Чи можна хакнути свою креативність? На першій дискусії Science&Wine генетикиня Оксана Півень та психолог Ілля Ягіяєв пояснили, як пов’язані креативність та генетика, чому серед митців багато людей з психічними розладами і як врятуватися від вигорання на роботі. Ми записали найголовніше.
Ілля Ягіяєв та Оксана Півень. Фото: INSCIENCE
Чи існує ген креативності
Креативність — надзвичайно складний вид когнітивної діяльності людини, до якого залучено понад 700 генів, які кодують білки нейронів. «Єдиного гену креативності не існує, але історія знає багато прикладів творчих родин. Взяти хоча б Моцарта: визнаним у всьому світі генієм став саме Вольфганг, але його батько та сестра були не менш обдарованими», — розповідає Оксана Півень.
Креативність можна прослідкувати на рівні ДНК. У 2013 році вчені Гельсінського університету провели експеримент щодо музичних здібностей. Вони запропонували 172 учасникам, які не були родичами, пройти кілька музичних тестів, а потім провели генетичний аналіз.
У найбільш креативних учасників виявили подвоєння гену галактозмутаротази (GALM), який вивільняє серотонін. У тих, хто впорався із завданнями найгірше, знайшли пошкодження групи генів у 5 хромосомі (5q31.1), яка бере участь в створенні нейронних зв’язків.
Між геніальністю та божевіллям
Шведські вчені виявили, що люди з шизофренією та біполярним розладом, а також їхні здорові брати і сестри частіше обирають творчі професії. Зв’язок між креативністю і психічними розладами має генетичне підґрунтя. Наприклад, ген DRD2 виконує дві різні функції: покращує вербальну креативність і водночас спричиняє неврастенію. Схожа ситуація і з геном KATNAL2: він допомагає знаходити оригінальні рішення і часто зустрічається при аутизмі.
Професорка Гарвардського університету Шелі Карсон теж виявила залежність між креативністю та психопатологіями.
Чи можна змусити людину креативити
«Креативність не можна розглядати у відриві від мотивації», — каже Ілля Ягіяєв. Існує два основних її види: зовнішня (уникнення покарання, винагорода, соціальне схвалення) і внутрішня (діяльність сама по собі є цінною і приносить задоволення).
«Якщо потрібно копати «звідси і до обіду» — зовнішня мотивація спрацює краще. Вона ефективна для монотонної, некреативної роботи, де головне — кількість. Для творчих завдань більше підійде внутрішня мотивація», — пояснює психолог.
Щоб підтримувати внутрішню мотивацію, потрібно задовольнити три базові психологічні потреби: в автономії, компетентності та зв’язаності.
Автономія включає:
розуміння з боку керівництва та колег;
чітку постановку задач та самостійне їх виконання;
підтримку ініціативи;
чіткий та оперативний фідбек;
окреслені дедлайни, в межах яких є свобода дій.
Компетентність включає:
відчуття власної майстерності;
фідбек з метою допомогти, а не проконтролювати;
оцінку роботи людини, а не її особистості.
Зв’язаність включає:
повагу до особистості;
відчуття власної цінності та значущості;
турботу та підтримку;
емоційне тепло, довіру та включення.
Що таке вигорання
Вигорання означає амотивацію — відсутність як зовнішніх, так і внутрішніх стимулів працювати. При вигоранні людина втрачає емоційний та смисловий зв’язок зі своєю діяльністю, перестає бачити в ній сенс.
«Фактично вигорання — це депресія стосовно роботи. Спершу людина починає виконувати її механічно, формально. Їй доручили завдання, вона його виконала і все, на цьому — крапка. Людина дедалі частіше відчуває втому і навіть огиду стосовно своєї роботи. Ні про яку креативність чи оригінальні способи розв’язання проблем при вигоранні йтися не може», — пояснює Ілля.
Біологічні маркери вигорання
Вигорання проявляється не лише на психологічному, а й на фізіологічному рівні. Люди, які страждають на вигорання, мають вищий рівень глікованого гемоглобіну, глюкози, С-реактивного білка, лейкоцитів, нейтрофілів, моноцитів і загального холестерину в крові, а також відчувають брак вітаміну D. Це збільшує ризик появи метаболічного синдрому, серцево-судинних захворювань та діабету.
Як подолати вигорання
Щоб «вилікувати» вигорання, психолог радить:
Взяти паузу і відновити фізіологічне здоров’я.
Відновити емоційний зв’язок зі своєю діяльністю, віднайти у ній сенс.
Вигорання завжди означає втому, але втома не завжди означає вигорання, зауважує Ілля. Якщо після відпочинку вам знову хочеться повернутися до роботи — це була просто втома. Якщо перерва не допомогла і бажання працювати все ще немає — це вигорання.
29 июня 2010 года состоялось IPO Tesla. Компания привлекла $226,1 млн. В день размещения Илон Маск дал интервью ведущей CNN Поппи Харлоу прямо возле биржи Nasdaq. В нем он рассказал, зачем компании IPO и какой видит ее в будущем. Недавно Харлоу написала статью по этому интервью. Мы выбрали главное.
Почему Tesla провела IPO
Маск решил провести IPO, чтобы поднять деньги для параллельной разработки некоторых дополнительных вариаций на платформе Model S. Размещение должно было обеспечить компании подушку безопасности на случай, если на Model S уйдет больше времени, чем ожидалось. Маск продавал только 5% своей доли.
Что Маск говорил о будущем Tesla
Маск надеялся, что через 5 лет Tesla будет делать электрокары для массового рынка. В 2020-м можно говорить, что мечта предпринимателя сбылась. Самая доступная модель Tesla Model 3 стоит всего около $38 000.
Также целью Маска было вывести на рынок Model S в 2012-м. Маск прогнозировал, что к началу 2013-го поставки Model S достигнут 20 000 в год. В итоге Model S поступила в продажу в июне 2012-го. В том году компания поставила 3100 автомобилей. В 2013-м Tesla продаст 22 477 электрокаров.
Когда Маска спросили, насколько большой, по его мнению, станет Tesla, он ответил: «намного больше Ferrari» и «надеюсь, больше Porsche». Маску это удалось. В 2019 году Tesla отгрузила 367 500 электрокаров. Porsche поставила только 280 800 автомобилей, а Ferrari — 10 131.
Керівник відділу глобальних досліджень та аналітики Формули-1 (F1) Мет Робертс виступатиме на цьогорічній ІТ Arena, яка відбудеться онлайн 8-10 жовтня. В ексклюзивній розмові з Марією Польовою та Іриною Зубенко (Lviv IT Cluster) Мет розповів для видання Vector, як пандемія вплинула на ситуацію в F1, які дослідження проводить команда F1 для залучення більшої кількості фанів та про результати нового віртуального чемпіонату F1 Esports Virtual Grand Prix, що пройшов замість перенесених та скасованих Гран-прі.
Мет Робертс
Мет Робертс має 20 років досвіду у сфері ринкових досліджень та аналітики для медіа та спортивних брендів (серед яких Sky, BT та ESPN). Приєднавшись до F1 у березні 2017-го у ролі керівника відділу глобальних досліджень та аналітики, він започаткував низку нових ініціатив. Серед них — міжнародне дослідження поведінки вболівальників, бази даних CRM, глобальний діалог із фанатами та масштабне дослідження досвіду глядачів.
Також Робертс створив новий підрозділ, який займається науковою аналітикою даних і разом з ринковими дослідженнями допомагає приймати рішення у бізнесі. Через 2,5 роки його команда отримала ряд нагород, серед яких Best in house market research team від MRS Awards.
Що досліджує команда Робертса
«Завдання моєї команди — зрозуміти, як покращити комерційні показники F1 за допомогою проєктів з аналізу даних, досліджень ринку або даних теле- та цифрових переглядів. Наші основні стейкхолдери — спонсорські, телевізійні, цифрові та промоушен групи.
Ми також тісно співпрацюємо з командою автоспорту, допомагаючи їм з аналізом даних та дослідженнями, які дають змогу розуміти, як можна покращити автоперегони. Залучені зовнішні консалтингові компанії допомагають нам керувати нашими численними проектами та досягати поставлених цілей», — розповідає Мет Робертс.
За словами експерта, мета глобальних досліджень з поведінки вболівальників — перетворити любителів спорту на фанатів F1. Один з таких проєктів — дослідження ринку у 8 країнах, де F1 щокварталу проводить опитування серед 8000 любителів спорту, щоб дізнатися про їхнє ставлення до бренду і зрозуміти, що необхідно зробити, щоб збільшити кількість фанатів у кожній з цих країн.
У рамках цього дослідження команда Робертса виділила 6 груп вболівальників Формули-1, які різняться поведінкою. Серед них — 2 групи відданих фанатів (одна молодша й обізнана в технологіях та одна старша група, орієнтована на телебачення), 2 групи «випадкових» вболівальників F1, які також відрізняються за віком, і 2 групи найменш зацікавлених у спорті.
«Наша мета — залучити якомога більше вболівальників до групи відданих фанатів, яких ми називаємо «азартні та пуристи». Наші дослідження показали, що такі новинки, як документальний серіал Drive to Survive на Netflix, відеоплатформа OTT F1 TV та віртуальна серія F1 Esports Virtual Grand Prix мають значний вплив на аудиторію та допомагають перетворювати вболівальників на відданих фанатів», — пояснює експерт.
Робертс також додав, що дослідження, якими займається його команда, призвели:
до змін правил і положень спорту та запровадження правила «очко за швидке коло» в 2019 році;
до запровадження стратегії проведення фестивалів для фанатів у містах, де проводяться перегони;
виявили демографічні показники та поведінку випадкових фанів та не фанів, що вплинуло на маркетингову стратегію стосовно того, як F1 найкраще дістатись до цієї групи та збільшити кількість фанів.
«Дослідження поведінки вболівальників показують, що чим більше часу вони проводять на трасі, тим більше грошей вони витрачають і тим вищий у них рівень щастя та задоволення. Ці дані важливі, тому що вони допомагають нам зрозуміти, як розмістити найважливіші об’єкти, наприклад, піт-стопи чи симулятори, які є надзвичайно популярними місцями серед вболівальників під час перегонів.
Наше дослідження було відзначено численними нагородами, серед яких Sports Technology Awards, де ми тричі потрапляли до шорт-листа в категорії Best Technology for Sports Commerce.
Серед інших наших успішних проєктів — Fanzone Sensor Technology та Winning Hearts and Minds with Biometrics, у якому взяла участь група людей, які під час кожних перегонів носили на руці спеціальний пристрій для вимірювання реакції шкіри. Ми змогли побачити рівень engagement вболівальників та отримати важливі інсайти, які враховуватимуться для покращення досвіду вболівальника під час майбутніх подій», — розповідає Робертс.
Як на Формулу-1 вплинула пандемія
Формула-1 — дорогий спорт, шанувальниками якого є переважно люди старшого віку. Середній вік вболівальника F1 по всьому світу — 45 років, але існують відмінності на різних ринках.
За словами Мета Робертса, вболівальників старшого віку більше у Європі, а на нових ринках F1, таких як Китай та США, — молодшого (тут середній вік лише близько 30 років). «З точки зору аудиторії, Бразилія – наш найбільший ринок. Важко сказати, де найменша кількість шанувальників, бо є чимало дуже маленьких країн, але, мабуть, це Центральна Африка», — пояснює Робертс.
62% нових шанувальників F1 за останні 2 роки були у віці до 35 років (з них понад 40% — до 25 років). Такі показники — результат впровадження інновацій F1 (Netflix Series, F1 Esports Virtual Grand Prix, OTT F1 TV), які популярні серед вболівальників молодшого віку та мають значний вплив на формування ставлення до бренду молодшої аудиторії.
Пандемія завдала значного фінансового удару F1 в основному через відсутність глядачів на перегонах, призвівши до змін у роботі компанії та команди Мета зокрема. Вiн розповідає:
«Цього року нам довелося переосмислити наш бюджет на дослідження та аналітику, а також відкласти некритичні проєкти, які “було б непогано мати”, до 2021 року, щоб допомогти бізнесу у цей складний період.
Натомість ми зосередилися на дослідженнях, щоб зрозуміти, як F1 може проводити події безпечно, а також, що очікують побачити вболівальники серед заходів безпеки під час майбутніх подій. Ми також витратили багато часу на дослідження впливу віртуального Гран-прі на фанатів F1 та сприйняття спорту. Сподіваюсь, що наступного року наша команда зможе повернутися до звичного режиму роботи та продовжити всі наші дослідження».
У зв’язку з пандемією COVID-19, F1 запустила нову серію віртуального Гран-прі F1 Esports замість перенесених та скасованих Гран-прі, яка зібрала рекордну кількість глядачів.
«Ми дуже задоволені успіхом віртуального Гран-прі. Загалом F1 досягла понад 700 мільйонів цифрових показів та 95 мільйонів переглядів відео в усьому світі.
Крім того, 82% аудиторії були люди віком до 35 років, що надзвичайно важливо, оскільки це свідчить про те, що віртуальний спорт позитивно впливає на залучення молодшої аудиторії. Відповідно до наших досліджень, 91% глядачів оцінили віртуальне Гран-прі на 8+ із 10. Крім цього, більшість погодилася з твердженням, що події були «захопливими» для перегляду», — ділиться експерт.
Чого чекати вболівальникам від Формули-1 у пост-пандемічний період? Прогнози Мета Робертса доволі позитивні:
«Майбутнє автоспорту в цілому дуже позитивне. Ми щойно погодили нові правила на 2022 рік, які повинні зробити перегони захопливішими для глядачів. Нещодавно ми також запустили стратегію сталого розвитку, розмаїття та інклюзивності, яка допоможе автоспорту стати набагато відповідальнішим.
Також у нас нові молоді талановиті пілоти, тому причин для оптимізму багато. З моєю командою ми будемо більше фокусуватися на аналітичному компоненті, щоб доповнити дослідження, які ми робимо зараз. Сподіваємось, що зможемо стати лідерами на спортивному ринку протягом наступних декількох років».
Незважаючи на оптимістичні прогнози, фани Формули-1 все-таки повернуться на перегони лише у безпечному середовищі. Такі дані також показали дослідження. «Вони хочуть бути впевненими, що існують заходи безпеки (наприклад, дезінфікуючий засіб для рук, маски, соціальна дистанція тощо). До пандемії такі заходи безпеки навіть не розглядались фанатами, але зараз вони стали найважливішими факторами їх повернення до перегонів», — пояснив Робертс.
Найм сотрудников — сложная задача. Особенно это касается пиарщиков. Работодатели часто выдвигают не совсем объективные требования к этим специалистам и плохо понимают их обязанности. Основательница PR-агентства «Знать!» Ния Никель рассказала, на что обратить внимание при найме пиарщика в IT-компанию.
Ния Никель
IT-компании отлично научились выбирать разработчиков, тестировщиков, инженеров и других непосредственных участников процесса. Даже более-менее правильно определяют маркетологов. Пришло время пиарщиков, и начались проблемы.
Ежедневно я просматриваю по 5-10 вакансий от известных IT-компаний и искренне умиляюсь — иногда плачу, а иногда даже становится жутковато. Во-первых, очевидно, что компании не поняли кто должен нанимать этих людей: эйчары, продакт-оунеры, инвесторы или директоры? Ведь, по факту, пиарщик — это человек, двигающий всю компанию. Явно задача не для простого менеджера.
Во-вторых, если кто-то уже разобрался в ролях, то что должен уметь этот пиарщик, как определить его экспертизу и умение задать ключевые вопросы? С этим всем детально и по пунктам мы разберемся ниже.
1. Знание английского не столь критично
Большинство компаний думает, что знание английского — основное требование к специалисту, но это очень большая ошибка. Пиарщик — человек, который горит проектом. Если он вдохновлен вашей компанией, видит ее будущее и может представить, как поднять вас на следующий уровень — нужно брать. Английский он выучит в процессе. Тем более, если пиарщик вам нужен на внутренний рынок. Мотивированный сотрудник способен работать круглосуточно, учиться и развиваться.
Очень обидно, когда действительно классных пиарщиков не брали на работу исключительно из-за знания английского, даже не разобравшись, что задачи были обращены на Украину и СНГ.
2. Опыт важен, но не тот
Опыт важен, но я считаю, что лучше брать специалистов не из сферы, а тех, которые раньше работали с ивентами или продуктами. Если специалист достаточно долго работает в сфере IT, у него вырабатываются определенные правила игры. Он становится выгоревшим, а глаза у него замыливаются. Лучше взять человека с умеренным опытом, но с глазами не в мыле. PR — это идеи, новое видение и, часто, риск.
3. Главные качества пиарщика
У пиарщика есть несколько основных качеств, которые помогают ему в работе:
Аналитический ум. Пиарщик должен считывать тренды до того, как они стали хайпом и, соответственно, зашкваром. Пример: пиарщик должен подсказать компании стать более экологичной и убрать тонны бумаги из офиса до того, как это сделали все. Когда вы первые — это инфоповод, когда со всеми — ну и ок, кому это интересно.
Хитрость. Попробуйте договориться о бесплатных публикациях с опытными редакторами. Если вы будете не хитрыми, вас съедят в первый же день.
Дружелюбность и открытость. Это должно быть искренне. Только действительно доброму человеку хочется дать слово и проникнуться проектом.
Влюбленность в проект. «Горящий» пиарщик заражает всех идеями, заставляет ленивых программистов писать тексты, эйчаров думать о более интересных подарках, чем футболки с лого и так далее.
Стиль. У пиарщиков должен быть стиль. Это лицо вашей компании, они ходят за вас на эфиры, говорят. Как выглядит пиарщик — так выглядит ваша компания.
4. Каким должно быть тестовое
Как вы могли догадаться, пиарщики много говорят и обещать могут тоже много. Но, как и во всех профессиях, есть ненастоящие специалисты. Я советую не выслушивать грандиозные планы, а просто дать тестовое. Для меня идеальное тестовое задание выглядит так:
Найти контакты журналистов из трех медиа (их адрес электронной почты, Facebook или Telegram, должность, имя и фамилия). Пусть это будет AIN, DOU, ITC.
Написать стратегию работы на месяц, которая будет состоять минимум из 10 задач.
Написать статью по одной из тем стратегии, лучше с журналистом или копирайтером, а затем разместить ее в медиа.
Если все этапы прошли успешно, и работать оказалось комфортно — можно брать. Желательно — сразу расписывая дорожные карты с повышением квалификации и скиллов.
5. Не нужно загонять пиарщика в офис
Поверьте моему опыту: пиарщик в офисе — это зло. Этот человек будет много шуметь (обзвон журналистов, партнеров и другое), отвлекать сотрудников (у пиарщика всегда должно быть много идей и энергии, и этим он будет пытаться заразить всех), страдать от привязанности (хороший пиарщик должен завтракать, обедать и ужинать с журналистами, в баре бухать с потенциальными партнерами и катать на вейке с организаторами конференций).
Сидя в офисе, он сделает в 100 раз меньше, чем вне его. Идеальная схема — это 2 дня в офисе (понедельник и пятница), остальные —в поле. Если пиарщик говорит, что не будет работать в офисе, так это лишь потому, что вы ему понравились, и он желает вам добра.
Если делать краткий вывод, то наймите 2-3 пиарщиков для формирования матрицы скиллов коммуникационного менеджера именно для вашей компании и задач. Не обращайте внимание на знание языков больше, чем на мотивацию специалиста.
