Новая гостья WEBKAMA Talks — фриланс-директор по стратегии из Нью-Йорка Катя Котляр. В ее портфолио — работа с глобальными брендами Unilever, OREO, MINI, Uber Eats, Perrier, United Airlines, Ubisoft и агентствами Havas, R/GA, Fred & Farid, McKinney, Young Hero, 360i, We are social. Катя рассказала о своем переезде в США, опыте работы с маленькими и большими агентствами, а также цинизме в индустрии. Публикуем самое интересное из ее разговора с Сергеем Вовком.

Про переезд в Америку и начало работы в рекламе

Я случайно подала бесплатную заявку на грин-карту 12 лет назад и получила приглашение переехать. Первый раз приехала во время кризиса в 2008 году, а в 2010 году перебралась в США навсегда.

В Нью-Йорке у всех всегда плохое настроение и ты всегда всем мешаешь.

К рекламе пришла издалека. Не все сразу знают, чем хотят заниматься на протяжении жизни, когда им 21-23, но мне повезло. Я абсолютно анекдотично в одном местном китайском ресторане познакомилась со своими новыми друзьями. Они же оказались моими первыми работодателями, у которых было очень маленькое агентство.

Оно больше занималось всяким интерактивом и новыми решениями в emerging media. Это была интересная разношерстная команда людей и крутой опыт. Я с ними работала примерно три года и делала все что угодно. Тогда я поняла, чем хочу конкретно заниматься. Мне нравилось приведение людей в социальные медиа.

В супермаленьком агентстве ты занимаешься всем: один день ты проект-менеджер, другой — стратег, третий — делаешь креативную презентацию.

О работе в рекламе

Сейчас я фриланс-стратег и много проектов получаю с помощью прошлых рабочих отношений. В рекламе важно не жечь мосты при уходе из коллектива, потому что ты все равно будешь сталкиваться с этими людьми.

Когда приходишь и даешь бриф — важно вдохновить людей, дать понять, что их задача состоит в том, чтобы создать из ничего что-то. Ты можешь принести им цитаты, прикольные инсайты, картинки и презентации, но, по сути, их работа — каждый день создавать новые идеи. В креативных отраслях работают люди с хрупким эго, потому что им нужно постоянно что-то создавать.

Хороший стратег — это не аккаунт-менеджер, который занимается всеми клиентскими делами. Это человек, который понимает, как работает клиент, и понимает креатив, но не лезет в то, как его делать.

Всегда важно установить отношения с клиентами, хотя бы какие-то базовые, понимать, как они мыслят, что им нужно показать, чтобы они правильно поняли, о чем идея, среагировали на нее. Когда ты фрилансер, у тебя нет никакого понятия о том, кто клиент, какой он. Классно, когда у тебя есть время, чтобы понять, что происходит.

Сейчас клиент приходит с запросом: «А где мой Google Doc с текстом для твитов на месяц», а десять лет назад он приходил с вопросом: «Что такое Twitter?»

О стратегии и борзой молодости

Чума 21-го века для стратега — это цинизм. Лучше держать здоровый дух конкуренции и избежать цинизма.

Мне повезло, что я переехала десять лет назад. Сейчас мои соседи — молодежь из стран СНГ. Раньше в Бруклине невозможно было услышать русскую речь в принципе. А сейчас креативная молодежь переехала сюда учиться и работать.

Мои первые начальники были абсолютно странные люди в плане ведения бизнеса. Они были не совсем успешны, потому что не сильно стремились к этому. Их комьюнити помогло мне больше понять людей. Хотя в начале пути наступала на невероятное количество граблей. Моя украинская прямолинейность и борзая молодость натыкались на огромное количество закрытых дверей.

Стратегия — это смесь антропологии и социальных наук. Это о том, чтобы снять наушники и походить по улицам подслушать разговоры.

О краткосрочном и долгосрочном мышлении

Сейчас в любой момент кризиса у людей включается краткосрочное мышление. Социальная нестабильность чувствовалась еще до коронавируса. Это не было так ощутимо по показателям, но люди в любом случае задумывались, как смягчить убытки.

Но в итоге краткосрочное мышление убивает бренд. Для стратегов это ужасная ситуация. Стратег должен совмещать краткосрочное и долгосрочное мышление, то есть нужно смотреть, что происходит сейчас, что будет через полгода и через год.

В качестве хорошего примера правильной стратегии можно назвать Nike. Их слоган «Just do it» используют уже очень много лет, просто каждый раз перекладывая на новый лад.

Плохой пример — Adidas. Во время карантина они сказали, что у них страшно упали продажи. Все потому, что компания инвестировала в краткосрочные практики, и они оценивали свой бизнес по краткосрочным показателям. Любовь к бренду упала из-за того, что все их практики были направлены на «купить».

О посыле бренда

Хороший пример сегодня — Black Out Tuesday. Многие люди и бренды постят черный квадратик в Instagram. Из-за того, что это делает большое количество людей, очень заметно, кто этого не делает. Достаточно умные бренды сейчас отключили прямую рекламу из разряда «купите нас».

Если ты делаешь туши для ресниц, твой бренд необязательно должен нести какой-то супертяжелый социальный месседж.

Сейчас не время, чтобы твоя реклама появлялась в контексте с потенциально расистскими заявлениями. Если бренд что-то говорит, он должен сопрягать это со своими действиями.

Читайте нас в Telegram

Beyond Meat — это крупнейший производитель заменителей мяса. Продукт пользуется большим спросом в США и Европе, его любят селебы. В 2019 году компания вышла на IPO и стартовала с капитализации в $3 млрд.

У украинского агентства Y agency была задача — создать новую категорию на рынке и завести в нее продукт. Рассказываем, какие стереотипы потребителей мешали запуску продукта и как карантин повлиял на дистрибуцию.

Тендер

Осенью 2019 года был объявлен тендер от компании «Вэст Миллз» на поиск брендингового агентства для Beyond Meat в Украине. Мы решили не упускать возможность и подали заявку на участие. А так как сооснователь «Вэст Миллз» — это по совместительству CEO в Y agency Станислав Луцкович, тендер честно выиграли мы 🙂

Нам нужно было сделать:

• вывод нового продукта на рынок;
• создание новой категории продуктов;
• адаптирование маркетинговой и коммуникационной стратегий;
• рассказ о продукте потенциальной целевой аудитории;
• поддержка постоянной коммуникации и активностей в социальных медиа.

Задачи Y agency

Осенью 2019 года в агентство обратился наш друг и партнер Станислав Луцкович. Его главным запросом было изучение потребительского спроса и анализ рынка Украины. Компания «Вэст Миллз», которую он основал вместе с Александром Корзуном, готовилась к выводу продукта совершенно новой категории.

Beyond Meat — это продукт, который пользуется невероятным спросом на Западе. Его поддерживают публичные люди — от Леонардо Ди Каприо и Снуп Догга до Билла Гейтса. Но несмотря на то, что рынок Украины стремительно развивается и старается быть похожим на зарубежные страны, у нашего потребителя другой менталитет. Просто мы другие. То, что хорошо заходит у них, не всегда подходит нам.

Остро стоял вопрос готовности рынка к продукту, определение целевых аудиторий, правильный выбор инструментов и построение все коммуникационной стратегии.

Целевые аудитории

Вместе с пиарщицей Алисой Маллен изучили потребительский рынок, выделили 4 основных аудиторий и разработали отдельную коммуникационную платформу под каждую из них:

1. Спортсмены и протеин будущего. Вкусный источник легкоусвояемого растительного белка: «Оставь грудку курице. Съешь Beyond Meat!»
2. Защитники животных и мясо без жестокости. Привычный вкус еды без ненужной жестокости к животным и планете: «Вкусный бургер без жестокости».
3. Любители модного продукта. Это новинка, которую нужно попробовать: «Все только и говорят о Beyond Meat! А ты уже попробовал?»
4. Приверженцы здорового питания и флекситарианцы. Не нужно отказываться от привычного вкуса своей диеты: «Сделать свое питание здоровее легко. Замени один ужин с мясом на ужин с Beyond Meat».

Также мы разработали несколько ключевых слоганов для коммуникации в медиа и социальных сетях:

• Вкус без жестокости;
• Попробуй мясо будущего;
• Мясо, которое изменит мир;
• Лучше вкус — лучше мир;
• Ешь мясо, люби планету.

Запуск

Весной 2019-го американский стартап Beyond Meat подал свою заявку на IPO. В первый день торгов на бирже Nasdaq акции компании взлетели. Капитализация превысила $3 млрд. Это событие привлекло внимание многих потенциальных инвесторов.

Так вышло, что практически день в день с «Вэст Миллз» к запуску на рынке Украины готовилась еще одна компания. Времени на раскачку не было совсем. Фактически за одну неделю мы подготовили все вижуалы, соцсети и материалы для медиа. Тема быстро разлетелась по СМИ. Заголовки «Мясо 2.0: растительное мясо в Украине» были везде — от социально-политических изданий до глянца и аграрных порталов.

На момент анонсирования у дистрибьютора еще не было необходимого количества продукта в наличии.

Только несколько десятков образцов для дегустации потенциальным партнерам-ресторанам. Мы успели анонсироваться первыми. Конкуренты пару раз пытались связаться с компанией под видом потенциальных заказчиков, чтобы уточнить детали, но на рынок так и не вышли.

За резкий выход команду даже «наругал» главный американский офис. Другие страны сначала привозили продукт, а потом продавали его. Мы же пошли от обратного — заинтересовали аудиторию, создали спрос и ощущение дефицита, и только потом продукт появился в Украине. Такого количества журналистских запросов не было ни от одной страны. За неделю получили больше 200 публикаций.

После официального запуска продаж центральный офис компании получил десятки дилерских запросов от других украинских компаний. Однако выбор остановили на «Вэст Миллз».

Проблемы восприятия

После запуска мы столкнулись с неправильным восприятием продукта со стороны журналистов и потребителей. Одни ошибочно называли продукт «искусственным мясом», другие твердили, что для котлеты из гороха цена завышена, да и как это растительное мясо можно называть мясом? Это ж котлета из гороха!

Мы собрали все негативные отзывы в один документ с конкретными обоснованными ответами под каждый отзыв. Выстроили коммуникацию в социальных сетях и медиа. Шаг за шагом объяснили, что «искусственное мясо» — это продукт, который выращен в лаборатории, а наш продукт полностью натуральный. Высокая цена обусловлена технологией производства и условиями логистики, а рапсовое масло в составе — это подвид канадского рапса. Со временем комментарии отпали сами собой.

Работа с блогерами

Одним из основных каналов коммуникации стали лидеры мнения и блогеры. Первую волну мы запускали самостоятельно. Вели коммуникацию с блогерами, договариваясь о бартере и объясняя уникальность продукта. Дегустация предполагала два разных формата: готовка продукта дома и проба продукта в ресторанах.

Через некоторое время мы достигли желанной для многих UGC (User-generated content). Люди отмечали страницу продукта в своих публикациях, когда пробуют блюдо в разных ресторанах или покупают продукт в магазине.

Результаты

В изначальном плане развития компания «Вэст Миллз» ставила себе цель — 4 месяца постепенной работы с ресторанами в Киеве, а после — выход на другие города и в розницу. Но все случилось быстрее. После нашего громкого анонсирования представители крупных торговых сетей начали выходить на компанию самостоятельно.

Сейчас купить и попробовать растительное мясо можно более чем в 200 точках продаж по всей стране. Кроме ресторанов и магазинов, блюда с Beyond Meat уже доступны в сети АЗК SOCAR.

Влияние карантина

Карантинные меры сказались на бизнесе по всему миру. С одной стороны, рестораны закрыли для посетителей, но большая часть успела адаптироваться и запустила формат доставки готовых блюд на дом.

Продажи продукции Beyond Meat в Украине только выросли. Вместе с заказами готовых блюд из ресторанов, необычайным спросом стали пользоваться онлайн-магазины.

Beyond Meat вышли в ритейл еще до начала пандемии, а в период карантина усилились за счет выхода на новые торговые площадки. Спрос на продукт растет с каждым днем. Скорее всего, это связано с тем, что многие решили переходить на здоровое питание и стали осторожнее относиться к продуктам животного происхождения.

Українська студія стартапів Empat разом з «Клінікою Заблоцького» створили додаток Dental Care App (iOS та Android). Він допоже користувачам в догляді за зубами. Дізнались у засновника Empat Назара Гулика, як з’явилась ідея додатку, скільки часу зайняло його створення, а також розібрались в особливостях роботи та монетизації.

Як з’явилась ідея

Empat — студія стартапів, яка запускає проєкти для нових та вже існуючих бізнесів. Додаток розробили в партнерстві з «Клінікою Заблоцького». Остання — одна з найбільш авторитетних стоматологічних клінік в Україні та Cхідній Європі.

Ідея з’явилася під час однієї з зустрічей Назара Гулика із Ярославом Заблоцьким. У той час останній якраз запускав мережу клінік Dental Care Office, де проводять лише профілактику. Вона слідує новому тренду — превентивній медицині.

«В Україні досить сумна статистика щодо обізнаності у сфері стоматологічного догляду. Тому основна задача мобільного додатку — дати людям інструмент, який підвищить обізнаність у догляді за зубами. Для Dental Care Office він має стати надійним інструментом комунікації з клієнтами», — пояснює Гулик.

За його словами, при створенні додатку переслідували дві цілі:

• просвітницьку (соціальну) — створити культуру чищення зубів серед українців, навчаючи робити це правильно та відвідувати стоматолога;
• бізнесову — дати клієнтам Dental Care Office зручний інструмент та підвищити ефективність бізнес-процесів.

У проєкту не має сторонніх інвесторів. Empat та Заблоцький вклали власні ресурси.

Як створювали додаток

В команді було близько 9 людей. У процесі Empat працювали разом зі стоматологами та консультантами. Також вони провели велику спільну зустріч-консиліум, щоб зрозуміти, які функції потрібні.

«У додатку є тренер чищення зубів — це така 3D-анімація, яка показує, як правильно чистити зуби. Ми консультувалися зі стоматологами різного профілю, щоб зробити її правильною та корисною. Також у нас є смарт-трекер, який радить час та засоби для догляду. Наприклад, якщо ви сьогодні вживали каву чи вино — вам потрібний догляд з ополіскувачем та слід на 30 секунд довше чистити зуби», — пояснює Гулик.

Активна розробка додатку тривала приблизно рік. Також у команди було багато роботи, не пов’язаної безпосередньо з ним. Наприклад, вони розробили CRM-систему для керування мережею клінік.

Результатом роботи став оригінальний додаток Dental Care App, що допомагає подбати про здоров’я зубів. Він здатен підбирати процедури та їх тривалість з урахуванням особливостей кожного користувача. Людині необхідно лише «розповісти» про себе. Наприклад, про наявність брекетів та імплантів, хвороб ясен. Після цього додаток підбере план догляду.

«За допомогою смарт-трекера ми вчимо людей правильно чистити зуби. Знаючи, хто ця людина (вагітна жінка, підліток з брекетами, чи людина в якої імпланти), мобільний додаток підбирає їй особистий план догляду за зубами», — розповів Гулик.

Як планують монетизувати та розвивати додаток

За словами Гулика, вони не будуть монетизувати соціальну частину, яка створена для всіх користувачів. Проте є плани на бізнес-частину. Її вирішили монетизувати через рекомендовані товари. «Всередині додатку є магазин професійних/якісних товарів для догляду. Також додаток розв’язує найбільші проблеми цього типу бізнесу — пропущені клієнтами візити та оптимізацію робочого часу працівників», — пояснює він.

Зараз додаток виходить з режиму закритого бета-тестування. В нього вже є трекшн та перші користувачі. Надалі Dental Care App планують просувати через стоматологічні клініки в Україні та за кордоном.

Також Гулик розповів, як додаток планують розвивати в майбутньому. Тут є два вектори:

• Соціальний. Ціль буде виконана, навіть якщо людина не буде користуватись додатком постійно, проте навчиться правильно чистити зуби та зрозуміє, що відвідувати стоматолога потрібно не лише коли болить, а двічі на рік — для професійної гігієни. У цьому напрямку є ряд функцій, які планують запустити в майбутньому.
• Бізнес. Необхідно зрозуміти, які функціональні можливості потрібні користувачам, а які зайві. Команда буде проводити інтерв’ю та дивитися аналітику, щоб визначити, у якому напрямку слід рухатись далі.

Читайте нас в Telegram

Стажировка обычно воспринимается как шаг на пути к трудоустройству. Потому многие вряд ли согласятся ее пройти, если за этим не последует найм. На самом деле стажировка может как минимум помочь развить полезные навыки и получить новый опыт.

