супермаркете, опираясь на бренд.

Мы встретились с клиентом, долго обсуждали все подробности проекта и существующие «блоки» у людей.

Обдумывая идеи, мы поняли, что кофейная категория набита роликами, где ¾ времени показывают зерна, еще треть — вдохновленных людей, которые нюхают чашку. Стало ясно, что для креатива это непаханное поле.

В итоге решили показать продавщицу со взглядом «чего тебе надо» с одной стороны и девушку с экстра-потребностями, которая уже привыкла пользоваться My Coffee Factory, с другой. Эту идею клиент утвердил с первого подхода. Так мы сравнили мир масс-маркета и сервис, заточенный под тебя.

Второй ролик для My Coffee Factory — о человеке, который может получить все, что угодно «по своему хотению». Когда он начинает пользоваться сервисом по обжарке кофе, привозить кофе частным самолетом больше незачем. Экономия!

Какие результаты кампании

После коммуникации приложение попадало в топ-3 в категории «еда и напитки» в Apple Store. Сейчас у My Coffee Factory 60 000 скачиваний. Это суммарная цифра за все время коммуникации. Кроме роликов мы делали баннеры, рассылки, промо. Клиент остался доволен первой кампанией, и теперь мы работаем с My Coffee Factory на постоянной основе.

Читайте нас в Telegram

Верховная Рада Украины приняла закон, который позволяет сравнивать в рекламе свой продукт с товарами конкурентов. Он пока не подписан президентом, в него еще могут внести правки, к тому же сейчас в нем есть противоречия. Но представить, как будет выглядеть рекламный рынок Украины после его вступления в силу, можно уже сейчас.

Мы спросили представителей украинских рекламных агентств, насколько такой формат конкуренции приживется у нас и стоит ли ждать креативных баттлов между украинскими брендами.

Мы горячо приветствуем либерализации и легализации, которые касаются в том числе и закона о рекламе. Мы изучили проект закона и, конечно же, ждем исключения противоречий между другими важными документами об авторском праве и добросовестной конкуренции, потому что сейчас возникают кое-какие нестыковки.

На самом деле, сравнивать товар с конкурентами можно было и до принятия этого закона. На сравнении с дешевыми аналогами построены куча брендов, Procter & Gamble, например. Изменится лишь то, что раньше мы могли только давать намёк на товар конкурента, используя его фирменные цветовые палитры, графические элементы и атрибуты, иногда прибегая к креативному размещению медиа, чтобы акцентировать внимание на конкурентной борьбе. Теперь же мы сможем называть товар конкурента прямо, но это исключает использование намека.

Радость от того, что теперь можно троллить конкурентов, можно было испытывать и до принятия этого закона. При желании и с помощью фантазии это можно было делать и раньше.

Другое дело, что немногие бренды в нашей стране готовы ввязываться в конкурентные войны, так как они ресурсо-затратны, требуют оперативной реакции, вложений в медиа. Нельзя просто так взять и разработать на год вперед кампанию, в которой мы поливаем конкурента, а потом ничего не делать.

Из остального мира к нам часто доходят различные кампании, в которых сильные бренды образцово троллят конкурентов. Но мало кто знает, в какую сумму такие кампании обходятся юридическим департаментам клиента и агентств.

Яркий пример — кампания BudLight, в которой бренд заявил, что не использует кукурузный сироп в своем пиве. Это вызвало судебные иски от конкурентов и даже от ассоциаций фермеров, на которых и строится львиная доля экономики США.

Burger King перед запуском каждой кампании против McDonald’s оценивает судебные риски и принимает решение на основании того, что сумма штрафов по искам должна быть меньше стоимости медиаэффекта.

Дешевле заплатить штрафы, чем купить медиа для достижения сопоставимых охватов.

Наш клиент Pepsi много лет борется с Coca-Cola в коммуникациях. Но здесь не идет речь о сравнении каких-то характеристик или цен — борьба идет в плоскости эмоциональных атрибутов.

В целом, ренессанс украинской рекламы случится не из-за принятия этого конкретного закона, а по каким-то другим причинам. Например, когда мы научимся не жаловаться на ограничения, а сумеем использовать их как преимущество. Яркий пример тому — кампания Heineken, созданная только для того, чтобы высмеять ограничения в рекламе пива, не нарушив их.

В NGN.agency мы активно обсуждали изменения в Законе о рекламе и рассматривали несколько моделей.

1. Масс-маркет, большие бренды, большие медиабюджеты. Лидер категории, сравнивает себя с конкурентом из топ-5.

Что это дает лидеру? За свои деньги вы просто оплатите повышение уровня знания конкурента. Продукты и сервисы для масс-маркета в одной ценовой категории имеют минимальные отличия, поэтому значимый выхлоп для бизнеса спрогнозировать трудно, зато вероятность хайпануть в СМИ значительно повышается. Но это с уровня бизнеса переходит в категорию личных амбиций бренд-менеджеров и маркетологов.

2. Масс-маркет, большие бренды, большие медиабюджеты. Аутсайдер по доле рынка сравнивает себя с лидером.

Что это даст аутсайдеру? Скорее всего, в такой рекламе потребителю запомнится лидер категории, независимо от того, на сколько % он хуже в сравнении по продуктовым критериям.

3. Пока сравнительная реклама выглядит максимально выгодной для брендов с дерзким, молодежным, ироничным tone of voice. Например, Цитрус, Comfy, KABANOSY.

А еще для малого и среднего бизнеса, который по умолчанию должен быть храбрым, если хочет развиваться. В этом случае сравнительная реклама не должна сопровождаться значительными инвестициями в традиционные медиа. Главное — креативно сформулировать свое преимущество или недостаток конкурента. Затем достаточно одного борда, ситилайта или поста в соцсетях, который привлечет внимание фанов и СМИ. А уже они начнут раздувать холивары и повышать охваты вашего сообщения.

На тему нового закона о рекламе есть несколько мыслей и много вопросов. Разделим их на три части: ОК , НЕ ОК, ХЗ.

«ОК»

Конечно, первая мысль после этой новости — «ух! ща понесётся». Думаю, весь рекламный рынок (и не только рекламный) в восторге от того, что теперь и у нас можно красиво и тонко подколоть конкурента.

Для креативщиков это новое огромное поле для идей, как если бы футболистам разрешили играть руками. Главное, чтобы это не превратилось исключительно в игру руками.

В таком случае станет сначала обидно, потом скучно, а потом грустно. Мне давно было интересно «что дальше?», какие появятся возможности. Вот, пожалуйста, новая дорога, по которой нужно учится ездить, как агентствам, так и брендам.

«НЕ ОК»

Для брендов и бизнеса ситуация не самая веселая. Хочется видеть красивые зрелищные поединки профессионалов в разных весовых категориях с обнимашками в конце, а не грязное тыканье пальцами в глаза. Есть подозрения, что в первое время будет соревнование «у кого юрист юристей 2020».

Надеюсь, я ошибаюсь и новый закон не станет катализатором булшита. Почему-то особенно переживаю за МСБ: у малого и среднего бизнеса глаза горят, кровь кипит и важно не наброситься друг на друга. Надеюсь, креативные агентства станут правильным фильтром в этой истории.

«ХЗ»

К самому закону есть вопросы, их будет только больше, так как не исключены правки. Например, в законе сказано, что в рекламе не должно быть признаков недобросовестной конкуренции. Но как она определяется и кем? Таких моментов достаточно, но это и не финальная итерация закона. Ждём финальную, а потом ждём крутых, достойных кейсов.

Закон правильный. Ура. Конечно, мы непременно будем этим пользоваться. Прямо сейчас у нас есть клиент, которому мы обязательно это предложим (это не «Планета Кино»). Но только на первый взгляд кажется, что теперь всем будет легко «валить» конкурентов. Это не волшебная палочка, а очень тонкий креативный инструмент.

Почти всегда, когда кто-то в рекламе намекает на конкурента, это выглядит жалко и беспомощно. Чтобы это было так же тонко и круто, как в креативной битве Burger King и McDonald’s, например, креативщикам придется здорово напрячь мозги. Иначе это превратится в песочницу с глупыми противными детьми. Это очень крутой творческий вызов.

Закон полезный. Реклама станет интереснее, а люди получат больше объективной информации для выбора. Интенсивность конкурентной борьбы будет расти, а это всегда хорошо для развития рынка.

Будут ли войны, где конкуренты будут испепелять друг друга? Посмотрим. Мы будем действовать, как всегда, добром и сердцем, разумом и креативом, талантом и мастерством.

Законы – это правила, и их надо принимать, как правила игры. Или играй, или нет.

Мы в кампаниях стараемся больше говорить о наших клиентах и их преимуществах. Все, что придумывает агентство, формируется исходя из задания клиентов, а они о конкурентах говорят или сдержанно хорошо, или никак. Интересно, как будет теперь.

Отсутствие этого закона нам не мешало, потому что идей всегда миллион, как и возможностей донести идею людям.

Читайте нас в Telegram

Основатели Competera познакомились на занятиях по капоэйре, а со временем дружба переросла в бизнес. История фаундеров повлияла на всю политику компании. Здесь верят, что кроме работы в жизни сотрудников обязательно должно быть что-то еще.

Спустя несколько лет после знакомства студенты Александр Галкин и Андрей Михайлов стали на непростой путь — решили строить бизнес в сфере ценообразования, которой в Украине на тот момент не было как таковой. Позже к этой затее присоединится третий сооснователь — Александр Сазонов.

За 5 лет существования их продукт несколько раз менялся, количество клиентов достигло сотни, а уровень чеков заказчиков достигает сотен тысяч долларов.

В рубрике «Как это работает» мы показываем, что находится за дверьми украинских компаний — их офис, структуру, иерархию, отношения между сотрудниками и руководством. В этом выпуске рассказываем, как устроена Competera.

Проблема и решение

Компания Competera создала SaaS-продукт по ценообразованию для ритейлеров. Простыми словами, они помогают сетям магазинов решать, какие ставить цены на товары, чтобы достичь целей бизнеса.

Раньше цены на товары зачастую определял сотрудник ритейлера: проанализировав несколько показателей (например, ценники конкурентов и сезонность), он сводил результаты в Excel-таблицу и устанавливал цену на продукт вручную. Если он ошибется — покупатель уйдет в другой магазин, где цена будет ниже. В итоге ритейлер потеряет деньги: как от слишком высокого, так и от слишком низкого ценника.

Competera предложили довериться компьютеру, а не категорийному менеджеру. Кроме того, алгоритм справляется с расчетами быстрее человека.

Магическая кнопка

Competera разработали веб-приложение, куда менеджер загружает данные магазина за последние два года и задает цели бизнеса (например, увеличение выручки). Нейронные сети обучаются на полученной информации с учетом показателей, которых хочет достигнуть ритейлер и в конце программа выдает рекомендации по ценообразованию. Они основываются на 60 факторах: курсе валют, конкурентах, расположении магазинов, наличии других товаров, ценовой позиции. Применять их или нет — дело самого магазина.

«На стороне клиента все сводится к тому, чтобы нажать на кнопку, которая запускает загрузку и обработку данных. О том, какие алгоритмы смешали, чтобы это сделать, мы не рассказываем — это наше конкурентное преимущество», — говорят в компании.

Отцы Competera

Компанию основали Александр Галкин и Андрей Михайлов. Будучи студентами, они  познакомились на занятиях по капоэйре, а позже вместе основали компанию. Позже к ним присоединился Александр Сазонов.

Галкин — генеральный директор и визионер компании. Михайлов — технический директор. Он определяет, с помощью каких технологий будут разрабатывать то или иное решение. Сазонов — операционный директор. Он обеспечивает эффективную работу над продуктом и взаимодействие с клиентами.

Где деньги?

Competera распространяет свой продукт по подписке — клиент платит за использование сервиса. Потребители — ритейлеры из 28 стран мира.

В компании говорят, что сотрудничают только с крупными игроками рынка. «За все время мы поработали и с малым, и со средним бизнесом. Проанализировав, поняли, что крупные ритейлеры могут потратить заработанные деньги на нас», — рассказывает СЕО.

Как говорят в компании, у малого бизнеса проблемы другого уровня — где взять трафик и персонал, как построить колл-центр.

Сейчас у Competera около 100 клиентов. У компании кастомный прайсинг — они выставляют счет клиентам в зависимости от запроса. Ритейлер приходит к Сompetera c заданной целью и они помогают ему достичь этой метрики через менеджмент ценообразования. В итоге Competera получает процент от годового оборота компании. Этот оборот увеличивается в результате прироста выбранного показателя.

По словам СЕО, клиенты с оборотом в несколько миллионов долларов платят Competera за услуги несколько сотен тысяч долларов. Все ритейлеры подписывают договор о неразглашении деталей сотрудничества с Competera.

«Наш продукт рассчитан на более зрелый бизнес. Он подойдет компаниям, у которых 1% увеличения продаж — это миллионы долларов. Для малого бизнеса увеличение в 1% не дает такого эффекта. Обычно малый бизнес выбирает самую примитивную стратегию ценообразования: ставят цену ниже рыночной. С большими сетями магазинов такой метод не работает», — объясняет Галкин.

Как рассказывает СЕО, цены для потребителей из Украины и зарубежных стран не отличаются. Они зависят от размера компании, но не от страны. Крупному и среднему бизнесу Competera предлагает версии своего продукта с разной функциональностью.

Ранее Competera работала только с электронной коммерцией — теперь они расширили платформу и уже год сотрудничают с офлайн-ритейлерами.

Как рассказывает Александр Галкин, Competera создали новый продукт в прошлом году, поэтому компания стала неприбыльной и начала работать с негативным кэшфлоу, то есть в убыток. В скором времени компания планирует снова стать прибыльной и нарастить оборот до $10 млн.

Большую часть заработанных денег Competera тратит на подготовку к выходу на британский рынок. Также компания планирует выйти на рынок США и перезапуститься в Азии.