Я советую нанимать пиарщиков собственникам, а не эйчарам, потому что вам нужно будет работать вместе и много. Судите работу пиарщика по выполненным задачам, а не по времени в офисе, и дайте ему возможность формировать внутреннюю культуру компании, помогать эйчарам с ивентами и подарками. И будет вам счастье.
В августе в TikTok завирусилось видео американки, которая 24 года хранила гамбургер и картошку фри из McDonald’s. За это время они практически не изменились. McDonald’s пытался объяснить, почему так произошло.
Консультант по эмоциональному интеллекту и писатель Джастин Барисо считает, что компания плохо справилась с этой задачей. Он написал колонку для Inc, в которой разобрал ситуацию и дал советы. Мы подготовили адаптированный перевод материала и объясняем, как избежать ошибок на примере Мака.
Недавно McDonald’s опубликовала заявление, в котором прокомментировала ставшее вирусным в TikTok видео. В нем женщина показала гамбургер и картошку фри из McDonald’s. Они, предположительно, пролежали в шкафу более 20 лет, но при этом не разложились и не сгнили. Есть только одна проблема — ответ McDonald’s не внушает доверия к еде сети.
Заявление, озаглавленное как «Response to myth that McDonald’s burgers do not decompose» (Реакция на миф о том, что бургеры McDonald’s не разглагаются), — очень плохое. Просто посмотрите на первую строчку: «В правильной среде наши бургеры могут разлагаться, как и большинство других продуктов». Обратите внимание на слово «могут».
К сожалению, McDonald’s упустил отличную возможность изменить нарратив вокруг своей еды. Вместо этого мы получили грандиозный провал: вялую, не слишком продуманную попытку.
Давайте разберемся, что делает заявление компании настолько плохим, и извлечем из этого уроки.
Каковы шансы?
Сначала немного контекста. Все мы знаем, что у McDonald’s довольно скверная репутация в плане здоровой пищи. Ролик на TikTok является всего лишь одним из ряда вирусных видео, в которых люди показывают, что еда из McDonald’s выглядит удивительно неизменной спустя годы.
А теперь вернемся к первой строчке заявления: «В правильной среде наши бургеры могут разлагаться, как и большинство других продуктов». Правда? Другими словами, McDonald’s говорит нам, что не уверена, будет ли разлагаться ее еда в правильной среде, в которой это произойдет с практически любой другой нормальной пищей.
Интересно, каковы шансы? Один из ста? Или скорее один из миллиона?
Что еще хуже, McDonald’s читает лекции о научных условиях, необходимых для разложения пищи.
«Для разложения нужны определенные условия, в частности, влажность. Без достаточного количества влаги как в самой пище, так и в окружающей среде, бактерии и плесень не могут расти, а потому разложение маловероятно», — говорится в заявлении.
Компания продолжает объяснять, что без достаточного количества влаги на еде вряд ли появится плесень или начнется разложение. «С приготовленной дома едой при обезвоживании может случиться то же самое», — пишут в McDonald’s.
Конечно, большинство окончивших начальную школу знают, что для роста плесени нужна влага. McDonald’s допускает роковую ошибку, сравнивая свою еду с домашней пищей. Когда вы в последний раз оставляли еду более чем на пару дней, а она не выглядела и не пахла так, что хотелось поскорее убрать из кухни?
Если вы предприниматель или работаете в бизнес-коммуникациях, то есть много уроков, которые можно извлечь из PR-провала McDonald’s. Вот как эмоциональный интеллект мог улучшить ситуацию.
Приведите доказательства, которые читатели склонны уважать
McDonald’s пытается это сделать в конце заявления. В компании отметили, что их бургеры «сделаны только из говядины, на 100% проверенной Министерством сельского хозяйства США». Также в McDonald’s рассказали, что «в котлетах нет консервантов или наполнителей, а единственное, что когда-либо добавляли, — немного соли и перца». Но в этом месте подобные предложения выглядят запоздалыми.
А теперь представьте, если бы компания поделилась фото или видео процесса приготовления, показав свежие гамбургеры прямо с гриля? В крайнем случае это вдохновило бы сформировать другие мысленные образы еды McDonald’s вместо оставшихся у нас старых, высохших версий.
Используйте иллюстрации и силу сторителлинга
Научные объяснения важны, но использовать их самих по себе — скучно и неэффективно. Зато все любят отличные истории и немного юмора.
Представьте, если бы в McDonald’s посмеялись над тем, какими были их бургеры, когда компания, вероятно, использовала много консервантов (как и большинство других ресторанов быстрого питания). Затем она могла бы противопоставить это более совершенным современным методам.
Не нужно просто пересказывать факты. Лучше придумайте, как их оживить.
Проявите немного страсти
У McDonald’s получилось прямое, однозначное заявление. В нем только семь предложений, которые точно не вдохновят читателя.
Помните: энтузиазм заразителен. Если вы действительно верите в свой продукт, ваша страсть передастся естественным образом и сможет повлиять на других.
Безусловно, все эти методы требуют больше времени и усилий, чем нужно на составление быстрого корпоративного заявления. Но они позволят взять под контроль нарратив вокруг компании и могут помочь действительно достучаться до своей аудитории на эмоциональном уровне.
Может быть, McDonald’s воспользуется следующей возможностью. В конце концов, на подходе, вероятно, еще один вирусный бургер 20-летней выдержки.
Блогеры рекламируют нам всё подряд на всевозможных платформах. Рынок инфлюенсеров растет из года в год. Федор Скиба, CEO глобальной экосистемы для брендов и креаторов AIR Media-Tech (компания в мировом топе среди партнеров YouTube), рассказывает в своей колонке о том, почему за инфлюенс-маркетингом будущее, что не так с этим рынком на постсоветском пространстве и куда бежать, чтобы не отстать от западных рынков.
Федор Скиба
Сила личной рекомендации
Скорее всего вы слышали слова вроде инфлюенс-маркетинг, лидеры мнений и топ-блогеры много раз. Если вы до сих пор считаете, что это временное явление, то знайте — это не так.
Мы работаем с 200 брендами по всему миру. В нашей экосистеме YouTube уже 3000 каналов. У некоторых каналов 40-50 млн подписчиков. Суммарно наши каналы сгенерировали астрономические 402 млрд просмотров. Мы помогаем блогерам и брендам зарабатывать больше.
Почему это работает? Вспомните, каким обычно оказывается первый источник клиентов почти в любом бизнесе — это рекомендации. Кто-то кого-то кому-то посоветовал — лучшая продажа.
Инфлюенс-маркетинг – это маркетинг влияния. Единственный инструмент в мире, который приближает потребителя к продукту как реальная рекомендация.
Соцсети дали каждому возможность высказываться и влиять. Так сформировались лидеры мнений. У каждого своя аудитория: у кого-то 10 000 подписчиков, а у кого-то 10 млн. Аудиторию привлекает то, что делает автор контента. И если такой человек говорит: «Знаете, ребята, рекомендую вот это мыло, потому что оно реально не сушит кожу», — то аудитория идет и покупает.
Платформы
Причем работает это везде. Монетизировать можно и YouTube-блогеров, и Instagram-инфлюенсеров, и даже ребят в TikTok. Последние сейчас очень интригуют рынок. Сегодня там легче всего набрать аудиторию. Переломный момент наступит когда бренды научатся хорошо конвертировать эту аудиторию.
Instagram востребован среди брендов, его можно быстро монетизировать через сотрудничество с рекламодателями, но прямой монетизации на платформе нет. При этом порог входа низкий, а конкуренция колоссальная.
Сегодня основная платформа с понятной монетизацией для креаторов — это YouTube. Единственная не ленточная соцсеть. Поэтому срок годности контента на этой платформе очень длинный. Он годами может приносить деньги. Монетизация не зависит от креатора. Есть прямая связь между качеством контента и доходами. Порог входа очень высокий, а конкуренция ниже.
Например, у наших партнеров суммарно 2312 серебряных кнопок (больше 100 000 подписчиков), 258 золотых (больше 1 млн) и 15 бриллиантовых (больше 10 млн). Мы третий в мире партнер YouTube по аудитории каналов. У нас около 1% всего YouTube-трафика.
Запад vs постсовок
Есть стандартная фраза: реклама существует только потому, что она работает. Инфлюенс-маркетинг работает точно также. В 2019 году бизнес потратил на лидеров мнений 10 млрд долларов. Рынок растет и развивается. Правда, на постсоветском пространстве многие этого до сих пор не заметили. Мы это точно знаем, потому что работаем и с нашими блогерами, и с западными.
Западные относятся к созданию контента как к профессии. Они более исполнительны, понимают необходимость в помощи со стороны партнеров. Наши поступает по принципу: «Ну мы сначала сами, а если что не так — сразу к вам».
Как починить рынок
В Украине компании часто думают: «Зачем платить агентству, я сам договорюсь с блогерами». Мы всегда отвечаем: «Удачи». Просто мы годами строили отношения с блогерами. Это очень специфические творческие клиенты. Часто необязательные, не про бизнес. У них нет ТОВки с НДС, нет юрлиц по всему миру, а договор они вычитывают месяц. Нашему рынку не хватает системности.
Для бренда интеграция в контент может казаться простой задачей, только пока за нее не возьмешься. Стратегия, понимание особенности каждого блогера, его аудитории и специфики рекламируемого продукта — это уравнение с кучей переменных, которые мы решаем.
Попробуете сделать это наспех самостоятельно и получите отторжение аудитории, топорный кейс и слитый бюджет. Поэтому если вы видите заявление, что инфлюенс-маркетинг не работает, то задумайтесь: возможно, его неправильно использовали. $10 млрд в рынке говорят о том, что для многих это работает отлично.
Зачем я все это пишу? Одна из наших целей на украинском рынке звучит так: стандартизировать нишу инфлюенс-маркетинга. Мы видим огромный пробел между украинским и международными рынками. К сожалению, многие бренды все еще не воспринимают инфлюенс-маркетинг как что-то значимое.
Это вызов для нас. Мы обращаемся ко всей Украине: смотрите, на Западе уже давно происходят невероятные вещи –появляются искусственные инфлюенсеры, computer generated content и deepfake-технологии на службе брендов. Мы ведь можем не отставать, а идти на равных или даже обгонять западных конкурентов в определенных сферах.
Что будет дальше
Есть два пути развития:
Cценарий первый. Synthetic influencers и computer generated content. В Лондоне мы участвовали в обзоре феноменальных AI-продуктов на базе технологий deepfake. Компьютер уже способен генерировать контент, в который интегрируется образ актера. В итоге можно получить что угодно с любым персонажем. Например, кампания против малярии и Дэвид Бэкхем, говорящий на девяти языках.
Cценарий второй. Усиление фокуса на контенте живых людей. Усиление влияния микро- и наноинфлюенсеров. Авторы, у которых всего несколько тысяч подписчиков, станут интересны брендам.
В итоге брендам нужно будет работать буквально с тысячами креаторов в рамках одной кампании. Пересечение аудитории наконец-то признают очевидно сильнейшим инструментом, так как чем больше касаний, тем больше узнаваемости и лояльности. Ниши сегментируют на под-ниши, суб-ниши, а инфлюенс-маркетинг максимально глубоко уйдет в специализацию.
К сожалению, нашему рынку до этого еще далеко.
Смотреть на рынок глазами клиента. Как поженить бизнес на потребителе с помощью Jobs To Be Done
«Поженить запросы потребителей и бизнеса» — так о своей главной задаче говорит команда маркетингового агентства Reiseplan. Они взяли за основу подход Jobs To Be Done, который призывает бизнесменов смотреть на свой рынок глазами потребителей. Но нельзя заставить бизнес действовать только в интересах потребителя, поэтому ребята приспособили его к обеим сторонам: и чтоб бизнесу помогать, и чтоб потребителей услышать.
Как услышать покупателей и изменить их поведение, рассказывает лидер маркетингового агентства Reiseplan и директор по стратегии [isdgroup] Михаил Траверсе.
Михаил Траверсе
Ответить на 5 вопросов, чтобы изменить поведение потребителей
Есть 4 способа роста бизнеса и на словах они просты:
люди не покупали нашу категорию — наша задача сделать так, чтобы начали покупать;
люди покупают нашу категорию, но в их репертуаре нет нашего бренда — сделать так, чтобы наш бренд появился в репертуаре;
если они сокращают потребление — сделать так, чтобы они возобновили объемы покупок;
если они покупают регулярно — сделать так, чтобы они покупали больше и/или чаще.
Задача маркетинга в этой цепочке — изменить поведение людей. Ведь бизнес может расти, только если ты меняешь поведение своего потребителя. Потребности людей здесь выходят на первое место, потому что им все равно, какой у бизнесмена завод и производство, у них есть свои запросы и проблемы. Мы, как агентство, помогаем бизнесу выяснить, ради чего потребители готовы вести себя так, как нужно бренду. А затем помогаем выстроить стратегию, которая обеспечит такое поведение.
Чтоб одновременно удовлетворить интересы бизнеса и решить задачу потребителя, бизнесу нужно ответить на пять вопросов:
К кому мы обращаемся?
Чего мы от них хотим?
Зачем им это нужно?
Почему они не делают этого сейчас?
Что мы можем предложить, чтобы они изменили свое поведение?
Мы задаем вопросы последовательно: то с точки зрения потребителя, то бизнеса. Вначале бизнес ставит себя на место потребителя, а затем ищет барьеры людей, препятствующие покупке и проектирует ценностное предложение.
1. К кому мы обращаемся?
Несколько лет назад мы развивали мамскую социальную сеть «Світ мам» для бренда Huggies. Чтобы найти нашу аудиторию, мы организовали серию JTBD-интервью с беременными и молодыми мамами, которые недавно зарегистрировались на любом мамском форуме.
После нескольких интервью мы заметили паттерн — критический момент наступал в последнем триместре беременности. Тогда девочки начинали замечать, что подруги стали их избегать: реже встречаются, реже отвечают на сообщения и звонки. Такое поведение пугало беременных девочек: «А вдруг я им надоела своими рассказами и переживаниями? Вдруг я их потеряю?».
«Беременные в третьем триместре, которые переживают кризис общения с подругами», — так мы сформулировали целевых потребителей. Но если говорить точнее, мы описали целевую ситуацию, в которой оказались потребители. Ситуация, где они недовольны текущей реальностью, ищут новое решение, чтоб вернуть себе комфорт.
В этом подходе нет места для стандартных ЦА: М-Ж 25-45. Потому что мы ищем не людей, а ситуации фрустрации, в которых у человека возникает потребность в использовании продукта. Чтобы найти такие ситуации, нужно разобрать на кусочки процесс принятия решения о покупке.
Для этой цели проводят серию JTBD-интервью: общаются с людьми, которые недавно впервые совершили покупку в нужной категории или конкретного продукта. Это попытка полностью восстановить цепочку, как человек принимал решение, в каких местах у него возникали эмоции, куда уходила энергия.
В проекте для бизнес-школы мы общались со студентами, которые купили курсы по маркетингу. Один из респондентов рассказывал о своей ситуации: «А потом мой руководитель сказал мне: “Ты ж не маркетолог”». Это натолкнуло нас на мысль, что одна из причин, почему люди покупают курсы, это подтверждение своему профессиональному «я».
В других интервью мы также наткнулись на эти мысли и обнаружили паттерн — «маркетологи с “синдромом самозванца”, у которых трудности на работе, а отношение коллег и начальства заставляет сомневаться, что они “настоящие” маркетологи».
Такие обстоятельства — отправная точка на пути принятия решения о покупке. Точка осознания нужды перемен, ощущения, что жить по-старому нельзя, надо что-то менять. JTBD-интервью как раз помогает «пройтись с покупателем за ручку» по пути покупки и найти ситуацию, куда можно втиснуть бренд. Часть вопросов готовится заранее, но здесь важнее умение активно слушать и выводить человека на детали, эмоции.
Для этого есть техники активного слушания, например, отзеркаливание — проговаривание вслух ключевых слов, которые только-что произнес респондент. Услышав свои же слова, человек не может удержаться, чтобы не рассказать детальнее.
2. Чего мы от них хотим?
На этом этапе наша задача — сфокусироваться на поведении целевых потребителей, которое с большой вероятностью приведет к покупке.
Бизнес должен спросить себя: «что было триггером к покупке у людей, которые недавно или впервые купили продукт в нашей категории или переключились с другого бренда на наш?». Вот этот триггер и есть цель, где мы хотим чтобы:
Перед тем, как купить курс по маркетингу, человек пришел на день открытых дверей в нашу бизнес-школу.
Перед тем, как оформить полную подписку, скачал пробную версию приложения.
Вспомнил про наш продукт, зайдя в отдел с газированными напитками в супермаркете.
В 1970-х ученые работали над новым оборудованием для приготовления порционного эспрессо. Право на коммерческую реализацию проекта купили Nestle и назвали его Nespresso. Спустя 30 лет после появления технологии, команда Nespresso активно работала с увеличением спроса, поэтому СЕО Хэнк Квакмен искал точку воздействия на потребителя, которая приводит к покупке. Он сосредоточился на идее показать аппарат в работе, думая, что это поможет привести человека к покупке.
Так появились рекламные ролики на ТВ, в которых зрители «пробовали» кофемашину в действии. В магазинах, где продавались Nespresso, продавцы также показывали, как работает аппарат. Некоторые магазины пошли дальше — и предложили покупателям самим сделать себе кофе из капсул Nespresso и выпить его.
К удивлению СЕО, оказалось, что в магазинах, где предлагали дегустировать кофе, уровень продаж был в шесть раз выше. Так дегустация стала обязательной во всех остальных точках продаж, ответ на вопрос «чего мы от них хотим» звучал так: «чтобы любители эспрессо, попробовали напиток приготовленный из капсулы Nespresso».
Вместе, вопросы «к кому мы обращаемся» и «чего мы от них хотим» складываются в «стратегический вопрос»:
Как нам убедить беременных в третьем триместре, которые переживают кризис общения с подругами, зарегистрироваться на нашей платформе?
Как нам стимулировать маркетологов с синдромом самозванца, у которых трудности на работе и отношение окружающих заставляют сомневаться, что они «настоящие» маркетологи, прийти к нам на день открытых дверей?
Как мотивировать любителей эспрессо, которые хотят пить качественный кофе дома, попробовать напиток приготовленный из капсулы Nespresso во время шоппинга в торговом центре?
Хорошо сформулированный стратегический вопрос подталкивает к решению, будит творчество. Поэтому бизнесу так важно смоделировать ситуацию, попадая в которую человек сам затригериться купить продукт нужного бренда.
3. Зачем им это нужно? И почему они захотят изменить свое поведение?
Когда мы выяснили, чего мы хотим от потребителей на основе их «болевой точки», нужно понять, нуждаются ли они в том же. Вернемся к нашим маркетологам-самозванцам. Мы хотим, чтобы они пришли на день открытых дверей в бизнес-школу. А зачем им это нужно? — Потому что они хотят избавиться от сомнений, «настоящий ли я маркетолог».
Для бизнеса конечная цель — это привести человека к покупке продукта. Но для потребителя — это нужда решить свою проблему, возможность жить по-новому. Бизнес-школа продает курсы по маркетингу, а человек покупает возможность сказать своему начальнику: «я маркетолог, вон смотри, диплом висит».