Продакт-менеджер Наташа Никитюк написала колонку, в которой рассказала о своем опыте прохождения инициатиавы MacPaw Summer Internship, которая помогает прокачаться в определенном профессиональном направлении.

Меня зовут Наташа Никитюк, я продакт-менеджер и автор курса по работе с пользовательским фидбеком. А еще я — экс-продакт менеджер трех компаний. Многовато «экс» для моих 26, да?

Все это потому, что год назад я решила уйти из последней компании, в которой работала. Компания классная, команда дружелюбная, продукт интересный и сложный. Но я точно поняла, что это «не мое». И, как типичный миллениал, решила искать себя где-то еще.

До этого я дважды с головой окуналась в безумные стартапы с миллионными инвестициями и новыми технологиями, которые проваливались спустя 1-2 года. И хотя оба раза я прошла через выгорание и разочарование, но все же не могла представить себе, как ходить на работу, которая не зажигает меня достаточно сильно.

Поэтому я просто ушла в никуда. Искать новый опыт, новую сферу и новые челленджи. Без представления, что делать дальше и чего я хочу. Не понимая, что я могу предложить компаниям со своим специфическим опытом.

Ко всему прочему, в то время я как раз опубликовала свое исследование рынка продакт-менеджеров, из которого узнала о том, чем занимаются и как развиваются другие продакты в украинских компаниях. Это укрепило мою уверенность в том, что нужно что-то менять. И мою неуверенность в себе и своем дальнейшем пути.

Именно в этот момент я наткнулась на пост о стажировке в MacPaw. Она казалась очень привлекательной — лето, учеба и продуктовая работа 2 в 1, классные менторы, почти никаких обязательств, отличный нетворкинг, какая-то сумма за работу, возможность посмотреть на компанию и продукты изнутри. А главное — время на то, чтобы спокойно подумать, куда мне двигаться дальше, не мучая себя тем, что я «сижу без дела».

Помогла ли мне стажировка научиться чему-то полезному для продактов и понять, куда двигаться дальше? И да, и нет.

Что такое MacPaw Summer Internship

Летняя стажировка в MacPaw — это инициатива, которая помогает начинающим специалистам «прокачаться» в каком-то профессиональном направлении и знакомит их с культурой и ценностями компании.

Стажировка проходила в MacPaw уже 4 год подряд, но направление «продакт-менеджмент» было открыто впервые. Всего в 2019 году в компанию приняли 14 стажеров в 7 направлениях: Product Management, macOS/iOS Development, Design, QA, PPC, Customer Care, Agile.

Для всех стажеров, вне зависимости от направления, Summer Internship длилась 2,5 месяца и делилась на 2 части:

1. Работа над существующими продуктами. С середины июня по середину августа каждый стажер работал в рамках команды или нескольких команд, за которыми он был закреплен. Например, я работала в команде Setapp Growth, а два других стажера-продакта — в Setapp for Teams.
2. Хакатон. Последние две недели августа все стажеры собрались вместе и стали одной командой. Мы трудились над созданием нового продукта с нуля. В конце хакатона мы презентовали то, что успели разработать, перед всей командой MacPaw.

Зачем это было мне

После нескольких лет работы продакт-менеджером стажировка может показаться нормальным таким downgrade. И да, меня это беспокоило.

Но тревожило меня не только это, а и ряд других вопросов, например:

1. Стажировки обычно рассчитаны на студентов — а значит работа может оказаться недостаточно сложной (в смысле challenging) и не очень интересной для меня.
2. Отсутствие развития, пусть и на протяжении всего пары месяцев, — самый большой фактор, который меня «стопорил».
3. Стажировка не предусматривала дальнейшего трудоустройства, а с момента последнего места работы прошло уже 1,5 месяца. То есть потенциально меня ждал «провал» в резюме почти в полгода.
4. Несмотря на то, что стажировка была оплачиваемой, я уже привыкла к другому уровню дохода.
5. Подготовка тестового задания занимала довольно много времени, которое можно было потратить на поиск работы или свои проекты.

Я постаралась проработать для себя каждый из этих потенциальных рисков:

1. От ребят из MacPaw я узнала, что отбор на направлении «продакт-менеджмент» несколько другой (это вызвано спецификой самого профиля и запросом от менторов этого года): в отличие от большинства других направлений, сюда намеренно искали людей с опытом, хотя бы минимальным. Как я поняла, нужны были те, кто уже готов самостоятельно решать продуктовые задачи и мог усилить команду на период стажировки. Это давало надежду на что-то интересное и полезное для меня.
2. Мне давно импонировала компания MacPaw и я не могла упустить возможность посмотреть, как у них все устроено изнутри. А «провал» в резюме довольно условный, если правильно использовать возможности стажировки.
3. С деньгами я просто смирилась и тратила свои запасы.
4. Любое тестовое я всегда воспринимаю как интересную «задачку на подумать». Продакту вообще полезно решать разные кейсы — как гипотетические, так и реальные. Поэтому я просто выделила время, которое готова была потратить на выполнение тестового — и получила от этого процесса удовольствие и пользу в виде +1-го мини-кейса.

Помимо проработки рисков, я описала для себя самой «а зачем мне вообще это нужно?». Список получился примерно такой:

1. Поработаю над продуктом с миллионами пользователей (до этого я работала в стартапах и компаниях с небольшими аудиториями).
2. В деталях разберусь, как работает большая украинская продуктовая компания, как налажены процессы. По образованию я — менеджер, поэтому у меня давняя тяга к тому, чтобы разбирать разные типы бизнеса «по косточкам». Где, как не внутри компании, лучше всего это сделать?
3. Поработаю над своей боязнью ошибок и стремлением к перфекционизму, которые очень мешали мне в достижении нужных результатов. Я рисовала себе эту картину так: раз это не испытательный срок, и через 3 месяца я просто уйду, то мне нечего бояться.
4. В статусе стажера я смогу делать все, что считаю правильным: задавать «глупые» вопросы, пробовать любые эксперименты, ошибаться, быть лидером, подстегивая, мотивируя и обучая остальных, общаться с теми, кто опытней, делиться своим опытом, быть слишком амбициозной и инициативной и, напротив, — не делать то, что считаю бессмысленным, а еще — смогу говорить то, что действительно думаю.
5. Я знала, кто будет менторить на потоке продакт-менеджмента, и понимала, что могу многому научиться лично у них.
6. Смогу прокачать навык коммуникации (и свой нетворк заодно) — познакомлюсь и пообщаюсь с одними из лучших специалистов по разработке продуктов в стране (продактами, маркетологами, программистами и другими).
7. Смогу относительно ненапряжно провести лето и параллельно подумать о том, куда и как я хочу развиваться дальше (на момент подачи заявки я как раз ушла с прошлой работы и думала о своих дальнейших шагах). Спойлер: про «ненапряжно» я погорячилась — было нелегко.

В общем, список выгод однозначно превысил для меня потенциальные риски. Так что я решила подать заявку и посмотреть, что из этого получится.

Как попасть на стажировку

Отбор проходил в два этапа: заполнение короткой онлайн-анкеты и интервью. В анкете нужно было ответить на общие мотивационные вопросы и прикрепить выполненное тестовое задание.

Мотивационные вопросы, как оказалось, очень важны. И им стоит уделить не меньше внимания, чем выполнению тестового задания. Меня, например, долго не звали на собеседование, потому что не увидели в моей анкете достаточно мотивации (так мне сказали в ходе интервью).

Но почему-то в последний момент меня все же позвали, и уже после разговора с рекрутером всё стало на свои места.

Подготовка тестового задания

Тестовое состояло в том, что нужно придумать продукт и сделать его презентацию (ограничений по темам, объемам и формату не было). Презентация должна была включать в себя:

• идею и виденье продукта;
• концепцию;
• потенциальные рынки;
• маркетинговый план на первый квартал;
• ключевые фичи продукта;
• SWOT-анализ;
• модель монетизации;
• необходимую команду.

Как я уже говорила ранее, я восприняла это как возможность немного погрузиться в интересную мне сферу (онлайн-образование), но хотела потратить на это какое-то ограниченное количество времени, поскольку нужно было уделять какое-то время своим проектам.

Другими словами, я хотела сделать достаточно хорошо (чтобы мне не было откровенно стыдно за это тестовое), но не настолько идеально, как мне хотелось бы, чтобы не потратить на это слишком много времени (когда я говорю слишком — я подразумеваю, что вполне могла потратить на это несколько бессонных недель)

Что я в итоге сделала:

1. Попыталась представить себя на месте тех, кто будет проверять эти тестовые. Они искали продакта (пусть и стажера, не важно), т.е. специалиста с определенным набором качеств и навыков. Поэтому подход, который я выбрала дальше, был основан на том, чтобы продемонстрировать те мои навыки, которые критично важны для продакт-менеджера (например, формулировка и тестирование гипотез).
2. Выбрала задачу в рамках выбранного направления, которую я хочу решить (это была мотивация в онлайн-образовании).
3. Пообщалась с потенциальной целевой аудиторией про их проблемы в онлайн-обучении (нашла таких среди друзей и знакомых) — через посты в Facebook и Telegram, при личных встречах.
4. Поизучала, что пишут на форумах / в соцсетях на эти темы.
5. Сформировала пару гипотез по решению основных проблем целевой аудитории.
6. Снова пообщалась с людьми.
7. Оформила свои идеи через призму тестового задания (рынки, фичи, маркетинг-план и все остальное по списку) — с учетом того, что все гипотезы нужно проверять детальнее.
8. Заверстала презентацию в виде лендинга на Tilda.
9. Добавила на лендинге ссылку на презентацию в Google Slides (на случай, если лендинг окажется неподходящим форматом и все же нужна стандартная преза).

Я совсем не горжусь этим кейсом, но мне за него и не так чтобы сильно стыдно — именно тот результат, которого было для меня достаточно.

Я понятия не имею, по каким критериям выбирали, кого дальше звать на интервью, а кого нет (помимо мотивационной анкеты). Как вариант — менторы понимали задачи, которые стажер будет решать во время стажировки, и какие навыки ему точно будут нужны, а какие можно подтянуть в процессе. Как минимум, это могло кого-то отсеять уже на этапе отбора презентаций.

Интервью

Когда меня пригласили в офис, то предупредили, что интервью будет делиться на несколько частей: сначала знакомство, потом нужно презентовать свою идею (на это дают 7 минут), потом мне будут задавать уточняющие вопросы, а затем мы пообщаемся с рекрутером.

Это совпадало с тем, что рассказывали мне друзья и знакомые, которые уже прошли этот этап. У всех все было приблизительно в одинаковом формате.

Позвали меня в среду вечером, а в четверг утром я уже была на интервью в офисе MacPaw. Вся моя подготовка в тот вечер заключалась в том, что я записала себе на листике тезисы, которые хотела бы обязательно сказать, и раза три вслух проговорила эти тезисы, с таймером пытаясь «влезть» в отведенные 7 минут. Плюс я немного подумала о том, какие вопросы мне могут задать и что бы я на них ответила.

Интервью длилось около часа и проводили его четыре человека: три профильных специалиста (продакты, продакт-маркетинг менеджеры) и один рекрутер.

Самое интересное для меня было то, что прямо в процессе интервью всем кандидатам давали фидбек по продукту.

Что это значит. Вот запитчила я свою идею. Мне задали уточняющие вопросы, я ответила. После этого три опытных продакта/маркетолога дали рекомендации по тому, что можно улучшить в идее, чего не хватает, а что наоборот понравилось. Что кажется им трудно выполнимым (на что обратить внимание), а что может быть крутой возможностью.

Это было похоже на мини-версию питча в стартап-акселераторе, где фаундерам пытаются подсказать, в какую сторону посмотреть, чтобы не нафакапить сразу же, а в какую сторону смотреть, чтобы быстро вырасти и оформить идею во что-то максимально подходящее рынку. Так что, выходя из офиса, я знала — даже если я не пройду дальше, мое время уже было потрачено не зря.

Онбординг

В моей жизни уже были стажировки (еще во времена студенчества, но какая разница) — в Citibank и Верховной Раде. А еще была не одна работа. Поэтому мне есть с чем сравнивать процесс онбординга в команду.

Для тех, кто не знает, онбординг — это процессы в компании, которые помогают новому человеку адаптироваться и почувствовать себя комфортно на новом месте. Чем продуманнее, логичнее и приятнее онбординг, тем проще человек вливается в команду, и тем быстрее он становится способен продуктивно работать.

Онбординг для стажеров в MacPaw — особенно приятный процесс. По факту, мы прошли все то же, что предназначено для любого специалиста компании (и даже больше), но в более спокойном и менее стрессовом режиме.

Из чего состояло наше «погружение»:

• Экскурсия по офису. В MacPaw есть на что посмотреть. Музей Mac, сцена, терраса с фонтаном, кухня с ударной установкой и пианино, звукозаписывающая студия, спортзал, комната для котов, множество переговорных, комната для медитации. А еще мне понравилось, что во время экскурсии уделили внимание безопасности: например, рассказали, где находятся эвакуационные выходы и как ими пользоваться.
• Знакомство стажеров друг с другом. Встречи, на которых мы просто рассказывали о себе и делились тем, почему пришли на стажировку.
• Знакомство с командой. Лично у меня это произошло немного сумбурно, так как мой ментор по серьезным причинам в первые дни моего выхода в офис отсутствовал. Так что с командой я постепенно знакомилась в процессе работы.
• Знакомство с продуктом. Тут ментор по полной компенсировал свое отсутствие в первые дни и «снабдил» меня всеми возможными материалами, доступами и прочей информацией по продукту, с которым я буду работать (Setapp).
• Email-рассылка. В первые несколько дней на стажеров свалилась тонна информации про компанию. И, конечно же, большая часть пролетела мимо ушей. Поэтому какое-то время нам приходили письма-напоминалки, в которых коротко и очень фаново были описаны важные «фишки» и традиции компании. Также был прикреплен список интересных и полезных внутренних Slack-каналов и просто дали советы, упрощающие жизнь «новичка».
• Карта офиса. На одном из внутренних хакатонов ребята сделали карту офиса, с помощью которой можно в 2 клика найти место, где сидит нужный человек (или наоборот, узнать по месту, кто там сидит), разобраться во всех переговорках и просто не потеряться.
• Бадди. Друг в компании, к которому ты можешь обратиться по любым вопросам, с любой проблемой.
• Встреча о ценностях компании. Ценности в MacPaw — не пустые слова. Они откликаются в каждом члене команды, постоянно пересматриваются на актуальность для всего коллектива и помогают принимать сложные решения. Про каждую из ценностей нам рассказывала лично Вера Ткаченко — CTO MacPaw и одна из тех, кто стоит у истоков компании.
• Встреча про продукты. Здесь нам рассказали истории возникновения, функционал и перспективы развития основных продуктов компании.
• MacPaw — это о людях. Вся команда MacPaw (а это, на минуточку, около 200 человек) знала о том, что в компании будут стажеры. В первые недели работы каждый второй поинтересовался, как у меня дела, чем можно мне помочь и просто улыбался при встрече. Мелочь, а приятно.

Все это перемешалось с текущей работой и произошло не за день, а в течение нескольких недель.

Про обучение

Из чего состояло наше обучение на стажировке (оно было общим для стажеров всех направлений):

• Lego Scrum (LeSS) game. Это командная активность, которая помогает разобраться в основных принципах фреймворка Scrum (в нашем случае — Large Scaled Scrum, то есть LeSS). Встреча была разбита на 2 блока: в первом нам рассказывали / мы обсуждали теоретические основы фреймворка, во втором — нас разбили на команды и дали задание построить город из Lego (аналогия с построением IT-продукта). У игры четкие правила, у каждого игрока своя роль. Правила основаны на фреймворке и максимально приближены к тому, как бы весь процесс происходил в реальной жизни.Основные отличия — это смешные требования к продукту и ускоренные циклы работы (вместо недель — минуты). Вообще мне кажется, что игра полезна не только тем, кто раньше не был знаком с фреймворком, но и тем, кто уже пробовал работать по LeSS. В таком формате проявляются все проблемы / вызовы / ошибки в коммуникации, которые допускают команды, работая над своими реальными продуктами. Но в процессе игры, на очень примитивном примере, эти проблемы становятся очевидными, и их решения — тоже.
• Kanban Game. Похожая по формату игра, только про Kanban и без Lego — здесь это было больше похоже на типичную настолку.
• Воркшоп по коммуникации. Здесь мы коротко обсудили важность и форму командных договоренностей, ненасильственную коммуникацию, «я-сообщение» и подобные тематики.
• Воркшоп по исследованиям. Мы послушали про качественные и количественные исследования и о том, как их проводить.