Первые инвестиции компания получила год назад — до этого Competera существовала на средства основателей. В прошлом году команда привлекла $1,5 млн от украинского фонда SMRK: «Лучшие инвесторы – это клиенты. SMRK понравилось с нами работать и они сказали: “Вот вам деньги — идите открывайте новые рынки”».

По словам фаундера, средства пошли на масштабирование и найм людей с экспертизой, которой команде не хватало.

Галкин объясняет: найти зарубежного инвестора, находясь в Украине, практически невозможно. После того, как их поддержал локальный инвестор, привлечь крупные суммы из Британии или Америки будет проще.

Новые рынки

Сейчас 20% прибыли Competera получает от украинских клиентов — они работают с 70% ритейлеров Украины. Компания тестирует свои гипотезы и решения на домашнем рынке.

«В Украине мы не запускали крупные рекламные кампании — нас и так знают все, кому мы нужны», — говорит СЕО. Дело в том, что некоторые ритейлеры до сих пор делают переоценку товаров в Excel, и технологии ценообразования в Украине еще не развиты. Поэтому у Competera есть все шансы занять место лидера. Это одна из ключевых целей компании на ближайшие два года.

Кроме Украины компания представлена на 27 других рынках по всему миру. Сейчас их основной фокус — освоение Запада.

Чтобы масштабироваться, команда открывает офисы продаж в других странах мира: у Competera пять представителей в Великобритании, один в Сингапуре и два в России. Они работают удаленно и отвечают за доход в своем регионе. Задача представителей — продавать локальным ритейлерам платформу Competera и оказывать клиентскую поддержку.

При этом главный офис остается в Киеве — фаундеры говорят, здесь оптимальное соотношение стоимости и качества работы инженеров. Тем не менее, по словам Галкина, в Украине не хватает квалифицированных менеджеров: «Спасает то, что мы нанимаем на удаленные позиции зарубежных специалистов. В Лондоне и Штатах найти хороших менеджеров проще».

Продавать, а не впаривать

Competera работает по модели В2В. «Наш продукт стоит дорого, поэтому цикл продаж сложный и длинный. В нашем бизнесе обязательно нужно иметь представителей в ключевых регионах», — рассказывает CEO компании.

Половина потребителей приходят к Competera органически. В компании говорят, им важно видеть, что клиент действительно получит пользу от их продукта. «Competera — это долгоиграющая история. Если мы не можем дать клиенту то, что ему нужно, нет смысла заключать такую длительную сделку. Это дорого для обеих сторон», — объясняет PR-менеджер компании Дарья Самокиш.

Компания — это люди

Сейчас в киевском офисе Competera работает 90 человек. Структурно компания делится на две ветки: сервисную и продуктовую. Сервисные команды — это маркетинг, customer success&support, продажи, people, финансы, legal. Продуктовые – это команды, которые разрабатывают саму программу.

Всего в продуктовой ветке 5 кросс-функциональных команд. Одна из них занимается данными, а работа остальных связана с машинным обучением.

В компании говорят, что инженерам часто приходят инсайты. Во-первых, сфера ценообразования еще не исследована. Во-вторых, в этой нише идет борьба за лидерство.

Для реализации идей, которые касаются всей платформы, инженеры собираются в так называемые «гильдии». Это — популярная в мировых компаниях концепция Community of Practice. Гильдии формируются из людей с различной экспертизой и актуальны в том случае, если у кого-то из «гильдии» появляются мысли, как улучшить существующие подходы или инструменты для разработки.

Процессы кипят

В Competera любое техническое решение принимают с учетом того, сколько клиентов у них будет через год. Продукт делают масштабируемым, чтобы он мог обслуживать всех желающих получить аналитику Competera, и клиенты не становились в очередь на год вперед.

У сотрудников нет KPI. Как говорит СЕО, они уместны на заводе, где есть суточный план, но не в компании, чьи сотрудники строят сферу с нуля. Поэтому вместо прогресса в компании используют другую метрику — вероятность достижения поставленной цели.

Фаундеры компании не согласовывают все в закрытом кругу — важные решения принимают вместе с лидами команд. Понятие «иерархия» здесь стараются свести к минимуму. В Competera есть лидеры экспертиз, но в продуктовых командах нет непосредственного руководителя. В сервисных командах организационная структура более традиционная.

Каждые 6 недель лиды собираются, чтобы обсудить задачи на ближайшие полтора месяца. Лиды ставят своим командам новые цели, а те уже предлагают варианты, как их достичь.

«Команде же делать эти проекты, поэтому никто за них не решает, каким путем идти», — рассказывают сотрудники.

В командах используют систему оценки «360»: званий junior, middle, senior в компании нет. Инженеры оценивают самих себя и своих коллег. «Раз в полгода мы собираем фидбек. Каждый человек оценивает свои ключевые достижения и провалы. Его коллеги тоже дают ему оценку. Затем scrum-мастера и лиды собирают фидбек двух сторон и обсуждают его на личных встречах. Так мы смотрим, насколько за полгода человек вырос как специалист», — рассказывает scrum-мастер Александр Буратынский.

Обновляйся или умри

Когда два года назад в компании начали разрабатывать новый продукт, то решили создать команду, в которой все сотрудники были бы взаимозаменяемы. Например, чтобы сделать интерфейс и решить, какое слово написать на кнопке, не нужно ждать маркетолога. Этот процесс перестраивания занял два года.

В первую очередь в Competera поменяли подход к найму — перестали брать узкоспециализированных сотрудников. В свою очередь, scrum-мастерам и отделу People Operations нужно было время, чтобы понять, как сохранить корпоративную культуру при таких перестановках.

Кросс-функциональная структура сделала команду динамичной: сотрудники могут работать над разными инициативами одновременно.

Здесь считают, что карьерный рост зависит от эффективности, а не опыта. Как говорит Head of People operations Мария Сириченко, здесь не будут повышать человека только за то, что он работает в компании 5 лет.

Работу сверх нормы здесь не поощряют, поэтому детально планируют нагрузку каждого. Если кто-то из сотрудников долго не берет отпуск — ему об этом напоминают. В большинстве случаев HR просят идти в отпуск сразу на две недели.

Офис компании

В двухэтажном офисе Competera в Киеве работает 90 человек. Сервисная и продуктовая команды не делятся по этажам или комнатам — часто можно встретить маркетологов, которые работают среди разработчиков.

В офисе Competera есть «тихая комната» — сюда приходят, чтобы сконцентрироваться и спокойно обдумать важные задачи. У руководителей нет отдельных кабинетов — они сидят вместе с командой, в работу которой больше вовлечены в данный момент.

Стены коридоров усеяны картинами — это была идея одного из фаундеров, Александра Сазонова. Среди картин — рисунки самого Сазонова и картины украинского художника Ильи Чичкана. При входе в офис стоит мотоцикл — таких символических вещей членов команды здесь много.

Читайте нас в Telegram

Мы привыкли называть аскорбинками все сладкие витамины С в упаковках, похожих на конфету. Но право на торговую марку «Аскорбинка®» есть только у «Киевского Витаминного Завода». Цель нового рекламного ролика бренда — рассказать, как отличить оригинальную «Аскорбинку» от подделки. Над рекламой работало креативное агентство BBDO Ukraine. Senior Account Manager агентства Анастасия Бежевец рассказывает, как придумывали идею, выбирали детей-актеров и снимали ролик.

Как начали сотрудничать с «КВЗ»

Мы познакомились с «Киевским Витаминным Заводом» во время тендера на съемку ролика «Аскорбинки». Кроме нас они рассматривали еще одно диджитал-агентство.

Тендер проводили в формате собеседования и ценового биддинга. То есть мы не готовили креативное предложение, а просто отправили смету на предполагаемые работы. Наш питч получился убедительным, поскольку в портфолио BBDO Ukraine уже были кейсы для фармацевтических компаний. Например, мы снимали ролик для «Декатилена»:

Нам было интересно работать с «КВЗ», потому что для них многие процессы проходили впервые. Мы объясняли им терминологию и делали максимум, чтобы клиент точно понимал, почему мы делаем все именно так.

Чего хотел клиент

Перед нами стояла задача рассказать о настоящей, оригинальной «Аскорбинке» и выделиться на рынке. Клиенту было важно выйти с роликом, который будет отличаться от других рекламных продуктов в этой отрасли. Мы с заказчиком смотрели в одну сторону.

«Аскорбинку» воспринимают как полезную сладость. А значит, она конкурирует и с аналогами аскорбиновой кислоты в таблетках, и с огромным количеством FMCG-сладостей (Fast Moving Consumer Goods — товары повседневного спроса).

Что мы сделали

Мы создавали креативную платформу для «Аскорбинки», на основе которой появилась идея ролика. Разрабатывать стратегию не было необходимости — клиент понимал, куда движется. Достаточно было стратегического сообщения:

Оригинальная «Аскорбинка» — только одна. И мы сказали правду. Ведь торговая марка «Аскорбинка» зарегистрирована только «Киевским Витаминным Заводом».

Целевая аудитория продукта делится на две группы. Первая — это мамы и бабушки, которые покупают детям что-то сладкое и полезное. Вторая — сами дети. Мы ориентировались на ребят 6-13 лет. Они должны хотеть «Аскорбинку», это должно быть круто и модно.

Как проходила работа

Процесс состоял из четырех этапов.

Первый — нью-биз, когда клиент только приходит. Агентство участвует в подготовке тендерного предложения.

Второй – мы уже знаем, что клиент выбрал нас. На проект выделяется команда и едет на брифинг к заказчику. После мы разрабатываем и презентуем креативную идею. Поскольку нашу идею утвердили на первой же встрече, мы сразу начали подготовку продакшн-брифа.

Третий большой этап – это биддинг (тендерный выбор студии). В работе с продакшеном всегда очень большую роль играет продюсер. Он (а в нашем случае, она — наш продюсер Александра Гуляй) стартует биддинг. Вместе с креативным директором они обсуждают, какой продакшн изначально выбирать.

Мы предложили клиенту три студии для дальнейшего тендера. В целом, коммуникация по съемке всегда идет по цепочке продакшн-агентство-клиент-агентство-продакшн.

Видеопродакшенам, которых приглашают на тендер, направляют заранее подготовленный продакшн-бриф. Это документ со всей информацией о рекламируемом продукте: идея, стилистика, описание внешности актеров и предметов реквизита.

Опираясь на эти вводные, продакшн направляет сначала выборку режиссеров, которые, по его мнению, хорошо справятся с задачей — мы ее смотрим и согласовываем тех, которые нам нравятся (иногда и в три волны, конечно). Далее они прописывают режиссерский тритмент, продакшн-тритмент, бюджет и тайминг проекта.

Режиссерский тритмент — это режиссерское видение сценария ролика, который придумала креативная команда агентства.

Далее продакшн готовит свой тритмент на режиссерский — визуализируют то, что придумал режиссер. Тритменты нужны для того, чтобы агентству и клиенту было проще представить конечный результат, подготовить бюджет и тайминг.

Биддинг заканчивается, когда клиент выбирает один из продакшенов для дальнейшей съемки. Мы снимали с коалиционным продакшеном PRONTO Film.

Четвертый этап — подготовка к съемке. Она включает подбор локации, актеров, второго режиссера, реквизита и общего стиля.

У нас было 50 портфолио детей. Мы выбрали девочку на главную роль, но клиенту она не понравилась — боялись, что в ролике она может выглядеть злой и агрессивной. После долгих уговоров клиент нам все-таки поверил и согласился, что образ актера в кадре — это работа режиссера.

Также есть две ключевые встречи, на которых присутствуют агентство, клиент и продакшн, а иногда и пост-продакшн — Pre Production Meeting и Production Meeting. На них обсуждают все вопросы, которые касаются будущего съемочного дня. Обычно это обсуждение каждой сцены согласно шутинг-борду (детальная раскадровка с описанием движения камеры), реквизита, костюмов, макияжа.

Как проходили съемки

Мы снимали ролик в настоящем песчаном карьере. Там не было связи и Wi-Fi — ощущение, что находишься in the middle of nowhere.

У нас есть правило: клиент обязательно присутствует на съемке. На съемочной площадке всегда есть клиентская палатка, где сидит команда агентства и клиент. Мы просматриваем и отбираем самые удачные дубли прямо на площадке. С помощью playback (техническая запись с камеры для просмотра отснятого материала — ред.) клиент видит онлайн то же, что и камера.

На съемках есть много ритуалов. Один из них — зачеркивать отснятые кадры. В «Аскорбинке» у нас была печать Done. Было прикольно ее ставить. Сразу видно, какой объем работы позади и сколько еще нужно отснять.

Мы не всегда укладывались в тайминг. Должны были снимать весь световой день, но съемочная группа развернулась на площадке в 5 утра, мы с клиентом приехали в 6, а съемку в итоге начали в 8.

Когда на часах было 20:00, мы начали переживать — оставалось снять 3-4 кадра, а солнце почти село. В ролике есть два кадра, которые снимали в полной темноте. Мы использовали светоотражатели, чтобы «вытянуть» свет.

Последний этап — пост-продакшн. Он включает монтаж, цветокоррекцию, озвучку, финальное сведение с музыкой и выведение эфирных копий. Клиент обязательно должен присутствовать при этом процессе. По факту, согласованный монтаж — это и есть продукт, который увидит мир.

Финал наступает, когда монтаж утвержден клиентом. После этого мы уже ничего не меняем. Остается только цветокоррекция. Ее тоже согласовывают в присутствии клиента — у всех разные девайсы и экраны, поэтому результат может выглядеть по-разному.

Читайте нас в Telegram

Накануне презентации своего проекта Senior Product Designer платформы Careem Антон Бадашов гуглил принципы дизайна, которые могут быть полезны его команде. Оказалось, интернет полон очевидных советов и не дает никакой конкретики. Поэтому Багдашов изучил принципы продуктового дизайна самых крупных компаний и сформировал из них набор правил. Приводим адаптированный перевод его колонки.