Компания Nespresso хочет продавать кофемашины, а их потенциальные покупатели хотят готовить хороший эспрессо дома, не выходя в кофейню каждый раз, когда хотят кофе. Предложение продегустировать кофе из аппарата Nespresso нужно им, чтобы приблизиться к своему «хочу», представить, как человек готовит кофе дома с помощью кофемашины.
На этом этапе мы проверяем, а правильно ли сформулировали свой стратегический вопрос, снова становясь на сторону потребителя. И здесь мы еще раз убеждаемся, что нашли точку «А», с которой начинается путь к покупке.
Зачем беременным девушкам регистрироваться в нашей соцсети для мам? Потому что они хотят говорить о своих переживаниях и проблемах с теми, кто будет вовлечен в разговор. И одновременно с этим, они не хотят потерять своих небеременных подруг, которых утомляют мамские беседы.
Вопрос «зачем им это нужно?» показывает вектор изменения потребительского поведения. Мы убеждаемся, что «хочу» бизнеса и «хочу» покупателя не противоречат, а наоборот — логично дополняют друг друга, соединяются в одно.
4. Раз им это нужно, почему они не делают это сейчас?
Этот вопрос — про барьеры. Если человеку что-то нужно, а мы уже выяснили это раньше, на глубинных интервью он сам сказал, что ему это нужно, осталось понять, почему он не делает этого сейчас. Ответ на вопрос «почему?» и есть барьер.
В 2007 году 9 симфонических оркестров в Бостоне объединили усилия для совместного продвижения. Они провели исследование и выяснили, что 37% посетителей приходят на концерт только один раз в жизни. А еще выявили 16 причин, по которым эти клиенты никогда не возвращались. № 1 в списке — отсутствие места для парковки.
Нам снова нужно стать на сторону потребителя и понять контекст: для 37% посетителей поездка в симфонический концерт — порция субботних развлечений, которая конкурирует с походом в кино, шоппингом или недорогим рестораном. А в этих местах всегда есть парковка. То есть оркестр — интересный опыт, но он не стоит мучений с парковкой.
Если людям что-то нужно, но они до сих пор не делают этого — есть барьеры, которые их тормозят. Чаще всего встречаются два типа барьеров: текущие привычки, от которых сложно отказаться; страхи и сомнения по поводу решения, которое им предлагают.
Привычка пользоваться бесплатным паркингом при поездке в кинотеатр или универмаг стала барьером к повторному визиту в симфонический оркестр. И как только администрация симфонических оркестров решила вопрос с парковочными местами, посетители начали возвращаться. Их барьер — «бесплатная парковка», устранили.
Сомнения в том, «буду ли я пользоваться кофемашиной Nespresso или она будет пылится на кухне, как комбайн и вафельница, которые мы купили в прошлом году», стали барьером к покупке. А клуб любителей Nespresso с регулярными поставками капсул кофе, техническим обслуживанием и заменой машины на время починки помогает человеку регулярно пользоваться продуктом.
Барьеры — это то, что блокирует спрос. Устранив барьеры, мы можем помочь нашим потребителям продвинуться на пути к покупке.
Вопросы 3 и 4 — это «мотивационный конфликт» или знакомый всем маркетологам «инсайт». Мы обнаруживаем, что у людей есть драйверы, а есть барьеры, которые не дают достичь своих «хочу». Здесь мы понимаем, какие драйверы стоит усилить или какие барьеры ослабить, и как за счет этого увеличится спрос.
Как с оркестром — люди уже хотят туда, сходили один раз, но не вернулись, потому что нет парковки. Наличие парковки разблокирует спрос — будет где оставить авто, они купят билет снова.
5. Как нам дать то, что им нужно и не попасть в ловушку мотивационного конфликта?
Заключительный пятый вопрос — о ценностном предложении. Что мы можем пообещать людям, ради чего они будут готовы изменить свое поведение?
Есть два способа дать то, что им нужно: усилить драйверы (пообещать им больше того, чего они хотят) или ослабить барьеры (устранить страхи, сомнения и побороть привычки).
Симфонические оркестры ослабили барьеры — вместе с купленным билетом они выдавали талон на парковку вблизи концертного зала. Точно так же поступили и Nespresso, создав клуб любителей. Они проработали страхи неиспользования аппарата за счет регулярных поставок капсул и быстрого технического обслуживания.
А вот мамская соцсеть от Huggies работала над усилением драйверов — беременные уже нуждались в общении, а соцсеть стала платформой для общения с единомышленниками и одновременно снимала страх за отношения с небеременными подругами.
Ценностное предложение всегда воплощено в продукте. И это первый уровень для работы. Следующий уровень — бренд, который работает с эмоциями, настроением, ощущением, надстраивая их над продуктом. Третий уровень — бизнес-модель, сочетание всех элементов создания ценности, от способа продажи до партнерств, которые поддерживают ценностное предложение. Но это уже совсем другая история.
В этом году Instagram исполняется 10 лет. 16 июля 2010-го основатели сервиса Кевин Систром и Майк Кригер опубликовали первые фотографии в Instagram. Релиз приложения в App Store состоялся 6 октября того же года. В апреле 2012-го Facebook купил Instagram за $1 млрд. В то время в компании работало только 13 сотрудников, включая двух основателей. Издание Business Insider рассказало, как сложилась их жизнь дальше.
Майкел Луманс
Период работы: с марта 2012 по сентябрь 2014 года.
Последняя должность: продуктовый дизайнер.
Луманс — один из трех сотрудников, которые присоединились к Instagram прямо перед поглощением компании. Он проработал в Instagram еще два года, а затем перешел в Facebook, где также занимал должность продуктового дизайнера. Он ушел из Facebook в сентябре 2018-го, чтобы стать Head of Product & Design в бьюти-стартапе Glossier. Он покинул эту компанию в 2019 году.
Дэн Тоффи
Период работы: с марта 2012 до настоящего времени.
Последняя должность: Head of Community Lab.
Тоффи стал 10 сотрудником Instagram. Он присоединился к компании, чтобы заниматься созданием сообщества. Сначала он был единственным сотрудником Instagram в Вашингтоне, но затем переехал в Сан-Франциско. Тоффи продолжает работать в компании. В его LinkedIn-профиле говорится, что он изучает, как Instagram «формирует культуру и формируется ею».
Райан Гомба
Период работы: с марта 2012 по июнь 2014 года.
Последняя должность: продуктовый инженер.
Гомба стал девятым сотрудником компании. Он присоединился из-за любви к фотографии. Сейчас Гомба является основателем финтех-стартапа Even.
Бейли Ричардсон
Период работы: с февраля 2012 по июнь 2014 года.
Последняя должность: член Community Team.
Ричардсон помогла составить список рекомендованых подписок в Instagram, чтобы новые пользователи не думали, что приложение предназначено только для знаменитостей. Сейчас Ричардсон является партнером и автором People & Company, которая находится в Нью-Йорке. Эта компания занимается созданием и развитием сообществ.
После ухода из Instagram Ричардсон рассказала о том, что считает негативными изменениями в платформе. В 2018-м она объявила, что удаляет свою страницу в Instagram.
Филип Макаллистер
Период работы: с января 2012 до сегодняшнего дня.
Последняя должность: технический директор.
Макаллистер пришел в компанию, чтобы разработать Android-версию Instagram. До этого он работал в техасском стартапе Gowalla. В конце 2011 года его купил Facebook, а затем Макаллистера уволили. Зато он остался в компании после того, как Facebook купил Instagram. Макаллистер постепенно поднимался по карьерной лестнице. В итоге он стал техническим директором Instagram в Нью-Йорке.
Тим Ван Дамм
Период работы: с января 2012 по июль 2013.
Последняя должность: продуктовый дизайнер.
Ван Дамм был ведущим дизайнером Instagram. После ухода он устроился в Dropbox. В этой компании он также занимал должность продуктового дизайнера. Сейчас он главный дизайнер Abstract. Это дизайн-компания в Сан-Франциско.
Грегор Хохмут
Период работы: с декабря 2011 по февраль 2014.
Последняя должность: инженер и продакт-менеджер.
Хохмут был первым человеком, которому Систром предложил стать сооснователем. В итоге он присоеднился к Instagram в качестве инженера. Он занимался разработкой фильтров. После Instagram Хохмут стал художником и инженером в Нью-Йорке. Он также выступил сооснователем приложения для просмотра телевидения под названием Dreams.
Эми Коул
Период работы: с октября 2011 по июнь 2017.
Последняя должность: руководитель развития бренда Instagram в Европе, Африке и на Ближнем Востоке.
Коул стала первым руководителем по развитию бизнеса Instagram. Она также помогла компании найти первый солидный офис с окнами. Сейчас Коул работает в Facebook. Она занимает пост директора по продуктовому маркетингу WhatsApp.
Джессика Золлман
Период работы: с августа 2011 по июнь 2013 года.
Последняя должность: Community Lead.
Золлман работала в Formspring, прежде чем стать пятым сотрудником Instagram. Она помогала управлять растущим сообществом Instagram. Сейчас Золлман — фотограф в Лос-Анджелесе.
Шейн Суини
Период работы: с ноября 2010 до сегодняшнего дня.
Последняя должность: инженер.
Суини стал первым инженером Instagram. Именно он встроил камеру в Instagram, позволив пользователям делать фотки прямо в приложении. Судя по странице в LinkedIn, Суини все еще работает инженером в Instagram. После ухода Систрома и Кригера в 2018 году, он стал самым «старым» сотрудником компании.
Джошуа Ридель
Период работы: с октября 2010 по июнь 2014 года.
Последняя должность: Head of Community.
Ридель был первым сотрудником Instagram. Он ушел из IT-сектора ради получения степени магистра изящных искусств в области писательского творчества в Университете Аризоны. Сейчас он живет в Портленде (штат Орегон) и работает над романом.
Майк Кригер
Период работы: с июня 2010 по сентябрь 2018 года.
Последняя должность: CTO.
Майк Кригер — сооснователь компании. Он помог Систрому превратить приложение под названием Burbn в Instagram. Кригер ушел из Instagram в 2018 году. Он оставался в тени до апреля 2020 года. Тогда он вместе с Систромом запустил сайт Rt.live, предназначенный для отслеживания распространения коронавируса в США.
Кевин Систром
Период работы: с марта 2010 по сентябрь 2018 года.
Последняя должность: CEO.
Изначально Систром создал приложение Burbn. Это была своеобразная версия Foursquare, в которой можно указывать свою геолокацию, обмениваться фотографиями и сообщениями. Затем они вместе с Кригером превратили Burbn в приложение c фокусом на красивых снимках под названием Instagram.
После ухода из компании Систром взял перерыв. Сейчас он вместе с Кригером работает над Rt.live.
Коул Райз
Период работы: с сентября 2010 по май 2014 года.
Последняя должность: консультант по дизайну.
Коул Райз — фотограф, который разработал ранний вариант логотипа Instagram и первые фильтры. В приложении даже есть названный в его честь фильтр — «Rise». Райза обычно не включают в список 13 сотрудников, ведь он был только консультантом. После ухода из Instagram Райз поработал в Polaroid, а также запустил приложение для редактирования фотографий. Сейчас он работает дизайн-менеджером в Microsoft.
До сих пор не понятно, что будет с карантином. Многие офисы все еще закрыты, команды сидят на удаленке. Каждый по-своему обустраивает рабочее пространство. Вместе с glo™ делимся идеями предметов, которые могут вам с этим помочь. Мелочь, а приятно!
glo™ предназначен для совершеннолетних потребителей табака или никотина.
Колонка
Для начала нужно создать правильный интершум. Можно приобрести хорошую Bluetooth-колонку, поставить ее в дальний угол рабочей комнаты и включить трансляцию звуков кофейни или коворкинга. Фоновый шум, напоминающий рабочее пространство — why not?
Мудборд
В каждом более-менее современном офисе есть мудборды. Зачастую на них висят фотки с тимбилдингов и прочих корпоративов. Можно разместить в рабочем пространстве такие фотографии, чтобы не забывать, как выглядят ваши друллеги.
Сервисы для онлайн-конференций
Zoom, Google Hangouts или Facetime — да что угодно. Главное видеться c коллегами и обсуждать рабочие идеи. А не отвлекаться от рабочих обсуждений можно с помощью нового девайса glo™ hyper. Во-первых, его можно использовать в помещении. Во-вторых, девайс не только стильный, но и удобный в использовании. Он управляется с помощью всего одной кнопки и отлично впишется в ваш быстрый рабочий ритм.
glo™ hyper имеет два режима: Standard и Boost. В режиме Standard табак нагревается до 245°С за 20 секунд, а режим Boost обеспечивает более яркий вкус за счет усиленного прогрева стика до температуры в 280°С всего за 15 секунд.
Заряд батареи позволяет использовать девайс до 20 раз подряд.*
*При полностью заряженной батарее может отличаться в зависимости от поведения пользователя.
Жалюзи
А вот с жалюзи даже в современных офисах есть вопросики. Поэтому один из признаков рабочей атмосферы — олдскульные жалюзи. Поставьте их в своем рабочем пространстве, чтобы помнить про офис.
Судочки
Даже мы пытались понять, что лучше — доставка еды или судочки из дома. Можно закупить судочки и всю приготовленную еду есть на рабочем месте. Чем не часть корпоративной обстановки?
Кулер
Классический кулер с холодной и горячей водой. Такой стоит и в старых, и в новых офисах. Правда, в домашней рабочей обстановке менять бутыли придется самому. Зато рабочая атмосфера!
Пакетированный чай и печенье
Еще можете закупить чай и разложить печенье на кухне. Работаешь пару часов, а потом идешь на рабочую кухню и целуешь печеньку-другую, заваривая чай. Все как на работе.
Офисное растение
У нас, например, в офисе всегда стоит «редакционное древо». Считаем, что красивые растения — важная часть любого рабочего пространства. Так что купите что-нибудь зеленое и водрузите на стол или подоконник.
Что делать с трафиком в дейтинге — глава из книги «Трафик-бизнес» Дмитрия Волконского
IT-предприниматель и инвестор UATECH Дмитрий Волконский презентовал свою книгу «Трафик-бизнес». В ней автор собрал и систематизировал опыт коллег и свои наработки. В итоге получился своеобразный гайд для бизнесменов и веб-мастеров.
«Многие считают трафик-бизнес серым. Но это не так. Безусловно, как и в любой другой сфере, в онлайн-трафике существуют неэтичные лазейки. Однако большинство способов заработка здесь абсолютно легальны и я призываю выбирать именно их. Они эффективны и мой опыт — лучшее тому подтверждение. В этой индустрии тысячи людей по всему миру суммарно и регулярно зарабатывают сотни миллионов долларов в год», — рассказал Волконский.
Книга охватывает ряд тем, включая SEO, источники трафика и арбитраж. Также автор рассказал о нишах рынка: микрозаймах, нутре, эссе, беттинге, онлайн-казино и дейтинге. Отдельная глава посвящена юридическим аспектам бизнеса. Для нее Волконский взял интервью у партнера компании Arzinger Екатерины Олейник.
С разрешения автора Vector публикует главу из книги, в которой рассказывается о дейтинге.
Дмитрий Волконский
Ниша дейтинга (онлайн-знакомства) — одна из наиболее развитых во всех странах. Она включает в себя всевозможные сайты и мобильные приложения, соединяющие бесконечное число людей по всему миру. За исключением некоторых сегментов, это абсолютно легальная ниша.
В первую очередь она классифицируется по направлениям, на которые можно лить трафик:
adult-дейтинг (знакомства «с клубничкой»);
традиционный дейтинг (всё остальное).
В первом случае источники трафика очень ограничены, в то время как во втором закупать его можно абсолютно везде.
В СРА-сетях дейтинг-офферы делятся на веб-сайты и мобильные приложения, тем самым сегментируя нишу по источникам трафика. В случае с приложениями появляется дополнительный контроль со стороны App Store или Google Play.
Самый большой сегмент ниши — традиционный дейтинг по подписке. Известнейший представитель — match.com. Но в этом сегменте объема для работы аффилиата очень мало, поскольку рекламодатель имеет возможность самостоятельно выкупать весь целевой трафик.
Отдельного внимания заслуживает сегмент Premium International Dating. Раньше его ещё называли Mail Order Brides — так называемые невесты по переписке. Сейчас это уже не про невест, а в целом о международных знакомствах, где, в том числе, есть анкеты из брачных агентств, которые ищут девушек, создают им профайлы и занимаются от их имени перепиской на сайтах знакомств.
Это специфический сегмент дейтинга, позволяющий веб-мастерам и CPA-сетям использовать всё разнообразие нестандартных подходов добычи трафика. Рекламодатели же в этом сегменте часто используют всевозможные манёвры в виде предустановленных галочек на длительные подписки, когда пользователь видит подписку на неделю, а его оформляют сразу на месяц и больше. Тот же Google за такое может забанить, однако рекламодатель рискует, желая заработать как можно больше.
Если коротко затронуть сегмент adult-дейтинга, то с каждым годом маржа в нём падает, конкуренция растёт, а сам по себе бизнес отличается огромной маркетинговой агрессивностью. Дело в том, что сразу же после регистрации клиента, у сервиса только одна задача — под любым предлогом выманить у него максимум денег. Что происходит с пользователем после — никого не волнует. В общем, особого внимания такой бизнес не заслуживает, так что не будем на нём останавливаться.
Легче всего делить дейтинг-нишу по типам монетизации. Как правило, в развитых странах (США, Канада, Европа, Австралия, Новая Зеландия и других) монетизация происходит за счёт подписок, а в развивающихся, где платежеспособность ниже (Индонезия, Индия, Пакистан, Бразилия) — за счёт встроенной в сайты и приложения рекламы.
Удобнее всего работать с теми рынками, где люди уже привыкли за что-то платить. Хотя стоимость привлечения трафика в таких странах очень высокая, зачастую она компенсируется более высокой платежеспособностью клиентов, а значит и рейтами. Привлекательный для этого регион — Скандинавия, причём не только в сегменте дейтинга, но и в других.
Исторически сложилось, что именно эта ниша в русскоязычных странах на слуху, несмотря на то, что аффилиатов, льющих трафик на дейтинг, среди нас не так много. Такое положение вещей, скорее всего, связано с тем, что минимум три крупные компании-рекламодатели, покрывающие огромное количество географий и дейтинг-сегментов, находятся на территории СНГ. Предположу даже, что эти компании — одни из самых успешных, больших и богатых компаний среди тех, которые занимаются трафик-бизнесом.
Правила игры в дейтинге очень похожи на те, что используют в беттинге, о котором шла речь ранее в книге. Большинство трафика выкупается внутренними медиабаинговыми агентствами. Так, в одной из трёх крупнейших в этой нише компаний треть оборота производят внутренний арбитражный отдел либо аффилированная СРА-сеть. При этом все еще есть примеры, когда независимая арбитражная команда из трёх человек делает оборот в сотни тысяч долларов в месяц.
Вообще, на этом рынке разделение происходит таким образом: все мелкие веб-мастера (от $5000 до $50 000 месячного заработка) работают через СРА-сети, а начиная с $50 000 идут напрямую к рекламодателю. Средняя маржинальность трафика с учетом убыточных тестов — около 20–30%.
Помимо дороговизны трафика в этой нише не так просто получить оффер. Недавно одна из наших команд столкнулась с тем, что сайты оказались в топе Google и способны были генерировать лидов на $100 000 в месяц, но даже с такими показателями договориться с рекламодателем на хорошие условия монетизации, грамотную настройку postbacks и сопровождение было трудно.