На этом моменте, наверное, возникает вопрос: и что, это все обучение? Для продактов — да. У нас не было лекций, никто не проводил для нас отдельные тренинги по приоритизации, монетизации и другим «продактовским» темам. Но у нас было что-то более интересное: и это вы не поверите — обычная работа.

Знаю, что ребята других направлений (agile, QA) много разбирались с теорией, получали какие-то статьи, ссылки, книги, конспекты от своих менторов. Нам, конечно, тоже подсказывали «куда можно посмотреть» — но только в случае, если мы сами просили. То есть инициатива была с нашей стороны: менторы были поддержкой, направляли в случае необходимости, но не «учителями».

Все это, в том числе, связано с необходимостью развитых soft skills у продактов. Лидерство, инициативность, проактивность, искусство убеждения, коммуникация в целом, эмпатия и другое — менторы создавали условия, в которых мы могли укрепить именно такие навыки.

А если для достижения цели нам не хватало знаний по какой-то узкой теме — Google в помощь и эксперты по теме тоже (их рядом много, все очень открыты, так что просто бери и спрашивай). Или же делаешь задачу так, как ты ее понимаешь, а по ходу исправляешь и улучшаешь, чтобы добиться той самой цели. Так это и работает в жизни.

Если хочется учиться больше

Помимо прочего, практически все специалисты MacPaw постоянно чему-то учатся (английский, публичные выступления, профессиональные тематики и другое). При чем делают это в разных форматах — конференции, воркшопы, внутренние тренинги, лекции приглашенных гостей. Поэтому довольно распространенная практика — научиться чему-то (например, на внешних курсах), а потом поделиться с коллегами новыми знаниями (провести презентацию или воркшоп для своей команды и всех желающих).

Для стажеров эти активности тоже доступны. При чем, как в формате «научиться», так и в формате «научить». Я, например, послушала про маркетинговые тренды, а поделилась тем, как работать с гипотезами.

Два месяца я просто работала

Основная часть стажировки была похожа на обычную работу, а не на обучение. О таком формате нас предупреждали сразу — начиная с лендинга и заканчивая интервью.

Я попала в команду Setapp Growth, где моим ментором стал Ярослав Степаненко. Он также был одним из тех, кто проводил интервью со мной на этапе отбора на стажировку.

Для понимания контекста, Setapp — маркетплейс приложений для Mac по подписке. А Setapp Growth — одна из нескольких команд, которая работает над этим продуктом и отвечает за его постоянный рост. Ярослав работает одновременно Growth Product Manager этой команды и Product Marketing Manager всего Setapp.

Первая и единственная прямая задача от Ярослава для меня звучала приблизительно так: изучи все флоу в Setapp и предложи гипотезы, что можно улучшить. Конечно, она была более полной и с кучей вводных, но для понимания в рамках статьи этого достаточно.

Почему я говорю, что это была единственная прямая задача от ментора — потому что вся наша дальнейшая коммуникация была построена на моих или командных инициативах и заданном Ярославом направлении «куда двигаться». Это не было запланировано в таком формате изначально (по крайней мере, мной) и вышло само собой (мне нравится так думать).

Но давайте по порядку. С задачей я справилась за 1,5-2 недели (с учетом общих встреч со стажерами, обординга, командных митингов и т.п.). Чтобы нагенерировать качественные гипотезы, я сделала следующее:

1. Вместе с аналитиком изучила все мельчайшие (насколько это было возможно) детали по воронке.
2. Прочла последние опросы, интервью.
3. Много раз «руками» прошла основные флоу.
4. Попросила друзей воспользоваться продуктом и наблюдала за их опытом, а затем расспрашивала, что они думают и чувствуют.
5. Изучила уже проведенные эксперименты и их результаты.

В результате вышло нечто такое:

У меня получилась таблица из около 50-ти мелких и крупных гипотез. Это было слишком много. Поэтому следующим логичным шагом стала приоритизация всего этого дела.

Затем мы выбрали с Ярославом несколько гипотез, которые можно было тестировать «прямо сейчас», я описала эксперименты и отправила их в беклог.

Где-то после этого момента я поняла для себя следующее: команде не нужен человек, который будет просто генерировать гипотезы и придумывать, как их проверять. Такие люди и так есть. Но так как команда была довольно новой, то был ряд моментов, которые можно было оптимизировать в самой ее работе.

Поэтому следующие полтора месяца я решила посвятить процессам, которые позволили бы команде работать еще лучше: увеличить количество и улучшить качество генерируемых гипотез, а также ускорить цикл их проверки.

Цель была одна — рост продукта. Я посчитала, что оптимизация работы команды поможет в достижении этой цели лучше, чем моя дальнейшая работа над отдельными экспериментами. Виденье Ярослава, как оказалось, совпадало с моим. Поэтому в основном этим я и занималась.

А теперь коротко обо всей моей стажировке:

Изучи, что есть —> Найди проблему/челлендж/возможность —> Продумай варианты решения —> Экспериментируй и тестируй —> Улучшай и повторяй шаги сначала.

Что по митингам

Команда Setapp Growth работала по Scrum, а так как на время стажировки я была полноценным участником команды, то участвовала во всех типичных для этого фреймворка командных встречах: планировании, ретроспективах раз в 2 недели и ежедневных стендапах. Также внутри команды мы проводили дополнительные встречи для обсуждения гипотез и обсуждения некоторых задач в беклоге (до планирования).

Для синхронизации работы между командами продукта проводились открытые демо (раз в 2 недели) и progress tracking (раз в месяц). На демо команды рассказывали о сделанном за спринт, а на progress tracking обсуждались результаты всего продукта за последний месяц или квартал.

Все эти встречи были также открыты для стажеров. Единственная встреча, на которой мы (продакты-стажеры) были только раз за всю стажировку, хотя она проводилась еженедельно — это синхронизация продакт-менеджеров всего продукта. Но у нас была своя встреча-синхронизация — нас и наших менторов. На которой мы узнавали, что происходит в других командах и как мы можем учитывать и использовать это в своих командах.

При желании/необходимости можно было устраивать ситуативные встречи для нескольких человек, а также регулярные или единоразовые 1:1 с любым человеком из компании. Так я общалась со своим ментором, тим-коучем, членами своей команды и специалистами из совсем других команд и даже продуктов.

Другими словами, в компании придерживаются принципа «over communication is better than under communication» (хотя не скажу, что для меня это было «over» — скорее, в самый раз).

Двухнедельный хакатон

За 2 недели до окончания стажировки все стажеры закончили свои задачи по продуктам. Мы больше не были закреплены за разными командами/менторами и были «сами по себе» — одной большой командой.

До старта хакатона мы не знали никаких деталей — ни того, что нам нужно будет делать, ни какая тема, ни в каком формате должна быть презентация. Предыдущие годы формат и темы менялись, поэтому догадаться, что будет в нашем случае, было невозможно.

Первый день хакатона начался с вводных:

• Задача: сделать продукт на заданную тематику.
• Тема: MacPaw from the inside (продукт, который улучшит жизнь команды MacPaw).
• Правила: никаких правил.
• Сроки: до конца августа (2 рабочих недели).
• Советы: №1 — разделиться на две команды и обсудить team agreements. №2 — не принимать советы за указания к действию. №3 — готовить презентацию с первого дня.

Кто был доступен нам в помощь:

• Организаторы хакатона — по всем вопросам организационного характера (если нам нужна дополнительные материалы, ресурсы или доступы, что-то не работает и подобное).
• Эдвайзер (продакт-менеджер одной из команд в Setapp), который был доступен 24/7 — он помогал нам во всем, как по сутийной части, так и по просьбам помочь с техническими и организационными моментами.
• Наши менторы и любые специалисты компании — если нужна была какая-то экспертиза или мнение «со стороны».
• Вся команда MacPaw, от офис-менеджеров до фаундера — в качестве потенциальных пользователей продукта.

Скажу сразу, что нам очень помог совет с написанием team agreements и то, что у нас были совместные активности в течение предыдущих 2 месяцев. Поэтому мы не перебивали друг друга, у нас был четко отлаженный механизм принятия решений, мы плюс-минус понимали что и от кого можем ждать. По крайней мере, так было 90% времени.

Как мы сделали свой продукт

Так как правил не было, организовывать свою работу мы тоже могли так, как хотели. Это было очень здорово и позволяло адаптироваться к ситуации, делиться на мини-команды, меняться задачами, быстро останавливать то, что не получается, и пробовать новое. С другой стороны, какое-то время самого хакатона ушло на то, чтобы стать эффективной командой, а не просто набором стажеров.

Первую неделю мы большую часть времени работали все вместе. Это было похоже на непрекращающийся брейншторм и вечный митинг. На второй неделе у каждого были свои задачи (по небольшим группам или индивидуальные).

Более подробно весь процесс от момента получения темы до презентации выглядел приблизительно так:

1. Исследование того, какие проблемы есть у ребят из MacPaw. Мы провели первичные интервью, на их основе сделали «массовый» опрос и затем выбрали наиболее приоритетные сферы, с которыми работали дальше.
2. Генерация идей, как мы можем решить эти проблемы: обсуждения в мини-группах по 3-4 человека, короткие интервью, а затем совместное обсуждение и приоритизация.
3. Проработка нескольких идей, которые мы выбрали как наиболее приоритетные. Среди прочих вариантов у нас звучали такие: улучшенное приложение для планирования митингов, «маячки» (трекеры) для котов, сервис заказа еды внутри компании, хаб для всех внутренних приложений MacPaw, AR-игра. В какой-то момент у нас появилось целое «кладбище» отброшенных идей.

   

4. Валидация выбранных решений (пригласили несколько специалистов компании и проинтервьюировали их).
5. Паника, усталость, отчаянье. Здесь мы поняли, что двигаемся не туда, а времени все меньше… и новые идеи перестали рождаться.
6. Второе дыхание: новая идея и ее концептуальная проработка.Мы поняли, что компания продолжает быстро расти и многие ребята не успевают не то, что познакомиться с новичками, но даже пообщаться с теми, кого давно знают. Также сложно договориться о встрече заранее, особенно с кем-то из другой команды с другим «расписанием» митингов.С открытием нового офиса на другом этаже эта проблема становилась еще более актуальной. Поэтому мы решили создать приложение, с помощью которого люди могут быстро найти себе «пару на поговорить» — любого человека из MacPaw, который именно сейчас, в это же время тоже хотел бы пообщаться с кем-то. Оно создает чат для рандомной «пары» желающих пообщаться — чтобы можно было договориться о месте встречи. Чат анонимный, поэтому до момента встречи коллеги не знают, кого именно они увидят.
7. Валидация новой идеи: мы потестили «на людях» сделанный «на коленках» продукт (без технического решения, на основе ручной работы).
8. Активная работа над продуктом (проработка флоу, дизайн, разработка) и его продвижением.

   

9. Работа над презентацией (структура слайдов, тексты, вижуал, спич).

   

10. Презентация продукта перед всей командой MacPaw.

После стажировки

Первый вопрос, который после завершения стажировки мне задают знакомые: «Так, а ты что, не в MacPaw?». Это все потому, что стажировку почему-то путают с испытательным сроком.

Остановлюсь на этом подробнее. Летняя стажировка в MacPaw — это не испытательный срок на какую-то конкретную позицию. Я бы назвала стажировку скорее образовательным проектом, который помогает погрузиться в какую-то специализацию, познакомиться с культурой компании и тем, как разрабатываются IT-продукты.

Да, этот проект позволяет «попробовать» себя в реальной работе. Но он не предполагает и, тем более, не гарантирует трудоустройства, контрактов или чего-то подобного. И нам говорили об этом с самого начала.

И все же, можно ли продолжать работать с MacPaw после окончания стажировки?

Я бы не формулировала этот вопрос так. Скорее, после окончания стажировки можно податься на открытую вакансию (если такая есть), пройти собеседование и таким образом, в случае успешных интервью, попасть в команду. Иногда это случается сразу после окончания стажировки, иногда — через полгода, год и больше. Для каких-то направлений открытые вакансии так и не появляются. А для каких-то уже открытых — экс-стажер просто не подходит, даже несмотря на опыт внутри компании.

Мои выводы о стажировке. Год спустя

Вывод #1: Сложность стажировки напрямую зависит от стажера

У стажеров-продактов было много свободы и возможностей. Я ни разу не слышала «нет» в ответ на мои инициативы. Всегда это было «давай попробуем». Чем продуманнее, чем полезнее для продукта были эти инициативы, тем более интересными вещами я по факту занималась.

Если у стажера пока не хватает сил/знаний/умений на то, чтобы самостоятельно найти узкие места и предложить варианты решения команде, то менторы подскажут, в каком направлении двигаться, дадут какие-то задачи, помогут развить слабые стороны и «подучиться». Если опыта и понимания у стажера достаточно для того, чтобы самой или самому понять, над чем сейчас важнее всего поработать для достижения целей продукта и команды — вперед, делай то, что считаешь нужным.

Вывод #2: Много зависит также от ментора, команды и продукта.

Наши менторы — по факту лидеры своих команд. Во-первых, именно они так или иначе задают формат работы, атмосферу в команде и даже какое-то общее отношение к стажеру (даже если не говорят этого напрямую). Во-вторых, они ответственны в команде за приоритизацию задач, а значит, то, чем стажер будет заниматься, напрямую от них зависит.

Коммуникация, экспертиза, атмосфера, договоренности в команде — все это тоже сказывается на работе стажера, поскольку на время стажировки он или она становится полноценным членом этой команды.

Так же важно и то, что у каждого продукта есть своя специфика, аудитория, челленджи, ограничения. Все это задает определенные рамки и одновременно возможности для продакта-стажера.

Мне повезло по всем трем пунктам:

• Ментор дал мне возможность «лидить» команду в период стажировки и всячески этому способствовал.
• Команда оказалась безумно дружелюбной, ответственной, активной и опытной. Я получила от них много поддержки и понимания — в эмоциональном плане, а также отклика и активности — в рабочих задачах.
• В продукте было достаточно челленджей, над которыми мне было действительно интересно работать.

Но из-за всех этих факторов случай с каждым стажером индивидуален. То, как проходила моя стажировка, отличается от того, как проходила стажировка у других продактов-стажеров в этом году. В 2020 году направление «продакт-менеджмент» в MacPaw не открыли (но открылись новые направления, которых не было в прошлом году).

Вывод #3: «Продакт-менеджер» и «стажер» — сложно совместимые понятия из-за ловушки восприятия.

До прошлого года я не встречала в Украине других стажировок для продакт-менеджеров, и мой опыт основан только на том, который я получила в MacPaw.

Направление «продакт-менеджмент» на стажировке в MacPaw тоже было открыто впервые в 2019-м. И построено оно было плюс-минус на принципах, на которых уже 3 года подряд строилась стажировка по другим направлениям. Но это не всегда было комфортно нам, стажерам-продактам, и, как мне кажется, тем, кто с нами работал.

В чем, собственно, «ловушка восприятия»? Давайте по порядку:

• Стажеров часто воспринимают как «студентов», «неопытных», «новичков» (хотя это не всегда так).
• Одновременно с этим продакт-менеджеров в IT-тусовке воспринимают как очень опытных специалистов и крутых профи (тоже не всегда так).
• При этом продакт-менеджеры — это люди, которые ведут продукт вперед и лидят команду. Теоретически, в команде не может быть несколько человек, которые одновременно отвечают за тот же продукт (или ту же часть продукта) — создают виденье, расставляют приоритеты и другое.
• И тут во время стажировки в команде одновременно появляются продакт-менеджер и стажер-продакт. На уровне команды все решается хорошо: ментор и стажер между собой договариваются о том, как они взаимодействуют и какие возможности/рамки есть у стажера. Команда тоже плюс-минус понимает, как они взаимодействуют (хотя не все и не до конца). А вот все вокруг (другие команды продукта) — в большинстве своем вообще ничего не понимают. Для них стажеры — больше помощники, но никак не лидеры продукта. Потому что так это работает со стажерами других направлений и так обычно их воспринимают в принципе. Такое восприятие очень мешает и стажерам-продактам, и командам.