Главный принцип дизайна

В поисках принципов продуктового дизайна я наткнулся на государственный сайт Великобритании Gov.uk, где нашел одно хорошее правило:

«Хороший дизайн — это доступный дизайн. Все, что мы строим, должно быть настолько инклюзивным, понятным и читабельным, насколько это возможно. Если нужно пожертвовать элегантностью — жертвуйте.

Мы создаем что-то ради удовлетворения потребностей, а не ради аудиторий. Мы делаем дизайн не только для тех, кто привык пользоваться интернетом, а для всей страны. Зачастую людям, которые больше всех нуждаются в наших услугах, сложнее всего ими воспользоваться. Давайте в первую очередь думать о них».

Принципы продуктового дизайна должны напоминать вам, вашей команде и инвесторам, куда вы движетесь. Они должны фокусировать вас на особенностях вашего продукта и том, что на самом деле важно для бизнеса и клиентов.

Если ваша разработка существует на разных платформах — помимо принципов продуктового дизайна вам понадобится система дизайна. Она поможет выделить ваш продукт среди других и унифицировать пользовательский опыт независимо от операционной системы и размера экрана гаджета. Я собрал принципы дизайна самых больших компаний. Вот, в чем они заключаются.

Airbnb

Унифицированность

Каждая часть системы должна положительно влиять на нее в целом. Никаких изолированных функций или выбивающихся из общей картины составляющих.

Универсальность

Airbnb пользуются по всему миру. Продукт и визуальный язык должны быть гостеприимными и доступными.

Разговорность

Компания старается вдохнуть жизнь в свои продукты. Это позволяет им легко находить общий язык с пользователями.

Станьте пользователю другом

Airbnb создают продукты, чтобы помочь пользователям лучше узнать друг друга. Сервис изучает, что вы ищете и использует эту информацию, чтобы дать вам новый опыт. Он как хороший друг — всегда рядом, когда вы в нем нуждаетесь.

Дизайн первого впечатления

Airbnb запрашивает определенные данные при регистрации, но не пытается выведать ваши секреты. Сервис просит гостей рассказать о себе, но не требует этого.

Доверие требует усилий

Важный принцип Airbnb — доверие. Он работает в обе стороны: чем больше усилий приложит потенциальный гость, тем больше доверия он получит от хозяина квартиры.

Facebook

Универсальность

Миссия Facebook — сделать мир более открытым. А значит, компания доберется до каждого уголка планеты, до каждого человека. Дизайн соцсети должен работать одинаково хорошо для людей, которые живут в разных странах, говорят на разных языках, пользуются разными устройствами.

Человечность

Пользователи возвращаются на сайт, чтобы быть рядом с друзьями и близкими. Это главный месседж продукта компании — собрать в одном месте всех, о ком вы заботитесь. Поэтому голос и визуальный стиль Facebook остаются на заднем плане, уступая человеческим эмоциям.

Чистота

Визуальный стиль Facebook прост и понятен. Он похож на чистый холст, на котором рисуют пользователи. Минималистичное и светлое пространство способствует прозрачной коммуникации.

Чистота — не самый простой подход к дизайну. Facebook сокращает количество используемых стилей, поэтому масштаб, поля и цвета приобретают все более важное значение.

Последовательность

Facebook экономит ваше время, используя шаблоны. Когда элементы похожи между собой, пользоваться продуктом удобнее. Сокращать, использовать повторно и не проектировать что-то заново — вот принципы дизайна, которыми руководствуется платформа.

Польза

Facebook — это про практичность, а не про развлечение. Их продукт предназначен для ежедневного и эффективного использования. Поэтому его основные функции упорядочены и не требуют лишних кликов.

Скорость

Facebook ценит время пользователей больше, чем собственное. Компания понимает, что быстрый опыт более эффективный и непринужденный. Пользователи не должны замечать производительность сайта — он должен быть таким же быстрым, как они.

Прозрачность

Пользователи доверяют Facebook свои личные данные, фотографии, мысли и переписки. Взамен соцсеть должна отвечать им честностью и прозрачностью.

Apple

Эстетическая целостность

Эстетическая целостность показывает, насколько внешний вид и производительность приложения соответствует его функциям. Например, приложение помогает людям выполнять задачи, а ненавязчивая графика и интуитивно понятное управление позволяет не терять концентрацию.

Согласованность

Согласованные приложения работают с помощью понятных стандартов и парадигм. В них используют системные элементы интерфейса, узнаваемые иконки, шрифты и терминологию.

Прямое управление

Возможность прямого управления вовлекает людей. Например, жесты или переворот девайса позволяют пользователю увидеть незамедлительный результат своих действий.

Обратная связь

Встроенные в iOS приложения обеспечивают фидбек для каждого действия пользователя. Интерактивные элементы выделяются при нажатии, индикаторы прогресса показывают статус длительных операций, а анимации и звуки уведомляют о результатах.

Метафоры

Люди учатся быстрее, если объекты в приложении напоминают им опыт из реального или цифрового мира. Метафоры хорошо работают в iOS, потому что люди физически взаимодействуют с экраном — свайпают, скроллят ленту, перемещают ползунки, «листают» страницы электронных книг и журналов.

Дайте пользователю почувствовать контроль

В iOS решения принимают люди, а не приложения. Пользователя можно только предупредить о последствиях его действий. Но принимать решение вместо него нельзя. Хорошие приложения находят баланс между возможностями пользователя и нежелательными последствиями.

Microsoft

Придерживайтесь простоты

Microsoft всегда начинает с простоты, дизайн их приложений всегда интуитивен. Как результат — честный и всегда актуальный пользовательский опыт.

Персонализируйте

Компания старается создать индивидуальную эмоциональную связь с каждым пользователем. При создании продуктов они думают о том, как живут, думают и действуют реальные люди. Поэтому у человека создается впечатление, что приложение разработано специально для него.

Думайте глобально

В Microsoft озабочены не только тем, чтобы создать продукт. Они берут шире — думают о вещах, которые делают нас людьми. Это помогает им представить мир, где людям жилось бы лучше, и создать инклюзивную технологию.

BBС

Универсальность

BBС старается сделать свои месседжи максимально доступными, поэтому доносит их с помощью простых и интуитивных интерфейсов.

Увлекательность

Тональность BBС варьируется в диапазоне от серьезного и авторитетного до остроумного и развлекательного. Их голос звучит аутентично, тепло и человечно. Они вовлекают свою аудиторию с помощью сторителлинга.

Аутентичность

BBС ценят доверие пользователей. Поэтому чтят традиции культового дизайна и историю вещания BBC.

Современность

BBС следят за хронологией событий Британии. Они показывают все, что происходит сейчас, и добавляют релевантный контекст из прошлого.

Сервисы BBС вплетены в ежедневную жизнь Соединенного Королевства, а современный эстетичный британский дизайн выходит за пределы государства.

Особенность

Отличие BBС в том, что они смотрят в будущее, а не привязываются к сегодняшним трендам, ищут баланс между попсовым и анархическим дизайном.

Единение

Все сервисы и платформы BBС связаны в единое целое. Это объединяет разные аудитории и обеспечивает обмен опытом.

Локальность и глобальность

BBС старается говорить со всеми, но признавать индивидуальность. Их месседжи можно как масштабировать, так и локализовать.

Pinterest

Ясность

• Дизайн сервиса интуитивен — вы понимаете, как это работает, без объяснений.
• Платформа открывает пользователям широкие возможности. Ничто не причиняет ему дискомфорт. Ничто не вызывает недоверия к системе. Pinterest предоставляет человеку нужные компоненты и спрашивает, что делать дальше.
• Сервис упрощает восприятие контента. Вы не заметите бесшовный фреймворк, пока не начнете взаимодействовать с ним.

Живость

• Красочность — наделяет яркой индивидуальностью.
• Визуальный отклик — улучшает физический опыт взаимодействия.
• Неожиданность — опыт использования в меру игривый и веселый.

Неуязвимость

• Pinterest создан для исследования. Это как с детской игрушкой — вы хотите повернуть какую-то деталь и посмотреть, что произойдет. Чем больше вы исследуете, тем быстрее учитесь и больше получаете взамен.
• Невозможно нажать не туда. Все разработано так, чтобы вам было легко разобраться в функциях сервиса и делать именно то, что вы задумали.
• Обратимость. Если вы случайно сделаете что-то не то — точно будете знать, как это исправить.

IBM UX

Открывайте, пробуйте и покупайте

Приходите к пользователям. Показывайте, а не говорите. Создавайте плавный переход от пробы к покупке:

1. Открытие. Идеальный опыт первого использования — это когда люди чувствуют, что нашли ответ на свой вопрос.
2. Проба. Тестирование продукта должно быть таким же захватывающим, как тест-драйв первого автомобиля.
3. Покупка. Купить программу или онлайн-сервис должно быть так же просто, как чашку кофе. Последовательность действий должна быть очевидной.

Начало работы

Покажите пользователям, что они могут. Первый опыт использования запоминается надолго.

• Люди быстро формируют мнение о новом продукте, особенно если ожидают, что он улучшит их жизнь.
• Покажите пользователям, как правильно извлекать пользу из вашего продукта. Очаруйте их неожиданными мелочами, покажите, что ради них вы позаботились обо всем. Не пренебрегайте деталями — пользователи будут благодарны, если вы сэкономите их время, внимание и место на рабочем столе.
• Первый опыт использования не будет завершен, пока пользователь не извлечет из продукта персональную ценность.

Ежедневное использование

Пользователи должны ценить каждый момент взаимодействия с продуктом. Неважно, пользуются они им каждый день или раз в год — они должны ощущать контроль и возвращаться к процессу на том же этапе, на котором закончили.

• Позвольте юзерам персонализировать продукт под свои потребности.
• Создайте щадящую экосистему, в которой легко исправить ошибки.
• Когда пользователь закончит работать над задачей, позвольте ему гордиться проделанной работой.

Управление и обновление

Апгрейды вашего продукта должны быть такими же элегантными и в хорошем смысле предсказуемыми, как предыдущие версии.

• Управление. Продуктами, которыми легко управлять, пользуются чаще. Юзер, не думающий о правильном управлении — счастливый юзер.
• Обновления. Пользователь не должен много думать об обновлениях. Не заставляйте его гадать, что изменится в новой версии. Уведомляйте о любых изменениях, затрагивающих пользовательские процессы.

Поддержка

Поддерживайте пользователей всеми удобными для них способами. Стремитесь к культовому уровню саппорта, он должен быть проактивным, вовлекающим и всеохватным:

• на пользовательских форумах и сайтах вроде TechCrunch;
• в процессе открытия, пробы, покупки и управления;
• в процессе ежедневного использования.

Когда пользователям нужна поддержка, помогите им быстро и легко найти все, что нужно.

Читайте нас в Telegram

Идея развлекательного стартапа FunLight появилась в сентябре 2017 года на хакатоне. В октябре 2018 команда запустила пилотный аттракцион в Lavina Mall, но в итоге стартап провалился. По каким причинам и на что стоит обратить внимание, открывая собственную компанию — сооснователь Ярослав Каплан рассказал на конференции IT-Arena. Мы записали главное из его выступления.

FunLight — это развлекательный стартап, который создал аттракцион интерактивных проекций для торговых центров и тематических парков.

Продукт FunLight представлял собой комнату с 8 прожекторами и 4 датчиками движения. Прожекторы проецировали изображение на стены и пол, датчики отслеживали положение тела и движения человека, а 3D-звук создавал эффект погружения в цифровой мир.

Аттракцион был полностью беспроводным — пользователь управлял проекциями без VR-очков, наушников и любых других дополнительных устройств. Кроме того, он был в 20 раз дешевле, чем премиум-VR.

Идея

До FunLight у Ярослава Каплана уже был опыт в бизнесе — он основал международную франчайзинговую сеть квест-комнат Escape Quest.

В 2017 году Каплан участвовал в киевском XR-хакатоне. В то время он ничего не понимал в виртуальной реальности, но разбирался в квест-комнатах. На ивенте он собрал команду, вместе с которой разработал квест-комнату в VR.

Идея продукта появилась из-за проблемы, с которой сталкивался сам Каплан — посетители квест-комнат не приходят туда во второй раз, потому что уже знают сценарий. Какой смысл решать одни и те же головоломки? Поэтому предприниматель хотел создать аттракцион, к которому посетители будут возвращаться снова и снова.

Его команда представила проект квестовой комнаты в VR и выиграла с ним хакатон. С этого и начался Funlight.

Первый урок, который усвоил Каплан — идея продукта должна решать реальную проблему клиента. В случае с FunLight основатели поступили неправильно. Ярослав пытался решить свою проблему как владельца бизнеса — создать многоразовую квест-комнату. Эта идея никак не касалась проблем и потребностей клиентов.

Прежде чем запускать продукт, нужно убедиться, что с этой проблемой сталкиваются много людей. Или же она очень существенна для небольшого количества пользователей и они готовы заплатить за ее решение.

Также нужно изучить уже доступные на рынке решения. Например, если запускаете развлекательный стартап — узнайте, какие аттракционы предлагают конкуренты.

Команда

По словам Каплана, компанию лучше запускать в партнерстве. Гениев, которые могут справиться со всеми направлениями работы самостоятельно, крайне мало. Целесообразнее найти напарника, с которыми вы сможете разделить риски и дополнить экспертизу друг друга. Кроме того, венчурные капиталисты неохотно вкладываются в предпринимателей-одиночек.

«Если вы не можете убедить одного человека присоединиться к работе над вашей идеей, как вы собираетесь убедить миллионы людей пользоваться вашим продуктом?», — спрашивает Каплан.