Наше общение с одним из самых крупных рекламодателей показало, что они очень медленные и не сильно заинтересованы в трафике. Так что пока всё настраивали, проходили сложный процесс KYC (аудит со стороны рекламодателя), а это около 2-3 месяцев, сайты уже попали под фильтр в поисковой системе и мы едва ли успели хоть что-то монетизировать из того трафика. Это был интересный опыт.
Прямым рекламодателям не интересно работать с мелкими веб-мастерами, поскольку администрировать их и следить за всеми источниками трафика получается дороже, чем потенциальный заработок. Сложность администрирования заключается в том, что в США рынок рекламы сильно контролируется и если происходит хоть малейшее нарушение правил при получении трафика за который рекламодатель заплатил, то и отвечать приходится именно ему.
Нарушением может быть введение пользователя в заблуждение (например, гарантия пользователю, что уникальный алгоритм найдет ему девушку за неделю), спам, вирусы и прочее. Из-за этого рекламодатели не хотят работать с большим количеством мелких веб-мастеров, контролировать их благонадежность, настраивать трекинги, делать частые выплаты и так далее. Поскольку традиционный дейтинг — белый бизнес, то в плане трафика здесь используют абсолютно любые каналы, от Facebook и Twitter до программатика и прямых контрактов с площадками.
Если ранжировать источники трафика в этой нише по объему, то, по информации одной из СРА-сетей, это выглядит так: Facebook на первом месте, Google на втором, email-рассылки на третьем. Но если проанализировать источники получения email-адресов, то снова-таки выйдем на Facebook и Google, поскольку это своего рода особенность данной ниши, где email-рассылкам отведена чуть ли не главенствующая роль.
Для сравнения, в нише PDL эту роль играют СМС, а в товарном бизнесе — продающие колл-центры. Таким образом, если у веб-мастера есть большие легально собранные в других нишах email-базы и они достаточно сегментированы, чтобы выделить в них целевую аудиторию для дейтинга, то ею можно пользоваться и дополнительно монетизировать в этом сегменте.
Есть несколько типичных воронок по сбору лидов в дейтинге. Приведу пример одной из них. Пользователь из рекламы в Facebook попадает на промежуточный лендинг, где подогревается спрос через, скажем, анкету со всевозможными вопросами, ответы на которые ни на что не влияют и вообще никак не анализируется.
Их единственная задача — увлечь пользователя. Вопросы задаются такого плана: «Готов ли ты одновременно встречаться с тремя девушками? Тебя устраивает, если девушка первой начнёт тебе писать? Ты готов, что девушки на этом сайте будут очень привлекательными?» На всё это пользователь, как правило, отвечает утвердительно, затем происходит эмуляция анализа его ответов и выводится результат:
«Поздравляем! Ты подходишь под этот сайт, мы можем тебя зарегистрировать, но ты должен согласиться с важными правилами: тебе нельзя говорить про этот сайт другим людям, потому что это секретное сообщество; ты обязан обращаться хорошо с девушками, представленными на этом сайте, так как они очень красивые и т. д.»
После этого пользователя отправляют на обычную регистрационную форму рекламодателя. Лазеек у веб-мастеров в дейтинг-нише масса. Преобладает покупка брендового трафика, агрессивный сбор пушей, а также написание спам-ботов под бесплатные дейтинг-сайты вроде Badoo или Tinder.
В них боты автоматически регистрируются и пытаются увести пользователя на другой дейтинг-сайт со своей реферальной ссылкой или в какой-то из мессенджеров, где уже более жестко дожимают пользователя с помощью типичных просьб «помочь любимой бабушке на операцию и перечислить $300 в биткоинах». Однако с помощью таких лазеек стать крупным аффилиатом не получится, поскольку рано или поздно отдел жалоб рекламодателя обнаружит недобросовестные аккаунты и отключит их без выплаты средств.
Если брать арбитраж трафика с монетизацией в тех сегментах дейтинга, которые подвержены риску блокировки, то уровень банов здесь несопоставим с такими нишами, как гемблинг или нутра. Facebook банит чуть больше, чем Google, но всё равно в этом плане работать в дейтинге не очень сложно.
Есть легенда, что когда Facebook только открыл свой рекламный кабинет, туда ринулись арбитражники покупать трафик. Многие тогда делали очень агрессивную рекламу и сливали трафик на «серый» дейтинг. Но однажды эта реклама попалась Цукербергу. Он решил, что так быть не должно и в 2013 году Facebook на полгода заблокировал всю дейтинг-рекламу.
После её снова разрешили, но для допуска к рекламному аукциону ввели жёсткие требования и предварительную авторизацию. И хотя сейчас модерация в этой нише слегка ослабла, за чрезмерно агрессивную рекламу здесь по-прежнему сразу банят.
Что же касается SEO-трафика, то с ним тоже сложно, поскольку рекламодатель хочет гарантий, что на сайте нет текстов, которые вводят пользователя в заблуждение. Это требование сложно выполнить, ведь в случае с SEO обычно пишется или автоматически генерируется огромное количество страниц текста.
Потому стопроцентных гарантий отсутствия в нём опасных для рекламодателя фраз нет. Зато через SEO-трафик можно заводить пользователя на прокладку в виде анкеты или другой подогревающей интерес страницы, а уже с неё переводить на рекламодателя.
Привлекательность дейтинга для заработка состоит в том, что сам по себе этот рынок очень большой, ведь зачастую пользователь одновременно зарегистрирован в нескольких тематических сервисах. Их часто используют ради развлечения. В том же Tinder, по статистике, большинство пользователей ни разу не были на свиданиях. При этом целевая аудитория дейтинг-бизнеса — это мужчины 18+, которые сегментируются, в зависимости от их предпочтений на три основные категории: латиноамериканки, азиатки и славянки.
Напоследок дам несколько советов о ключевых ошибках арбитражников в этой нише от моего знакомого топ-менеджера крупной компании-рекламодателя. Прежде всего, постоянно тестируйте ваши креативы, поскольку даже у опытных арбитражников очевидные идеи в 90% случаев не выстреливают.
Во-вторых, забудьте о слепом копировании других, нужно всегда хоть что-то добавлять своё, стараться стать уникальным. Это повышает шансы выиграть аукцион и заработать на марже. В-третьих, если на старте у вас нет $100 000, лучше попробовать свои силы в другой нише, где и конкуренция меньше, и конверсия быстрее и дешевле. Как вариант — в дропшиппинге. А уже после, приобретя опыт, статистически значимые результаты и стартовый капитал, можно переключаться на дейтинг.
Первое впечатление — самое важное. Будь это холодный звонок, «письмо счастья» или первая встреча с потенциальным партнером — месседж должен прийти из точки А в точку В в целости и сохранности. Это задача не из легких, особенно если ваш продукт представляет не доморощенный специалист, а внешний агент или консультант.
Head of Client Relations and Communication американской компании RYAH Medtech София Клещук рассказала, как построить эффективную систему коммуникации с командой продаж на аутсорсе.
София Клещук
Хорошо прописанные миссия и ценности — не гарантируют, что ваш потенциальный клиент или партнер правильно поймет, чем вы для него полезны, и чем лучше конкурентов. Представьте процесс продаж или business development как забег с препятствиями. Прибежать к партнеру первым — мало, нужно еще преодолеть барьеры из разницы восприятия, незнания продукта и индивидуального опыта.
В случаях, когда продукт имеет широкую целевую аудиторию и относительно универсальное применение, погрешность не так критична, хотя все равно не желательна. Но если ваш список партнеров ограничен — придется тщательно продумать все возможные детали.
Это как раз близкий к моему опыту случай — будучи уверенными в том, что вы хорошо прописали питч, не забывайте проверять, как разные члены команды доносят его лидам. Полагаясь на то, что все молодцы и знают о чем говорить, можно вдруг обнаружить, что люди, проработавшие с командой около двух лет рассказывают не про ваш продукт, а про его копию с AliExpress.
В нашем случае ситуация оказалась не критичная, безнадежно потерянных возможностей не было, но здравый смысл и легкая паника заставили пересмотреть систему коммуникации с командой продаж — особенно с внешними агентами. Настроить ее несложно, но нужна любовь к деталям и понимание, что вы в ответе за того, кому продали. Главная задача — свести к минимуму эффект испорченного телефона.
Во избежание подобных вещей необходимо построить систему универсальных ассоциаций и инструментов, которая объяснит «что, почему и как» без необходимости каждый раз обращаться за помощью. По сути, это подробное описание продукта, позиции и процесса. Систематизация этих аспектов делает коммуникацию бренда с клиентами более качественной, и упрощает жизнь компании, ведь вы тратите меньше времени, чтобы отвечать на миллион одинаковых вопросов.
Что включает в себя эта система?
Это визуализация вашего коммуникационного пути, к которому вы добавляете все возможные описания, комментарии и FAQ. В RYAH мы разбили коммуникацию на этапы от ресерча до переговоров, визуализировали в пошаговый алгоритм действий для каждого сегмента целевой аудитории и дополнили его обучающими материалами.
Все начинается с «quick start guide». В нем есть:
вопросы, которые нужно задавать потенциальным клиентам;
то, что они чаще всего спрашивают у наших партнеров;
описание того, что мы продаем;
список преимуществ сотрудничества с нами.
Для каждого сегмента целевой аудитории есть такой же документ с другими вопросами. Кроме того, в нем доступны скрипты для холодных писем — 2-3 варианта на выбор. Помимо них в документе есть скрипты для телефонных разговоров, а также фоллоуапы для клинических исследований. Все лежит в общем доступе на облаке и ссылками «зашито» в PDF-файл.
После получения этого инструмента у контрагента есть все необходимое для продаж. Он просто нажимает на нужные кнопочки и получает скрипты для писем, красивые слайды и другое.
Прежде чем объяснять процесс, мы знакомим человека с продуктом и брендом изнутри. За основу мы берем «Identity Guide» содержащий полную информацию о позиционировании, целевой аудитории и ее сегментах, преимуществах для разных партнеров и препятствиях, которые могут возникнуть в процессе.
Еще один важный момент — описание бренда через ассоциации. Это помогает объяснить контрагентам или партнерам, что из себя представляет компания. Вы можете сравнивать ее с тем или другим известным брендом в определенных аспектах.
Например, она больше похожа на Apple или Android, а может — на Tesla или Skoda. Вы выстраиваете ассоциативный ряд брендов, ценности которых уже знакомы человеку. Когда вы говорите, что компания, как Tesla в медицине, то людям становится понятно — у вас космические планы и технологичный продукт. С помощью ассоциаций удобно рассказывать, что вы делаете. Все это мы добавляем в тот же интерактивный документ.
Кроме того, необходимо сформировать логику шагов на всех уровнях — что за чем идет, какая очередность изложения информации. Все это должно сложиться в понятную для клиента последовательность. В зависимости от сегмента аудитории логика шагов может меняться.
Например, если мы идем к клиническим исследованиям, то нужно начинать с вопроса о сертификации по безопасности и хранению данных. Ритейлу важнее понимать насколько легко у нас работает инфраструктура, узнать стоимость и каким образом они на этом будут зарабатывать.
В письменном виде это может показаться не слишком значительной деталью, но в начале звонка или разговора партнер уделяет таким аспектам больше всего внимания. Потому стоит заинтересовать клиента, рассказав, как мы принесем ему деньги, мягко и плавно к этому подвести, а потом уже давать детали и варьировать их в зависимости от вопросов.
Основной принцип работы — «не отходя от кассы». В тот же документ добавляем ссылку на доступ к CRM. Казалось бы, не сложно открыть соседнее окно и убедиться, что ваши продажники еще не связывались с новым лидом, но лучше исходить из идеи, что каждое лишнее нажатие кнопки — проблема, а всем вашим консультантам — лень.
В общем, чтобы коммуникация хорошо работала снаружи, нужно настроить удобную систему внутри. У нас в команде она выглядит как один интерактивный документ, который я могу передавать разным контрагентам на аутсорсе. Для них мы устраиваем ознакомительную сессию, на которой все подробно объясняем, в том числе как пользоваться системой, где взять аргументы, с чего начать, шаг за шагом. Дальше даем им пару дней на «переваривание» информации, делаем пробные питчи и сразу разбираем вопросы.
Документ у всех может выглядеть по-разному, он полностью зависит от вашего коммуникационного пути к партнеру. Например, мы работаем в ситуации, где многие конкуренты обещали больше, чем могли сделать. Это сформировало изначальную предубежденность у целевой аудитории.
Партнер может отсечь предложение сразу на стадии «здравствуйте», не разобравшись, с чем мы к нему пришли. Хотя для нас самый важный и впечатляющий этап — это как раз демонстрация, когда люди видят, как девайс работает вживую.
Но к этому нам нужно прийти. Первый контакт у нас нацелен на то, чтобы назначить демонстрацию. Получается, что изначальные шаги у нас растянуты на несколько этапов, что немного усложняет задачу удержания лида. Из-за этого мы больше концентрируемся на первых контактах с потенциальным партнером.
Зачем нужна система и как измерить ее эффективность?
Измерять можно качественно и количественно. Качественно — когда люди, которые продают, четко понимают, что именно они продают. Количественно — когда на ваши «письма счастья» приходят ответы. Первое важнее второго.
Построить эту интерактивную систему лучше так, чтобы при каждом изменении двух слов в слайдах вам не нужно было отправлять новую версию документа.
После ее полноценного внедрения больше не нужно переживать о том, что кто-то из партнеров предоставляет неправильную информацию. При этом, вы просто даете готовый инструмент в новейшей версии, а потому не придется долго и образно объяснять словами. Это особенно важно, если у вас сложный продукт с особенностями, которые нужно сразу рассказать и объяснить. И сделать это лаконично, чтобы потенциальному клиенту не надоело слушать вашего продажника на первой встрече или звонке.
Такая система облегчает и жизнь партнеров. Они получают все инструкции и им не нужно самостоятельно составлять письма и готовить презентации. А это дополнительный плюс в пользу выбора вас как партнера.
Женское предпринимательство становится все более распространенным. Например, в США доля компаний, которыми владеют женщины, достигает 42%. В Украине ситуация с малым бизнесом еще лучше: почти половину небольших компаний основали женщины.
Идея «Гавры» возникла спонтанно. Я несколько лет работал юристом и поняла, что сталкиваюсь с негативом. Так совпало, что в жизни наступил сложный эмоциональный период. Я решила усиленно заниматься спортом. Много читала о нагрузке, строении тела и питании, в том числе о полезных сладостях. Для меня как для человека, который очень любит сладкое, открытием стали орехи, сухофрукты и мед.
Именно орешки с сухофруктами в меде стали первым продуктом «Гавры». Их я делала сначала для себя и семьи, а потом еще и для знакомых. Друзья настояли создать страницу в соцсетях, и дело пошло. Уже через два месяца я не успевала на основной работе, а еще через четыре встал вопрос необходимости цеха и оборудования.
Почему я решила запустить серьезное производство? Это был процесс, который меня совсем не утомлял — могла работать до 5 утра. Я почувствовала, что это мое. В начале я и не мечтала о серьезной прибыли, но все сложилось.
Сфера здорового питания в Украине пока на стадии интенсивного развития. Я этому очень рада, потому что еще четыре года назад было невероятно сложно объяснять, что такое гранола. Производителей и, соответственно, конкуренции становится больше, что заставляет тебя постоянно развиваться. И в этом есть свой кайф.
«Гавра» начиналась с 4000 грн стартового капитала и маленькой электрической духовки. Сегодня у нас есть настоящий цех с работниками, оборудованием и складом сырья и готовой продукции. Всего этого удалось достичь исключительно путем постоянного реинвестирования. Конечно, ничего бы не удалось без команды, которой я очень горжусь.
В планах — запустить линию классического печенья из высококачественных ингредиентов (без маргарина, красителей и эмульгаторов) и открыть крафтовую пекарню в нашем городе. Еда — это наше настроение, более 90% серотонина (гормон счастья) синтезируется в кишечнике. Получается, что наш продукт помогает людям иногда быть немного счастливее — чем не крутая миссия?
Евгения Николайчук, сеть винных баров Like a Local’s Wine bar
Евгения Николайчук
Идея открыть Like a Local’s Wine bar пришла в 2016 году. На тот момент мой опыт работы в винной сфере превышал 10 лет, включая открытие другого винного бара несколькими годами ранее. Я заканчивала свое обучение в Лондоне, получала одну из самых престижных международных квалификаций в сфере вина. В то время со мной связался мой будущий партнер Сергей Климов (организатор фестиваля Kyiv Food & Wine Festival) и предложил сотрудничество.
Общим проектом стал Like a Local’s Wine bar в Киеве на Сечевых Стрельцов, который в будущем дополнился еще двумя барами — на Льва Толстого и Спасской. При открытии бара у нас было две цели. Первая — рассказывать, что украинские вина могут быть интересными. Также мы хотели показать, что вино — это не только про атмосферу роскоши и чего-то недостижимого. Прежде всего это про общение и легкость бытия.
В наших барах продаются исключительно украинские вина, а в меню представлены локальные продукты (кроме оливок и оливкового масла). В 2016 году такая концепция была своего рода вызовом. Да, Prosecco и Bordeaux продавать легче (и, скорее всего, выгоднее). Но ежедневно знакомить украинцев и иностранцев с новыми маленькими и большими производителями из Украины гораздо интереснее.
Я горжусь тем, что мы уже четвертый год подряд придерживаемся выбранной в начале концепции. Около 60-70% вин, представленных у нас, трудно или невозможно найти в розничной торговле. Нас называют «трендсеттерами украинского вина», а заведения считаются отличной площадкой для маленьких украинских производителей.
Конечно, из-за карантина нам трудно. Сейчас мы не говорим о прибыли, а думаем о выживании. Одновременно видим очень много нелогичных, на наш взгляд, решений в сфере ресторанного бизнеса со стороны государства и местных администраций. Но мы не теряем оптимизма: мечтаем о новых Like a Local’s за пределами Киева и планируем производить собственное вино на дружеских винодельнях.
Социальный проект и благотворительный магазин «Ласка», куда можно отнести ненужную одежду, появился в 2011 году. Тогда сфера благотворительности в Украине была достаточно закрытой и, на мой взгляд, вызывала недоверие из-за непрозрачных крупных фондов с сомнительным позиционированием.
Сегодня же благотворительность может делать каждый. Мир меняется стремительно, осознанное потребление становится мейнстримом, особенно во время пандемии люди стали более сплоченными.
В Украине социальные проекты живут благодаря активности общества, которое формируется и развивается после распада Советского Союза и 90-х годов. Именно оно играет неотъемлемую роль — изменений бы не было, если бы мы всегда ждали государственной поддержки. Это большая сила и уникальность на мой взгляд.
За время существования «Ласки» мы с одного маленького благотворительного магазина пришли к большому социальному проекту с двумя локациями в центре страны. В одном из магазинов мы организовали приемный и сортировочный пункт текстиля, удобный сервис по сбору материала, а также установили контейнеры в офисах и публичных местах. В месяц «Ласка» передает 13 000 кг одежды нуждающимся и фондам, а также постоянно организует и участвует в социальных акциях.
В дальнейшем мы хотим увеличивать географию и сеть магазинов «Ласка», планируем организовать благотворительную и образовательную платформу, наращивать партнерскую работу с проектами с похожими ценностями, а также решать проблему текстиля на городском уровне.