Тут довольно сложный момент:

• Вариант 1. Если бы стажерам-продактам не давали доступа к реальному продукту. Например могли создать для них «песочницу» в виде команды из других стажеров и пока несуществующего продукта. В итоге этот опыт был бы совсем «игрушечный».
• Вариант 2. Если бы давали стажерам «полную свободу» лидить реальный продукт. В таком случае они, во-первых, уже должны быть полностью сформировавшимися специалистами, и возникает вопрос, зачем им приходить на 2 месяца в продукт. Во-вторых, команде будет некомфортно приспосабливаться к разным лидерам. В-третьих, это может негативно сказаться на продукте, который разные продакты с разным виденьем могут вести в разные стороны.
• Вариант 3. Если бы в команде остались продакты, а стажеры стали с ними рядом (по типу как Associate Product Manager), выполняя какие-то отдельные блоки задач — то их опыт получился бы менее полноценным. Все равно очень полезным (с точки зрения подтягивания отдельных hard skills, например), но все же довольно ограниченным. В таком случае стажеры становятся «помощниками», учатся многим вещам, но не принимают самостоятельных решений. Но главное — все вокруг в таком случае понимают, как это работает.

На самом деле, конечно же, этот вопрос не критичный. На все эти вещи можно просто забить и продолжать делать свою работу. Но если улучшить этот момент, то, мне кажется, стажировка станет вообще лучшей возможностью обучения и «прокачки» для продактов среди всего, что в принципе есть на нашем рынке (курсы, тренинги, сертификации, конференции, университет).

Вывод #4: Возвращаться в статус стажера некомфортно, но полезно.

Думаю, всем понятно, почему не очень комфортно вновь из специалиста вновь становиться стажером. Но это может быть довольно полезным опытом, чтобы:

• проверить свои лидерские качества, навыки убеждения и в целом навыки
  коммуникации (как они «работают», когда «статусы» и «должности» не помогут);
• научиться меньше бояться ошибок и больше рисковать;
• перестать бояться выглядеть глупо, задавая любые вопросы;
• лучше понять людей и их мотивы, природу, цели.

Вывод #5: Стажировка — хорошая альтернатива/дополнение к курсам и pet-проектам.

Я немного помешана на обучении и саморазвитии. Соответственно, стажировку я воспринимала в первую очередь как возможность научиться чему-то новому.

Если сравнивать MacPaw Summer Internship с другими доступными в Украине способами обучения для начинающих продактов, то, конечно же, стажировка выигрывает по ряду параметров:

За 2,5 месяца, конечно же, невозможно стать продактом с нуля. Нельзя на стажировке тестировать любые идеи, как это можно делать в своих pet-проектах. Невозможно узнать столько концепций и получить столько базовых теоретических знаний, как из книг, блогов или от комьюнити.

Зато можно поработать с продуктами с миллионами пользователей, а еще можно не выходя из здания познакомиться с топовыми украинскими специалистами из разных сфер (продактами, дизайнерами, программистами и т.п.) и изнутри прочувствовать все процессы немаленькой продуктовой IT-компании. Так что все эти возможности для обучения отлично дополняют друг друга.

Пошла ли бы я на стажировку снова, если бы можно было вернуться назад? Однозначно да. Сделала ли бы я что-то иначе? Пожалуй, тоже да. А что именно — пусть это останется для разговоров за кофе на продуктовых конференциях.

Читайте нас в Telegram

Державні IT-компанії зазвичай не вважають такими ж успішними та проривними, як комерційні. Причини цього явища не завжди об’єктивні. Навколо держаних IT-компаній сформувалась величезна кількість стереотипів та міфів, які важко подолати.

Максим Сохацький працює у державній IT-компанії ДП «Інфотех» з вересня 2019 року. Він має 20-річний досвід у розробці виробничого ПЗ у сфері управління підприємствами (ERP) та досвід співпраці з компаніями: NYNJA Group, Gaon Capital, «ПриватБанк», Cloudozer, Deutsche Bank, International Land Systems. Ми попросили його розповісти про популярні міфи довкола державних IT-компаній та спростувати їх.

За час роботи в «Інфотех» мені вдалося познайомитися з надзвичайним колективом, який налічує більше ніж 500-річний сукупний професійний досвід у сфері побудови складних соціо-інформаційних ERP-систем та пройшов шлях від алфавітно-цифрових дисплеїв, DOS і FoxPro до сучасних технологій. Ми готуємо не тільки багато нових та цікавих продуктів у портфоліо нашого підприємства, але й підтримуємо лінійку опенсорс-субпродуктів.

Хоча це перша і єдина державна компанія, де мені довелось працювати (за всі стверджувати не буду), я переконався на власному досвіді, що принаймні на прикладі «Інфотех» можна спробувати підтвердити або спростувати найпоширеніші «міфи» про роботу в державних ІТ-підприємствах. А саме:

1. застарілі технології;
2. корупція;
3. низька кваліфікація;
4. відсутність мотивації;
5. бюрократія;
6. віковий ценз.

Застарілі технології

Найдавніший міф, тому спочатку треба здійснити маленький екскурс. Коли починають говорити про державні підприємства, то зазвичай згадують технології, які існували в той час, коли проникнення ІТ в державні органи було мінімальним.

20-30 років тому як державні, так і приватні підприємства використовували DOS, Foxpro, Delphi. Програмні продукти у більшості створювалися власними штатними фахівцями, тобто писалися, як то кажуть, «для себе». Система контролю якості, якщо й впроваджувалася, стосувалася виключно основної діяльності, а IT-підрозділи вважали допоміжними. Плинність кадрів у власних IT-підрозділах завжди була та залишається дуже високою. Саме тому, коли звільняється автор продукту, його подальший розвиток та модернізація стають майже неможливими.

З часом більшість підприємств та державних органів прийшли до висновку: утримувати власну розробку програмних продуктів значно дорожче та менш ефективно, ніж впроваджувати рішення, що створені та підтримуються компаніями, які спеціалізуються виключно на розробці та інтеграції програмних продуктів.

Зараз замовляючи програмне рішення в IT-компанії, неодмінною вимогою до нього буде можливість роботи виключно використовуючи сучасні браузери. Необхідність встановлення та постійного оновлення будь-яких додаткових програм на робочому місці користувача стає фактором, який стримує від придбання такого продукту. Щоб програмне рішення відповідало сучасним вимогам, воно має бути побудоване на сучасних технологіях.

У контексті веб-технологій спостерігається поступова міграція застарілих способів роботи з даними на веб-сторінці. Наприклад, коли браузери ще сильно відрізнялися, використовувалася jQuery як бібліотека абстракції, але вона вже давно втратила актуальність. Також замість XHR уже використовуються WebSockets, а графіки та аналітика будуються на d3.js та SVG.

Там, де раніше використовували С/C++/Delphi, тепер використовуються Rust, безпечні віртуальні машини (CLR, JVM, BEAM) та мови, де можна дати хоч якісь гарантії щодо пам’яті та помилок на стадії виконання. Навіть у JavaScript вже видно тенденцію — використовують компілятори, більш промислові системи типів, як TypeScript від Microsoft та ReasonML від Facebook. Отже, еволюція неминуча.

Ось кілька прикладів продуктів ДП «Інфотех», щоб зрозуміти актуальність технологій, на яких вони побудовані:

1. «МІА: Документообіг» використовує відкриту мову програмування та віртуальне середовище Ericsson Erlang/OTP, який активно використовується сучасними GSM/LTE операторами.
2. «МІА: Персонал» та «МІА: Облік та звітність» використовують на стороні сервера Microsoft TypeScript та Google V8.

­­Корупція

Найчутливіший міф. Корупція традиційно визначається як зловживання з метою особистих інтересів. Державне підприємство повинно бути побудоване на механізмах, які унеможливлюють таку ситуацію. Навіть за відсутності юридичної корупції може виникати технологічна. Це коли декілька гравців ринку державних послуг утворюють колаборацію, яка може негативно вплинути на глобальну інформаційну систему України або спровокувати перекіс у той чи інший бік.

Наприклад, таке може статися навіть від «благих намірів», але за відсутності досвіду. Якщо орієнтуватись тільки на економічні показники, є ризик виникнення так званого технічного боргу ІТ-компанії, що може призвести до затяжного піке при стратегічному плануванні.

Саме з такою метою було створено Міністерство та Комітет цифрової трансформації України, завдання яких — бути медіаторами та модерувати горизонтальні зв’язки між державними ІТ-підприємствами. В основному це інфраструктурні питання, пов’язані з побудовою національної хмарної платформи для державного процесингу. Річ у тому, що держпідприємства не мають можливості розміщувати інформацію, що є власністю держави, на сторонніх хмарних середовищах типу Azure, AWS, GCP.

Чутливими місцями, де може виникнути технологічна корупція та накопичуватись «технічний борг», можуть бути: закупівля апаратного та програмного забезпечення, а також розробка ПЗ.

Розглянемо по черзі:

1. Закупівля апаратного забезпечення. На жаль, неможливо повністю уникнути корупції при закупівлі апаратури, адже завжди є бракована та неякісна продукція, яку можна проштовхнути у держпідприємство за допомогою маркетингу.
2. Закупівля програмного забезпечення. Сюди можуть входити невмотивовані закупівлі баз дорогих продуктів — як, наприклад, ліцензії на дорогі версії Oracle та SQL Server, які могли б бути оптимізовані за допомогою сховищ із безкоштовними ліцензіями. Тут розібратися, на щастя, простіше, але судитись теж можна довго. Річ у тому, що певні системи історично будувались на корпоративних продуктах, репутацію яких можуть переоцінити з урахуванням широкого спектру сучасних Open Source SQL та NoSQL аналогів.
3. Створення програмного забезпечення. Очевидно, що головною функцією державного ІТ-підприємства є створення програмного забезпечення. Це виробничий процес, тому тут можливі варіанти: створення за допомогою підрядника та власними силами. У першому — ризики суттєві. Власні цілі підрядника не перетинаються з цілями держкомпанії — забезпечення блага державі. У другому випадку можна мінімізувати ризики, а заодно і витрати, бо створення ПЗ на аутсорсі має додаткову вартість у розмірі 10% на одного працівника. Володіння власною розробкою продукту знижує корупційні ризики, пов’язані з комерційним підрядником.

Стратегія компанії ДП «Інфотех» полягає в мінімізації ризиків, пов’язаних з цим, і таким чином, намагаємось за можливості використовувати власні виробничі ресурси протягом усього циклу розробки ПЗ.

Низька кваліфікація

Найвідоміший міф — про низьку кваліфікацію. Головними стереотипами тут є уявлення про низькі зарплати та, як наслідок, некваліфікованих співробітників. На щастя, сучасна політика держави полягає в постійному пошуку та залученню висококваліфікованих спеціалістів, які мають стаж роботи в корпоративному секторі.

Вакансії державних ІТ-компаній ділять спільний ринок разом з комерційними ІТ-підприємствами. Перші нічим не відрізняються від своїх комерційних «колег» з точки зору виробництва. В останньому необхідні фахівці як високого, так і низького рівня.

Єдиним показником тут може стати заробітна плата: сучасний ринок праці України гарантує адекватну та справедливу винагороду кваліфікованим працівникам. Тобто ринкові відносини, суб’єктом яких є будь-яке IT-підприємство, унеможливлює залучення кваліфікованих фахівців за неадекватну грошову винагороду.

Відсутність мотивації

Найінфантильніший міф. Нецікава робота. Тут можна почати з двох крайнощів з точки зору найманого працівника. Перша — це робота у великій компанії з корпоративними процесами, де він вчиться будувати складні системи та знайомиться з великими промисловими комплексами, які регулюються стандартами та протоколами. Найбільше такий тип роботи підходить молодим працівникам, які хочуть осягнути створення грандіозних систем.

З часом виробничий процес певним чином деформує робітника, коли він розуміє — якщо у неформальний спосіб у маленькій команді можна значно швидше рухатися та досягати кращих показників. Так виникає друга точка зору — мобільні робочі групи та команди, стартапи тощо.

Протягом життя працівники часто міняють ці точки зору. Саме тому важливо, аби компанія інтегрувала неформальні мобільні команди разом з більш бюрократизованими виробничими процесами, які регулюються бізнес-правилами.

На практиці це часто виглядає так: людина працює у серії великих компаній, втрачає мотивацію, бо не бачить безпосередніх результатів своєї роботи, а тому переходить в ризикований стартап. У ньому можна відчути та отримати ту жадану сатисфакцію. Часто це відбувається циклічно. Стартапний анархізм набридає, хочеться стабільності, а тому люди вертаються у великі підприємства. Компанія, яка може запропонувати обидві моделі, здатна зменшити HR-трафік.

Щодо сатисфакції та спостереження за своїми результатами, то в державних компаніях є можливість відчути це як у складі неформальних мобільних команд, так і у складі продуктових з повною виробничою бюрократичною документацією. Тому що результати цієї роботи ви можете відчути одразу: ваші сервіси обговорюють в новинах, ви ділитесь зі своїми знайомими, відбувається завершальний етап реалізації себе як спеціаліста.

Бюрократія

Найскладніший міф, який пов’язаний з бюрократією в державі взагалі. Управління на сучасних ІТ-підприємства регулюється тими самими виробничими стандартами ISO-9001 та CMMI, яких дотримуються усі великі ІТ-компанії та великі промислові підприємства.

Так, це дійсно система бюрократичних стандартів, але їхня головна задача — це якраз управління складністю, її оптимізацією за певними KPI, показниками підприємства. Тут можна виділити також:

• стандарт ISO-42010 про системну інженерію та фреймворк Закмана;
• ISO-19510, який визначає мову управління виробничими процесами спільну для бюрократії в державному та комерційному секторі;
• ISO-19514 — сучасний текстовий стандарт на UML;
• ISO-20922 — стандарт на сучасну надшвидку шину для планетарної телеметрії.
• у сфері безпеки державний сектор повністю відповідає стандартам транснаціональних корпорацій — це сім’я протоколів X.509.

Без їх дотримання компанія ризикує потонути у синдромі «винайдено не нами» та витрачати зусилля на створення нових продуктів, їх стандартизації та забезпечення додаткового контролю якості. Часто продукти маленьких компаній дійсно можуть конкурувати з дорогими великих.

Отже, управління в державних ІТ-компаніях дійсно бюрократичне, але ця бюрократія вмотивована оптимальним управлінням.

Віковий ценз

Наймолодший міф. Існує міф, що середній вік на державних підприємства вищий, ніж у комерційних. З одного боку, це так, принаймні у керівництві. Це явище пов’язане з підвищеними ризиками та відповідальністю, а також політичною кон’юнктурою.

Але технічний склад — це переважно молоді спеціалісти, які оперативно реагують на виробничі виклики, переважно з досвідом у корпоративному секторі. Іншою стороною цієї медалі є те, що робота зі старшими спеціалістами дає змогу дістати необхідний досвід молодшим колегам.

У цьому плані державні компанії більше нагадують банківський та промисловий ERP-сектори, де є певна культура у вихованні та просуванні молодих талантів всередині компанії. До цієї категорії відносяться система менторства, супровід професійного розвитку, психологічна підтримка тощо.

Контрприклади. Ефективні технології та компанії

Приклади нестандартних ефективних технологій, які оптимізували роботи державних підприємств та показують, що можна досягати успіху без коштовних ліцензій та складних продуктів транснаціональних корпорацій.

Хоча АТ КБ «ПриватБанк» був створений як комерційне підприємство, зараз є прикладом державного, яке побудовано на ефективних технологіях. Ще з 2005 року «ПриватБанк» орієнтувався на мову від Ericsson — Erlang, а прапор Erlang довгий час висів біля головного офісу у Дніпрі.

Використання Erlang дозволило зменшити виробничі витрати та оптимізувати системи для майбутнього навантаження, пов’язаного з розвитком та масштабуванням банку до національного рівня. Після того, як компанія Facebook придбала написаний на Erlang мессенджер WhatsApp за $19 млрд, стало зрозуміло, що рішення, прийняте у 2005 році, було правильним та успішними.

ДП «Держінфомресурс» є національним оператором шини документообігу органів виконавчої влади. Для побудови системи було обрано стандарт ISO-11756 на сховище з глобальним простором ключів MUMPS на базі комерційного продукту InterSystems Caché.

Система MUMPS використовується у галузі охороні здоров’я США, у їхньому національному продукті — Vista, системі управління державними госпіталями. Також на MUMPS був побудований оригінальний картковий процесинг VISA зі швидкодією 300 000 дискових транзакцій на секунду на одному екземплярі. Вибір цієї системи дозволив держпідприємству пережити стрибки навантаження та продовжувати нарощувати виробничі потужності мінімальними зусиллями та затратами.

ДП «Інфотех» — оператор єдиної інформаційної системи «ЄІС» МВС України та автор низки ERP продуктів. Для продукту компанії «МІА: Документообіг» використовуються відкрита ERP платформа на базі Erlang/Elixir. Вона вже успішно зарекомендувала себе впровадженням у «ПриватБанку» в якості основи для продукту «Депозити ПриватБанк», що функціонує з 2015 року. Окрім Erlang/Elixir у ДП «Інфотех» використовуються TypeScript, Scala, C++, .NET, Java та інші менш відомі сучасні технології.