Он советует начинать с команды из 2-3 партнеров. Желательно, чтобы это были люди с бэкграундом в технологиях, продажах или маркетинге.

Также Ярослав рекомендует подписать с кофаундерами договор до начала работы — это поможет урегулировать взаимоотношения в случае конфликта. Так, в какой-то момент Каплан и второй основатель FunLight поняли, что больше не могут работать вместе. Своевременно подписанный договор позволил избежать скандалов.

MVP

Первая задача стартапа — сделать минимально жизнеспособный продукт (прототип или MVP). Он должен быть быстрым в реализации, дешевым и демонстрировать клиентам ключевую функцию продукта.

«Ваша задача как основателя — убедиться, что вы делаете нужную вещь, которой люди захотят пользоваться. Самая распространенная причина провала стартапов — создать красивый, но никому не нужный продукт», — объясняет Каплан.

Это предприниматель проверил на собственном опыте. FunLight разрабатывали прототип продукта четыре месяца и потратили $50 000 — дешевым и быстрым в реализации его не назовешь.

Цель прототипа — получить обратную связь: нравится ли продукт клиентам и готовы ли они за него платить?

Обычно основатели просят оценить свой продукт друзей и близких. Те не всегда отвечают честно, потому что бояться обидеть. Во время работы над FunLight Каплан брал интервью у друзей своего основателя и наоборот. Респонденты ответили, что не стали бы покупать продукт FunLight, но Ярослав с партнером решили продолжить, игнорируя отзывы.

Привлечение инвестиций

Хорошо, если у есть деньги на запуск компании. Если нет — можно обратиться к FFF (family, friends, fools). По опыту Каплана, рассчитывать можно максимум на $5000-10 000.

Главная задача на этом этапе — понять, существует ли проблема и убедиться, что вы сможете заниматься этим долгое время.

Следующий этап — привлечь ангельские инвестиции. Бизнес-ангелы понимают риски и знают, что примерно с 90% вероятностью не смогут вернуть вложения. Как правило, в Украине они вкладывают до $20 000.

На этапе между ангельскими и посевными инвестициями нужно проверить MVP на ранних клиентах и удостоверится, что общий объем целевого рынка достаточный.

За этим следует посевная стадия. В Украине сумма инвестиций на этом этапе составляет от $100 000 до $200 000. Основатели подписывают договор с венчурным фондом и передают ему часть компании. По словам Каплана, доля может варьироваться от 7% до 70%.

«Конечно, 70% — это безумие. Если вам предлагают отдать 70% компании — не вздумайте соглашаться», — говорит предприниматель.

Дело в том, что на следующих этапах (раунды A, B, C) вам придется отдать еще часть компании. Поэтому если вы в самом начале согласитесь на 70%, то в конце останетесь с 5% и потеряете всякую мотивацию заниматься проектом.

Во время раундов A, B, C вам предстоит нанять специалистов, которые займутся маркетингом, разработкой продукта или другими направлениями. Также важно, чтобы вашу технологию можно было масштабировать — тогда ваша компания сможет работать на разных рынках и наращивать клиентскую базу.

FunLight удалось привлечь чуть больше $100 000. Инвесторов искали с помощью разных методов, в том числе холодных писем и звонков. Но это оказалось малоэффективно — основатели получили ответ только на 5 из 200 электронных писем, и все 5 с отказами.

Чтобы привлечь инвестиции, нужно определить целевых бизнес-ангелов или венчурные компании. Выясните, какие сферы интересны конкретному фонду. Те, кто инвестирует в финансы или сельское хозяйство, вряд ли вложат деньги в сферу моды, например.

FunLight привлекли деньги от компании, которая вкладывает как раз в развлекательные стартапы. На поиск инвестора, знакомство и заключение сделки ушло около 4 месяцев.

Каплан считает, что в привлечении инвестиций необязательно ограничиваться своей страной. Он рекомендует искать вложения на рынке, где вы планируете работать. FunLight собирались начать с Киева, а затем расширяться. Основатели искали инвестора в Украине, но не преуспели. Зато получили средства от фонда, который находится в России, но работает во всех постсоветских странах.

Продукт

Как говорилось выше, основная цель стартапа — решить проблему клиента. Вторая задача — сделать продукт лучше, чем у конкурентов. Третья важная цель — сделать его таким, чтобы клиент был готов заплатить.

Когда FunLight создали первую квест-комнату с интерактивными проекциями в Lavina Mall, то узнали, что 90% аудитории — молодые мамы с детьми до пяти лет, которым не очень интересна виртуальная реальность.

«Я помню, как маленькая девочка купила билет и зашла в нашу квест-комнату. Спустя три минуты она подошла ко мне и сказала: хочу уйти, мне скучно. Я подумал: что мы сделали? Клиентам не нравятся наши технологии. Им скучно», — вспоминает Каплан.

В FunLight поняли, что клиенты и пользователи — не одно и то же. В случае с квест-комнатами недостаточно было просто убедить клиентов (то есть родителей) купить билет. Вернутся ли они на аттракцион еще раз — зависело от реакции пользователя (то есть ребенка). А детей интересует не технология, а развлечение.

Потому Ярослав советует наблюдать и проводить интервью с клиентами, чтобы понять, что для них ценно. В случае с FunLight он общался с потенциальными клиентами и собрал достаточно фидбека, чтобы понять, что они все делают неправильно. Тогда основатели сделали пивот — убрали одну из стен комнаты, чтобы родители понимали, что происходит внутри, и создали четыре простые игры для детей до семи лет.

Трекшн

Трекшн — это набор параметров которые показывают, насколько успешно команда стартапа реализовывает проект (количество пользователей, их готовность платить за продукт, рекомендовать его своим знакомым, рост компании). В первую очередь трекшн интересует инвесторов.

Каплан был удивлен, что инвесторы FunLight так спокойно отнеслись к тому, что компания «сжигает» деньги и не приносит никакой прибыли. Главное, что их интересовало — растет ли она?

Потому предприниматель советует четко прописывать KPI, следить за их достижением и отправлять отчеты с месячными результатами инвесторам. При этом важно контролировать, с какой скоростью компания теряет деньги.

«Рост важнее прибыли. Вы не обязаны зарабатывать миллионы в первые месяцы работы. Ваша главная цель — убедиться в существовании рынка и готовности клиентов платить, а также расти», — объясняет предприниматель.

Мероприятия

Каплан советует не переоценивать ивенты. Он считает, что большинство из них малосодержательны и не несут ничего нового. Полезнее читать книги и статьи.

Основная цель ивентов — нетворкинг. Там нужно налаживать связи и знакомиться с потенциальными инвесторами, клиентами, консультантами или людьми, которые смогут посоветовать ваш продукт другим.

Основатели должны ценить свое время. Каплан советует сначала понять, зачем вам ивент, а потом подготовиться к нему. Если собираетесь встретиться с инвесторами, то сначала нужно составить список подходящих и связаться с ними до мероприятия. Например, найти их в LinkedIn, Facebook, AngelList или любой другой соцсети и назначить встречу, пригласить посетить стенд или поговорить пятнадцать минут, чтобы презентовать проект.

«В этом была наша ошибка. Мы думали, что приедем на Web Summit или CES, где выстроится очередь из инвесторов, которые хотят поговорить и дать нам денег», — рассказал Каплан.

Важно помнить, что работа основателя стартапа не в том, чтобы ездить по конференциям. Он должен разрабатывать продукт, общаться с клиентами и развивать компанию.

Личное отношение

Каплан считает, что основатель должен воспринимать стартап не как своего ребенка, а как растущее дерево. Иначе работать будет сложно. Если все сложится удачно — компания выйдет на IPO и ее акции купит много людей, а основатель перестанет быть единственным владельцем. Если нет — бизнес придется закрыть и это не должно стать личной трагедией.

«Будьте готовы к провалу. Делайте все возможное, чтобы этого избежать, но он не должен стать для вас трагедией. Вы должны найти в себе силы создать новую компанию», — объясняет Каплан.

После закрытия FunLight в мае 2019 Каплан понял, что несмотря на неудачу, у них все еще есть команда, опыт и понимание технологий. Они использовали эти ресурсы, чтобы создать студию иммерсивных технологий Immersense.

Фактически это был переход от продуктовой к сервисной компании. Immersense фокусируется на четырех технологиях: VR, AR, интерактивных проекциях и видео 360°. Студия предлагает услуги компаниям в разных отраслях — от маркетинга до недвижимости и туризма.

Читайте нас в Telegram

20 октября — всеукраинский день борьбы с раком молочной железы. Эта болезнь долгое время не проявляет себя и не вызывает болевых ощущений. Поэтому диагностировать рак на ранней стадии сложно. Но если вовремя отреагировать, шансы вылечиться гораздо выше.

Чтобы мотивировать девушек и женщин проверять признаки заболевания и посещать маммолога, креативное агентство Vertigo запустило рекламную кампанию несуществующего продукта — стикеров в виде наклеек на женскую грудь.

Команда агентства рассказывает, как появилась идея «титькеров» и почему социальная реклама не обязательно должна пробивать на слезы.

Как появилась идея «титькеров»

Так бывает, что при случайной оговорке рождается игра слов, которая превращается в проект. Однажды в процессе шторминга так произошло с нами.

Креативный директор Влад Войцеховски и Head of Art Макс Балашов шутки ради соединили несколько слов, а после общего креативного завтрака смешной новояз оброс смыслом. Так родились «титькеры» — наклейки на соски, призывающие заботиться о здоровье груди.

Социальная реклама поднимает серьезные темы, но часто вызывает только грусть и жалость. Аудитория устала от «мрачняка». Поэтому мы решили действовать ярко и создать провокационный продукт с важным посылом.

Кто целевая аудитория

Людям свойственно думать, что серьёзные заболевания случаются с кем угодно, только не с ними. Но статистика говорит об обратном. Поэтому целевой аудиторией по итогу оказались все — как женщины, теоретически находящиеся в зоне риска, так и мужчины, которым небезразлично здоровье их близких: любимых, матерей, сестёр.

В ходе создания стикеров выяснилось, что не все парни знали о наличии в их организмах молочной железы и считали проблему исключительно женской.

Как реализовывали кампанию

Мы создали несуществующий продукт — наклейки на соски. Яркий, местами провокационный элемент получил с десяток вариаций дизайна. Мы связали все в логическую цепочку: вижуал — копирайт — посадочная страница — размещение постеров на улицах — переход на сайт с помощью QR-кода.

«Мы давно хотели сделать партизанскую кампанию, есть в этом какая-то урбан-романтика. Так появилась идея привлечь внимание людей к яркому образу в оффлайне, а потом уже вести в онлайн.

Необходимость целевого действия (сканирование QR-кода) и локальное размещение постеров сузило аудиторию. Зато было очень приятно наблюдать, как люди останавливаются, улыбаются, сканируют код и читают текст на сайте», — рассказывает Кирилл Тышкевич, Digital director Vertigo.

Итого, на всю кампанию мы потратили 2 дня и 2 000 грн на печать постеров.

Какие были сложности

Самой большой проблемой был поиск подходящего мокапа и то, что некоторые заведения отказались размещать постеры без объяснения причин.

Также у размещения постеров была особенность, которую мы не учли: средняя продолжительность жизни плаката на Подоле — три дня. Потом слой текущих изображений закрывают новые.

В случае же с «титькерами» происходили забавные штуки. Некоторые плакаты прохожие снимали целиком, на других пропадали ровные квадраты по периметру изображения. Это и радовало, и огорчало одновременно.

Какие результаты

С учётом узкой локализации и недолгого срока жизни плакатов, мы получили порядка 400 переходов на сайт через QR-код и несколько запросов на продукт, которого на самом деле нет. Как для трёх осенних дней и скромной площади покрытия, результат радует. Теперь хотим провести работу над ошибками и сделать нечто подобное в будущем.

Проекты проектами, а говорить о социально значимых вещах нужно точно так же, как и выпускать наружу креативные замыслы, не стеснённые рамками брифов. Так почему бы не объединить две эти потребности?

Читайте нас в Telegram

Больше года назад к соосновательнице бюро стратегического сопровождения Superwise Анастасии Пустовой обратилась дизайн-студия «АТАКА». Они предложили вместе разработать социальную кампанию для благотворительной организации «100% Життя». Это крупнейшая пациентская организация Украины, которая с 2001 года борется за улучшение качества жизни людей с ВИЧ.

В колонке на Vector Анастасия рассказывает, как социальный ролик, за которым изначально пришел клиент, превратился в государственный бренд «Твій сімейний лікар».

Какая была задача

Задача, которую нам поставила БО «100% Життя», фокусировалась на теме туберкулеза как одной из ключевых причин смертности ВИЧ-инфицированных людей. Глава коммуникаций организации Максим Ровинский объяснил нам, как менялись подходы к лечению, какие есть стереотипы, сложности медреформы и взаимодействия между госструктурами, общественными организациями (НГО) и медучреждениями. Это огромная система причинно-следственных связей и факторов, равных которой мы в работе не встречали.

В Украине туберкулез — в статусе эпидемии. Со времен СССР в нашей стране диагностика была основана на флюорографии (которую никто не делает). А обнаружив заболевание, пациента отправляли в тубдиспансер (где он заражался тяжелыми формами и жил в зверских условиях месяцами).

В мире давно успешно работает схема раннего выявления и лечения туберкулеза (DOT). Он лечится курсом таблеток, которые выписывает семейный врач: сначала лечение проходит на дому, затем можно продолжать его в привычном ритме жизни.

В Украине эту схему только начинают внедрять, но вскоре она должна вытеснить старую. DOT-подход сохраняет не только жизни людей, но и госбюджет: государству в сотни раз дешевле оплатить курс лекарств для ранних стадий, чем выделять деньги на лечение запущенных форм.