Конечно, чтобы все это реализовать, нужны устойчивая финансовая уверенность и возможности. Мне как партнеру с ответственностью перед командой и проектом хотелось бы встречать больше поддержки на государственном и донорском уровнях.
Наталья Невядомская, сеть ресторанов Très FRANÇAIS
Наталья Невядомская
Девять лет назад открыл двери наш первый проект — ресторан и сырная лавка Très FRANÇAIS. В то время ресторанная сфера в Украине была еще на этапе формирования и только начинала развиваться.
Когда мы запускали бизнес, нам стоило больших усилий и времени найти в Украине единый перечень правил, стандартов того, как ресторан должен функционировать. В то же время они были очень устаревшие и «в строгих рамках» — приходилось посещать иностранные практики.
Для меня открыть ресторан было мечтой, я к этому долго шла. Концепция появилась чуть позже: на это повлияли как увлечение культурой и кухней Франции, так и путешествия по стране вместе с мужем.
В ресторанной сфере первое и самое главное — любить этот бизнес, ведь он очень непростой. А все остальные навыки достаточно унифицированы для предпринимателей любой сферы: уметь организовать работу, управлять бизнес-процессами, планировать, мониторить и так далее.
Нам «повезло» пережить не один тяжелый период: и 2014 год, и карантин 2020-го. Сейчас мы оперативно адаптируемся к новым условиям: пересмотрели ценовую политику, обновили меню и взяли вектор на демократизацию. Кроме того, с первого же дня карантина запустили службу доставки — собственную и партнерскую.
Я оптимист и верю в дальнейшее развитие бизнеса. Нам необходимо развиваться, подстраиваться и продолжать радовать гостей своей философией, атмосферой и в конце концов пищей.
Ольга Коцьо, производитель деревянной упаковочной тары «Ольта-Львів»
«Ольта-Львів» основана в 2013 году, но решение перейти на готовые изделия (упаковочную тару в целом и паллетные борта в частности) приняли лишь в 2018-м. Перед этим «Ольта-Львів» была поставщиком деревянных элементов для производства мягкой мебели.
Деревянная тара — экологически чистый продукт. Она прочная, способна выдерживать большую нагрузку, поэтому надежно защищает продукцию от механических повреждений и порчи. При правильной эксплуатации паллетные борта можно использовать 8-10 лет. А по завершении цикла продукт становится экологическим вторсырьем для дальнейших процессов. Собственно, в этом мы видим один из будущих путей развития компании.
В Украине паллетные борта еще не настолько распространены среди основных видов упаковочной тары, как в ЕС и в мире в целом. Среди наших клиентов — индустриальные предприятия сферы металлообработки, машиностроения, агросектор, текстильные производства, транспортные компании и все, кому нужна безопасная транспортировка и удобная упаковка. В штат «Ольта-Лвів» входят три постоянных сотрудника и до 20 человек, участвующих в производстве на аутсорсе.
До пандемии мы работали как оптовые поставщики на экспортные рынки по долгосрочным контрактам. Но кризис внес свои коррективы. В силу обстоятельств мы начали развивать внутренний рынок с помощью региональных маркетплейсов. Планируем дальше развиваться и делиться нашими качественными изделиями. Поэтому ищем возможности, чтобы сначала вернуться на докарантинный уровень, укрепить свои позиции и уже двигаться дальше.
Брейнштормы и создание идей — дело нужное и благородное. Но как понять, какая из них действительно лучшая? Андрей Франчук, креативный директор группы Brain Tank, предлагает обратиться за советом к экспертной группе — «внутреннему Гитлеру», «голому королю» и «папе римскому».
Андрей Франчук
Есть много хороших статей о продуцировании идей. Другой вопрос — что делать арт-директору со всей грудой креатива, которую получили после брейншторма?
Конечно, идея должна соответствовать общей стратегии бренда, маркетингу и разным цифрам. Но если мы говорим о чистом креативе, то стоит опереться на что-то более весомое, чем вкусовщина а-ля «круто»/«не круто». Нужно понимать, почему именно эта одна идея является лучшей из сотни других. Действительно ли она рабочая?
В формате авторской методики предлагаем разработку — уникальный экспертный нано-ультра-фильтр, состоящий из трех экстраординарных компонентов. Ладно-ладно, просто размышления на тему, но очень интересные. Рассмотрим три фильтра: «внутренний Гитлер», «голый король» и «папа римский».
«Внутренний Гитлер»
Задача «внутреннего Гитлера» — это определить, есть ли враг у идеи. Скорее всего, если идея всем друг, то она будет провальной. Согласитесь, на друзей мы реагируем куда спокойней, чем на врагов. И даже дружить лучше против кого-то. Успешная идея должна бороться с противником.
Хрестоматийный пример — противостояние деревень Вилларибо и Виллабаджо, которые упражнялись в мытье посуды. Или рекламные проекты из сферы недвижимости, вдохновленные анекдотом: «Мама, я иду домой. Что-нибудь купить? — Купи квартиру и живи отдельно!».
Даже простой шампунь борется с грязными волосами. А непростой — с простым, ведь он еще увлажняет, ароматизирует, тонизирует, охлаждает и смывает перхоть. По другую сторону баррикад — борцы с бодишеймингом, которые отстаивают право людей на грязные волосы.
Идея проходит первый фильтр в том случае, если нам есть против кого или чего воевать. Если мы не нашли врага, то креатив лучше кремировать или на крайний случай заморозить, чтобы затем воспользоваться при отсутствии лучших идей.
Немного другой, но схожий формат просматривается в извечной борьбе iOS и Android, Pepsi и Coca-Cola, BMW и Mercedes с Audi. Это тема для другого материала, а пока итог один — нужны противостояние, драма, героическая победа над условным «Гитлером». Пускай в роли врагов будет армия вялых кроликов, работающих от простых батареек. На борьбу с ними встанут полчища неугомонных и мощных кролей, заряда которых хватит и для победы, и для танцев на плюшевом теле поверженного противника.
«Голый король»
Любая рекламная коммуникация — разговор между брендом и человеком. Главная идея правильной рекламной коммуникации — не то, что компания скажет потребителю, а как последний отреагирует. Это очень важный и тонкий момент. Нужно обращать внимание не столько на информацию, которую доносит бренд, сколько на понимание и реакцию человека, его рефлексию.
Если мы даем рекламу концерта, мало сказать, кто и когда выступает. Необходимо понять, что почувствует человек, который увидит афишу, а затем представит себя за столиком в клубе или в фан-зоне на стадионе.
Каким я буду, если куплю вот этот конкретный ноутбук? Что я получу, если перейду с обычных сигарет на «айкосы»? Недостаточно выдать информацию вроде: «Мы продаем хорошие квартиры в хорошем доме по хорошим ценам». Нужно дать эмоцию и попытаться предвидеть реакцию.
Конечно же, правильная рефлексия — это усиление потенциального клиента. Если он пойдет на концерт, то расслабится, попляшет, услышит любимые хиты, которые ассоциируются с приятным воспоминаниями. Если купит новый ноутбук — сможет более качественно и комфортно работать или будет «шпилить без лагов».
Когда затянется электронной сигаретой, почувствует все блага технического прогресса, которые пришли на смену прокуренной одежде, вонючим пальцам и утреннему кашлю. Реклама квартиры должна дарить ощущение уюта, стабильности, комфорта, защищенности.
С другой стороны, мы все понимаем, почему этот раздел и этот фильтр называется «голый король». Продукт — дело продавца, а мы говорим о том, почему одни рекламные проекты хороши, а другие — не очень.
В общем, главная суть «потребительского пикапа» — фокус на ощущения и рефлексию зрителя, его эмоциональное усиление. Проще говоря, если покупатель не может вые…, пардон, похвастаться, своим приобретением и посоветовать его другим, значит реклама не работает.
Хвастаться, даже по-тихому, можно чем угодно: здоровьем, комфортом, инновационностью, красотой, надежностью. Даже тем, что я покупаю этот продукт, так как иду против системы и мне вообще плевать на общественное мнение. Хотя мы все понимаем, что социальное одобрение и реакция окружения играют огромную роль в жизни каждого.
«Папа римский»
Чтобы пропустить идею через 3-й фильтр, нужно представить себя в роли условного «папы римского». Важно ответить на вопрос, а может ли весь мир сказать: «Да, это норм идея». Конечно, исходя из проекта «весь мир» может ограничиваться только серфингистами или жителями Броваров. Но главное другое, социальный отклик — критически важный аспект оценки креативной идеи. Хорошая идея подходит всем, или практически всем.
Есть социальное одобрение борьбы за экологию и переработку. И тут отличное решение — детские автокресла из переработанного пластика спасают не только малышей, но и природу. На родительских форумах потом могут писать, что этот пластик более хрупкий. Но на вашу защиту станут те, кто увидят в оппонентах «Гитлера» из первого пункта.
Или, например, есть стереотип, что электромобили — это хорошо. Общество поддерживает уменьшение выхлопов и шума, а также инновации. Как производятся батареи и как их потом утилизировать мало кого интересует. За скобками остается то, что практически вся электроэнергия в Украине — результат сжигания мазута и угля, а также атомные электростанции.
Главное, чтобы идея была поддержана обществом, получила социальный отклик и оценку «да, это хорошо, это правильно». То есть каждый отдельный человек должен ощущать единение и поддержку большинства. Так до середины 20-го века сифилис лечили ртутью, и все были довольны, хоть и не долго.
Конечно, в некоторых случаях доходит до абсурда, скоро уже будут выпускать халяльную минеральную воду без ГМО, холестерина, лактозы и глютена. Но в руках адекватного креативщика этот фильтр очень хорош.
Как это работает
Если взять пример реального кейса, то можно вспомнить эффектное появление ТРЦ Dream Town и скандальное, протестное, политизированное рождение торгового центра «Оазис», расположенного по соседству. Почему последний был таким проблемным? Потому, что все делали втихую, без адекватной информационной поддержки. Сначала сказали, что ведутся какие-то ремонтные работы, потом обнесли метро «Героев Днепра» забором и молча начали строить.
Если использовать первый фильтр, то можно было объяснить, что небольшой «Оазис» — это идеальное решение, золотая середина между мелкими ларьками и огромным Dream Town, в котором можно потеряться. Вот против них мы и будем дружить.
Если пройти второй фильтр, то тут вы получаете приятные чувства, вызванные хорошим сервисом, адекватными ценами, нужными товарами прямо возле вашей станции метро. «Папа римский» бы сказал, что «Оазис» — важнейший инфраструктурный объект всего района. Также он мог бы сыграть на том, что чем больше магазинов и торговых центров, тем выше конкуренция, а значит вы получите максимум предложений по минимальным ценам.
Работают эти фильтры и в меньших масштабах. Например, нужно выпустить на рынок новый майонез. Ну, все же знают, что майонез — это плохо. Ок, тогда производитель называет свой продукт «соус Zenoyam», а весь остальной простой майонез становится «Гитлером».
«Голый король» дает вам ощущение уникальности, вы чувствуете себя диетологом и шеф-поваром в одном лице. Глобальная миссия «папы римского» — правильное питание и ЗОЖ во всем мире.
Надеюсь, что эти три персонажа действительно вам помогут выбрать одну идею из десятков. Впрочем, экспертную группу можно и расширить, предлагайте героев.
Министр финансов Великобритании Риши Сунак предпринимает серьезные меры, чтобы спасти экономику страны. Вчера он объявил о плане по борьбе с безработицей. Его бюджет составляет 30 млрд фунтов ($37,7 млрд). Особый акцент сделан на рестораны, пабы, отели и другой бизнес, который сильно пострадал из-за пандемии.
Одним из первых об этом написал бывший президент «Киевстар» и венчурный капиталист Петр Чернышов. Мы собрали главное о мерах, которые предпринимает британское правительство.
Снижение НДС
Снижение НДС с 20% до 5% для отрасли гостеприимства (отели, рестораны, пабы) и туризма, которая сильно пострадала из-за коронавируса. Оно будет действовать полгода — с 22 июля по 12 января. Это обойдется правительству в 4 млрд фунтов (примерно $5 млрд).
Программа скидок в ресторанах и пабах
Сунак анонсировал программу Eat Out to Help Out для ресторанов, кафе и пабов. В течение августа государство оплатит скидку до 50% для посетителей таких заведений. То есть рестораны снизят стоимость блюд, а правительство компенсирует разницу.
Но есть ряд нюансов. Во-первых, скидка будет доступна только с понедельника по среду. Во-вторых, она не может превышать 10 фунтов ($12,65) на человека за посещение. В-третьих, скидка не распространяется на алкоголь. Зато клиенты могут приходить неограниченное количество раз в день. Эта программа обойдется правительству в 500 млн фунтов ($632 млн).
Выплаты компаниям, которые не уволили сотрудников
Правительство компенсирует 80% зарплаты сотрудников компаний, которые не работают в период карантина. Но этих мер может быть недостаточно. По возвращению из карантина и прекращению господдержки многие работодатели могут сократить штат.
Чтобы этого избежать, правительство готово платить по 1000 фунтов ($1256) за каждого сотрудника, которого возьмут обратно по окончании государственной программы сохранения рабочих мест (конец октября). Для доступа к этой возможности работодателям нужно в течение ноября-января платить работнику в среднем по 520 фунтов ($657) в месяц. Также он должен сохранить работу до 31 января 2021 года. Эта программа может стоить правительству 9 млрд фунтов ($11,3 млрд).
Программа по трудоустройству молодежи
Сунак назвал молодых людей «особенно уязвимыми». Они в 2,5 раза чаще работают в секторах, которые закрылись из-за пандемии. Чтобы помочь, правительство запустило программу по трудоустройству людей возрастом от 16 до 24 лет. Ее бюджет составляет 2 млрд фунтов ($2,53 млрд).
Она позволит на 6 месяцев создать рабочие места для молодежи. Программа покроет 100% минимальной зарплаты при работе по 25 часов в неделю.
Vector и креативное агентство I am IDEA продолжают шоу ШТОРМНАДО. В третьем выпуске над дурацким брифом работают креативный директор BBDO Ukraine Денис Келеберденко и сооснователь Angry agency Сергей Малык.
Есть вещи, которые не меняются — например, наши герои критикуют бриф. В новом выпуске им нужно придумать рекламную кампанию для веганского мороженого и продать его на рейве. А еще выпуск очень домашний, поэтому все в халатах.
Что такое ШТОРМНАДО
Как придумывают идеи?
Как реагировать на критику внутри креативной пары/команды?
Как сделать так, чтобы солнышко светило, а гениальные мысли рождались?
Чтобы ответить на эти вопросы, мы решили запустить шоу и показать, как брейнштормят специалисты из креативной индустрии. Мы зовем креативные пары, даем им странный бриф и смотрим, что они могут придумать за ограниченный отрезок времени. А главное — как они это делают.
Все это было бы невозможным, если бы не уютные стены Kooperativ и не талантливейший продакшн TVLAB. Им — необъятная любовь 🖤
Говорить «нет» и не врать. 9 шагов, чтобы стать ценным инфлюэнсером для брендов
Рынок инфлюэнс маркетинга бежит быстрее, чем успевает сформировать систему и этику взаимодействия. Все партнерятся со всеми, инфлюэнсеры разрываются между брендами, бренды теряются в инфлюэнсерах, объемы отрасли с каждым днем растут, как и растут накопившиеся шишки от сотрудничества с обеих сторон.
В первой части этой истории мы вместе с директором по развитию бизнеса Dentsu Aegis Network Ukraine Оксаной Стехиной рассказали о 9 базовых правилах, по каким критериям бренды выбирают инфлюэнсеров. Теперь говорим о важных действиях со стороны инфлюэнсеров, которые помогут укрепить партнерство и привлечь еще больше инвестиций.
Оксана Стехина
1. Одна из главных фобий рекламодателей в работе с инфлюэнсерами — несистемность и отсутствие правового поля взаимодействия. Рекламодатели часто обжигаются ситуациями, когда инфлюэнсер соглашается на сотрудничество и пропадает со связи или берет гонорар, а потом выполняет задачу «на свой вкус». Поэтому на данном этапе развития индустрии бизнес-этика каждого отдельного партнерства влияет на ее имидж. Инициируйте правовые обязательства друг перед другом.
2. Научитесь говорить «нет» брендам. Даже если условия очень заманчивы. Ресурс вашего профиля не резиновый, а интерес аудитории – самая ценная инвестиция. Говорите открыто, прямо и аргументировано, если интеграция вам не ложится.
3. Экспериментируйте с форматами интеграций. Привлекайте продакшн-специалистов, развивайте сторителинг, будьте проводником в креативности для заказчика. Из-за массового использования однотипных форматов инфлюэнс-маркетинг формализуется и теряет нативность.
4. Честно предупреждайте клиента, если вы ранее работали с конкурентным бизнесом или продуктом. И да, если блогерство для вас бизнес, то вам как поставщику медийных услуг важно знать основные категории рекламодателей и ориентироваться в том, кто является конкурентом бренду, с которым вы заключили партнерство.
5. Создайте базовый темплейт-презентацию по вашему профилю и возможностям интеграции. Это ускорит первичную коммуникацию с брендами. Запросы на работу с инфлюэнсерами растут не по дням, а по часам, как и список инфлюэнсеров. И порой рекламодатели в желании прощупать эту нишу просто десятками за день шлют запросы по соцдему, истории сотрудничества с другими компаниями и различным другим вопросам, чтобы максимально изучать канал, в который планируют инвестировать.
Имейте на подхвате быстрые заготовки-ответы, базовый медиакит со свежей статистикой, полем ваших интересов и интересов вашей аудитории, примерами предыдущего сотрудничества, табу-категориями и будьте готовы кастомизировать его по запросу. Если есть особые правила или подход к партнерским проектам, обязательно предупреждайте вначале.
6. Балансируйте между брифом и собственным ощущением реализации идеи. Развивайте диалог с брендом, если сценарий выглядит нерелевантно или искусственно. Долгое время маркетологи работали с более формализованными каналами коммуникации, где соответствие брифу часто было залогом успешной кампании.
Инфлюэнс маркетинг меняет правила и строится исключительно на диалоге и кооперации. Лидер мнений на то и лидер, что знает и чувствует, как объединять аудитории, а не следует чужим мануалам.
7. Гивэвеи еще не мертвы, но близки к погребению. Это все еще рабочий инструмент быстрого привлечения аудитории (даже если 80% постфактум уйдет, каких-то 20% с вами останутся), но злоупотребление ими сказывается на репутации профиля и экологичности коммуникации с потребителями. Если и прибегаете к гивэвеям, подбирайте элегантный формат, кастомизируйте их под праздники, сезонные события.
8. Давайте развернутый фидбек рекламодателям после проведения кампании. Не только голую статистику, но и рекомендации, ощущения от коммуникации с подписчиками в контексте продвигаемого продукта/услуги. Приводите самые яркие примеры реакции аудитории на вашу интеграцию. Ведь партнерства предполагает двустороннее движение.
9. Будьте активным участником переписки и согласований с клиентами. Рекламодатели/ агентства уже давно считают инфлюэнсеров полноправными бизнес-партнерами и ожидают оперативной реакции и предоставления данных. Ждать неделю запроса на соцдем профиля – некомильфо. Уехать в отпуск без доступа к интернету посреди оговоренной кампании – плохой знак для репутации блогера.