Читайте нас в Telegram

Придумали сервис, но в нише куча других продуктов? Ну и что. Worksection — сервис для ведения и планирования проектов. Успешный украинский стартап, у которого уже более 1300 клиентов. Изначально его запускали как альтернативу Basecamp для СНГ.

Несмотря на то, что небольшой стартап сразу вступил в конкуренцию с гигантами рынка — они завоевали клиентов в Украине, США, Канаде и Австралии из самых разных сфер: от диджитала до архитектуры и правительства. Кофаундер сервиса Чингиз Баринов рассказывает, как им удается конкурировать с международными сервисами и находить новых клиентов.

Хакер, хипстер и хастлер

Нам очень повезло с основателями. Это три человека, так называемые “Три Х”: хакер, хипстер и хастлер. И у нас между собой полное доверие. Это очень важно, потому что я видел, как многие компании развалились из-за недопонимания между фаундерами.

Никто из нас даже близко не был связан с проектным менеджментом. Поэтому мы все делали интуитивно — как обычные люди, которым приходится делать проекты.

На этапе, когда мы планировали запуск продукта, я не помню ни одного позитивного отклика, чтобы люди говорили: «Класс, это надо делать». Все говорили, что делать такой продукт тупо, ведь есть JIRA, Microsoft Project, и вообще можно вести учет задач в почте. Думаю, это связано с тем, что многие люди вообще боятся что-либо запускать, не говоря уже о большом проекте. А критиковать гораздо проще. Но я могу ошибаться.

Партизанский контент

10 лет назад мы сделали первую версию продукта вчетвером за три месяца. При этом все находились в разных городах. Когда мы сделали продукт, то предполагали, что им будут пользоваться такие же команды как мы — небольшие remote-команды. И написали два партизанских поста на Habr. Это была «Инструкция менеджеру веб-студии о том, что надо делать и что не надо». У первого поста был хороший охват и много положительных отзывов. По тем меркам, это был суперпопулярный пост. Люди просили продолжения.

Во втором посте написали о том, как повысить продуктивность и общение с клиентами при помощи инструмента Worksection. Сделали акцент на том, что несмотря на то, что существует Basecamp, тот сервис на английском, а вот есть украинский аналог — Worksection.

В первый же день после поста мы получили 500 регистраций. Из них большая часть отвалилась, но зато осталось около 50 первых платных аккаунтов. А потом я просто писал письма владельцам диджитал-компаний, рассказывая о продукте.

Первые отзывы мы придумывали сами. Потом быстро набили базу живых откликов.

У нас не было никакой стратегии борьбы с конкурентами. Мы — хорошие создатели продукта. Мы умеем строить. Но мы были абсолютно отвратительными продавцами. Поэтому просто сконцентрировались на том, чтобы строить хороший продукт. И за время развития сервиса мы плавно начали разбираться с продажами и маркетингом.

Работа с целевой аудиторией

Вначале мы целились во владельцев веб-студий. Потом к нам пришел офлайн-бизнес, строители и продуктовые компании. Добавились компании с распределенными офисами. Диджитал по-прежнему был львиной долей наших клиентов: от медиапродакшнов до SEO-студий. Они же заставили нас добавить в сервис тайм-трекинг, потому что работают на почасовке.

Потом к нам пришли строители, которые почти всегда ведут долгосрочные проекты. Они сказали, что хотят видеть весь процесс и для этого им нужна «Диаграмма Ганта». Мы подумали между собой: «Это что еще за хрень?». Разобрались, сделали, и она до сих пор одна является одной из наших самых популярных функций.

Сейчас к нам приходят компании на 200-300 человек. Заходят муниципальные проекты с распределенной структурой по регионам. Там может быть до тысячи человек. Для таких компаний Worksection удобен тем, что у нас очень грамотная инкапсуляция информации и гибкое распределение прав внутри команды. То есть контроль над тем, кто какую информацию видит.

Главным каналом лидогенереации все еще остаются личные рекомендации. Еще много клиентов приводит наш контент-маркетинг, который включает в себя обучающие блоги и кейсы реальных компаний, которые мы публикуем на нашем сайте.

Конкурентные преимущества

У нас много конкурентов. Есть минимум сотня других похожих сервисов. У меня не хватает времени и энергии отслеживать работу конкурентов. Есть масса внутренних вопросов, которые мы пытаемся успеть решить. Еще беспокоиться по поводу того, кто там что делает.

Наши главные преимущества сокрыты в самом продукте. Например, Worksection реально очень быстрый. Все люди, которые переходят на нашу систему, говорят, что Worksection быстрый. И это правда, потому что мы постоянно работаем над оптимизацией.

Мы не пытались агрессивно конкурировать с кем-то. Разве что настроили контекстную рекламу таким образом, чтобы наш продукт таргетировался на тех, кто ищет конкурентов: например Basecamp или Asana. Но это даже сложно назвать агрессивным маркетингом.

Кроме того, в прошлом году у нас произошло много апдейтов по безопасности и серверной инфраструктуре. Таким образом мы значительно повысили надежность.

Встроенного тайм-трекинга — такого, как у нас, вообще ни у кого нет. Я даже не смогу сходу назвать кого-то со схожей функциональностью. Такой гибкой системы прав тоже практически ни у кого нет. Подобное есть в Asana или Basecamp, но если команда составляет более 20-30 человек, то возникают вопросы.

Отношение к продукту из Украины

Когда к нам приходят клиенты из СНГ, они очень радуются, что мы из Украины. Для них это значит, что за ними не будут подглядывать местные спецслужбы. Украинские клиенты радуются, что мы украинцы. Им приятно поддерживать отечественную компанию. Сейчас у нас 90% клиентов — из Украины и стран СНГ.

Западных клиентов пока не очень много — около 100 компаний преимущественно из США, Канады и Австралии. Это компании из сферы диджитала. Находили этих клиентов мы в основном через сайты, которые советуют приложения на основании других похожих программ, например, alternative.to. Также хорошо сработала работа через Quora. В будущем планируем попробовать новые инструменты, с которыми пока не сталкивались.

Бывает, обсуждаете что-то в компании и тут речь заходит, скажем, о новой сделке Apple. Признаться, что вы не в теме, стыдно. Поэтому остается только кивать с умным видом. Знакомо?

Чтобы таких неловких ситуаций было меньше, мы запустили рубрику «Даже бабушка поймет». В ней мы просим специалистов объяснить нам сложные вещи простыми словами — так, чтобы даже ваша бабушка поняла.

В этот раз Дмитрий Волконский, IT-предприниматель, инвестор в UATECH и член совета CEO Club Ukraine, рассказал Vector о том, как устроен трафик-бизнес, как на нем зарабатывают и почему это — не продажа «воздуха».

Что такое трафик-бизнес

Трафик-бизнес (affiliate marketing, партнерский маркетинг) — интернет-канал, где продающий свой продукт человек или компания платит комиссию третьим лицам (веб-мастерам или партнерам) за приведенных клиентов или непосредственно продажу товара.

Я больше люблю формулировку трафик-бизнес, потому что, на мой взгляд, это более широкое понятие. Оно включает в себя не только сам маркетинг и каналы продаж, а все бизнесы, которые созданы вокруг отрасли: отдельные медиабаинговые и SEO-команды, SaaS-решения и даже финансовые инструменты. Более того, я считаю, что работа со своим профилем в соцсетях также является трафик-бизнесом: здесь монетизация происходит за счет конвертации своей аудитории в деньги.

Из чего состоит трафик-бизнес

Трафик-бизнес делится на два основных направления, которые определяют источники трафика, — SEO-оптимизацию и арбитраж. SEO-оптимизация — это работа над поднятием позиций сайта в выдаче поисковых систем. Вы запустили интернет-магазин по продаже детской одежды и хотите, чтобы он появлялся в первой пятерке ссылок в Google по соответствующему запросу? В этом вам поможет как раз SEO-оптимизация.

Арбитраж — это покупка трафика в Google, Facebook и других рекламных сетях с целью перепродать его рекламодателю и заработать на разнице. Задача арбитражника — выстроить правильные воронки продаж, найти лазейки, которые позволят закупать трафик дешевле и монетизировать его лучше.

Грубо говоря, SEO-оптимизация — это игра «вдолгую» (первые результаты обычно появляются спустя 3-6 месяцев работы), а арбитраж — быстрый, но требующих оборотных средств, способ привлечь пользователей.

Кто такие веб-мастеры и как они зарабатывают

В трафик-бизнесе веб-мастер — независимый специалист, который занимается привлечением трафика за комиссионную оплату. Обычно это физическое лицо, которое работает самостоятельно или в команде. Есть несколько способов, как может зарабатывать веб-мастер. Среди них:

• Оплата за действие. Единоразовое вознаграждение специалиста за каждую заполненную клиентом заявку, форму, регистрацию или покупку товара.
• RevShare. Веб-мастер получает процент от прибыли, которую генерирует для компании приведенный им клиент.
• Оплата за показы и клики. Компания выплачивает веб-мастеру вознаграждение за каждую 1000 показов баннера или объявления (такая модель называется CPM) или за каждый клик (CPC). Раньше эти модели были самыми популярными в индустрии, но сейчас их все больше вытесняют оплата за действие и RevShare.

Как зарождался партнерский маркетинг в интернете

Концепция уплаты комиссионных за привлеченного клиента, разумеется, существовала еще до появления интернета. Но с распространением новой технологии эта модель начала перемещаться в сеть. Случилось это примерно в конце 1990-х.

Первым масштабным примером трафик-бизнеса можно считать запуск партнерской программы компанией Amazon в июле 1996 года. На тот момент она была далеко не первой, но точно самой популярной в интернете. Долгое время эта программа считалась одной из самых удобных «точек входа» в сферу для новичков. Но в апреле 2020 года Amazon снизила свои комиссионные выплаты сразу на 80%, сделав ее намного менее привлекательной для веб-мастеров.

Если говорить об Украине и других постсоветских странах, то здесь партнерский маркетинг стал зарождаться на рубеже 90-х и нулевых. Изначально основной нишей были сайты для взрослых: так сложилось исторически, плюс в этом направлении было много денег. Но с ростом популярности Google, а затем Facebook, веб-мастеры «перекочевали» в другие направления: онлайн-кредиты, товары для красоты и здоровья, дейтинг, беттинг, написание рефератов и эссе.

Что из себя представляет рынок трафик-бизнеса сейчас

Affiliate marketing — это крупная международная отрасль. В 2017 году Бюро интерактивной рекламы оценивало этот рынок в $12 млрд. Сфера активно развивается: например, в Великобритании в 2019 году рекламодатели потратили на партнерский маркетинг 510 млн фунтов стерлингов — это на 8,4% больше, чем в предыдущем.

Среди самых распространенных глобальных ниш — дейтинг, туризм, игры, спорт, образование и недвижимость. Трафик-бизнес популярен также в Украине и соседних странах. Какую-либо официальную статистику найти трудно, но предполагаю, что на постсоветском пространстве в сфере заняты сотни тысяч людей, выплаты которым достигают сотен миллионов долларов в год.

Почему партнерский маркетинг — не зарабатывание «на воздухе»

У Фредерика Бегбедера в «99 франков» есть отличный тезис: «Каждый год мировой бюджет на рекламу составляет 500 миллиардов долларов. Исследования показывают, что 10% этой суммы достаточно, чтобы сократить голод на земле на половину». О пользе рекламы можно спорить очень долго, но она является неотъемлемой частью современной экономики.

Трафик-бизнес — это такое же продвижение продукта, как ТВ-ролик или спонсорский пост у вашего любимого Instagram-блогера. Профессия веб-мастера — во многом креативная работа: нужно придумать максимально интересный кейс, чтобы пользователь кликнул на баннер или заполнил форму регистрации.

Более того, в последние годы технические навыки становятся еще актуальнее — алгоритмы усложняются и, чтобы зарабатывать масштабно, нужно много чего автоматизировать и анализировать. Идеальная связка партнеров в этом бизнесе — это когда есть креативный предприниматель, немножко авантюрист по натуре и технический гик, готовый очень быстро выдавать те или иные решения.

Кроме этого, партнерский маркетинг во многом базируется на доступе к информации и грамотном ее применении. Веб-мастеры ежедневно проводят сотни экспериментов, чтобы найти работающий подход. Конкуренция здесь такая, что компании не стремятся делиться своими находками с другими — даже мои команды не рассказывают друг другу самую ценную информацию.

И нет, вы не можете попросить своего друга в Google рассказать о лазейках в поисковой системе. В компании сами не до конца знают, как работает алгоритм, потому что за многие решения отвечает искусственный интеллект.

Конечно, как и в остальных сферах, в трафик-бизнесе не обходится без мошенничества. Некоторые специалисты используют misleading advertising — рекламу, которая вводит пользователя в заблуждение. Беспроигрышные лотереи, дейтинг-сервисы, которые обещают найти партнера за неделю, — из этой оперы.

В Европе и США с такими веб-мастерами активно борются огромными штрафами площадок и рекламодателей, и это дает результат. Но в Украине и постсоветских странах подобная практика все еще остается существенной проблемой. Государству и правоохранительным органам есть над чем работать.

Как развиваются команды веб-мастеров

Веб-мастеров можно по праву назвать предпринимателями: они, во-первых, независимы, а во-вторых, инвестируют собственные деньги в первостепенную закупку трафика или SEO-продвижение. Здесь есть тот самый риск: вложения могут не окупиться и специалист останется без дохода.

В партнерском маркетинге, как и в любом другом бизнесе, есть два пути: развитие за счет своих ресурсов или привлечение инвестиций. Последнее — достаточно распространенное явление. Часто веб-мастерам не хватает технических инструментов или средств, чтобы «добежать» до безубыточности, и в этом как раз помогают инвесторы.

Вложения в арбитражные или SEO-команды очень напоминают венчур: это такая же фабрика проектов и людей, где успеха достигают единицы. Я, как инвестор в нише трафик-бизнеса с многолетним стажем, до сих пор не знаю «рецепт успеха», поэтому диверсифицирую портфель. Я работал с десятками команд, а успешными из них стали примерно пять-семь — и это еще очень хороший результат.

Успешными командами я называю специалистов, которые регулярно достигают поставленных целей, соответствуют прописанной стратегии и самое главное — генерируют прибыль. В трафик-бизнесе хороший результат — это маржинальность на уровне 30%-100% в зависимости от ниши.

Если команда систематически выдает такие показатели, то она интересна инвестору. Со своей стороны, инвестор закрывает все остальные вопросы — инфраструктурные, организационные и юридические. Ну и, конечно, в этой сфере инвесторами, как правило, являются сами рекламодатели, партнерские программы и те, кто напрямую заинтересован в трафике: делать деньги ради денег здесь — достаточно рисковая затея.

Трафик-бизнес — уникальная сфера, которая требует от специалистов одновременно креативных решений, технических навыков и, что самое главное, смелости идти на риск. Именно это делает отрасль очень непредсказуемой, но в то же время крайне интересной.

Читайте нас в Telegram

За первый год работы украинский продакшн shelter.film снял рекламу для PlayStation, IKEA и Renault. Мы расспросили владельца компании Альберта Зурашвили о команде мечты, привлечении больших имен и отличиях рынков производства рекламы.

О команде shelter.film

В видеоиндустрию и рекламу я попал в 15 лет. С тех пор это стало образом жизни. Я прошел почти все позиции — от ассистента до исполнительного продюсера и главы продакшена, а затем создал компанию. Для меня самым важным всегда были люди. Во время запуска shelter.film у меня наконец-то появилась возможность собрать всех, кого всегда мечтал собрать «под одной крышей» — двенадцать профессионалов.

Продюсеры, биддинг, уникальный арт-департамент, new business, маркетинг, финансы, люди из индустрии и других отраслей, приносящие новое видение развития индустрии. Они усиливают друг друга и каждым своим шагом делают shelter.film лучше. Команда shelter.film — живое воплощение самых строгих и бескомпромиссных стандартов.

На сегодняшний день компании полтора года и за это время мы сделали имя, которое знают в мире.

Про Украину, как съемочную площадку Восточной Европы

Украина — популярная страна для сервисных съемок рекламы, это давно не секрет. Уже не самая дешевая в Восточной Европе, но обладающая уникальными преимуществами рынка и страны.

У нас достаточное количество ключевых специалистов высшего уровня, в каждой из категорий производства. Большое количество павильонов, но самое главное — возможности. Съемка на недостроенных мостах, метро, горы в Карпатах, море под Одессой и многое другое.