Есть в этой истории одно «но»: стадии должны быть ранними. Значит, люди должны распознать симптомы и сразу обратиться к врачу первичной медицины (он же семейный врач). На деле же все сложнее:

• Медицинская реформа еще в процессе, поэтому семейные врачи часто сами не знают, что входит в их новые обязанности и протоколы.
• В Украине 70% пациентов занимаются самолечением, потому что считают, что мама, аптекарь или интернет знают лучше.
• СМИ разрывались новостями о медреформе с противоречивыми мнениями экспертов: фтизиатры и часть пациентов били тревогу, что диспансеры закрывают, и больных туберкулезом оставляют без лечения.

Мы проанализировали ситуацию и инфополе в целом, и определили такие проблемы:

• Сильная стигматизация туберкулеза: аудитория воспринимает его как заболевание «низов общества» и не видит себя в зоне риска, а врачи не хотят иметь дела с больными туберкулезом.
• Низкая эффективность социальных «пугалок»: люди не любят думать о проблемах со здоровьем.
• Пациенты и врачи плохо знакомы с симптомами ранних форм туберкулеза и новым протоколом, по которому с ними нужно идти к семейному врачу.
• Низкая осведомленность о простом и бесплатном лечении на ранних стадий.
• Пациенты не доверяют и плохо понимают роль семейного врача в реформирующейся сфере здравоохранения.
• У самих семейных врачей часто низкая профессиональная самооценка (устаревшее восприятие участкового, который «лечит простуды и выписывает направления к настоящим специалистам»).
• Старая система, которая построена на диспансеризации и получает деньги за койко-места, защищает себя, критикуя новые подходы к лечению.

К тому же, все наши месседжи должны соответствовать стратегии и коммуникации МОЗ, а также множеству других стейкхолдеров среди НГО.

Мы исследовали материалы из открытых источников, поговорили с клиентом и поняли, что пытаться решить все задачи одной кампанией — самообман и пустая трата усилий. Это должен быть стратегический коммуникационный инструмент, который сможет годами обслуживать это направление. К счастью, коммуникационная команда БО «100% Життя» открыта к системным подходам и готова инвестировать в них время и ресурсы.

Стратегическая сессия

Мы поняли: как бы глубоко мы не погружались в тему, все равно не сможем учесть все факторы. Цена ошибки — имидж клиента, медиков, отношения между вовлеченными институциями, а в конечном итоге — здоровье людей. Нам нужно было собрать максимально полную картину происходящего.

Наш проект с «100% Життя» так и напрашивался на стратегическую фасилитационную сессию со всеми стейкхолдерами для выработки коммуникационной стратегии.

Я предложила такой ход Максиму Ровинскому, и мы решили создать стратегический продукт на 2-3 года. Мы знали, что взялись есть слона, и что плоды такой подход принесет только со временем.

На сессию собрали около 15 человек — от соцработников в регионах до тогдашнего замглавы Центра Гражданского Здоровья при МОЗ Украины. За 2 дня с моей коллегой Ириной Тимощенко-Петровой мы обнаружили много инсайтов. В другой ситуации на это ушли бы месяцы, не говоря уже об обработке и синхронизации всех заинтересованных.

Мы поняли, что все, о чем мы говорим, упирается в реформирующийся институт первичной медицины и фигуру семейного врача. Чтобы любые усилия по борьбе с туберкулезом принесли результат, нужно добиться следующего:

• семейные врачи должны понимать свою роль, знать протоколы, образовывать пациентов (в том числе о туберкулезе), напоминать о регулярных обследованиях;
• пациенты должны доверять своим врачам и научиться консультироваться о проблемах со здоровьем в первую очередь с ними, а не с интернетом, мамой, соседкой или аптекарем.

Проявление бренда

Полученную на стратсессии информацию — срез истории отрасли и информационного фона, карту стейкхолдеров, цели коммуникации, барьеры, перечень совместных ресурсов, портрет аудитории — я дополнила исследованиями из открытых источников, фокус-группами с семейными врачами и анализом медиафона по теме.

Из всех сегментов мы определили ядро — ту часть аудитории, которая максимально готова принимать изменения, но еще не полностью их приняла. Самые ярые поклонники инноваций среди населения уже поддерживали реформы МОЗ под управлением Уляны Супрун. Нашей же задачей стало формирование раннего большинства (Early Adopters) последователей этих реформ.

Результатом стал бренд «Твій сімейний лікар». Он говорит с аудиторией от имени семейного врача, доброжелательно и компетентно доносит простые истины до пациентов и самих врачей, повышая имидж профессии. Изначально название бренда предполагалось и как подпись под каждой нашей коммуникацией, и как знак качества для каждого семейного врача, который разделяет наше видение.

Мы сознательно не ставили целью свои прямые интересы (ВИЧ, туберкулез). Мы сделали их неотъемлемой частью новой экосистемы, которая формируется на наших глазах. Результат прогнозировать трудно, но уже сейчас много партнеров выразили желание пользоваться нашим новым коммуникационным инструментом и это вдохновляет.

В Украине разворачивается трансформация системы здравоохранения. В ее основе — изменения на первичном уровне, где работают семейные врачи, педиатры и терапевты. Таких врачей у нас сейчас больше 25 000.

Пациент получил право свободно выбирать врача, которому доверит свое здоровье. Этим правом воспользовались уже больше 28 млн человек. Построение доверительной коммуникации между врачом и пациентом — один из факторов, которые влияют на то, чтобы первичная помощь в Украине закрывала до 80% потребностей человека в медицинской помощи, как это происходит в мире. Поэтому для нас этот проект очень важен.

Семейный врач становится не только главным советчиком и менеджером на пути к здоровью. В трансформированной системе здравоохранения он становится и проводником, через которого пациент может получить доступ к Программе медицинских гарантий — перечню бесплатных медицинских услуг, гарантированных государством. Поэтому очень важно, чтобы украинцы нашли по-настоящему своего врача и построили с ним доверительные отношения.

Айдентика бренда

После разработки стратегии бренда «АТАКА» взялась за айдентику. Их задача тоже была со звездочкой. Помимо стандартных целей вроде узнаваемости и современных дизайн-трендов, были и посложнее:

• Создать имидж для целой профессии в ситуации, когда МОЗ сам только разрабатывает профессиональные критерии.
• Фокусироваться на тексте: сообщения, которые нам предстояло донести, слишком разные. В долгосрочной перспективе показывать их образами и сюжетами сложно и дорого.
• Сделать визуальную систему доступной и понятной — пользоваться ею должно быть одинаково легко и команде «100% Життя», и НСЗУ, и любому семейному врачу.
• Создать ощущение доверия и диалога, не привязываясь к конкретным лицам и образам. Стоковые фото недостаточно эффективны, а опираться на оригинальный живой фото- и видеоконтент — дорого и усложняет использование бренда.
• Создать айдентику, которой захотят и смогут пользоваться сами врачи. Что-то, под чем хочется подписаться, что захочется присвоить себе как знак качества.

Из предложенных вариантов выбрали переписку в мессенджере. Нашей задачей было наладить диалог между врачами и пациентами.

В переписке мы показываем врачей — достаточно современных, чтобы использовать мессенджеры, достаточно дружелюбных, чтобы ставить смайлы и обращаться на «ты», достаточно внимательных, чтобы знать все подробности о состоянии вашего здоровья и здоровья близких.

При этом мы не показываем самого врача, чтобы не навязывать единственный «правильный» образ. Под этим может подписаться любой семейный врач, а любой пациент может накладывать эту коммуникацию именно на своего доктора.

Это очень интересный опыт. Мы фактически замахнулись на социальный инжиниринг. Мы хотим не просто повлиять на поведение и знание людей, а сформировать новую культуру заботы о здоровье через новый общественный институт, которого раньше не было.

Перед запуском, во время утверждения финальных текстов на макеты в наружку, я проснулась среди ночи в холодном поту: феминитивы. Название бренда — «Твій сімейний лікар» — не учитывает, что среди врачей много женщин. Так в коммуникации появилась и «Твоя сімейна лікарка». Пока что в массовых коммуникациях подобные вещи мало кто учитывает. Но с этого момента гендерная сбалансированность окончательно стала для меня пунктом чеклиста всех коммуникаций, которые мы создаем.

Запуск проекта

После месяцев доработок и утверждений плана запуска, ключевых сообщений и макетов, презентаций для МОЗ и НСЗУ, все наконец согласовали. После запуска и отладки работы бренд решили передать в совместное пользование НСЗУ, что обеспечило дополнительное вовлечение в общее дело и поддержку.

Спустя год со старта мы наконец начали готовить запуск. К тому моменту приличная доля бюджета ушла на разработку стратегии и бренда, почти все остальное — на разработку материалов (вижуалы, видео, контент для сайта и соцсетей, сам сайт) и команду реализации (менеджер, райтерка, PR-команда). На размещение оставалось совсем немного, а ведь кампания должна стать национальной.

Но у нас хорошая цель, понятный и важный бренд, широкая сеть связей БО «100% Життя» и внешней команды партнеров, очень верящих в свое дело, плюс поддержка НСЗУ.

Сейчас кейс «Твій сімейний лікар» — стратегический: официальный старт кампании и пресс-конференция прошли только 18 октября.

Несмотря на то, что бюджет был рассчитан на небольшую digital-кампанию, мы достигли таких результатов:

• В дни запуска кампании, 18-19 октября, наш ролик транслировали на 17 000 кв м трех фасадов ТРЦ Gulliver — это самый большой рекламный экран Европы.
• Мы разместили наружную рекламу в крупных городах Украины силами партнеров из PRIME Group, Octagon Media и ведем переговоры с Perekhid Media.
• Нас поддерживают КМДА, КП «Киевреклама» и «Киевпасстранс».
• Наш давний партнер по digital-размещению MixDigital поддерживает нас собственным рекламным инвентарем. Скоро присоединятся экраны в такси от Hubble и, возможно, заставки в WiFiBar.
• Онлайн-конструктор дизайнов Crello бесплатно предоставил нам возможность разместить на сайте конструктор дизайнов в стилистике бренда. Любой врач или медучреждение сможет создавать плакаты, обложки для соцсетей и визитки в нашем стиле — просто и бесплатно.
• Ведем переговоры по серии образовательных видео и телеэфиров с Film.ua, общаемся с UA: Суспільне.
• Региональные представители БО «100% Життя» помогают разместить принты кампании в транспорте и медицинских учреждениях по всей Украине.
• НСЗУ и Центр Гражданского Здоровья (ЦГЗ) при МОЗ, USAID также оказывают нам поддержку, а Глобальный Фонд финансировал наш проект.

Что дальше

Мы больше года работаем над проектом по горизонтальной модели. В ней команда БО «100% Життя» — часть рабочей группы, а не пинающий всех заказчик. Все участники — клиент, студия «АТАКА», мы с партнеркой Ирой Тимощенко-Петровой (успевшие стать бюро стратегического сопровождения Superwise), агентство «ПР Хаус», команды НСЗУ, менеджер и контент-райтерка на фрилансе — работают на профессиональной ответственности и заинтересованности в хорошем результате.

Эта система ни разу нас не подвела. Мы любим этот бренд и очень надеемся, что он поможет тем, для кого мы его делали: врачам, пациентам, медучреждениям, госслужащим, СМИ, НГО. То есть, почти всем.

Более того, мы постоянно расширяем для себя понятие «команды проекта». Мы хотим — и уже начали — создавать прецеденты межведомственных партнерств в государственном, общественном и бизнес-секторе для больших и важных задач. Осень 2019 — только старт кампании, знакомство нашего бренда с обществом и партнерами, первое заявление о себе.

Наша стратегия разработана на 3 года и рассчитана на максимальное вовлечение всех секторов. Люди больше всего вовлекаются в то, что помогали создавать. Потому мы вовлекаем в со-создание этой коммуникации всех — от государства и НГО до врачей, пациентов, знаменитостей и медиабизнесов.

Дизайн-конструктор на сайте simeynyk.info, где каждый может создать макет от имени бренда, — физическое проявление этого подхода. А поддержка, которую мы уже получили от партнеров — доказательство того, что он работает.

Читайте нас в Telegram

Меня зовут Наташа Никитюк. Мне, как и любому продакт-менеджеру, интересно, как в Украине придумывают и тестируют разные продукты — особенно ориентированные на зарубежные рынки.

О подходе design thinking (дизайн-мышление), который позволяет это сделать, написано очень много. Но применяя этот подход в реальном бизнесе, сталкиваешься с вопросами, на которые нет ответа в Google.

В октябре 2017 года компания ZEO Alliance совместно с Yes&Design открыли в Киеве ZEO Lab — центр создания идей и прототипов новых IТ-продуктов по методике Design Thinking. Команда проекта получила задачу, над которой работала в течение следующих 6 месяцев.

Одним из участников был Богдан Нановский. Он прошел с командой ZEO Lab все 5 этапов design thinking: empathy, defining, ideation, prototyping, testing. Сейчас Богдан занимается развитием FigLeaf — продукта ZEO Alliance, созданного, в том числе, по результатам этого полугодичного эксперимента.

Я поговорила с ним о том, как проходил проект: от обучения команды до оформления результатов.

Зачем запустили проект и как собирали команду

Изначально ZEO Lab появился как research-проект. В то время перед ZEO Alliance стояла задача по развитию существующего продукта — антивирусного приложения MacKeeper. А топ-менеджмент ZEO как раз увлекся фреймворком design thinking.

Этот подход активно используют в работе мировые компании: IBM, General Electric, Samsung, Facebook, Google, P&G. Но в Украине о нем тогда почти не знали — ровно до того момента, пока ZEO не начал его промоутировать, набирая себе команду под новый проект: ездили в Харьков, Днепр, Одессу. Но в итоге почти вся команда получилась из Киева.

Изначально команда должна была состоять из 6 человек: дизайнер, продакт-менеджер, два девелопера, аналитик и маркетолог. В результате их вышло 8 — взяли еще одного продакта и специалиста по социальным исследованиям.