Рано или поздно конкуренция между инфлюэнсерами на этом рынке настолько ужесточится, что кроме миллионов подписчиков нужно будет предоставлять качественный клиентский сервис. И эти стандарты закладываются уже сейчас.
«Краткосрочное мышление убивает бренд». Катя Котляр о работе фриланс-стратега в Нью-Йорке и креативщиках с хрупким эго
Новая гостья WEBKAMA Talks — фриланс-директор по стратегии из Нью-Йорка Катя Котляр. В ее портфолио — работа с глобальными брендами Unilever, OREO, MINI, Uber Eats, Perrier, United Airlines, Ubisoft и агентствами Havas, R/GA, Fred & Farid, McKinney, Young Hero, 360i, We are social. Катя рассказала о своем переезде в США, опыте работы с маленькими и большими агентствами, а также цинизме в индустрии. Публикуем самое интересное из ее разговора с Сергеем Вовком.
Про переезд в Америку и начало работы в рекламе
Я случайно подала бесплатную заявку на грин-карту 12 лет назад и получила приглашение переехать. Первый раз приехала во время кризиса в 2008 году, а в 2010 году перебралась в США навсегда.
В Нью-Йорке у всех всегда плохое настроение и ты всегда всем мешаешь.
К рекламе пришла издалека. Не все сразу знают, чем хотят заниматься на протяжении жизни, когда им 21-23, но мне повезло. Я абсолютно анекдотично в одном местном китайском ресторане познакомилась со своими новыми друзьями. Они же оказались моими первыми работодателями, у которых было очень маленькое агентство.
Оно больше занималось всяким интерактивом и новыми решениями в emerging media. Это была интересная разношерстная команда людей и крутой опыт. Я с ними работала примерно три года и делала все что угодно. Тогда я поняла, чем хочу конкретно заниматься. Мне нравилось приведение людей в социальные медиа.
В супермаленьком агентстве ты занимаешься всем: один день ты проект-менеджер, другой — стратег, третий — делаешь креативную презентацию.
О работе в рекламе
Сейчас я фриланс-стратег и много проектов получаю с помощью прошлых рабочих отношений. В рекламе важно не жечь мосты при уходе из коллектива, потому что ты все равно будешь сталкиваться с этими людьми.
Когда приходишь и даешь бриф — важно вдохновить людей, дать понять, что их задача состоит в том, чтобы создать из ничего что-то. Ты можешь принести им цитаты, прикольные инсайты, картинки и презентации, но, по сути, их работа — каждый день создавать новые идеи. В креативных отраслях работают люди с хрупким эго, потому что им нужно постоянно что-то создавать.
Хороший стратег — это не аккаунт-менеджер, который занимается всеми клиентскими делами. Это человек, который понимает, как работает клиент, и понимает креатив, но не лезет в то, как его делать.
Всегда важно установить отношения с клиентами, хотя бы какие-то базовые, понимать, как они мыслят, что им нужно показать, чтобы они правильно поняли, о чем идея, среагировали на нее. Когда ты фрилансер, у тебя нет никакого понятия о том, кто клиент, какой он. Классно, когда у тебя есть время, чтобы понять, что происходит.
Сейчас клиент приходит с запросом: «А где мой Google Doc с текстом для твитов на месяц», а десять лет назад он приходил с вопросом: «Что такое Twitter?»
О стратегии и борзой молодости
Чума 21-го века для стратега — это цинизм. Лучше держать здоровый дух конкуренции и избежать цинизма.
Мне повезло, что я переехала десять лет назад. Сейчас мои соседи — молодежь из стран СНГ. Раньше в Бруклине невозможно было услышать русскую речь в принципе. А сейчас креативная молодежь переехала сюда учиться и работать.
Мои первые начальники были абсолютно странные люди в плане ведения бизнеса. Они были не совсем успешны, потому что не сильно стремились к этому. Их комьюнити помогло мне больше понять людей. Хотя в начале пути наступала на невероятное количество граблей. Моя украинская прямолинейность и борзая молодость натыкались на огромное количество закрытых дверей.
Стратегия — это смесь антропологии и социальных наук. Это о том, чтобы снять наушники и походить по улицам подслушать разговоры.
О краткосрочном и долгосрочном мышлении
Сейчас в любой момент кризиса у людей включается краткосрочное мышление. Социальная нестабильность чувствовалась еще до коронавируса. Это не было так ощутимо по показателям, но люди в любом случае задумывались, как смягчить убытки.
Но в итоге краткосрочное мышление убивает бренд. Для стратегов это ужасная ситуация. Стратег должен совмещать краткосрочное и долгосрочное мышление, то есть нужно смотреть, что происходит сейчас, что будет через полгода и через год.
В качестве хорошего примера правильной стратегии можно назвать Nike. Их слоган «Just do it» используют уже очень много лет, просто каждый раз перекладывая на новый лад.
Плохой пример — Adidas. Во время карантина они сказали, что у них страшно упали продажи. Все потому, что компания инвестировала в краткосрочные практики, и они оценивали свой бизнес по краткосрочным показателям. Любовь к бренду упала из-за того, что все их практики были направлены на «купить».
О посыле бренда
Хороший пример сегодня — Black Out Tuesday. Многие люди и бренды постят черный квадратик в Instagram. Из-за того, что это делает большое количество людей, очень заметно, кто этого не делает. Достаточно умные бренды сейчас отключили прямую рекламу из разряда «купите нас».
Если ты делаешь туши для ресниц, твой бренд необязательно должен нести какой-то супертяжелый социальный месседж.
Сейчас не время, чтобы твоя реклама появлялась в контексте с потенциально расистскими заявлениями. Если бренд что-то говорит, он должен сопрягать это со своими действиями.
В начале июня в Киеве открыли новую локацию для мероприятий PMHUB. Это ивент-пространство для мероприятий бизнеса, IT, Gaming & Entertainment отраслей. Арт-директор проекта Оля Сафина рассказала о запуске, концепции и особенностях хаба, а также о будущем развитии в условиях карантина.
В 2019 меня пригласили в команду нового ивент-холла в центре Киева. Задача была амбициозной — курирование запуска пространства, которое будет принимать у себя деловые и креативные мероприятия. До этого проекта я уже занималась запуском и ведением нескольких столичных площадок: Chasopys, UNIT.City, ВДНГ, Fedoriv Hub, InnoHub. Этот опыт релевантен задачам нового проекта, однако он предполагал и новые вызовы — создать пространство, которое не будет повторять предыдущие проекты, а усилит существующую экосистему, привнеся в нее новые амбиции и возможности.
Концепция
PMHUB —это ивент-пространство для мероприятий, нацеленных на бизнес IT, Gaming & Entertainment. Почему именно эта ниша? Мы видим в ней колоссальный потенциал. В Украине успешно работают сотни IT компаний, как аутсорсинговые, так и крупные продуктовые, заметная доля — в сфере гейминга. PMHUB, мы верим, станет отличным фундаментом для коммуникации и будет способствовать синергии направлений, как это уже происходит в остальном мире.
Как ивент-площадка, мы работаем на условиях аренды для внешних мероприятий, это наш основной источник дохода. Также мы открыты к партнерским проектам, нам очень интересно развивать комьюнити; создавать собственные мероприятия и помогать в организации сторонних, которые будут продвигать эти индустрии, формировать дискуссии и новые сотрудничества.
Ход работы и особенности локации
Активное строительство площадки началось в октябре 2019 года, а закончилось в марте 2020-го — можно говорить, что запуск хаба мы реализовали чуть меньше, чем за полгода. У проекта три руководителя, которые отвечают за разные направления работы, но в общем над хабом работали десятки человек, включая архитекторов и строительную бригаду. Интерьерные решения и концепцию создала команда ZAKHAR KOZOLII ARCHITECTS.
Важное преимущество хаба — его оснащенность. Мы сделали основной акцент на технической составляющей площадки: оборудовали пространство большим экраном площадью 14 на 4,5 м.кв, профессиональным звуковым и видеооборудованием. Наша фишка — проведение панорамных презентаций и онлайн-трансляции, которые в данных реалиях стали нашим большим преимуществом. Кроме того, хаб — одно из немногих мест в Киеве с террасами и крышей. Вместе с основным залом площадка может вмещать до 1000 человек, а дополнительные пространства дают возможность интересно зонировать мероприятия.
Вызовы
PMHUB — самостоятельный бизнес-проект. Наша задача — настроить все процессы и создать сильный бренд, который будет достойно конкурировать с сильными игроками на рынке.
Другой вызов — это расположение. Хаб находится на улице Иоанна Павла, рядом со станцией метро «Дворец Украина». Сейчас это экосистема с жилыми районами и супермаркетами, и запуск ивент-пространства в ней — это отчасти эксперимент. Но мы считаем, что такая локация будет играть нам в плюс благодаря уникальности и низкой конкуренции в районе, при этом будучи в самом центре столицы.
Не место красит человека, а наоборот. Одна из наших целей — показать людям, что в этой локации можно получить интересный контент, познакомиться с людьми и продуктивно провести время. Во время моей работы на ВДНГ мы принимали бизнес-форум Olerom. Это была нетипичная площадка для подобного ивента, и много раз об этом говорили. Но все прошло хорошо и что самое главное — после мероприятия в «Экспоцентр» стали приходить участники форума, но уже со своими семьями.
Наша цель — стать таким себе местным «якорем». Чтобы говорили не «там, где Novus», а «там где PMHUB».
Работа в онлайне и будущие планы
Пандемия и введение карантина, безусловно, кардинально изменили наши планы. Первые офлайн-мероприятия были запланированы на март. Но после введения ограничений прошла волна отмен и переносов, которую мы, разумеется, восприняли с пониманием.
Мы решили запускать хаб в онлайн-формате, потому что верим, что это хороший способ заявить о себе и показать новый и современный продукт. Кроме этого, видим спрос на качественный контент, который можно смотреть удаленно, и хотим его удовлетворить.
В сложившейся ситуации были и свои преимущества. Концепция хаба предполагает привлечение топ-спикеров, в том числе зарубежных. И пригласить их на онлайн-мероприятие было легче благодаря упрощенной логистике — человеку нужно уделить 2-3 часа своего времени, а не несколько суток, большая часть которых уйдет на перелеты. Поэтому мы ожидаем, что сможем обеспечить аудиторию интересными форматами и в ближайший месяц в том числе. А на август планируем большое офлайн-открытие. В ближайшее время у нас пройдут батл конференция Technologication и хакатон Hack the Tech.
Если смотреть глобально, то большая миссия PMHUB — стать крупнейшим центром экспертизы в гейминге, IT и бизнесе в Украине. Мы будем делать большой акцент на контенте и впоследствии планируем создавать его самостоятельно — чтобы хаб и его сайт со страницами в социальных сетях — стали полноценным профильными СМИ.
Beyond Meat — это крупнейший производитель заменителей мяса. Продукт пользуется большим спросом в США и Европе, его любят селебы. В 2019 году компания вышла на IPO и стартовала с капитализации в $3 млрд.
У украинского агентства Y agency была задача — создать новую категорию на рынке и завести в нее продукт. Рассказываем, какие стереотипы потребителей мешали запуску продукта и как карантин повлиял на дистрибуцию.
Тендер
Осенью 2019 года был объявлен тендер от компании «Вэст Миллз» на поиск брендингового агентства для Beyond Meat в Украине. Мы решили не упускать возможность и подали заявку на участие. А так как сооснователь «Вэст Миллз» — это по совместительству CEO в Y agency Станислав Луцкович, тендер честно выиграли мы 🙂
Нам нужно было сделать:
вывод нового продукта на рынок;
создание новой категории продуктов;
адаптирование маркетинговой и коммуникационной стратегий;
рассказ о продукте потенциальной целевой аудитории;
поддержка постоянной коммуникации и активностей в социальных медиа.
Команда «Вэст Миллз»
Задачи Y agency
Осенью 2019 года в агентство обратился наш друг и партнер Станислав Луцкович. Его главным запросом было изучение потребительского спроса и анализ рынка Украины. Компания «Вэст Миллз», которую он основал вместе с Александром Корзуном, готовилась к выводу продукта совершенно новой категории.
Beyond Meat — это продукт, который пользуется невероятным спросом на Западе. Его поддерживают публичные люди — от Леонардо Ди Каприо и Снуп Догга до Билла Гейтса. Но несмотря на то, что рынок Украины стремительно развивается и старается быть похожим на зарубежные страны, у нашего потребителя другой менталитет. Просто мы другие. То, что хорошо заходит у них, не всегда подходит нам.
Остро стоял вопрос готовности рынка к продукту, определение целевых аудиторий, правильный выбор инструментов и построение все коммуникационной стратегии.
Целевые аудитории
Вместе с пиарщицами Алисой Маллен и Юлией Колесник зучили потребительский рынок, выделили 4 основных аудиторий и разработали отдельную коммуникационную платформу под каждую из них:
Спортсмены и протеин будущего. Вкусный источник легкоусвояемого растительного белка: «Оставь грудку курице. Съешь Beyond Meat!»
Защитники животных и мясо без жестокости. Привычный вкус еды без ненужной жестокости к животным и планете: «Вкусный бургер без жестокости».
Любители модного продукта. Это новинка, которую нужно попробовать: «Все только и говорят о Beyond Meat! А ты уже попробовал?»
Приверженцы здорового питания и флекситарианцы. Не нужно отказываться от привычного вкуса своей диеты: «Сделать свое питание здоровее легко. Замени один ужин с мясом на ужин с Beyond Meat».
SMM и вижуалы разрабатывала Анна Ларичева. Также мы разработали несколько ключевых слоганов для коммуникации в медиа и социальных сетях:
Вкус без жестокости;
Попробуй мясо будущего;
Мясо, которое изменит мир;
Лучше вкус — лучше мир;
Ешь мясо, люби планету.
Запуск
Весной 2019-го американский стартап Beyond Meat подал свою заявку на IPO. В первый день торгов на бирже Nasdaq акции компании взлетели. Капитализация превысила $3 млрд. Это событие привлекло внимание многих потенциальных инвесторов.
Так вышло, что практически день в день с «Вэст Миллз» к запуску на рынке Украины готовилась еще одна компания. Времени на раскачку не было совсем. Фактически за одну неделю мы подготовили все вижуалы, соцсети и материалы для медиа. Тема быстро разлетелась по СМИ. Заголовки «Мясо 2.0: растительное мясо в Украине» были везде — от социально-политических изданий до глянца и аграрных порталов.
На момент анонсирования у дистрибьютора еще не было необходимого количества продукта в наличии.
Только несколько десятков образцов для дегустации потенциальным партнерам-ресторанам. Мы успели анонсироваться первыми. Конкуренты пару раз пытались связаться с компанией под видом потенциальных заказчиков, чтобы уточнить детали, но на рынок так и не вышли.
За резкий выход команду даже «наругал» главный американский офис. Другие страны сначала привозили продукт, а потом продавали его. Мы же пошли от обратного — заинтересовали аудиторию, создали спрос и ощущение дефицита, и только потом продукт появился в Украине. Такого количества журналистских запросов не было ни от одной страны. За неделю получили больше 200 публикаций.
После официального запуска продаж центральный офис компании получил десятки дилерских запросов от других украинских компаний. Однако выбор остановили на «Вэст Миллз».
Проблемы восприятия
После запуска мы столкнулись с неправильным восприятием продукта со стороны журналистов и потребителей. Одни ошибочно называли продукт «искусственным мясом», другие твердили, что для котлеты из гороха цена завышена, да и как это растительное мясо можно называть мясом? Это ж котлета из гороха!
Мы собрали все негативные отзывы в один документ с конкретными обоснованными ответами под каждый отзыв. Выстроили коммуникацию в социальных сетях и медиа. Шаг за шагом объяснили, что «искусственное мясо» — это продукт, который выращен в лаборатории, а наш продукт полностью натуральный. Высокая цена обусловлена технологией производства и условиями логистики, а рапсовое масло в составе — это подвид канадского рапса. Со временем комментарии отпали сами собой.
Работа с блогерами
Одним из основных каналов коммуникации стали лидеры мнения и блогеры. Первую волну мы запускали самостоятельно. Вели коммуникацию с блогерами, договариваясь о бартере и объясняя уникальность продукта. Дегустация предполагала два разных формата: готовка продукта дома и проба продукта в ресторанах.
Через некоторое время мы достигли желанной для многих UGC (User-generated content). Люди отмечали страницу продукта в своих публикациях, когда пробуют блюдо в разных ресторанах или покупают продукт в магазине.
Результаты
В изначальном плане развития компания «Вэст Миллз» ставила себе цель — 4 месяца постепенной работы с ресторанами в Киеве, а после — выход на другие города и в розницу. Но все случилось быстрее. После нашего громкого анонсирования представители крупных торговых сетей начали выходить на компанию самостоятельно.
Сейчас купить и попробовать растительное мясо можно более чем в 200 точках продаж по всей стране. Кроме ресторанов и магазинов, блюда с Beyond Meat уже доступны в сети АЗК SOCAR.
Влияние карантина
Карантинные меры сказались на бизнесе по всему миру. С одной стороны, рестораны закрыли для посетителей, но большая часть успела адаптироваться и запустила формат доставки готовых блюд на дом.
Продажи продукции Beyond Meat в Украине только выросли. Вместе с заказами готовых блюд из ресторанов, необычайным спросом стали пользоваться онлайн-магазины.
Beyond Meat вышли в ритейл еще до начала пандемии, а в период карантина усилились за счет выхода на новые торговые площадки. Спрос на продукт растет с каждым днем. Скорее всего, это связано с тем, что многие решили переходить на здоровое питание и стали осторожнее относиться к продуктам животного происхождения.
Українці створили додаток для догляду за зубами. Як з’явилась ідея та що він може?
Українська студія стартапів Empat разом з «Клінікою Заблоцького» створили додаток Dental Care App (iOS та Android). Він допоже користувачам в догляді за зубами. Дізнались у засновника Empat Назара Гулика, як з’явилась ідея додатку, скільки часу зайняло його створення, а також розібрались в особливостях роботи та монетизації.
Як з’явилась ідея
Empat — студія стартапів, яка запускає проєкти для нових та вже існуючих бізнесів. Додаток розробили в партнерстві з «Клінікою Заблоцького». Остання — одна з найбільш авторитетних стоматологічних клінік в Україні та Cхідній Європі.
Ідея з’явилася під час однієї з зустрічей Назара Гулика із Ярославом Заблоцьким. У той час останній якраз запускав мережу клінік Dental Care Office, де проводять лише профілактику. Вона слідує новому тренду — превентивній медицині.
«В Україні досить сумна статистика щодо обізнаності у сфері стоматологічного догляду. Тому основна задача мобільного додатку — дати людям інструмент, який підвищить обізнаність у догляді за зубами. Для Dental Care Office він має стати надійним інструментом комунікації з клієнтами», — пояснює Гулик.
За його словами, при створенні додатку переслідували дві цілі:
просвітницьку (соціальну) — створити культуру чищення зубів серед українців, навчаючи робити це правильно та відвідувати стоматолога;
бізнесову — дати клієнтам Dental Care Office зручний інструмент та підвищити ефективність бізнес-процесів.
У проєкту не має сторонніх інвесторів. Empat та Заблоцький вклали власні ресурси.
Як створювали додаток
В команді було близько 9 людей. У процесі Empat працювали разом зі стоматологами та консультантами. Також вони провели велику спільну зустріч-консиліум, щоб зрозуміти, які функції потрібні.