Самый важный аспект привлекательности — это навык решать любые задачи в ограниченные сроки. Такое есть не у всех европейских стран. Список больших брендов, которые снимали в Украине, насчитывает сотни имен. Но главный вопрос в том, как долго все это продлится, в условиях нынешней регуляции рынка и высокой конкуренции среди сервисных стран.

Я всегда за комфортные условия каждого специалиста. Но как только наша страна станет намного дороже ближайших конкурентов и появятся ограничения в виде длительных процессов получения городских разрешений — все останутся без работы. К примеру, в Грузии государство настолько открыто к привлечению видеопроизводства, что для съемки на открытом воздухе разрешение не требуется и по запросу вам даже предоставят сопровождение полицейских.

Без права на ошибку. О работе с мировыми звездами

Не все понимают насколько сложно привести клиентов с мировыми именами снимать именно в нашу страну. Многие, наверное, догадываются, какая картинка об Украине складывается из мировых новостных ресурсов, добавим к этому сложности со страхованием, а также отсутствие гарантий перед клиентом ввиду несовершенства законодательства. Плюс килотонны рекламы за которыми не видно ни архитектуры города, ни его улиц.

На то, чтобы даже завязать разговор с крупными клиентами ушло больше 5 лет обивания порогов, сотни поездок, посещений фестивалей и ивентов для расширения связей. Но в этой сфере имя и признание ты можешь заслужить только поступками и качеством своей работы.

If you do what you love, the way you love — тогда ты обязательно добьешься всего чего хочешь, осталось набраться терпения.

У нас большой опыт сотрудничества с всемирно известным продакшеном Iconoclast. Подобное сотрудничество — это результат многих лет работы. Мой личный опыт — это около 16 лет на рынке видеопроизводства.

Iconoclast — это спрут международного масштаба с главными офисами во Франции и США, клипами для The Blaze, Jamie XX, Rihanna, Drake, Woodkid, Peggie Gou, Leenny Kravitz etc, а также пулом мировых звезд рекламы, таких как Romain Gavras, Megaforce, The Blaze, Jonas Lindstroem etc. Их клиенты — это DIOR, YSL, NIKE, Louis Vuitton, Mercedes, Volvo и другие.

Работа с топовыми иностранными компаниями приучила нас не опускать цену ниже, позволяющей нам реализовать исключительное качество сервиса и продукта. Проекты нельзя проваливать ни при каких обстоятельствах — это наша репутация. За свои ошибки ты можешь заплатить сам, этот локомотив нельзя остановить или передоговориться несколько раз. В качестве не может быть компромиссов. Такой подход учит отвечать за свои слова.

В работе с крупными мировыми клиентами важно понимать, что вначале вкладываешь, а уж после зарабатываешь.

«Советский» подход наоборот — не работает. Режиссеров и операторов с мировыми именами не волнуют вопросы бюджетов, которые обсуждают клиенты и продюсеры. Их выбрали и наняли делать свою работу и им нужны «все кисти», чтобы творить, независимо от того каких средств это будет стоить.

Опыт воплощения проектов и организации съемочных процессов, который мы приобрели в работе с клиентами такого уровня, многим покажется невозможно абсурдным в рамках нашего рынка. Но именно такой подход и делает их «Iconoclast» (борцами с идолами — прим.редактора).

Как стоять за своих. О замещении рынка

Раньше все большие проекты украинского рынка снимали иностранные режиссеры и операторы, ведь клиентам и агентствам было статусней позвать заграничных специалистов. Не всегда они были звездами, часто были на спаде или начале карьеры, но зато иностранцы.

В Киеве — около 40 режиссерских талантов, которые большую часть времени выгрызали проекты у иностранцев своими режиссерскими тритментами или довольствовались теми проектами, где не хватило денег на иностранцев.

Сейчас, когда закрыты границы, есть два варианта: снимать удаленно с иностранцами или с украинскими режиссерами, но живьем. В Киеве — около 40 режиссерских талантов, которые большую часть времени выгрызали проекты у иностранцев своими режиссерскими тритментами (краткое изложение ключевых моментов сюжета) или довольствовались теми проектами, где не хватило денег на иностранцев.

Я считаю, что наши таланты нужно уважать, давать им шанс и вместе развивать рынок. Эта модель, по которой работают все топовые иностранные студии, постоянно поднимая уровень индустрии в своей стране.

Тендеры на производство рекламы в Европе выглядят иначе чем у нас: там продакшн выбирают по портфолио режиссера, которого он представляет, а не по тому кто сможет дать минимальный бюджет.

Это здоровая конкуренция взглядов, профессионализма и в первую очередь — видения воплощения. Мы усердно работаем над тем, чтобы принести понимание, что качественный продукт не может всегда быть дешевым с урезанными сметами. Ведь одна качественная вещь лучше и работает и дольше, чем 3 самых дешевых.

О карантине, безопасности и кризисе

Кризис и пандемия заставили всех снизить в стоимость до уровня 2017 года. Неожиданный карантин естественно усложняет наши планы по выходу на украинский рынок. Половина клиентов помнит нас как отдельных людей из наших прошлых компаний, потому мы знакомимся заново. Вторая половина думает, что раз мы снимали PlayStation — мы стоим всех денег мира, но это заблуждение.

Когда начали закрывать границы — мы отменили съемку, отвезли клиентов в аэропорт и сделали в готовой декорации большую вечеринку.

Когда мир накрывало волной пандемии, мы держались до последнего. Каждый проект важен как никогда, когда не знаешь, случится ли следующий. Крайняя съемка была уже в процессе — построены декорации, прилетели клиенты, сделаны тесты по свету.

В один день мы поняли, что если сейчас не остановим проект и не отправим клиентов домой — они рискуют здесь застрять на неопределенный срок. Они тогда чудом успели улететь. Но перед отлетом мы пошли вечером в декорации и устроили вечеринку. Начало карантина никто не отметил так красиво, как это сделали shelter.film.

За год работы мы стали member & representative Global Production Network. Это комьюнити лучших мировых продакшенов, в котором есть строгое условие: от каждой страны мира может быть только один trusted representative. Мы гордимся тем, что получили признание всемирной сети продакшенов.

Несмотря на то, что общими усилиями лучших команд был разработан самый полный протокол безопасной съемки, рынок все равно замер. Все начали приходить в себя, сокращать маркетинговые бюджеты, менять даты выхода флагманских продуктов и кампейнов на осень. Возобновились разговоры про удаленную работу в условии закрытых границ.

Все технологии для удаленной съемки были и раньше. Мы протестировали и показали их удобство еще раз. Готовые фирменные решения для трансляций основного материала, мы дополнили своими стримами со съемочной площадки. Чтобы режиссеры могли видеть не только то, что в кадре, а и весь процесс.

Задержка в 2 секунды между тем, что показывает камера и тем, что режиссер/клиент смотрит дома или в любой другой безопасной и комфортной обстановке — вот за что стоит сказать спасибо 2020 году. Я рад, что мы начали привыкать к этому в числе первых, ведь мир уже не будет прежним.

Естественно, за карантином пришел экономический кризис. В компании мы используем это время как возможность совершенствоваться, найти новые взгляды на старые подходы и провести в них реформы. Мы не сократили ни одного человека в штате и пока не сократили их оклады. Взамен — проводим анализ процессов на возможность их совершенствования и повышаем квалификацию всех сотрудников.

«Кроме оптимизации гонораров на период выхода из кризиса, многие позиции будут объединяться из двух-трех в одну универсальную»

Ранее мы пытались оставить каждую позицию на площадке и дать заработать всему нанятому персоналу, но сейчас пришло время пересмотра актуальности использования ресурсов к поставленным задачам.

Кроме оптимизации гонораров на период выхода из кризиса, многие позиции будут объединяться из двух-трех в одну универсальную. Этот подход давно практикуется на съемочных площадках Европы. Таким образом, оптимизируется количество людей на площадке и в то же время расчет качество выполненных задач, создавая здоровую конкуренцию.

Читайте нас в Telegram

Рынок инфлюэнсеров растет быстрее, чем формируется его этика и система координат. Все партнерятся со всеми, инфлюэнсеры разрываются между брендами, бренды теряются в инфлюэнсерах, объемы отрасли растут.

Партнерские проекты могут разваливаться из-за творческой составляющей и высокого уровня человеческого фактора. Директор по развитию бизнеса Dentsu Aegis Network Ukraine Оксана Стехина собрала 9 базовых правил выбора нужного блогера. Рассказываем, как выбрать того самого лидера мнений, который укрепит связь с потребителем и не навредит имиджу бренда.

1. Выбирая инфлюэнсера для сотрудничества — не бросайтесь на охваты. Смотрите на рейтинг вовлеченности, качество и активность аудитории, старательность блогера в поддержании дискуссии, как часто он «грешит» give away и каким образом накапливает и удерживает аудиторию.

Например, у многих украинских блогеров, процент украинской аудитории не больше 30%, что точно не подходит локальным брендам. Запросите соц-дем профиля инфлюэнсера или используйте платные сервисы для анализа (HypeAuditor, Blaster, GetBlogger или украинские доступные разработки – Revizion или TrendHero).

2. Когда инфлюэнсер говорит, что не пользуется вашим продуктом и вряд ли получится интегрировать в его контент, он не набивает себе цену. Он лучше знает и чувствует свою аудиторию. Он просто честен с вами. Цените первых и бегите от тех, кто говорит вам «да» и вываливает подробный ценник без уточнения деталей. Сопоставляйте тематику и ценности инфлюэнсера с категорией и ценностями вашего продукта.

3. Брифы не для слабаков. Блогер может быть опытным миллионником, но точно не экстрасенсом, и вряд ли угадает, чего хочет заказчик. Фразы-раздражители со стороны брендов: «если возникнут вопросы уже в процессе, мы откорректируем», «мы заполнили ТЗ, но теперь передумали» и наше любимое: «сколько там работы – переснять сториз?». Инфлюэнсер – это новая профессия. Время инфлюэнсера – это его рабочее время, которое имеет свою тарификацию, как и у любого офисного работника. Прописывайте четкие задачи, дедлайны, форматы и условия.

4. Бриф нужен, чтобы задать блогеру вектор, но не более. Не нужно сковывать его текстами из рекламного буклета, вкусовыми режиссерскими ходами или размером продукта в кадре. Иначе вы полностью потеряете нативность, соль инфлюэнс-маркетинга. Пять одинаковых постов в один день на фоне одинаковой красной машины – это не партнерский проект, это рекламная кампания. Чем больше пользователь верит в непринужденность и случайность интеграции, тем искуснее она реализована. Чрезмерная оголенность интеграции смотрится пошло.

5. Проверяйте соответствие вашего бренда и имиджа инфлюэнсера. Вряд ли ситуация, когда блогер в аксессуарах премиум-сегмента советует крем стоимостью $10, вызовет доверие. Также неорганично выглядит картина, когда инфлюэнсер, всегда транслирующий здоровый образ жизни и здоровое питание, вдруг начнет светить в сториз классические сладости с сахаром.

6. «Можно прислать блогеру красиво упакованный бокс с продуктом, и вы гарантировано получите упоминание», — это глубокое заблуждение. Если вы хотите гарантированных действий, то обязательно свяжитесь предварительно и спросите, хочет ли он получить ваш продукт, интересно ли ему протестировать. Уточните, когда ему удобно, хочет ли он больше узнать о бренде.

Иначе огромная вероятность, что ваш бокс утонет в горе подарков где-то на рецепции или максимум проскользнет полусекундой в сториз без названий и имен. И даже яркая упаковка, бархатная перевязка или другие внешние атрибуты вряд ли помогут привлечь внимание инфлюэнсера, если он о вас не знает.

7. Не нужно гоняться за топ-10 самых желаемых блогеров. Да, их популярность соблазнительна, но ведь и клаттер (уровень рекламного шума) зашкаливающий. Будьте открыты к новым лицах и незатёртым до дыр профилям. Возможно, именно вы откроете новую инфлюэнс-звезду.

8. Краткосрочные партнерства — самые ненадежные. Это когда вы не связаны договором, перспективами, будущим. Не стоит рассчитывать на преданность и сверхлояльность инфлюэнсера, если ваше партнерство — это 2 поста в Instagram. Мыслите масштабами долгосрочных отношений и амбасадорством, и будут вам задокументированные годовые условия, фиксация цен и максимальное вовлечение.

9. Не выдергивайте партнерство с инфлюэнсерами из общего медиамикса. Блогер — это такой же медиаканал, как ТВ или радио. И он должен быть частью общей медийной стратегии.

В новой рекламе «Три Медведя» действие разворачивается в тюрьме. Таким способом создатели проиллюстрировали трудности, с которыми столкнулись украинцы во время режима самоизоляции. Бренд-лидер Fedoriv Agency Виктория Клочкова и копирайтер агентства Андрей Латанский рассказали, как работали с брендом «Три Медведя», почему снимали ролик про заключенных и как построили коммуникацию.

Проблема

«Три Медведя» пришли к Fedoriv Agency осенью 2018 года. У них было несколько проблем, которые нам предстояло решить.

Исследования показывали, что люди каждый сезон ждут новинок в категории мороженого. Это определяло стратегию лидеров рынка — новые вкусы, яркая упаковка, чем необычнее вкус, тем лучше. Как результат — потребитель перестал ориентироваться во всем этом разнообразии и потерял лояльность к брендам.

Тем временем активность конкурентов росла. Стало понятно, что нужна сильная идея для бренда «Три Медведя», чтобы создать эмоциональную связь потребителя с брендом. При этом «Три Медведя» известны сразу в двух категориях — мороженое и замороженные полуфабрикаты (пельмени и вареники). Нам предстояла работа сразу в двух категориях, нужно было объединить два эмоционально разных продукта — мороженое и замороженные полуфабрикаты.

Также стало очевидно, что пришло время менять логотип. «Три Медведя» за 20 лет практически стали лавмарком, у них — высокое знание, а в логотип заложены важные смыслы. Поэтому смена лого была очень трудным решением.

Новое позиционирование и айдентика

Все украинские бренды мороженого коммуницируют на истоптанной территории: вкус, наслаждение, награда себе. Мы не могли далеко уйти от категории, но приглашать звезд петь песни о мороженом нам тоже не хотелось. И да, нам нельзя было забывать о пельменях и варениках.

Мы подумали, что еда — это отличный повод для общения. Вместе есть мороженое гораздо вкуснее, а пельмени объединяют людей за столом. И в конечном итоге человеческое общение, душевное тепло — это и есть самая главная ценность, ради которой мы создаем свои продукты. Так сформулировали позиционирование — шейринг.

Нужен был бережный рестайлинг, чтобы сохранить стилеобразующую константу — цвет, который активно ассоциируется у потребителя с брендом. Знак важно было сделать более современным, лаконичным и простым в использовании. В новом логотипе семья медведей получила новый смысл — объятия, тепло и вера в то, что все будет хорошо, пока мы вместе.

Новая коммуникация. Ожидание

Для первой коммуникации выбрали два вкуса мороженого, которые потребители любят больше всего — фисташковое и лимонно-шоколадное. Мы с энтузиазмом придумывали сценарии, в которых люди тусили вместе и наслаждались вкусом мороженого и радостью человеческого общения в парках, на пляжах, в космосе, в путешествиях.

В начале марта у нас уже было все готово. Мы вот-вот должны были объявить миру, что «путешествовать приятнее вместе, смотреть фильм приятнее вместе, гулять приятнее вместе». И упс…

Реальность

За две недели до лонча мы узнали: теперь дистанция между людьми — полтора метра. А мы тут со своим мороженым и месседжем об объединении к вам в телевизоры пришли.

Нельзя было не обращать внимание на социальный контекст: было бы глупо веселиться и обниматься в рекламе, пока весь мир погрузился в самоизоляцию. Стал вопрос — выходить с коммуникацией или нет? Если выходить, то когда и с какой? Ведь непонятно, что будет через месяц. Карантин закончится или нет?

Но реальность сама продиктовала, в какую сторону двигаться. Несмотря на режим самоизоляции и ограничения, люди стремятся быть частью целого, хотят ощущать сопричастность: вспомнить только пение с балконов и зарядки на крышах.

Вместе с клиентом приняли решение: коммуникации быть. На карантине или без него, но людям нужны простые маленькие удовольствия. И мороженое — это то, что они точно могут себе позволить даже в ожидании кризиса.