Тимбилдинг и обучение

Перед началом работы ребята из ZEO Lab не были знакомы. Поэтому вместо стандартного onboarding-процесса к формированию команды подошли серьезнее. Первый рабочий день прошел вне офиса ZEO за командопостроением.

Процесс тимбилдинга включал в себя:

1. Упражнения, позволяющие открыться и сблизиться. «Например, мы должны были рассказать про три события из жизни, которые сформировали нас как личностей. Доходило до слез: у кого-то умерла бабушка, у кого-то погиб близкий человек. Закончилось все тем, что мы сидели коленка к коленке. Со стороны это выглядело как какая-то секта, но было круто», — вспоминает Богдан Нановский.

2. Check-in/check-out. Суть check-in в том, что каждый день по приходу на работу нужно рассказывать, как у вас дела. Check-out — то же самое, только перед уходом домой. Если кого-то нет в офисе — его набирают по телефону или Skype. Это не стендап — вы не говорите о работе. Только о своем состоянии и настроении.

«От check-out мы в итоге отказались — они отнимают много времени. А вот check-in оставили — это реально офигенный инструмент, — говорит Богдан. — Ты приходишь в 11 утра, рассказываешь, как у тебя дела, слушаешь остальных и сразу понимаешь, кого сегодня не напрягать».

Одним из этапов отбора в Zeo Lab был двухдневный воркшоп, где смоделировали все 5 фаз, существующих во фреймворке (тематика не была связана с реальной задачей). Поэтому с понятием design thinking все были знакомы.

Сложность была не столько в понимании теории, сколько в том, как это должно работать на практике — когда нет привычного для всех формата работы, железных рамок, четко закрепленных ролей и тимлида. Нет почти ничего, кроме проблемы.

«Весь design thinking базируется на челлендже. Ты не приходишь делать что-то — ты приходишь решать проблему, — объясняет Нановский. — Наш челлендж звучал так: как мы можем помочь людям адаптировать технологии? На этом вводные на работу команды из 8 человек на ближайшие полгода заканчивались».

Подготовку к работе вели в двух направлениях:

1. Дизайн-спринты — те же 5 этапов design thinking, но осуществляемые за 5 дней.
2. Изучение проблемы — в рамках общей темы команда исследовала существующие проблемы.

Помимо прочего, на протяжении всего проекта команду сопровождали внешние консультанты. Они помогали команде с теоретической частью и поясняли различные методики перед началом каждого этапа design thinking. Процесс обучения был беспрерывным — все 6 месяцев проекта.

Первый этап — эмпатия (empathy)

Этап эмпатии — это общение с конечным потребителем, попытка проникнуться его проблемой, прочувствовать его опыт и осознать его мотивацию.

Целевая аудитория ZEO Lab находилась не в Украине — в основном это США, Канада и Великобритания. Поэтому к глубинным интервью готовились в 2 раза тщательнее. Команда разбилась по парам и начала готовиться к поездке.

Поиск реcпондентов

«Находясь в Украине, нужно было найти иностранцев, которые согласятся пустить тебя к себе домой и провести 4 часа, отвечая на твои вопросы. Мы платили им за это, но опыт какой-то стремный: прилетают какие-то люди из Украины, что-то от тебя хотят, спрашивают что-то про технологии», — рассказывает Богдан Нановский.

Процесс поиска респондентов состоял из таких элементов:

• Отбор по социально-демографическим критериям — решили ориентироваться на образованных, семейных, обеспеченных людей любого возраста. В том числе охватили детскую аудиторию, поскольку планировали создать продукт на года — спустя какое-то время дети подросли бы и тоже начали пользоваться нашим продуктом.
• Сетап кампании — в случае ZEO Lab это был в основном Facebook, потому что там легко настраивать таргетинг. Также мы пробовали использовать Couchsurfing и Craigslist, но эти каналы не сработали.
• Мотивация респондентов — оплата интервью. Сумма зависела от того, проводили ли интервью дома у респондента и можно ли было пообщаться с его семьей.
• Скрининг — нужно было прозвонить потенциальных респондентов, чтобы убедиться, что человек адекватный. Социально ожидаемые ответы, люди, которые целенаправленно зарабатывают деньги с помощью таких программ — таких претендентов отсекали.

Разработка вопросов для интервью

Речь не о скрипте разговора, а о проработке разогревающих (warming up) вопросов, отстраненных тем, которые можно обсудить (small talks) и вопросов, которые интересовали нас непосредственно в рамках проекта. Ребята знали, как начнут беседу, как подойдут к теме технологий и о чем им нужно поговорить.

Тренировки в Киеве

Перед поездкой за границу, команда отработала «шаблон» интервью в Киеве на более чем 20 экспатах (людях, которые живут здесь, но приехали из других стран).

Интервьюирование

План был такой: за полторы недели нужно было провести 30 интервью в 4 городах (Лондон, Торонто, Нью-Йорк, Сан-Франциско). В конце ноября 2017 все разбились по парам и разъехались.

Правило #1. Проводить интервью вдвоем

Правило основано на вполне очевидных причинах:

• Безопасность.
• Один человек интервьюирует, второй — делает заметки на ноутбуке.
• Второй человек также постоянно подключается к интервью, если понимает, что первый что-то упустил.

Интервью получается более правдивым и не заангажированным, если один из собеседников делает вид, что постоянно что-то записывает (или действительно записывает все подряд). В чем фишка? Когда ты записываешь только что-то отдельное — люди считают, что это важно и, как следствие, начинают говорить об этом больше. Если записывать все подряд, то такой проблемы не будет.

Правило #2. Желательно проводить интервью дома

На это тоже есть несколько причин:

• Люди часто говорят одно, а делают другое. Богдан и другие участники убедились в этом на практике: «Один из первых вопросов был “Какие девайсы вы используете?”. Люди стандартно называли мобильный телефон, ноутбук и, может быть, что-то третье. А начинаешь вертеть головой по сторонам — у человека тут “Алекса”, тут плазма 70 дюймов, тут какой-то DVD-шник. И ты такой: стоп, а вот это что? И он: ну, да, я не знал, что это вас интересует».
• В домашней обстановке респонденты чувствуют себя более открыто. Богдан рассказывает, с чего начинались их интервью: «Прежде чем перейти к главной теме, мы их разогревали: шутили, рассказывали об Украине, интересовались их хобби. В итоге, к основной части интервью мы походили спустя минут 40 общения. К этому моменту мы успевали подружиться с ними».

Правило #3. Больше практики

Есть несколько правил, которые помогут провести качественное интервью:

• Правило «5 почему» — спрашивать «почему» 5 раз подряд, пока не узнаете настоящую мотивацию человека.
• Не «фреймить» — не задавать рамки и не подсказывать возможные ответы. Лучше просто слушать, что скажет сам респондент.
• Добиваться ответа, уточнять, просить навести примеры.
• Не делиться собственным мнением.

Интервью проводили в несколько волн (по 2-4 интервью в каждой). После первой волны все синхронизировались и делились инсайтами. Мы начали понимать, что никакой проблемы с адаптацией технологий нет. Зато появлялись другие инсайты, которые повторялись от города к городу. Так ребята начали что-то нащупывать.

После синхронизации команда разработала новые вопросы для интервью — во время второй волны они продолжали общаться об адаптации технологий, но говорили уже на специфические темы, которые их интересовали. После второй серии интервью пары вернулись в Киев.

Второй этап — определение проблемы (defining)

Команда привезла около 30 интервью. Каждое из них длилось 3-4 часа, в сумме — больше 100 часов записи. К каждому интервью были заметки. Кроме того, пары коротко записывали на диктофон, кто что запомнил. Но этого все равно оказалось мало.

Помимо необходимости обработать весь массив информации, нужно было вложить этот массив остальным участникам команды, чтобы они почувствовали, будто сами проводили это интервью.

Работа шла по фреймворку Value Proposition Canvas (шаблон для разработки ценностного предложения). Его суть в том, чтобы просто и доходчиво изложить преимущества, которые потребители получат от вашего продукта.

В Value Proposition Canvas мы использовали часть про пользователя, его задачи, боли и как их может решить наш продукт. Около недели пары разбирали интервью на цитаты и инсайты в этом контексте и записывали их на стикеры. Потом нужно было обменяться этой информацией — все садились и брифовали каждое интервью заново, рассказывали о том, что говорил человек, какие были инсайты, делали заметки.

Дальше этот миллион стикеров нужно было кластеризовать. Все участники собрались в комнате без окон и провели там почти неделю. После споров (а иногда и истерик) команда пришла к плюс-минус единому мнению — получилось больше 20 кластеров разных размеров.

Участники понимали, что взять в работу все нельзя, поэтому выбрали 2 самых больших кластера (privacy, digital detox) и категорию, которая всем просто нравилась — digital after death (что произойдет с твоим цифровым наследием после смерти).

В начале января результаты работы презентовали борду (топ-менеджменту ZEO) — мы показали все темы, но ставку сделали на выбранные три (privacy, detox и digital after death). Борду это понравилось, они согласились с выбором команды и взяли в работу эти три темы. На этом этап define problem завершился.

Третий этап — создание идеи (ideation)

После недельного перерыва команда начала исследовать выбранные темы — проводили research в Google, смотрели статистику и изучали все, что можно было найти. Для каждой темы делали большие борды в RealtimeBoard (сейчас — Miro) — добавляли кучу стикеров, цитаты с Amazon, любые статьи, исследования, статистику.

Дальше нужно было придумать, как решать боли из интервью и проблемы, которые обнаружили через интернет-research. Мы использовали разные методики ideation — от обычного брейншторминга до генерации идей под ограничениями (например, как бы вы решили эту проблему, если бы у вас был всего $1, или если бы вы жили в 2200 году).

Правил на этом этапе всего два:

• Не критиковать идеи (стараться не делать этого даже «про себя»).
• «Надстраивать» — один участник озвучивает идею, остальные дополняют.

После нескольких итераций получились сотни идей. Следующим этапом было прототипирование, поэтому нужно выбирать. У каждого участника было 5 «голосов». Чтобы проголосовать, нужно было поставить точку на стикере с идеей.

Четвертый этап — прототипирование (prototyping)

Для демонстрации решений команда выбрала инструмент story board. Технически это выглядело как некликабельные интерфейсы в Google Slides. В результате получилось 27 стори-бордов.

Сначала эти прототипы показывали людям по Skype — как тем, с кем проводили интервью, так и другим людям. «Прикольно было показывать именно тем, с которыми уже общались, потому что эту проблему мы достали именно от них. А теперь предлагаем им ее решение», — говорит Богдан Нановский.

На следующей презентации борду показали конкретные идеи, над которыми команда хотела работать. В итоге выбрали privacy: во-первых, потому что тема перспективная, во-вторых — к тому моменту в компании уже год работали над privacy-проектом (команда ZEO Lab об этом раньше не знала). Было логично реализовать эти идеи в работе ZEO Alliance.

Пятый этап — тестирование (testing)

На этом этапе все началось почти с начала — команда изучала вопросы privacy, дорабатывала story boards, проводила интервью с респондентами. Но цель была создать более реальный, рабочий прототип, чтобы поехать и еще раз его протестировать.

«В поля» поехала только половина команды. Новые интервью проводили почти три недели. План был такой: протестировать прототип, отправить фидбек в Киев, где за 2-3 дня его доработают и провести следующую итерацию тестирования.

Интервью на этом этапе отличались от этапа empathy: теперь был готов рабочий прототип и можно было наблюдать за тем, как с ним взаимодействуют пользователи.

Первая итерация интервью принесла много фидбека. После доработки в Киеве мы провели вторую волну интервью с прототипом. В этот раз отзывов было намного меньше и мы поняли, что тестировать этот же прототип в третий раз нет смысла.

Тогда часть команды в Киеве полностью переработала прототип за 3 дня, мы еще раз его протестировали, вернулись в Киев и оформили все это в финальное решение, которое презентовали борду. «Это решение до сих пор существует в компании. Частично оно входит в продукт, который мы делаем, частично — отложено на полочку, но мы знаем, как будем его использовать», — говорит Нановский.

В итоге Zeo Lab принес два результата: хорошую команду и IT-решение, на которое у компании есть планы.

Что дальше?

Команда, которая раньше работала в ZEO Lab, сейчас ответственна за UX в ZEO Alliance. Они продолжают использовать дизайн-мышление и обучают ему других.

На данном этапе эта команда дает инсайты и вводные остальным командам, валидирует, проверяет какие-то решения. Иногда для валидации работают дизайн-спринты (они занимают неделю), иногда может требоваться больше времени — все зависит от задачи. Например, недавно ребята полностью переделали UX продукта за месяц.

Тем временем, в компании продолжают развивать поход design thinking. Это вызывает необходимость решения нескольких непростых задач.

Челлендж #1. Масштабирование подхода

Масштабировать подход на всю компанию уже пробовали, но пока не получилось. Среди основных причин — невозможность системно обучить сразу всю команду, как это было в ZEO Lab, так как у команд есть текущие бизнес-задачи.

«Нужно понимать, что это дорогой эксперимент, и дело не только в деньгах. Дело в том, получишь ли ты вообще какой-то выхлоп. Серьезно, выхлопом design-thinking команды спокойно может быть НИЧЕГО», — объясняет Богдан.

Челлендж #2. Координация design thinking и agile-команд

Один из выводов команды состоит в том, что design thinking — подход рабочий, но не самодостаточный. За ним должен следовать какой-то lean startup или сразу agile. Очень хорошо придумывать идеи, прототипировать их, узнавать качественный фидбек, используя design thinking. Но дальше должна включаться более классическая продуктовая работа.

Большой вызов для ZEO сегодня — скоординировать команды, работающие по design thinking и agile, потому что иногда они разговаривают на разных языках.