«У додатку є тренер чищення зубів — це така 3D-анімація, яка показує, як правильно чистити зуби. Ми консультувалися зі стоматологами різного профілю, щоб зробити її правильною та корисною. Також у нас є смарт-трекер, який радить час та засоби для догляду. Наприклад, якщо ви сьогодні вживали каву чи вино — вам потрібний догляд з ополіскувачем та слід на 30 секунд довше чистити зуби», — пояснює Гулик.
Активна розробка додатку тривала приблизно рік. Також у команди було багато роботи, не пов’язаної безпосередньо з ним. Наприклад, вони розробили CRM-систему для керування мережею клінік.
Результатом роботи став оригінальний додаток Dental Care App, що допомагає подбати про здоров’я зубів. Він здатен підбирати процедури та їх тривалість з урахуванням особливостей кожного користувача. Людині необхідно лише «розповісти» про себе. Наприклад, про наявність брекетів та імплантів, хвороб ясен. Після цього додаток підбере план догляду.
«За допомогою смарт-трекера ми вчимо людей правильно чистити зуби. Знаючи, хто ця людина (вагітна жінка, підліток з брекетами, чи людина в якої імпланти), мобільний додаток підбирає їй особистий план догляду за зубами», — розповів Гулик.
Як планують монетизувати та розвивати додаток
За словами Гулика, вони не будуть монетизувати соціальну частину, яка створена для всіх користувачів. Проте є плани на бізнес-частину. Її вирішили монетизувати через рекомендовані товари. «Всередині додатку є магазин професійних/якісних товарів для догляду. Також додаток розв’язує найбільші проблеми цього типу бізнесу — пропущені клієнтами візити та оптимізацію робочого часу працівників», — пояснює він.
Зараз додаток виходить з режиму закритого бета-тестування. В нього вже є трекшн та перші користувачі. Надалі Dental Care App планують просувати через стоматологічні клініки в Україні та за кордоном.
Також Гулик розповів, як додаток планують розвивати в майбутньому. Тут є два вектори:
Соціальний. Ціль буде виконана, навіть якщо людина не буде користуватись додатком постійно, проте навчиться правильно чистити зуби та зрозуміє, що відвідувати стоматолога потрібно не лише коли болить, а двічі на рік — для професійної гігієни. У цьому напрямку є ряд функцій, які планують запустити в майбутньому.
Бізнес. Необхідно зрозуміти, які функціональні можливості потрібні користувачам, а які зайві. Команда буде проводити інтерв’ю та дивитися аналітику, щоб визначити, у якому напрямку слід рухатись далі.
Стажировка обычно воспринимается как шаг на пути к трудоустройству. Потому многие вряд ли согласятся ее пройти, если за этим не последует найм. На самом деле стажировка может как минимум помочь развить полезные навыки и получить новый опыт.
Продакт-менеджер Наташа Никитюк написала колонку, в которой рассказала о своем опыте прохождения инициатиавы MacPaw Summer Internship, которая помогает прокачаться в определенном профессиональном направлении.
Меня зовут Наташа Никитюк, я продакт-менеджер и автор курса по работе с пользовательским фидбеком. А еще я — экс-продакт менеджер трех компаний. Многовато «экс» для моих 26, да?
Все это потому, что год назад я решила уйти из последней компании, в которой работала. Компания классная, команда дружелюбная, продукт интересный и сложный. Но я точно поняла, что это «не мое». И, как типичный миллениал, решила искать себя где-то еще.
До этого я дважды с головой окуналась в безумные стартапы с миллионными инвестициями и новыми технологиями, которые проваливались спустя 1-2 года. И хотя оба раза я прошла через выгорание и разочарование, но все же не могла представить себе, как ходить на работу, которая не зажигает меня достаточно сильно.
Поэтому я просто ушла в никуда. Искать новый опыт, новую сферу и новые челленджи. Без представления, что делать дальше и чего я хочу. Не понимая, что я могу предложить компаниям со своим специфическим опытом.
Ко всему прочему, в то время я как раз опубликовала свое исследование рынка продакт-менеджеров, из которого узнала о том, чем занимаются и как развиваются другие продакты в украинских компаниях. Это укрепило мою уверенность в том, что нужно что-то менять. И мою неуверенность в себе и своем дальнейшем пути.
Именно в этот момент я наткнулась на пост о стажировке в MacPaw. Она казалась очень привлекательной — лето, учеба и продуктовая работа 2 в 1, классные менторы, почти никаких обязательств, отличный нетворкинг, какая-то сумма за работу, возможность посмотреть на компанию и продукты изнутри. А главное — время на то, чтобы спокойно подумать, куда мне двигаться дальше, не мучая себя тем, что я «сижу без дела».
Помогла ли мне стажировка научиться чему-то полезному для продактов и понять, куда двигаться дальше? И да, и нет.
Что такое MacPaw Summer Internship
Летняя стажировка в MacPaw — это инициатива, которая помогает начинающим специалистам «прокачаться» в каком-то профессиональном направлении и знакомит их с культурой и ценностями компании.
Стажировка проходила в MacPaw уже 4 год подряд, но направление «продакт-менеджмент» было открыто впервые. Всего в 2019 году в компанию приняли 14 стажеров в 7 направлениях: Product Management, macOS/iOS Development, Design, QA, PPC, Customer Care, Agile.
Стажеры-2019 с организаторами стажировки (в красном шарфе — Катя Дробот, справа сверху — Ксения Растворова) и эдвайзером хакатона (парень в очках — Паша Гайдамак) в последний день стажировки.
Для всех стажеров, вне зависимости от направления, Summer Internship длилась 2,5 месяца и делилась на 2 части:
Работа над существующими продуктами. С середины июня по середину августа каждый стажер работал в рамках команды или нескольких команд, за которыми он был закреплен. Например, я работала в команде Setapp Growth, а два других стажера-продакта — в Setapp for Teams.
Хакатон. Последние две недели августа все стажеры собрались вместе и стали одной командой. Мы трудились над созданием нового продукта с нуля. В конце хакатона мы презентовали то, что успели разработать, перед всей командой MacPaw.
Зачем это было мне
После нескольких лет работы продакт-менеджером стажировка может показаться нормальным таким downgrade. И да, меня это беспокоило.
Но тревожило меня не только это, а и ряд других вопросов, например:
Стажировки обычно рассчитаны на студентов — а значит работа может оказаться недостаточно сложной (в смысле challenging) и не очень интересной для меня.
Отсутствие развития, пусть и на протяжении всего пары месяцев, — самый большой фактор, который меня «стопорил».
Стажировка не предусматривала дальнейшего трудоустройства, а с момента последнего места работы прошло уже 1,5 месяца. То есть потенциально меня ждал «провал» в резюме почти в полгода.
Несмотря на то, что стажировка была оплачиваемой, я уже привыкла к другому уровню дохода.
Подготовка тестового задания занимала довольно много времени, которое можно было потратить на поиск работы или свои проекты.
Я постаралась проработать для себя каждый из этих потенциальных рисков:
От ребят из MacPaw я узнала, что отбор на направлении «продакт-менеджмент» несколько другой (это вызвано спецификой самого профиля и запросом от менторов этого года): в отличие от большинства других направлений, сюда намеренно искали людей с опытом, хотя бы минимальным. Как я поняла, нужны были те, кто уже готов самостоятельно решать продуктовые задачи и мог усилить команду на период стажировки. Это давало надежду на что-то интересное и полезное для меня.
Мне давно импонировала компания MacPaw и я не могла упустить возможность посмотреть, как у них все устроено изнутри. А «провал» в резюме довольно условный, если правильно использовать возможности стажировки.
С деньгами я просто смирилась и тратила свои запасы.
Любое тестовое я всегда воспринимаю как интересную «задачку на подумать». Продакту вообще полезно решать разные кейсы — как гипотетические, так и реальные. Поэтому я просто выделила время, которое готова была потратить на выполнение тестового — и получила от этого процесса удовольствие и пользу в виде +1-го мини-кейса.
Помимо проработки рисков, я описала для себя самой «а зачем мне вообще это нужно?». Список получился примерно такой:
Поработаю над продуктом с миллионами пользователей (до этого я работала в стартапах и компаниях с небольшими аудиториями).
В деталях разберусь, как работает большая украинская продуктовая компания, как налажены процессы. По образованию я — менеджер, поэтому у меня давняя тяга к тому, чтобы разбирать разные типы бизнеса «по косточкам». Где, как не внутри компании, лучше всего это сделать?
Поработаю над своей боязнью ошибок и стремлением к перфекционизму, которые очень мешали мне в достижении нужных результатов. Я рисовала себе эту картину так: раз это не испытательный срок, и через 3 месяца я просто уйду, то мне нечего бояться.
В статусе стажера я смогу делать все, что считаю правильным: задавать «глупые» вопросы, пробовать любые эксперименты, ошибаться, быть лидером, подстегивая, мотивируя и обучая остальных, общаться с теми, кто опытней, делиться своим опытом, быть слишком амбициозной и инициативной и, напротив, — не делать то, что считаю бессмысленным, а еще — смогу говорить то, что действительно думаю.
Я знала, кто будет менторить на потоке продакт-менеджмента, и понимала, что могу многому научиться лично у них.
Смогу прокачать навык коммуникации (и свой нетворк заодно) — познакомлюсь и пообщаюсь с одними из лучших специалистов по разработке продуктов в стране (продактами, маркетологами, программистами и другими).
Смогу относительно ненапряжно провести лето и параллельно подумать о том, куда и как я хочу развиваться дальше (на момент подачи заявки я как раз ушла с прошлой работы и думала о своих дальнейших шагах). Спойлер: про «ненапряжно» я погорячилась — было нелегко.
В общем, список выгод однозначно превысил для меня потенциальные риски. Так что я решила подать заявку и посмотреть, что из этого получится.
Как попасть на стажировку
Отбор проходил в два этапа: заполнение короткой онлайн-анкеты и интервью. В анкете нужно было ответить на общие мотивационные вопросы и прикрепить выполненное тестовое задание.
Мотивационные вопросы, как оказалось, очень важны. И им стоит уделить не меньше внимания, чем выполнению тестового задания. Меня, например, долго не звали на собеседование, потому что не увидели в моей анкете достаточно мотивации (так мне сказали в ходе интервью).
Но почему-то в последний момент меня все же позвали, и уже после разговора с рекрутером всё стало на свои места.
Подготовка тестового задания
Тестовое состояло в том, что нужно придумать продукт и сделать его презентацию (ограничений по темам, объемам и формату не было). Презентация должна была включать в себя:
идею и виденье продукта;
концепцию;
потенциальные рынки;
маркетинговый план на первый квартал;
ключевые фичи продукта;
SWOT-анализ;
модель монетизации;
необходимую команду.
Как я уже говорила ранее, я восприняла это как возможность немного погрузиться в интересную мне сферу (онлайн-образование), но хотела потратить на это какое-то ограниченное количество времени, поскольку нужно было уделять какое-то время своим проектам.
Другими словами, я хотела сделать достаточно хорошо (чтобы мне не было откровенно стыдно за это тестовое), но не настолько идеально, как мне хотелось бы, чтобы не потратить на это слишком много времени (когда я говорю слишком — я подразумеваю, что вполне могла потратить на это несколько бессонных недель)
Что я в итоге сделала:
Попыталась представить себя на месте тех, кто будет проверять эти тестовые. Они искали продакта (пусть и стажера, не важно), т.е. специалиста с определенным набором качеств и навыков. Поэтому подход, который я выбрала дальше, был основан на том, чтобы продемонстрировать те мои навыки, которые критично важны для продакт-менеджера (например, формулировка и тестирование гипотез).
Выбрала задачу в рамках выбранного направления, которую я хочу решить (это была мотивация в онлайн-образовании).
Пообщалась с потенциальной целевой аудиторией про их проблемы в онлайн-обучении (нашла таких среди друзей и знакомых) — через посты в Facebook и Telegram, при личных встречах.
Поизучала, что пишут на форумах / в соцсетях на эти темы.
Сформировала пару гипотез по решению основных проблем целевой аудитории.
Снова пообщалась с людьми.
Оформила свои идеи через призму тестового задания (рынки, фичи, маркетинг-план и все остальное по списку) — с учетом того, что все гипотезы нужно проверять детальнее.
Заверстала презентацию в виде лендинга на Tilda.
Добавила на лендинге ссылку на презентацию в Google Slides (на случай, если лендинг окажется неподходящим форматом и все же нужна стандартная преза).
Я совсем не горжусь этим кейсом, но мне за него и не так чтобы сильно стыдно — именно тот результат, которого было для меня достаточно.
Я понятия не имею, по каким критериям выбирали, кого дальше звать на интервью, а кого нет (помимо мотивационной анкеты). Как вариант — менторы понимали задачи, которые стажер будет решать во время стажировки, и какие навыки ему точно будут нужны, а какие можно подтянуть в процессе. Как минимум, это могло кого-то отсеять уже на этапе отбора презентаций.
Интервью
Когда меня пригласили в офис, то предупредили, что интервью будет делиться на несколько частей: сначала знакомство, потом нужно презентовать свою идею (на это дают 7 минут), потом мне будут задавать уточняющие вопросы, а затем мы пообщаемся с рекрутером.
Это совпадало с тем, что рассказывали мне друзья и знакомые, которые уже прошли этот этап. У всех все было приблизительно в одинаковом формате.
Позвали меня в среду вечером, а в четверг утром я уже была на интервью в офисе MacPaw. Вся моя подготовка в тот вечер заключалась в том, что я записала себе на листике тезисы, которые хотела бы обязательно сказать, и раза три вслух проговорила эти тезисы, с таймером пытаясь «влезть» в отведенные 7 минут. Плюс я немного подумала о том, какие вопросы мне могут задать и что бы я на них ответила.
Интервью длилось около часа и проводили его четыре человека: три профильных специалиста (продакты, продакт-маркетинг менеджеры) и один рекрутер.
Самое интересное для меня было то, что прямо в процессе интервью всем кандидатам давали фидбек по продукту.
Что это значит. Вот запитчила я свою идею. Мне задали уточняющие вопросы, я ответила. После этого три опытных продакта/маркетолога дали рекомендации по тому, что можно улучшить в идее, чего не хватает, а что наоборот понравилось. Что кажется им трудно выполнимым (на что обратить внимание), а что может быть крутой возможностью.
Это было похоже на мини-версию питча в стартап-акселераторе, где фаундерам пытаются подсказать, в какую сторону посмотреть, чтобы не нафакапить сразу же, а в какую сторону смотреть, чтобы быстро вырасти и оформить идею во что-то максимально подходящее рынку. Так что, выходя из офиса, я знала — даже если я не пройду дальше, мое время уже было потрачено не зря.
Онбординг
В моей жизни уже были стажировки (еще во времена студенчества, но какая разница) — в Citibank и Верховной Раде. А еще была не одна работа. Поэтому мне есть с чем сравнивать процесс онбординга в команду.
Для тех, кто не знает, онбординг — это процессы в компании, которые помогают новому человеку адаптироваться и почувствовать себя комфортно на новом месте. Чем продуманнее, логичнее и приятнее онбординг, тем проще человек вливается в команду, и тем быстрее он становится способен продуктивно работать.
Онбординг для стажеров в MacPaw — особенно приятный процесс. По факту, мы прошли все то же, что предназначено для любого специалиста компании (и даже больше), но в более спокойном и менее стрессовом режиме.
Из чего состояло наше «погружение»:
Экскурсия по офису. В MacPaw есть на что посмотреть. Музей Mac, сцена, терраса с фонтаном, кухня с ударной установкой и пианино, звукозаписывающая студия, спортзал, комната для котов, множество переговорных, комната для медитации. А еще мне понравилось, что во время экскурсии уделили внимание безопасности: например, рассказали, где находятся эвакуационные выходы и как ими пользоваться.
Знакомство стажеров друг с другом. Встречи, на которых мы просто рассказывали о себе и делились тем, почему пришли на стажировку.
Знакомство с командой. Лично у меня это произошло немного сумбурно, так как мой ментор по серьезным причинам в первые дни моего выхода в офис отсутствовал. Так что с командой я постепенно знакомилась в процессе работы.
Знакомство с продуктом. Тут ментор по полной компенсировал свое отсутствие в первые дни и «снабдил» меня всеми возможными материалами, доступами и прочей информацией по продукту, с которым я буду работать (Setapp).
Email-рассылка. В первые несколько дней на стажеров свалилась тонна информации про компанию. И, конечно же, большая часть пролетела мимо ушей. Поэтому какое-то время нам приходили письма-напоминалки, в которых коротко и очень фаново были описаны важные «фишки» и традиции компании. Также был прикреплен список интересных и полезных внутренних Slack-каналов и просто дали советы, упрощающие жизнь «новичка».
Карта офиса. На одном из внутренних хакатонов ребята сделали карту офиса, с помощью которой можно в 2 клика найти место, где сидит нужный человек (или наоборот, узнать по месту, кто там сидит), разобраться во всех переговорках и просто не потеряться.
Бадди. Друг в компании, к которому ты можешь обратиться по любым вопросам, с любой проблемой.
Встреча о ценностях компании. Ценности в MacPaw — не пустые слова. Они откликаются в каждом члене команды, постоянно пересматриваются на актуальность для всего коллектива и помогают принимать сложные решения. Про каждую из ценностей нам рассказывала лично Вера Ткаченко — CTO MacPaw и одна из тех, кто стоит у истоков компании.
Встреча про продукты. Здесь нам рассказали истории возникновения, функционал и перспективы развития основных продуктов компании.
MacPaw — это о людях. Вся команда MacPaw (а это, на минуточку, около 200 человек) знала о том, что в компании будут стажеры. В первые недели работы каждый второй поинтересовался, как у меня дела, чем можно мне помочь и просто улыбался при встрече. Мелочь, а приятно.
Все это перемешалось с текущей работой и произошло не за день, а в течение нескольких недель.
Про обучение
Из чего состояло наше обучение на стажировке (оно было общим для стажеров всех направлений):
Lego Scrum (LeSS) game. Это командная активность, которая помогает разобраться в основных принципах фреймворка Scrum (в нашем случае — Large Scaled Scrum, то есть LeSS). Встреча была разбита на 2 блока: в первом нам рассказывали / мы обсуждали теоретические основы фреймворка, во втором — нас разбили на команды и дали задание построить город из Lego (аналогия с построением IT-продукта). У игры четкие правила, у каждого игрока своя роль. Правила основаны на фреймворке и максимально приближены к тому, как бы весь процесс происходил в реальной жизни.Основные отличия — это смешные требования к продукту и ускоренные циклы работы (вместо недель — минуты). Вообще мне кажется, что игра полезна не только тем, кто раньше не был знаком с фреймворком, но и тем, кто уже пробовал работать по LeSS. В таком формате проявляются все проблемы / вызовы / ошибки в коммуникации, которые допускают команды, работая над своими реальными продуктами. Но в процессе игры, на очень примитивном примере, эти проблемы становятся очевидными, и их решения — тоже.
Kanban Game. Похожая по формату игра, только про Kanban и без Lego — здесь это было больше похоже на типичную настолку.
Воркшоп по коммуникации. Здесь мы коротко обсудили важность и форму командных договоренностей, ненасильственную коммуникацию, «я-сообщение» и подобные тематики.
Воркшоп по исследованиям. Мы послушали про качественные и количественные исследования и о том, как их проводить.