Идем от обратного

Главным вызовом было даже не придумать идею, а ответить на вопросы: как связать наше позиционирование с ситуацией вокруг и что нас всех ждет дальше. И мы в наших идеях базировались на нескольких сценариях развития ситуации в стране — нейтральном, позитивном, негативном.

Во время Zoom-шторма родилась новая идея: показать важность человеческого общения через одиночество, которое мы все ощутили благодаря карантину. Мы все почувствовали себя заключенными своих квартир.

Ты вроде ничего плохого не совершал, но вынужден сидеть в четырех стенах. Так, буквально из жизни «в заточении», родилась метафора с клеткой, с тюрьмой.

На шторме мы остановились на тюремной идее, потому что она отозвалась у каждого участника проекта: «Это же все про нас сейчас». На первый взгляд казалось, что наше позиционирование спорит с карантином. Но нет. Наоборот. Именно на карантине мы все поняли, как нужно ценить самое простое общение с людьми: близкими, коллегами, соседями. Даже обычные прохожие стали важной частью нашей жизни.

Тюрьма — это очень кинематографичная локация, действие внутри камеры всегда интересно. Но в рекламе ее редко используют. Опасаются, потому что для населения тюремная тема — это неприятные переживания. А реклама традиционно про позитив, радость и веселье. Нам надо было это учесть, балансировать на скользкой дорожке. И решение «припудрить» реальность, перевести всю историю в шутку, сказку позволило нам это сделать. Мы же не боимся ходить в кино на «Отель «Гранд Будапешт» Уэса Андерсона.

С клиентом мы долго обсуждали стратегию коммуникаций, с каким сообщением выходить и вообще стоит ли. И после принятия этого решения вопросов с креативом вообще не стояло. Пока все опасаются таких идей, для нас это был только плюс: у нас в брифе первым пунктом стояло «смелый креатив». Тюрьма, так тюрьма, мы должны выделяться!

Мы не планировали показывать реальные ужасы, а хотели сделать сказочную историю вне времени. Важно было правильно передать ощущение объединения, но при этом не испугать зрителей, все-таки мы рекламируем мороженое. Для такой идеи нам нужен был романтический заключенный. Когда мы увидели пробы актера Андрея Лидаговского (сыграл главного героя «Мої думки тихі»), то поняли, что его типаж идеально подходит под эту роль.

Карантин и съемки

Еще один напряженный момент — съемки во время карантина. В момент утверждения идеи карантин был в разгаре, и мы не понимали, когда сможем снимать и сможем ли вообще?

К счастью, сложилось. Съемки состоялись 12 мая, когда карантин перешел во вторую фазу и съемочный процесс мог быть организован в объеме, которого требовал масштаб задачи. Family Production обеспечили все меры безопасности согласно протоколу, разработанному на примере других европейских стран. На площадке всем измеряли температуру, выдавали личные наборы с масками, перчатками и санитайзерами, были три зоны безопасности с ограниченным доступом.

На ней могли находиться до 50 человек, поэтому часть команды осталась смотреть на съемочный процесс онлайн из дома. Благодаря живому стримингу с площадки те, кто находился онлайн, полностью владели ситуацией, могли комментировать и утверждать кадры так же, как если бы находились на площадке. Курировал съемку украинский режиссер Алексей Сай.

Этот ролик — первый в серии коммуникации «Трех Медведей». Продолжение следует.

Читайте нас в Telegram

В 2018 году три киевских маркетолога AmoMedia (входит в холдинг Genesis) создали YouTube-канал OSSA, ориентированный на аудиторию США. За два года они собрали полмиллиона подписчиков и вышли на 40 миллионов ежемесячных просмотров без инвестиций в платное продвижение. Как украинской команде удается создавать контент, основные потребители которого находятся в США, рассказывают Татьяна Иванова, YouTube Channel Team Lead и Катерина Швалюк, Head of content из компании AmoMedia.

Выбор аудитории — в приоритете

AmoMama — развлекательный портал компании AmoMedia, ориентированный на женскую 45+ аудиторию США, Франции, Германии, Испании и стран Латинской Америки. За три года проект вырос из одной Facebook-страницы до медиапаблишера с аудиторией 20 млн подписчиков. Ежемесячный трафик — 30 млн сессий. Два года назад мы были маркетологами компании и вместе с командой уже не первый день думали над способами диверсификации бизнеса, в том числе созданием отдельного видеонаправления.

Изначально планировалось развивать его на платформе Facebook Watch, которая должна была стать аналогом YouTube. Но в 2017 году соцсеть изменила алгоритмы и Facebook-паблишеры просели в трафике. Мы решили пойти в YouTube.

В багаже Genesis уже были успешные кейсы запусков YouTube-каналов в странах Африки и на Филиппинах, но Tier-1 рынки (США, Европа) были terra incognita. За новое направление взялись трое маркетологов. До этого мы были знакомы с платформой только как потребители, поэтому понимали, что стоим перед большим вызовом.

Для старта выбрали ту же аудиторию, на которую ориентируется AmoMama, потому что уже хорошо знали, какие фильмы и сериалы они любят, какую музыку слушают, о чем ностальгируют и какими знаменитостями интересуются. Мы начали с изучения конкурентов и оказалось, что качественного развлекательного контента для этой ЦА не хватает, так как топовые каналы ориентированы на более молодую аудиторию. Поэтому мы не стали медлить.

Разберитесь с требованиями платформы

Знакомство с требованиями платформы показало несколько важных моментов:

• YouTube очень ценит регулярность выхода роликов;
• YouTube защищает права правообладателей, так что к подбору видеоматериалов нужно подходить с большой осторожностью;
• без SЕО-оптимизации не обойтись.

В итоге мы составили контент-план на основе самых популярных топиков на сайте AmoMama, проконсультировались с юристом и SЕО-специалистом, выбрали несколько англоязычных дикторов для начитки сценариев и назвали канал OSSA.

К названию было несколько требований: оно должно быть уникальным, простым, легко запоминаться и отображать сферу нашей деятельности. Oссa в древнегреческой мифологии была богиней славы, новостей и сплетен и отлично подходила выбранной тематике канала.

Состав нашей команды пополнили два сценариста, два режиссера монтажа и пруфридер. Этой небольшой командой из восьми человек мы менее чем за год завоевали первую серебряную кнопку YouTube.

Поэтому наши советы для подготовки начинающих ютюберов выглядят так:

Изучите потенциальных конкурентов — составьте список из 5-10 каналов с похожим контентом, без привязки к количеству подписчиков. Обратите внимание на тематику видео, периодичность публикаций, дизайн самого канала, обложек (thumbnails), оформление описаний и плей-листов, работу с аудиторией (ведение community, работа с комментариями).

Определите свою целевую аудиторию — пол, возраст, интересы, страны проживания.
Ознакомьтесь с правилами SEO-оптимизации для YouTube — как писать заголовки и описания для роликов, подбирать ключевые слова.

Составьте контент-план — выберите несколько потенциально интересных форматов и придумайте три-четыре темы под каждый. Не забывайте, что для YouTube очень важна последовательность. Если вы изначально планировали выпускать два видео в неделю, старайтесь придерживаться этого графика.

Определите ведущую метрику

Видео в форматах «Топ-10 актеров, которые…» или «Самые интересные факты о…» было достаточно на YouTube и без нас. Поэтому мы решили создавать цепляющие истории, опираясь на базовые принципы драматургии. В большинстве наших сценариев есть главный герой (актер, известная пара или певец), который сталкивается с проблемами и вызовами, переживает взлеты и падения, но в конце концов выходит победителем.

Преимущество такой структуры в том, что зрителю интересно наблюдать за развитием событий, и он не закроет видео, пока не узнает, чем же все закончилось. И это win-win ситуация: человек получает оригинальный контент, который ему интересен, а мы — хороший показатель audience retention, одной из самых важных метрик платформы. Именно по уровню удержания аудитории YouTube оценивает, насколько видео интересно и стоит ли рекомендовать его другим. Этот показатель составляет 50% в среднем, на некоторых роликах доходит до 60-70%.

Первым источником трафика для OSSA стали сайт и Facebook-страницы AmoMama, где уже была лояльная аудитория. Благодаря качественному внешнему трафику мы задали нашим видео хорошее удержание на старте. Поэтому, спустя время, YouTube начал продвигать их через свою рекомендательную систему.

Так выглядела разбивка просмотров по источникам трафика за первые четыре месяца существования OSSA:

• Browse features — просмотры с домашней страницы YouTube (homepage)
• Suggested — рекомендуемые видео
• External — внешние источники (в нашем случае, сайт и фейсбук AmoMama)

Кроме небольшого стабильного трафика из внешних источников, буквально сразу после создания канала наши видео начали попадать в рекомендации YouTube. И с каждым месяцем просмотры росли.

Узнайте все об авторском праве

Для создания роликов о знаменитостях необходимы кадры из фильмов и сериалов с их участием. Использование большого количества фрагментов может привести к тому, что компания-правообладатель воспримет это как копирование их продукции. Последствия разнообразны — от выключения монетизации видео до страйка каналу.

Особенно тщательно за соблюдением авторских прав следит концерн Warner Brothers, который является крупнейшим игроком на рынке кинопроизводства. Еще на начальном этапе развития OSSA мы попытались связаться с ними, чтобы договориться о сотрудничестве, но нам отказали без объяснения причин.

Чтобы не сталкиваться с последствиями нарушения авторского права, мы ознакомились с памяткой YouTube, проконсультировались с юристом и пошли другим путем. Принцип добросовестного использования или Fair Use позволяет творчески перерабатывать контент для создания роликов с пояснениями, обзорами, пародиями или новостными сюжетами без одобрения правообладателя.

Выберите лицо канала

На платформе существуют сотни каналов, которые создают контент о поп-культуре. Чтобы выделиться, мы решили сделать OSSA более персонализированным и найти ведущего. Ведь когда ты видишь человека в кадре, а не просто смотришь видео с закадровым голосом, информация воспринимается иначе.

Было сложно найти носителя английского языка, который смог бы интересно и эмоционально работать на камеру. Мы потратили несколько месяцев, снимали видео с разными ребятами. Ориентируясь на фидбек зрителей, мы нашли постоянного ведущего Питера. Он не только снимается в наших видео, но и сам пишет сценарии к некоторым из них.

Спустя год с момента запуска формата, у нас уже есть своя небольшая уютная студия, а в планах найти еще несколько харизматичных ведущих, чтобы выпускать как можно больше уникальных видео.

Экспериментируйте с форматами

Мы начинали с коротких роликов на 3-4 минуты, но со временем поняли, что лучше ориентироваться на 10-минутные видео. Во-первых, метрика watch time является одной из важнейших. Алгоритм YouTube гораздо охотнее приоритезирует ролик, среднее время просмотра которого 4 минуты даже при досмотре 40%, чем аналогичный с 2 минутами и досмотром 60%. Во-вторых, на роликах 10+ есть возможность ставить дополнительные рекламные блоки и получать больший доход.

Производство 10-минутных роликов стало серьезным вызовом для нашей команды. Их подготовка требует больше времени и значительно усложняет работу с удержанием аудитории. Путем экспериментов мы пришли к универсальному формату — начинать каждое видео с нескольких максимально интригующих вопросов, отвечать на них по ходу ролика, подогревая интерес, чтобы зрители смотрели видео как можно дольше.

Мы знали, что сериал «Теория большого взрыва» уже несколько лет лидировал в телевизионных рейтингах США и, что особенно важно, его смотрела широкая аудитория — от подростков до пожилых людей. Поэтому мы подготовили по нему одно из первых длинных видео, где мы подробно рассказали о личной жизни каждого актера.

Обложка с Раджем сработала отлично — по сериалу герою все время не везло с девушками, а в реальной жизни актер был женат на мисс Индия. В итоге только за первые сутки с момента публикации видео посмотрели более 70 тысяч человек, а за месяц — миллион.

Учитесь на результатах

Этот ролик показал нам три важных момента:

1. Обложка очень важна — алгоритмы YouTube заточены на CTR (click-through-rate) — процентное соотношение просмотров видео к его охвату. Если этот показатель будет низким, платформа воспримет видео как недостаточно интересное и не будет продвигать его.

Средний показатель CTR OSSA — 4-5% и мы постоянно ведем работу по его увеличению. С этим нам помогает Tubebuddy — платформа, с помощью которой можно проводить a/b-тесты обложек и заголовков на неограниченном количестве видеороликов.

Удачно проведенный a/b-тест может «оживить» видео и поднять просмотры в разы.
В примере с одним из наших роликов по сериалу «Анатомии страсти» в результате роста CTR с 3.16% до 4.4% просмотры увеличились более чем на 900%.

2. YouTube не привязывается к возрасту, полу, стране проживания зрителя. Изначально мы создавали видео для женщин 45+, но этот ролик смотрели как женщины, так и мужчины возрастом от 18 лет.

Попробовав еще несколько таких же широких тем, мы решили, что нам интереснее делать контент для более молодой аудитории — сейчас нас смотрят в основном зрители 18-35. Выход на более широкую аудиторию ускорил рост канала. В итоге OSSA вышла на самоокупаемость и регулярную прибыльность через полгода существования.

3. 10-минутные видео с высоким удержанием — это реально. Длительность ролика составляет 11 минут, а удержание — 56%. То есть, его смотрят в среднем 6 минут.

Не бойтесь меняться

Успех ролика по «Теории большого взрыва» открыл для нас формат The real-life partners. Мы берем популярный сериал или фильм и создаем видео о его актерах в реальной жизни: как они начинали свою карьеру, как попали в проект, что творится с их личной жизнью и т.д.

Как результат, тройка лидеров по просмотрам на нашем канале — видео такого формата об актерах из сериалов «Игра престолов», «Друзья» и «Очень странные дела». Каждый ролик набрал более 6 млн просмотров.

Мы продолжаем писать драматические истории о знаменитостях, создаем видео об интересных деталях из фильмов и сериалов, рассказываем, как происходят съемки, какие пасхалки и отсылки фанаты могли не заметить. В итоге этот более аналитический формат лег в основу нового канала OSSA Movies. Здесь мы больше говорим о сюжете, чем об актерах.

В последнее время мы стараемся больше ориентироваться на актуальные темы. Каждый день начинаем работу с анализа Google-трендов, следим за новостями в мире поп-культуры, свежими постами знаменитостей в Twitter и Instagram. Это привело нас к дополнительному формату — раз-три в неделю мы выпускаем новостные видео.

На их создание команда тратит 6-8 часов. Может показаться, что это много, но за это время мы успеваем написать сценарий, озвучить его, подобрать визуальный ряд, смонтировать, придумать и реализовать обложку, и сделать еще множество мелочей, которые стоят за кадром.

Через призму поп-культуры мы также стараемся говорить и о более серьезных вещах. После феноменального успеха сериала «Чернобыль», мы организовали для нашей съемочной группы поездку в Зону отчуждения. На основе интервью с экспертами мы выпустили документальный проект «The Real Chernobyl» о том, что изменили создатели сериала, что сейчас происходит в Припяти и т.д. В итоге мы собрали более 1.5 миллионов просмотров и невероятный отклик аудитории.

Диверсифицируйте проекты

Успех OSSA дает нам финансовую возможность расширять YouTube-направление. Последние несколько месяцев команда работает над созданием абсолютно нового формата. Да, на нашем третьем канале Movie Mavens также анализируют и разбирают сюжеты фильмов и сериалов. Но только занимаются этим не люди, а куклы!

Идея создания такого проекта возникла в тот момент, когда мы не могли найти ведущего для OSSA. В итоге у Movie Mavens есть две марионетки — саркастичный Элкотт и его милый пушистый помощник Джифф. Они обсуждают как культовые фильмы и сериалы, так и те, что вышли совсем недавно.

Думаем, успех проекта OSSA заключается в том, что наша команда абсолютно не боится рисковать. Местами наши цели были сложными и амбициозными, как, например, оперативно организовать съемку в Чернобыле с англоязычными ведущим и гидом.. Но нам нравятся такие вызовы, это подстегивает живой интерес и расширяет спектр наших возможностей.

Спустя два года наша команда выросла до 30 человек. Сейчас мы работаем над несколькими проектами и продолжаем экспериментировать. Постоянно ищем новых специалистов, которые не боятся сложных и интересных задач, а также готовы мыслить нешаблонно.

Два роки тому в маркетингову агенцію Syntropy звернулась компанія, яка створила новий спосіб візуалізувати дані фінансових ринків — Bookmap. Основна аудиторія — трейдери, які торгують акціями, ф’ючерсами та криптовалютою на ринках США. Агенція взялася за просування проекту, і за два роки досягла збільшення доходу клієнта в чотири рази. Кофаундери агенції Данило Голото і Дмитро Семьонов розповіли нам, як їм це вдалося і до чого тут його величність контент.