Например, результатом работы команды design thinking может быть прототип. Они могут дать прототип и сказать — вот вам, мы сделали. А команда, работающая по agile, привыкла к тому, что у них есть user story, от которой они отталкиваются. Так, недавно ребята потратили месяц на то, чтобы переделать новый UX продукта и 2 месяца, чтобы перевести все это в требования.

Читайте нас в Telegram

Имя Джона Медведа можно найти в публикации Washington Post еще за 1993 год. По его собственным словам, первые инвестиции он сделал в 80-х и видел подъем стартап-экосистемы Израиля с нуля.

В 2007 тот же Washington Post назовет его одним из главных венчурных капиталистов Израиля. Сегодня Медвед — CEO краудфандинговой инвестиционной компании OurCrowd, а за его плечами — инвестиции в более чем 200 компаний, 20 из которых оценили более чем в $100 млн.

30 октября Джон первый раз приедет в Украину, чтобы выступить на Ukrainian Israel Innovation Summit. Мы созвонились с Джоном и поговорили о том, чему Украина может научиться у Израиля.

Почему в Украине проводится именно украино-израильский форум, а не украино-британский или украино-немецкий?

Израиль сегодня — это страна стартапов, которая пытается стать страной масштабирования. Это вторая после США страна по развитию стартап-культуры.

Самая большая проблема Израиля — это специалисты. Мы быстро растем, но нас до сих пор только 10 млн человек. В Украине же много талантливых инженеров и адекватная стоимость труда.

Украина все больше становится частью западного мира, и для нас это хорошая возможность зайти на европейскую территорию. Нам нужны партнерства с украинскими компаниями и специалистами.

Зачем вам Израиль? Мы — модель. Мы доказали, что не нужно быть огромной страной, не нужно быть Китаем, Россией или США, чтобы заниматься инновациями и быть в этом лучшим. Израиль — интересная модель развития не на природных ресурсах, а на человеческих.

Все любят учиться на чужих ошибках, чему мы можем научиться у вас?

Все страны уникальны, и условия в них тоже отличаются. Но некоторые уроки усвоить можно.

Помните, что провал — это часть игры. Рисковать — хорошо, и ты всегда будешь ошибаться. Это важно понять и правительству, и инвесторам, и предпринимателям.

Мы живем в рискованном регионе, рискованном мире. Вопрос не в том, боишься ли ты рисков, а в том, как ты к нему относишься. Это часть процесса.

Второй урок — важность командной работы. Как инвестор на ранних стадиях, я могу сказать, что меня вдохновляет не идея, а люди. Люди двигают бизнесы вперед, а в Украине нет проблемы с людьми, поэтому вы нам и интересны.

Вы сказали, что Израиль из страны стартапов становится страной масштабирования. Что это значит?

Мы очень успешны в создании новых компаний, мы привлекали огромные количество инвестиций. В этом году мы привлечем $8 млрд, это в 3-4 раза больше Канады, в 15 раз больше Австралии. Но мы не должны просто продавать наши компании.

Можем ли мы построить глобальные компании, такие как Check Point (израильская IT-компания с оценкой в $16 млрд — ред.)? Можем ли мы строить компании стоимостью $100 млрд? Можем ли мы строить компании, которые останутся независимыми в Израиле?

Это вызов, который требует от нас заключения партнерств с другими странами. Наши компании всегда идут на глобальные рынки, они никогда не начинают с локального. Теперь наша задача состоит в том, чтобы идти на глобальный рынок по-новому. Для этого необходимо привлекать чужой опыт.

Мы классно придумываем идеи, мы делаем невозможное, мы быстро решаем проблемы, но долгосрочное планирование — это не про нас. Масштабирование производств — это тоже не мы, а для оказания техподдержки мы слишком нетерпеливы.

Но для построения большой компании необходимы все эти составляющие, поэтому нам нужны партнерства. Сейчас Израилю не хватает 15 000 — 20 000 инженеров, настолько быстро растет наш IT-рынок.

Говоря об Украине, часто можно услышать, что у нас хорошие инженеры, но плохие менеджеры и бизнесмены. Как это исправить?

Опыт. Многие израильские компании развивались инженерами. Они не стали очень большими и их рано купили, потому что компания была больше про технологию, чем бизнес.

После покупки стартапа его лидер идет работать в компанию-покупателя и там учится. Когда тебя покупает Facebook, Google, Cisco, Intel — ты тоже учишься. Основатели стартапов делают это снова и снова, пока не получат достаточно опыта. Это не путь от 0 к 1, это циклы.

Допустим, израильская компания нанимает украинскую команду на аутсорс. В этом сотрудничестве украинцы смогут научиться чему-то у более опытной компании и в следующий раз попробовать создать что-то свое. Так ты двигаешься по пищевой цепочке вверх.

В одном интервью вы говорили, что инвестировали в разных политических и экономических ситуациях. Сейчас мир тоже нестабилен, вас это не пугает?

Я уверен, что политика и бизнес, особенно стартап-бизнес, никак не связаны. Когда я инвестирую, я не думаю о политике. Я переживаю о судебной системе, о защите бизнес-прав, интеллектуальной собственности, я жутко боюсь коррупции. Но политики в моем решении нет.

Мы живем в странное время, когда все очень неопределенно, но для инвестирования никогда не было времени лучше. Потому что будущее с AI, дронами, автопилотами и умным агросектором никуда не денется, и оно будет ясным.

Я не пытаюсь угадать, подходит этот или другой год для инвестиций. Я инвестирую в долгосрочные тренды и смотрю на 5-10 лет вперед.

Читайте нас в Telegram

Українськими системами безпеки Ajax користуються клієнти у 80 країнах світу — від України до Нової Зеландії. Щоб справлятися з великою кількістю замовників, вже рік команда не перестає рости: в тиждень в офісі проводять 150 співбесід, а кількість співробітників за останній рік зросла з 350 до 640.

У рубриці «Как это работает» розповідаємо, як в одній будівлі уживається офіс та виробнитво Ajax, чому тут не люблять «айтішні плюшки» та чому в команді Ajax Systems немає ейджизму.

Що розробляє Ajax Systems

У київському офісі компанії Ajax Systems розробляють і виготовляють професійні системи безпеки. У лінійці Ajax — 26 пристроїв: вони захищають приміщення від пограбування, пожежі, затоплення і дають можливість управляти електроприладами.

Системи безпеки Ajax завжди на зв’язку із хмарним сервісом Ajax Cloud. Завдяки цьому вони керуються віддалено, миттєво передають інформативні сповіщення і тривоги, а також автоматично оновлюють операційну систему хабів — OS Malevich.

Пристрої Ajax можна встановлювати й використовувати без допомоги охоронних служб: монтаж займає менш ніж пів години, а налаштування не вимагає спеціальних знань. Пристрій інформує власника приміщення push-сповіщеннями, SMS та дзвінками.

Якщо ж користувачу спокійніше із професійним реагуванням на тривоги, Ajax можна під’єднати до пульта охоронної компанії — приватної або державної поліції охорони.

Хто керує компанією та яка у ній ієрархія

Засновник в Ajax Systems один — Олександр Конотопський. Він обіймає посаду CEO та є «граючим тренером»: контролює операційну діяльність і комерційну функцію, залучений у проєкти R&D та поглиблюється у роботу підрозділів.

Один з багатьох його обов’язків — кожен квартал визначати стратегію компанії. Наприклад, він приймає рішення, що протягом найближчих трьох місяців Ajax Systems варто сконцентруватися на процесах логістики чи закупки.

Про Олександра пишуть, що він справжній фанат Apple. Конотопського надихають не тільки їхні продукти, а й принципи: Ajax Systems приділяє багато уваги дизайну і інтерфейсам, інвестує у власні апаратні та програмні технології, поглиблено пропрацьовує та тестує продукти, перш ніж починати продажі. В компанії багато власних технологій: свій протокол зв’язку Jeweller, свою операційну систему Malevich, алгоритми в датчиках.

Крім Конотопського у компанії є ще 7 «чіфів» (тобто Chiefs, — ред.): директор з маркетингу, директор з персоналу, директор із закупівлі та логістики, директор юридичного відділу, фінансовий директор, директор виробництва та директор служби безпеки. Окремого чіфа не має тільки команда R&D — вони працюють під керівництвом CEO.

Для кого Ajax Systems роблять систему безпеки

Клієнти компанії та користувачі систем Ajax — це дві різні аудиторії.

Користувачі — це люди, які встановили їхні системи безпеки вдома, в офісі, магазині, виробництві. Клієнти — охоронні компанії, монтажні та сервісні організації.

В Україні понад 200 охоронних компаній встановлюють та підключають до пультів спостереження Ajax. Для них Ajax це масштабування бізнесу — можна обслуговувати більше об’єктів, не збільшуючи штат.

Як кажуть у компанії, бізнес-модель Ajax Systems — продаж «заліза» та екосистеми навколо нього, тобто додатку, серверу. По суті, на базі продуктів Ajax клієнти розвивають свій охоронний і сервісний бізнес.

Своєю чергою, охоронні компанії мають власні критерії: завдяки дистанційному керуванні вони можуть обслуговувати більше об’єктів, не збільшуючи штат.

Для користувачів важливо, щоб системи безпеки мали власний мобільний додаток, аби завжди можна було бачити, що відбувається вдома.

Ціновий сегмент продуктів Ajax

Порівнюючи із найпростішими сигналізаціями з Китаю, продукти Ajax у 3-4 рази дорожчі. Серед професійного охоронного обладнання з Європи та США їхня продукція займає середній ціновий сегмент.

Як розповідають у компанії, комплект пристроїв Ajax для контролю входу в приміщення коштує $200. У цю вартість входять хаб («мізки» системи безпеки), датчик руху, датчик відчинення дверей та кишенькову підвіску з тривожною кнопкою.

Зазвичай такої конфігурації достатньо для підключення помешкання до пульта охоронної компанії.

За додаткові гроші вашу квартиру «візьмуть на пульт» — під’єднають до державного моніторингу, де відстежують тривоги й викликають групу швидкого реагування. Моніторинг буває і приватний — таку послугу надають приватні охоронні компанії.

Як влаштований маркетинг компанії

Маркетинг Ajax Systems не типовий для ринку безпеки: понад 80% діяльності зосереджено на B2B сегменті. Як розповідає маркетинговий директор компанії Валентин Гриценко, компанія з самого початку хотіла масштабуватись на захід. За словами Валентина, якщо багато компаній їдуть на виставки заради спілкування з журналістами, то Ajax відмовилися від цього ще на старті. Представники компанії відвідували лише спеціалізовані виставки охоронних гаджетів. Таким чином Ajax набрали базу клієнтів з багатьох країн світу.

Сьогодні 25% своїх продуктів Ajax продає на українському ринку, 75% — за кордоном. Ще на початку 2019 року ці показники становили 30% та 70%.

Здебільшого маркетинг Ajax сфокусований на діджиталі. Маркетологи таргетуються на ті ринки, які в команді обирають пріоритетними на певний період. Наприклад, зараз Ajax проводить активні кампанії в Україні, ПАР та Іспанії. Пізніше цього року вони фокусуватимуться на Італію, Францію та Німеччину.

«Ми можемо провести кампанію одного продукту, а потім зробити паузу. Це наша особливість: для прийняття рішення від моменту контакту з продуктом клієнту потрібен час на прийняття рішення».

Як організовані продажі та дистрибуція

Ajax Systems є виробником та не займається роздрібними продажами — вони працюють із компаніями-дистриб’юторами. Вони займаються розробкою пристроїв, закупівлею та виготовленням деталей, В2В-продажами та маркетинг супроводом.

За продажі, окрім відділу маркетингу, відповідають також біздеви (менеджери з розвитку бізнесу). Один такий спеціаліст є у кожному регіоні, де працює компанія. Вони спілкуються із ключовими клієнтами дистриб’юторів, і шукають перспективні проєкти на ввіреній їм території. Серед них — співпраця Ajax Systems із мережею аптек Саудівської Аравії чи приватного аеропорту.

Біздеви збирають зворотний зв’язок та знаходять точки зростання продажів на ринку. Наприклад, такою ініціативою на основі фідбеку від італійських клієнтів стало додавання можливості Ajax захищати прибудинкову територію, і в кінці 2018 року відбувся реліз вуличних датчиків руху.

Усю свою продукцію Ajax Systems одразу передає дистриб’юторам, тому в них немає власних складів. Компанія не виготовляє продукцію наперед. За словами команди, вони б дуже хотіли мати склади з запасами, але не встигають виготовляти стільки одиниць товару, скільки вимагає ринок.

Валентин Гриценко говорить: «Ми працюємо в режимі, коли доводиться на ходу прикручувати машині колеса. Замовлення розписані на місяці вперед».

Через це деякі деталі команда може чекати 6-8 тижнів: виробники, так само як і Ajax, не встигають масштабувати свої виробництва, щоб поставити до цеху комплектуючі.

Як створюються нові пристрої Ajax

Виробництво датчиків Ajax складається з двох етапів: «хардового» і «софтового». Обидва етапи працюють на різних поверхах одного приміщення. Розробляють датчики у R&D-департаменті, а збирають на виробництві.

R&D в Ajax називають «інженерними махинами»: цей департамент налічує 90 людей та складається з чотирьох відділів: Devices, System, QA та Automation.

Devices

У Devices працюють інженери-винахідники. До них потрапляє заявка на новий пристрій, і саме вони досліджують ринок: що пропонують конкуренти, які є в наявності технології та апаратні компоненти, чим рішення Ajax може бути особливим, які потреби користувачів та професіоналів охоронного бізнесу воно задовольняє.

Розробка апаратної частини та внутрішнього софту займає від 6 місяців до кількох років — залежно від складності задумів. За цей час збираються десятки прототипів, тестуються окремі компоненти та комплексні системи, відточуються програмні алгоритми, створюється дизайн — зовнішній та внутрішній. Паралельно винахід адаптується під багатосерійне виробництво.