На этом моменте, наверное, возникает вопрос: и что, это все обучение? Для продактов — да. У нас не было лекций, никто не проводил для нас отдельные тренинги по приоритизации, монетизации и другим «продактовским» темам. Но у нас было что-то более интересное: и это вы не поверите — обычная работа.
Знаю, что ребята других направлений (agile, QA) много разбирались с теорией, получали какие-то статьи, ссылки, книги, конспекты от своих менторов. Нам, конечно, тоже подсказывали «куда можно посмотреть» — но только в случае, если мы сами просили. То есть инициатива была с нашей стороны: менторы были поддержкой, направляли в случае необходимости, но не «учителями».
Все это, в том числе, связано с необходимостью развитых soft skills у продактов. Лидерство, инициативность, проактивность, искусство убеждения, коммуникация в целом, эмпатия и другое — менторы создавали условия, в которых мы могли укрепить именно такие навыки.
А если для достижения цели нам не хватало знаний по какой-то узкой теме — Google в помощь и эксперты по теме тоже (их рядом много, все очень открыты, так что просто бери и спрашивай). Или же делаешь задачу так, как ты ее понимаешь, а по ходу исправляешь и улучшаешь, чтобы добиться той самой цели. Так это и работает в жизни.
Если хочется учиться больше
Помимо прочего, практически все специалисты MacPaw постоянно чему-то учатся (английский, публичные выступления, профессиональные тематики и другое). При чем делают это в разных форматах — конференции, воркшопы, внутренние тренинги, лекции приглашенных гостей. Поэтому довольно распространенная практика — научиться чему-то (например, на внешних курсах), а потом поделиться с коллегами новыми знаниями (провести презентацию или воркшоп для своей команды и всех желающих).
Для стажеров эти активности тоже доступны. При чем, как в формате «научиться», так и в формате «научить». Я, например, послушала про маркетинговые тренды, а поделилась тем, как работать с гипотезами.
Два месяца я просто работала
Основная часть стажировки была похожа на обычную работу, а не на обучение. О таком формате нас предупреждали сразу — начиная с лендинга и заканчивая интервью.
Я попала в команду Setapp Growth, где моим ментором стал Ярослав Степаненко. Он также был одним из тех, кто проводил интервью со мной на этапе отбора на стажировку.
Для понимания контекста, Setapp — маркетплейс приложений для Mac по подписке. А Setapp Growth — одна из нескольких команд, которая работает над этим продуктом и отвечает за его постоянный рост. Ярослав работает одновременно Growth Product Manager этой команды и Product Marketing Manager всего Setapp.
Первая и единственная прямая задача от Ярослава для меня звучала приблизительно так: изучи все флоу в Setapp и предложи гипотезы, что можно улучшить. Конечно, она была более полной и с кучей вводных, но для понимания в рамках статьи этого достаточно.
Почему я говорю, что это была единственная прямая задача от ментора — потому что вся наша дальнейшая коммуникация была построена на моих или командных инициативах и заданном Ярославом направлении «куда двигаться». Это не было запланировано в таком формате изначально (по крайней мере, мной) и вышло само собой (мне нравится так думать).
Но давайте по порядку. С задачей я справилась за 1,5-2 недели (с учетом общих встреч со стажерами, обординга, командных митингов и т.п.). Чтобы нагенерировать качественные гипотезы, я сделала следующее:
Вместе с аналитиком изучила все мельчайшие (насколько это было возможно) детали по воронке.
Прочла последние опросы, интервью.
Много раз «руками» прошла основные флоу.
Попросила друзей воспользоваться продуктом и наблюдала за их опытом, а затем расспрашивала, что они думают и чувствуют.
Изучила уже проведенные эксперименты и их результаты.
В результате вышло нечто такое:
У меня получилась таблица из около 50-ти мелких и крупных гипотез. Это было слишком много. Поэтому следующим логичным шагом стала приоритизация всего этого дела.
Затем мы выбрали с Ярославом несколько гипотез, которые можно было тестировать «прямо сейчас», я описала эксперименты и отправила их в беклог.
Где-то после этого момента я поняла для себя следующее: команде не нужен человек, который будет просто генерировать гипотезы и придумывать, как их проверять. Такие люди и так есть. Но так как команда была довольно новой, то был ряд моментов, которые можно было оптимизировать в самой ее работе.
Поэтому следующие полтора месяца я решила посвятить процессам, которые позволили бы команде работать еще лучше: увеличить количество и улучшить качество генерируемых гипотез, а также ускорить цикл их проверки.
Цель была одна — рост продукта. Я посчитала, что оптимизация работы команды поможет в достижении этой цели лучше, чем моя дальнейшая работа над отдельными экспериментами. Виденье Ярослава, как оказалось, совпадало с моим. Поэтому в основном этим я и занималась.
А теперь коротко обо всей моей стажировке:
Изучи, что есть —> Найди проблему/челлендж/возможность —> Продумай варианты решения —> Экспериментируй и тестируй —> Улучшай и повторяй шаги сначала.
Что по митингам
Команда Setapp Growth работала по Scrum, а так как на время стажировки я была полноценным участником команды, то участвовала во всех типичных для этого фреймворка командных встречах: планировании, ретроспективах раз в 2 недели и ежедневных стендапах. Также внутри команды мы проводили дополнительные встречи для обсуждения гипотез и обсуждения некоторых задач в беклоге (до планирования).
Для синхронизации работы между командами продукта проводились открытые демо (раз в 2 недели) и progress tracking (раз в месяц). На демо команды рассказывали о сделанном за спринт, а на progress tracking обсуждались результаты всего продукта за последний месяц или квартал.
Все эти встречи были также открыты для стажеров. Единственная встреча, на которой мы (продакты-стажеры) были только раз за всю стажировку, хотя она проводилась еженедельно — это синхронизация продакт-менеджеров всего продукта. Но у нас была своя встреча-синхронизация — нас и наших менторов. На которой мы узнавали, что происходит в других командах и как мы можем учитывать и использовать это в своих командах.
При желании/необходимости можно было устраивать ситуативные встречи для нескольких человек, а также регулярные или единоразовые 1:1 с любым человеком из компании. Так я общалась со своим ментором, тим-коучем, членами своей команды и специалистами из совсем других команд и даже продуктов.
Другими словами, в компании придерживаются принципа «over communication is better than under communication» (хотя не скажу, что для меня это было «over» — скорее, в самый раз).
Двухнедельный хакатон
За 2 недели до окончания стажировки все стажеры закончили свои задачи по продуктам. Мы больше не были закреплены за разными командами/менторами и были «сами по себе» — одной большой командой.
До старта хакатона мы не знали никаких деталей — ни того, что нам нужно будет делать, ни какая тема, ни в каком формате должна быть презентация. Предыдущие годы формат и темы менялись, поэтому догадаться, что будет в нашем случае, было невозможно.
Первый день хакатона начался с вводных:
Задача: сделать продукт на заданную тематику.
Тема: MacPaw from the inside (продукт, который улучшит жизнь команды MacPaw).
Правила: никаких правил.
Сроки: до конца августа (2 рабочих недели).
Советы: №1 — разделиться на две команды и обсудить team agreements. №2 — не принимать советы за указания к действию. №3 — готовить презентацию с первого дня.
Кто был доступен нам в помощь:
Организаторы хакатона — по всем вопросам организационного характера (если нам нужна дополнительные материалы, ресурсы или доступы, что-то не работает и подобное).
Эдвайзер (продакт-менеджер одной из команд в Setapp), который был доступен 24/7 — он помогал нам во всем, как по сутийной части, так и по просьбам помочь с техническими и организационными моментами.
Наши менторы и любые специалисты компании — если нужна была какая-то экспертиза или мнение «со стороны».
Вся команда MacPaw, от офис-менеджеров до фаундера — в качестве потенциальных пользователей продукта.
Скажу сразу, что нам очень помог совет с написанием team agreements и то, что у нас были совместные активности в течение предыдущих 2 месяцев. Поэтому мы не перебивали друг друга, у нас был четко отлаженный механизм принятия решений, мы плюс-минус понимали что и от кого можем ждать. По крайней мере, так было 90% времени.
Как мы сделали свой продукт
Так как правил не было, организовывать свою работу мы тоже могли так, как хотели. Это было очень здорово и позволяло адаптироваться к ситуации, делиться на мини-команды, меняться задачами, быстро останавливать то, что не получается, и пробовать новое. С другой стороны, какое-то время самого хакатона ушло на то, чтобы стать эффективной командой, а не просто набором стажеров.
Первую неделю мы большую часть времени работали все вместе. Это было похоже на непрекращающийся брейншторм и вечный митинг. На второй неделе у каждого были свои задачи (по небольшим группам или индивидуальные).
Более подробно весь процесс от момента получения темы до презентации выглядел приблизительно так:
Исследование того, какие проблемы есть у ребят из MacPaw. Мы провели первичные интервью, на их основе сделали «массовый» опрос и затем выбрали наиболее приоритетные сферы, с которыми работали дальше.
Генерация идей, как мы можем решить эти проблемы: обсуждения в мини-группах по 3-4 человека, короткие интервью, а затем совместное обсуждение и приоритизация.
Проработка нескольких идей, которые мы выбрали как наиболее приоритетные. Среди прочих вариантов у нас звучали такие: улучшенное приложение для планирования митингов, «маячки» (трекеры) для котов, сервис заказа еды внутри компании, хаб для всех внутренних приложений MacPaw, AR-игра. В какой-то момент у нас появилось целое «кладбище» отброшенных идей.
Одна из идей: AR-приложение, в котором можно было собирать фиксы по офису (фиксы — это монетки, внутренняя «валюта» компании, которые получаешь за «добрые дела», а тратишь на всякие вкусности)
Валидация выбранных решений (пригласили несколько специалистов компании и проинтервьюировали их).
Паника, усталость, отчаянье. Здесь мы поняли, что двигаемся не туда, а времени все меньше… и новые идеи перестали рождаться.
Второе дыхание: новая идея и ее концептуальная проработка.Мы поняли, что компания продолжает быстро расти и многие ребята не успевают не то, что познакомиться с новичками, но даже пообщаться с теми, кого давно знают. Также сложно договориться о встрече заранее, особенно с кем-то из другой команды с другим «расписанием» митингов.С открытием нового офиса на другом этаже эта проблема становилась еще более актуальной. Поэтому мы решили создать приложение, с помощью которого люди могут быстро найти себе «пару на поговорить» — любого человека из MacPaw, который именно сейчас, в это же время тоже хотел бы пообщаться с кем-то. Оно создает чат для рандомной «пары» желающих пообщаться — чтобы можно было договориться о месте встречи. Чат анонимный, поэтому до момента встречи коллеги не знают, кого именно они увидят.
Валидация новой идеи: мы потестили «на людях» сделанный «на коленках» продукт (без технического решения, на основе ручной работы).
Активная работа над продуктом (проработка флоу, дизайн, разработка) и его продвижением.
На стене одна из версий флоу для MVP
Работа над презентацией (структура слайдов, тексты, вижуал, спич).
На стене — остатки задач с дедлайнами и ответственными
Презентация продукта перед всей командой MacPaw.
После стажировки
Первый вопрос, который после завершения стажировки мне задают знакомые: «Так, а ты что, не в MacPaw?». Это все потому, что стажировку почему-то путают с испытательным сроком.
Стажеры-продакты после презентации. В этом году все трое — девушки
Остановлюсь на этом подробнее. Летняя стажировка в MacPaw — это не испытательный срок на какую-то конкретную позицию. Я бы назвала стажировку скорее образовательным проектом, который помогает погрузиться в какую-то специализацию, познакомиться с культурой компании и тем, как разрабатываются IT-продукты.
Да, этот проект позволяет «попробовать» себя в реальной работе. Но он не предполагает и, тем более, не гарантирует трудоустройства, контрактов или чего-то подобного. И нам говорили об этом с самого начала.
И все же, можно ли продолжать работать с MacPaw после окончания стажировки?
Я бы не формулировала этот вопрос так. Скорее, после окончания стажировки можно податься на открытую вакансию (если такая есть), пройти собеседование и таким образом, в случае успешных интервью, попасть в команду. Иногда это случается сразу после окончания стажировки, иногда — через полгода, год и больше. Для каких-то направлений открытые вакансии так и не появляются. А для каких-то уже открытых — экс-стажер просто не подходит, даже несмотря на опыт внутри компании.
Мои выводы о стажировке. Год спустя
Вывод #1: Сложность стажировки напрямую зависит от стажера
У стажеров-продактов было много свободы и возможностей. Я ни разу не слышала «нет» в ответ на мои инициативы. Всегда это было «давай попробуем». Чем продуманнее, чем полезнее для продукта были эти инициативы, тем более интересными вещами я по факту занималась.
Если у стажера пока не хватает сил/знаний/умений на то, чтобы самостоятельно найти узкие места и предложить варианты решения команде, то менторы подскажут, в каком направлении двигаться, дадут какие-то задачи, помогут развить слабые стороны и «подучиться». Если опыта и понимания у стажера достаточно для того, чтобы самой или самому понять, над чем сейчас важнее всего поработать для достижения целей продукта и команды — вперед, делай то, что считаешь нужным.
Вывод #2: Много зависит также от ментора, команды и продукта.
Наши менторы — по факту лидеры своих команд. Во-первых, именно они так или иначе задают формат работы, атмосферу в команде и даже какое-то общее отношение к стажеру (даже если не говорят этого напрямую). Во-вторых, они ответственны в команде за приоритизацию задач, а значит, то, чем стажер будет заниматься, напрямую от них зависит.
Коммуникация, экспертиза, атмосфера, договоренности в команде — все это тоже сказывается на работе стажера, поскольку на время стажировки он или она становится полноценным членом этой команды.
Так же важно и то, что у каждого продукта есть своя специфика, аудитория, челленджи, ограничения. Все это задает определенные рамки и одновременно возможности для продакта-стажера.
Мне повезло по всем трем пунктам:
Ментор дал мне возможность «лидить» команду в период стажировки и всячески этому способствовал.
Команда оказалась безумно дружелюбной, ответственной, активной и опытной. Я получила от них много поддержки и понимания — в эмоциональном плане, а также отклика и активности — в рабочих задачах.
В продукте было достаточно челленджей, над которыми мне было действительно интересно работать.
Но из-за всех этих факторов случай с каждым стажером индивидуален. То, как проходила моя стажировка, отличается от того, как проходила стажировка у других продактов-стажеров в этом году. В 2020 году направление «продакт-менеджмент» в MacPaw не открыли (но открылись новые направления, которых не было в прошлом году).
Вывод #3: «Продакт-менеджер» и «стажер» — сложно совместимые понятия из-за ловушки восприятия.
До прошлого года я не встречала в Украине других стажировок для продакт-менеджеров, и мой опыт основан только на том, который я получила в MacPaw.
Направление «продакт-менеджмент» на стажировке в MacPaw тоже было открыто впервые в 2019-м. И построено оно было плюс-минус на принципах, на которых уже 3 года подряд строилась стажировка по другим направлениям. Но это не всегда было комфортно нам, стажерам-продактам, и, как мне кажется, тем, кто с нами работал.
В чем, собственно, «ловушка восприятия»? Давайте по порядку:
Стажеров часто воспринимают как «студентов», «неопытных», «новичков» (хотя это не всегда так).
Одновременно с этим продакт-менеджеров в IT-тусовке воспринимают как очень опытных специалистов и крутых профи (тоже не всегда так).
При этом продакт-менеджеры — это люди, которые ведут продукт вперед и лидят команду. Теоретически, в команде не может быть несколько человек, которые одновременно отвечают за тот же продукт (или ту же часть продукта) — создают виденье, расставляют приоритеты и другое.
И тут во время стажировки в команде одновременно появляются продакт-менеджер и стажер-продакт. На уровне команды все решается хорошо: ментор и стажер между собой договариваются о том, как они взаимодействуют и какие возможности/рамки есть у стажера. Команда тоже плюс-минус понимает, как они взаимодействуют (хотя не все и не до конца). А вот все вокруг (другие команды продукта) — в большинстве своем вообще ничего не понимают. Для них стажеры — больше помощники, но никак не лидеры продукта. Потому что так это работает со стажерами других направлений и так обычно их воспринимают в принципе. Такое восприятие очень мешает и стажерам-продактам, и командам.
Тут довольно сложный момент:
Вариант 1. Если бы стажерам-продактам не давали доступа к реальному продукту. Например могли создать для них «песочницу» в виде команды из других стажеров и пока несуществующего продукта. В итоге этот опыт был бы совсем «игрушечный».
Вариант 2. Если бы давали стажерам «полную свободу» лидить реальный продукт. В таком случае они, во-первых, уже должны быть полностью сформировавшимися специалистами, и возникает вопрос, зачем им приходить на 2 месяца в продукт. Во-вторых, команде будет некомфортно приспосабливаться к разным лидерам. В-третьих, это может негативно сказаться на продукте, который разные продакты с разным виденьем могут вести в разные стороны.
Вариант 3. Если бы в команде остались продакты, а стажеры стали с ними рядом (по типу как Associate Product Manager), выполняя какие-то отдельные блоки задач — то их опыт получился бы менее полноценным. Все равно очень полезным (с точки зрения подтягивания отдельных hard skills, например), но все же довольно ограниченным. В таком случае стажеры становятся «помощниками», учатся многим вещам, но не принимают самостоятельных решений. Но главное — все вокруг в таком случае понимают, как это работает.
На самом деле, конечно же, этот вопрос не критичный. На все эти вещи можно просто забить и продолжать делать свою работу. Но если улучшить этот момент, то, мне кажется, стажировка станет вообще лучшей возможностью обучения и «прокачки» для продактов среди всего, что в принципе есть на нашем рынке (курсы, тренинги, сертификации, конференции, университет).
Вывод #4: Возвращаться в статус стажера некомфортно, но полезно.
Думаю, всем понятно, почему не очень комфортно вновь из специалиста вновь становиться стажером. Но это может быть довольно полезным опытом, чтобы:
проверить свои лидерские качества, навыки убеждения и в целом навыки
коммуникации (как они «работают», когда «статусы» и «должности» не помогут);
научиться меньше бояться ошибок и больше рисковать;
Вывод #5: Стажировка — хорошая альтернатива/дополнение к курсам и pet-проектам.
Я немного помешана на обучении и саморазвитии. Соответственно, стажировку я воспринимала в первую очередь как возможность научиться чему-то новому.
Если сравнивать MacPaw Summer Internship с другими доступными в Украине способами обучения для начинающих продактов, то, конечно же, стажировка выигрывает по ряду параметров:
За 2,5 месяца, конечно же, невозможно стать продактом с нуля. Нельзя на стажировке тестировать любые идеи, как это можно делать в своих pet-проектах. Невозможно узнать столько концепций и получить столько базовых теоретических знаний, как из книг, блогов или от комьюнити.
Зато можно поработать с продуктами с миллионами пользователей, а еще можно не выходя из здания познакомиться с топовыми украинскими специалистами из разных сфер (продактами, дизайнерами, программистами и т.п.) и изнутри прочувствовать все процессы немаленькой продуктовой IT-компании. Так что все эти возможности для обучения отлично дополняют друг друга.
Пошла ли бы я на стажировку снова, если бы можно было вернуться назад? Однозначно да. Сделала ли бы я что-то иначе? Пожалуй, тоже да. А что именно — пусть это останется для разговоров за кофе на продуктовых конференциях.