QA

QA в Ajax Systems — це не просто «клікери», а творчі інженери: вони перевіряють нові пристрої у різних екстремальних умовах. Інколи необхідно імітувати рухи людей і тварин, складні погодні умови, перепади температур, влаштовувати контрольовані пожежі та затоплення.

Задля вуличного датчика руху співробітники Devices та QA кілька днів фактично жили в величезній морозильній камері — досліджували ефективність пристрою взимку, коли на вулиці було +33°С. А пожежний датчик тестувався в аеродинамічній трубі київського заводу «Антонов» — це єдиний у світі датчик диму квадратної форми.

System

Коли винахід знаходиться на пізній стадії розробки, починається його інтеграція у систему безпеки відділом System. Він відповідає за створення та розвиток програмних продуктів: власної операційної системи реального часу OS Malevich (на ній працюють хаби та ретранслятор радіосигналу), хмарного сервісу Ajax Cloud, мобільних та десктопних застосунків для користувачів та професіоналів сфери безпеки.

Поява нового пристрою у складі системи вимагає адаптації всіх програмних елементів та ретельного тестування — чи немає конфліктів, як система поводиться під навантаженням. А у деяких випадках навіть глибинної переробки екосистеми. Наприклад, додання в Ajax підтримки датчиків руху з передачею серій фотографій у разі тривоги вимагало створення нового протоколу радіозв’язку Wings, розробки захищеного сховища для зберігання фото, а також нових інтерфейсів.

«Системи Ajax встановлені у будинках 300 000 користувачів, тому ми не можемо собі дозволити, щоб вони «лежали» хоча б три хвилини. Якщо Facebook чи Instagram не працюватиме — люди просто трохи пожаліються. Якщо “лежить” Ajax, за ці три хвилини десь у світі може статися пограбування», — пояснює HR-директор Дарія Назаркіна. Тому в Ajax працює команда, що стежить за роботою системи навіть вночі.

Automation

Цей департамент оптимізує часозатратні процеси виробництва. З урахуванням сотні тисяч виробів щомісяця, навіть кілька заощаджених хвилин обертаються тижнями. Відділ розробляє софт та тест-стенди, а також спеціальні девайси для виробництва. Як-то прес для обжиму сітки вуличної сирени чи тестувальник сенсорної панелі клавіатури.

Як влаштоване виробництво

За останні три роки обсяг виробництва Ajax Systems зріс у 13 разів та складає понад 160 000 пристроїв щомісяця. Кількість робітників збільшилася із 45 до 420. За день вони збирають, тестують і пакують 9000-11000 датчиків.

Як розповідає HR-керівник виробництва Єлизавета Гетман, на виробництві беруть приклад з фабрики Toyota, які працюють за принципом 5S (Lean), тобто розумне виробництво. 5S включає в себе: сортування, дотримання порядку, утримання у чистоті, стандартизацію та вдосконалення. Тому кожен робочий стіл на виробництві Ajax Systems має стандартне зонування, тож кожен предмет має своє місце.

Ефективність на виробництві — це справжня ідея-фікс. Замість багатофункціональних робітників сюди наймають вузькоспеціалізованих, багатоетапні процеси дробляться на прості операції. 60% виробничих процесів виконуються на конвеєрах — у планах повністю відмовитись від індивідуальних робочих місць.

В цеху Ajax працюють три департаменти: монтажу, напівфабрикату і готового продукту.

У департаменті монтажу принтер наносить на плату паяльну пасту, працівник встановлює компоненти, а далі — вона потрапляє в піч з різними температурними режимами. Наступною йде перевірка сканером: він порівнює еталонну фотографію плати та плату, яку туди поклали. Після цього її перевіряють вручну.

В департаменті напівфабрикату тестують, комплектують і складають датчики. В департаменті готового продукту усі датчики проходять тривалий тест протягом 2-6 годин. Далі датчик упаковують і він фінально проходить контроль якості. На останньому етапі кожну упаковку обов’язково зважують: так перевіряють, чи всі компоненти поклали всередину.

Чому виробництво організували в Україні, а не в Китаї

Компоненти для пристроїв компанія замовляє у виробників зі всього світу, пластикові деталі роблять у Китаї. Перед відправленням там їх перевіряють локальні інспектори Ajax. Всі етапи виробництва — від напаювання транзисторів на плати до пакування — відбуваються на заводі у Києві.

Компанія намагається мінімізувати використання аутсорсу, зосереджуючи експертизу всередині. Їм важливо контролювати виробництво продукту, яке відповідає за життя та майно людей. До того ж, такий підхід дозволяє швидко адаптуватися та оперативно перебудовувати процеси.

На питання, чому б просто не перенести цех у Китай, як це роблять декілька українських хардверних стартапів, у компанії відповідають, що Україна територіально ближча до основного ринку збуту — країн ЄС. Китайці можуть забезпечити масштаби, але не якість, вважають в Ajax. Гриценко розповідає: «Заявлений брак у нашому цеху — 0,3-0,5%. Тобто на одну тисячу проданих девайсів — 3-5 штуки до нас можуть повернутися від користувача з проблемою. У Китаї брак складає 5%».

Як влаштований офіс компанії

«За радянських часів у цій 5-поверховій будівлі була розташована швейна фабрика. Потім її перетворили на офісний центр. А тепер Ajax Systems повертає комплекс до початкового призначення — виробництва», — розповідає HR директор Дарія Назаркіна.

Офіс розширяється швидко — як і сама команда. Загалом в Ajax Systems вже працює понад 640 людей, та прагнуть найняти ще більше — в середньому щотижня відбувається 150 співбесід.

Аби прийняти таку кількість нових спеціалістів, Ajax знімають і ремонтують все нові і нові приміщення у цьому офісному комплексі.

У 2011 році компанія починала з невеликої кімнати, а зараз займає близько 90% площі будинку. На цій території розміщені виробничі приміщення, лабораторія R&D та кілька великих open-space офісів.

Які тут правила роботи

У працівників офісу Ajax гнучкий графік роботи: вони мають бути в офісі з 11 до 6, а в який бік додати +2 години — кожен вирішує сам. Окрім цього, HR-директор Дарія Назаркіна розповідає: «Коли готуємо новий датчик, ми встановлюємо його у квартирах наших майстрів і старших співробітників. Вони проводять внутрішній бета-тест, і дають фідбек на новий продукт».

За словами Назаркіної, у компанії працівників не балують зайвими «плюшками»: «Якщо є вибір між хорошими кріслами для співробітників і п’янкою, то ми краще вкладемося в інструмент праці. Ми не пропонуємо масажу ніг, але даємо цікаву роботу. Наші співробітники поділяють ці цінності і розуміють, чого вони хочуть від роботи».

Хто працює в Ajax

У офісі компанії можна помітити, що Ajax Systems — точно не про ейджизм.

«У нас розробляють продукти й ті, кому вже є 50 років. Немає жодних обмежень, якщо людина — професіонал», — пояснює HR-директор. «Ми беремо зрілих спеціалістів, бо працюємо зі зрілими продуктами на масовому виробництві», — додає маркетинговий директор.

За словами Гриценка, співробітники Ajax схиблені на тому, щоб зробити добре. У команді додають: «Тут не залишаються байдужі, ті, кому чхати на клієнтів, на продукцію, на співробітників».

Читайте нас в Telegram

Диана Перфильева вместе с партнером 5 лет работала над брендом одежды OMELYA, но в какой-то момент поняла, что цифры не соответствуют ожиданиям.

Как изменить бизнес-модель на базе существующего продукта, наладить контакт с целевой аудиторией через Instagram Stories и выйти на рынок США? Об этом Диана рассказывает в колонке на Vector.

Почему изменили бизнес-модель

Мы пять лет работали над офлайн-брендом одежды OMELYA. Заказывали ткани за рубежом, создавали дизайны и одежду в Украине, а потом продавали коллекции оптом по предоплате в магазины по всему миру. Но бренд развивался очень медленно и прибыль была меньше, чем мы ожидали.

Если коллекция не продавалась — риски нес магазин. Но чтобы магазины тебя заметили, нужно представить коллекцию в своем шоуруме. Закупщики смотрят, какие знаменитости носят твои вещи, какие медиа о тебе пишут, как бренд строит свой PR. Это занимает много времени.

У бренда всегда есть риск вложиться в инфлюенсеров и PR, но ничего не получить взамен. Если сезон был провальным, мы ждали еще полгода до следующих продаж.

Закупщики сами устанавливают наценку — продают в магазинах в два-три раза дороже, чем покупают у бренда. Минус в том, что бренд не контролирует ценообразование на свою коллекцию, не коммуницирует с конечным потребителем и не выстраивает с ним отношения. Плюс, магазины редко присылают отчеты о том, как покупатели отзываются о коллекции.

Мы продавали коллекции OMELYA в известном магазине Luisa Via Roma и показывали вещи на Vogue Dubai Fashion Experience, но понимали, что хотим сами контролировать все бизнес-процессы, чтобы добиваться лучших результатов.

Два года назад мы запустили монобренд T-dress. Оценив результат, мы даже приостановили работу основного бренда.

Продукт и быстрый старт за $200

Индустрия моды начала меняться три-четыре года назад. Тогда только начали появляться бренды с бизнес-моделью direct-to-consumer. Мы анализировали рынок на практике, а также с помощью мировых изданий о моде вроде Business of Fashion. И захотели стать главным брендом платьев для вечеринок в мире.

Мы поняли, что если не коммуницировать с аудиторией напрямую — никогда не узнаешь ее потребности и желания. Поэтому сделали ставку на запуск монобренда в Instagram.

Основной продукт бренда — наша ранее успешная модель платья-футболки кроя оверсайз со страусиными перьями. Она вызвала большой резонанс на показе в Париже и засветилась в известных модных изданиях. Для T-dress мы взяли за основу эту модель, сделали принт Party or Die и начали продавать ее за 200 евро, а не за 500, как раньше.

Формула продукта — трикотажная футболка и декор в зависимости от заказа клиента. По сути мы инвестируем только в основу и декор, а используем их в разных интерпретациях.

Если сегодня нет спроса, например, на черное платье с голубым принтом — мы его не производим. Зато есть спрос на черное платье с розовым принтом, и мы производим только его.

В нашей бизнес-модели больше нет магазинов, закупщиков и наценок. Поэтому цены стали ниже. С помощью Instagram мы получаем данные о клиентах, ведем с ними коммуникацию 24/7 и получаем фидбек, который учитываем в производстве продукта.

Бюджеты на рекламу в первые месяцы составляли $100-200. Реклама сразу дала результат и мы получили первые заказы.

Как таргетировали аудиторию

У нас было простое и понятное позиционирование — мы делаем платья для вечеринок. Поэтому таргетинг запускали на девушек, которые любят развлечения и моду, часто бывают в клубах и ресторанах.

У нас быстро образовалась ЦА — девушки 18-40 лет с «вечеринкой в сердце», которые ведут динамичный образ жизни. Они ходят на мероприятия, чтобы повеселиться и побыть в центре внимания.

85% нашей аудитории из Украины, остальные 15% — из других стран, среди которых лидирует США. Поэтому мы решили выйти на американский рынок и запустили бренд в Лос-Анджелесе. В этом городе вечеринки проходят каждый день, а конкуренция меньше, чем в Нью-Йорке.

Коммуникация и продажи

Instagram — наш главный канал дистрибуции. Это и магазин, и инструмент коммуникации с аудиторией. Новая бизнес-модель увеличила наши доходы в три раза. Для нас важно получать фидбек, потому что мы создаем предложение отталкиваясь от спроса.

Ежедневно мы делаем опросы в Stories и общаемся с клиентами в директе. Самые эффективные инструменты — прямые эфиры с конкурсами и IGTV-канал. Они сильно повышают охваты.

Мы спрашиваем у аудитории, какие цвета они ждут в следующем сезоне, что нового хотят увидеть, какой принт и декор им нравится. С помощью голосования люди выбирают оттенок следующего сезона. Наши клиенты — смелые и неординарные девушки с чувством юмора. Поэтому мы общаемся с ними в развлекательном и шутливом формате.

Запуск в Лос-Анджелесе

Сейчас я живу в Лос-Анджелесе и продвигаю бренд на рынке США. Мы на этапе подписания договора с локальным PR-агентством. Это поможет бренду продвигаться быстрее.

Все продажи в США происходят через наш сайт и Instagram. Шоурума пока нет, но мы откроем его с привлечением первых инвестиций. Планируем пройти в бизнес-акселератор 500 Startups или Y Combinator.

Мы выделяем средства на мое проживание в США и продвижение бренда из ежемесячного оборота компании. Пока что нам хватает. Чтобы активно заходить на американский рынок, нужна локальная команда профессионалов и хорошие PR-проекты. Мы продолжаем разбираться, как правильно питчить инвесторам, вести переговоры, организовать финансы и юридическую часть бизнеса.

Инвестиции

Привлечь инвестиции в творческую сферу нелегко. Все хотят вкладывать в технические стартапы и иметь акции в компаниях вроде Uber или Airbnb. Но именно в Лос-Анджелесе запускали успешные ритейл-бренды Everlane, Stitch Fix и Glossier.

Сейчас мы ведем переговоры с пятью фондами, которые заинтересованы в инвестициях. Главное для инвесторов — понятная идея, эффективная команда, стратегия развития и потенциал рынка. Им важно, чтобы у продукта было конкретное конкурентное преимущество.

Мы поняли, что преимущество нашего продукта в универсальности. Наши вещи хорошо сидят на любой фигуре, а в США это особенно актуально.

Продвигая бизнес в США, важно понимать тенденции рынка и общаться с правильными людьми. Мы планируем привлечь инвестиции уже в этом году.

Читайте нас в Telegram