Спочатку стратегія

Початком будь-якої системного маркетингу має бути стратегія. Її завдання дуже просте — економити гроші. Стратегія показує, в якій башті сидить «принцеса» — цінність, яку шукає аудиторія. А також дає карту всіх драконів та монстрів — конкурентів, які заважатимуть нам на шляху до башти.

На початку роботи з Bookmap ми зробили дослідження ринку та конкурентів. Виявилося, що трейдери майже не реагують на рекламу. Для них добре працюють рекомендації колег, вкрай важливий якісний контент та технічна інформація про платформу. Аудиторія хоч і технічно прокачана, але доволі консервативна в плані освоєння нових інструментів.

Щоб зрозуміти, на який меседж трейдери «клюнуть», на основі дослідження ми вивели ряд гіпотез, які перевірили A/B/C-тестуванням на банерах. Створили десять банерів з однаковим дизайном, але різними текстівками, і місяць показували їх аудиторії. Як виявилось, трейдерам найбільш важлива функція показу ліквідності ринку у реальному часі — її і поклали у основу ціннісної пропозиції компанії.

Ремонт віртуального офісу

Для просування софту сайт є критично важливим — на нього зав’язані всі маркетингові канали. У Bookmap сайт був застарілий, тому ми взялись за його апгрейд, повністю змінили дизайн та структуру. Ось деякі рішення та інструменти, які використали:

1. На старий сайт поставили Crazy Egg, щоб побачити поведінку користувачів. Через Google Analytics проаналізували найбільш відвідувані сторінки. Їх переробляли в першу чергу.
2. Подивилися на конкурентів та здивувались — на ринку трейдингового софту сайти переважно страшні та незручні. Але все одно отримують тонни трафіку. За допомогою SEMRush знайшли найбільш відвідувані сторінки конкурентів та додали у свій план створення сторінок-аналогів.
3. Створили сторінку, де можна обрати ментора серед наших амбасадорів, можливість фільтрувати за типом навчання та інструментами. Це дало додаткову цінність користувачам та зміцнило стосунки з партнерами.

Фінальний акорд — налаштування наскрізної e-commerce аналітики, яка показує конверсії по кожному продукту та відписки. Інтегрували все це з платіжною системою, аби бачити маркетингові канали та точний дохід від 15 продуктів, разом з відписками.

В результаті конверсія відвідувачів у покупку збільшилась з 1% до 4%.

Античорний PR

На початку 2018 про Bookmap було лише дві статті в інтернеті, і на першому рядку пошукової видачі висіла погана рецензія. Ми поставили собі завдання змістити її «туди, де сонце не світить» — на другу сторінку результатів Google. Для цього обрали два напрямки: публікації в медіа та збір відгуків користувачів на агрегаторі.

За перший місяць роботи нам вдалося безкоштовно отримати рецензії від трьох топових медіа про трейдинг. Далі збільшували кількість публікацій у медіа, підключали блогерів та амбасадорів. В сумі за 2 роки отримали близько десяти публікацій.

Після цього взялися за сайт відгуків. Обрали Trustpilot, який має 30 мільйонів відвідувачів щомісяця та інтегрується з Google, а ще з нього копіюють відгуки інші сайти. Для отримання перших рев’ю розіслали листи клієнтам від імені СЕО компанії.

Це дало багатий врожай: за місяць Bookmap отримав 20 реальних відгуків. Запрацювала органіка. Зараз на платформі 67 публікацій від користувачів, і кількість постійно зростає.

В результаті:

• змістили негативну рецензію з першого рядка видачі на 11-й;
• збільшили кількість органічного трафіку з сайтів впливових медіа;
• підвищили конверсію на етапі пошуку інформації про платформу.

Його Величність Контент

Контент-маркетинг відіграє драматичне значення в просуванні софту по підписці. Одним пострілом він закриває всі «піратські» AARRR задачі: залучення клієнта, активацію, конверсію, утримання та перетворення його в бренд-амбасадора.
Тому в експансії Bookmap на ринок США та Європи ми обрали контент основною «гарматою».

В основу контентної стратегії поклали інтерв’ю. Вони допомагають встановити контакт з лідерами думок та перетворити їх на бренд-амбасадорів. Так ми отримали пост у трейдера з 40 000+ фоловерами. Інтерв’ю іншого трейдера прочитали більш як сто тисяч разів.

Контентні рубрики, які спрацювали для клієнта:

• Загальні матеріали про мистецтво трейдингу. Їх писали спеціалісти з внутрішньої команди, ми адаптували статті для аудиторії та просування.
• Гайди з використання платформи на базі софту Docosaurus.
• Агрегація матеріалів на тему трейдингу. Такі підбірки іноді заходять на диво добре. Наприклад, список матеріалів по order flow трейдингу прочитали 15 000 разів.

Але стаття — то капризна панянка. Контент мало писати, його важливо ще й «кружити», тобто просувати. Просували за допомогою SEO та промо публікацій в соцмережах. В Twitter добре спрацювала органіка та репости бренд-амбасадорів, а в ФБ — платне просування на аудиторію lookalike.

Найбільш вдалі статті просували за допомогою Google Ads. Подібний підхід може здатись дивним, його рідко використовують. Але якщо стаття містить релевантні ключові слова, на які немає конкуренції, можна за центи отримати тонни релевантного трафіку. А потім наздоганяти читачів ремаркетингом і конвертувати в клієнтів.

Результати:

• За 2,5 роки відвідування сайту зросло в 5 разів. На контент нині припадає близько половини трафіку. За час роботи кількість підписників в соцмережах на та Youtube-каналі клієнта зросла з 2000 до 5000.
• Велика кількість відвідувачів почали конвертуватись у клієнтів. Наприклад, одна з перших статей зробила внесок у генерацію $60 000, що видно у звітах «assisted value» та «conversion paths» в Google Analytics.
• Налагодили стосунки з лідерами думок, які потім перетворилися на амбасадорів бренду. Наприклад, контакт з Bret Bossenberry, власником трейдинг-ком’юніті, дав платформі близько 20 нових клієнтів.

Email-маркетинг

Ще на початку роботи ми виявили у клієнта велику базу контактів, з якою майже не велась комунікація. Вирішили спробувати email-маркетинг — і гіпотеза про цей канал підтвердилась. За допомогою «ручних» та автоматизованих розсилок ми майже безкоштовно підвищили доходи клієнта на 10%.

Прописали автоматичну розсилку з плюшками для користувачів за такою схемою:

• Гайд з налаштування платформи.
• Найпопулярніші статті блогу.
• Схвальні відгуки користувачів та посилання на інтерв’ю з лідерами думок.
• Відеоуроки, які заводили юзерів на Youtube-канал.
• Пояснення функцій платного пакета, наскільки вони потрібні та корисні користувачам. Агресивний продаж.

У кожному листі, починаючи з другого, в кінці додавали заклик придбати платну версію. Також імейлами закрили додаткові завдання: просування своїх амбасадорів (win-win!), отримання відгуків про платформу та допродаж аддонів і дорожчих пакетів підписки.

Результат: підключення email-маркетингу збільшило доходи на 10%. Дайджести генерують приблизно половину доходу від email-маркетингу. З інвестицій — час маркетолога.

Всі ці заходи вкупі дозволили збільшити дохід клієнта в чотири рази. Глобальний висновок кейсу: для ефективного просування важливо працювати з маркетингом комплексно, і використовувати декілька каналів, які взаємно підсилюють одне одного.

Читайте нас в Telegram

На фоне пандемии многие компании снижают цены на товары и услуги. Клиентам этот шаг кажется положительным. Все хотят получить качественное решение со скидкой. Но на самом деле у подобных изменений есть отрицательные последствия. В своей колонке креативный директор Brain Tank Андрей Франчук объяснил, почему дешевые решения будут вытеснять дорогие и к каким результатам это приведет.

Часть первая. Горькая, как лимон

На улице во всю цветут каштаны и летает пух, а мы постепенно выходим из карантина, «отдохнув» пару месяцев. На что бизнесу стоит обратить внимание?

Первое, что бросается в глаза — денег стало меньше. Но они не перетекли в другие карманы, а просто их количество уменьшилось у всех. Несомненно, это не явление, а результат процесса. Вот только какого именно? Виной всему горький принцип экономии, на который «подсел» бизнес. Экономии не в плане оптимизации затрат на роскошь, а в плане отказа от оплаты вообще.

Сегодня все хотят побыстрей восстановить любые проекты за счет уменьшения стоимости. Это палка о двух концах. С одной стороны, агентства снижают прайс своих услуг.

С другой — клиент ищет возможность платить меньше или совсем не платить, учитывая ситуацию. Даже более того, клиент и агентства стараются всячески бюджетировать свои расходы, доходят до абсурда и урезают все, иногда даже логику.

Пока все кажется логичным, карантин научил нас оптимизировать все процессы и вроде как мы должны получать больше за меньшие деньги. Но так ли это?

Кто кому и за что не платит

В середине прошлого века американский экономист Джордж Акерлоф сформулировал рыночный принцип, который получил название «теория лимонов» или «рынок лимонов». Суть его можно показать на простом примере. Вы покупаете подержанный автомобиль, не зная всех тонкостей его состояния. В таком случае продавцу выгоднее «впарить» вам машину похуже.

В свою очередь продавцу, который продает хороший товар, становится все затратнее доказывать качество своего автомобиля. В итоге некачественный товар вытесняет качественный при отсутствии снижения стоимости. Через некоторое время вы за большие деньги с радостью покупаете хлам, а продавец все больше радуется, что этот хлам продается. Но главное, что качественный продукт не дорожает, а просто исчезает, растворяется в общем потоке.

Здесь проблематика обоюдная. С одной стороны, активное снижение стоимости и раздача «бесплатных бесплаток» бумерангом возвращается назад. С другой — и клиент прав, не имея нужного ресурса.

Вывод довольно прост: в этот период времени эта ситуация выглядит привлекательно для клиента. Ведь сейчас идет быстрое снижение стоимости на гарантированно добротные товары, и можно успеть схватить эту выгодную птицу за хвост. Но это путь в значительное снижение уровня качества с возвратом к прошлым ценам. Здесь пока очевидно, что капитально пострадает качество.

Дешевле или кислее?

Было бы однобоко сказать, что в нашем разностороннем мире всей ситуацией может управлять один, пусть даже очень мощный закон. Но давайте вспомним постулат, который противостоит мифу о том, что цена на интеллектуальный труд упадет, а качество останется прежним.

В далеком 1560 году, когда деньги были инновациями, английский финансист Томас Грешем вывел закон: «худшие деньги вытесняют из оборота лучшие». Попробуем переоценить это на наши реалии, ведь кроме экономического, это сугубо психологический закон. Да и деньги утратили ту роль, что была в XVI веке. Их заменили качественные решения, с помощью которых и появляются эти самые деньги.

Потому меняем, а скорее актуализируем, в законе одно понятие — деньги = решения. Затем смотрим, что же получилось:

«Худшие решения вытесняют из оборота лучшие».

Из этого закона следуют очевидные тезисы:

• Дешевые решения будут вытеснять дорогие. И, что более важно:
• Искусственно переоцененные решения вытеснят искусственно недооцененные.
• Закономерно произойдет снижение качества, а стоимость вернется на прежние показатели.

Какие выводы стоит сделать?

• Услуги могут показаться дешевле, но в них уже заложена оптимизация опций.
• Нужно поторопиться. Возможно, еще действует режим инерции, и можно «схватить» дешевле. Но это не точно.
• Итогово качественная услуга значительно подорожает.

В реальной жизни это выглядит так: сейчас мы видим шквал предложений и запросов по заниженной стоимости. Люди все больше отказываются от более «дорогих» в пользу более «оптимизированных», по их мнению.

Но что именно их оптимизирует? Если урезано количество опций, то весьма неплохим вариантом станет возможность докупить их. Если заведомо занижено качество, то это уже беда, ведь следуя вышеупомянутым законам, вы заплатите больше за низкое качество. А высокое качество, соответственно, подорожает. Потому, рассчитывая платить меньше, мы в итоге заплатим больше или немного регрессируем лет так на 5 назад.

Давайте разберемся на живом примере, одном из миллиона. Мы получаем предложение от наших партнеров. Проект очень похож на докризисный, но вдруг подешевел на 40%. Звучит прекрасно — берем. Но как только начинаем разбираться, видим, что в проекте чего-то не хватает.

Вроде все, как и было, но из проекта пропал такой важный пункт, как стратегия. А это, нужно сказать с большой уверенностью, дотягивает на 60% всего проекта. Вернее, даже не так: без стратегии нет смысла реализовывать проект, ибо он будет пальцем в небо. Из этого небольшого примера становится очевидно, что можно купить, на первый взгляд, то же самое, но по факту не хватает большей части.

А дальше есть несколько путей решения. Один из них — получить продукт без стратегии, другой — докупить или разработать еще раз. Выбор за вами. Но любой вариант будет итогово дороже.

Да, да, да!

Да, это затронет всех.

Да, все законы и закончики сработают одновременно, наслаиваясь друг на дружку.

И да, мы можем сотню раз убеждать себя, что это произойдет не с нами. Только вот лучше помнить, что «незнание закона не освобождает от ответственности».

Читайте нас в Telegram

Юра Опаренко — продуктовий дизайнер у лондонському офісі Facebook. Раніше працював у різноманітних стартапах і агенціях. Ще раніше вчився спочатку на політолога у Києво-Могилянській Академії, а згодом на магістратурі з Interaction Design Communication у UAL London College of Communication. З 2013 року живе та працює в Лондоні. Ми попросили Юру розповісти про своє життя, кар’єру, труднощі та плани.

Коли мені було 11 років, батьки купили мені перший комп’ютер. Десь тоді ж я побачив фільм «Хакери» з Анджеліною Джолі і дуже захотів стати хакером. Перша спроба хакерства була не дуже вдалою: за порадою людей на якомусь форумі я спробував вчити C++. Після прочитання 50 сторінок з товстезного тому «Біблія C++» Б’ярне Страуструп я зрозумів, що хакера з мене напевно не вийде. На форумі сказали, що якщо з С++ не виходить, то можна спробувати HTML/CSS. Так я занурився у світ веб-девелопменту.

Через пару років один з моїх сайтів став доволі популярним і я розмістив на ньому рекламні блоки Google Adsense. Так заробив свої перші гроші в інтернеті — близько 400 доларів. Google прислали мені чек, але довелося оформити його на маму — я був неповнолітнім і не міг офіційно отримати ці гроші. Мама жартувала, що займається відмиванням коштів для мене.

Попри те, що я продовжував займатися всілякими інтернет-проектами і навіть інколи на цьому заробляв, не міг уявити, що це може бути повноцінною професією. Так вирішив піти вчитися на політолога в Києво-Могилянську Академію.

Могилянка

Скільки себе пам’ятаю, не розглядав інші місця навчання в Україні, крім Могилянки. У 6-му класі на літніх канікулах, коли гостював у бабусі в селі, прочитав у якійсь книжці з бібліотеки про Могилянку. Мені так сподобалася її історія, що я одразу ж вирішив, що хочу вчитися там і лише там. У таких справах я доволі впертий: якщо мені щось «встрілило» в голову, я буду цього хотіти дуже довго і щось із цим робити.

Політологію як спеціальність вибрав, тому що це фундаментальна гуманітарно-соціальна освіта, після отримання якої у мене буде можливість вибору. Я міг стати маркетологом, піарником або навіть журналістом. На першому курсі навіть подумував про те, щоб стати політологом. В кінці другого курсу зрозумів, що з політологією діла не буде. Тоді ж пішов на літо стажуватися у київську маркетингову агенцію Aimbulance.

Перша робота в Україні

Попри те, що в Aimbulance я працював на посаді головного «принеси-подай», це було колосально цікаво. За досить короткий час я багато дізнався: як влаштований бізнес, які існують дисципліни в агенції і як вони взаємодіють між собою.

Після закінчення літнього стажування я залишився працювати в Aimbulance і далі. Паралельно з цим вчився. Це викликає у всіх в Лондоні якийсь шок: «Стоп, ти і вчився і працював?» Тут ти або вчишся, або працюєш. Чи хіба працюєш на парт-таймі, тому що потрібно приділяти навчанню достатньо часу. Могилянка була доволі ліберальною в плані відвідування пар. Багато з них я міг пропускати і мені за це нічого не було — головним було знати матеріал. І на роботі міг працювати, коли мені було зручно.

Паралельно з Aimbulance і навчанням займався фрілансом, в основному дизайнерським. Мені дуже подобався дизайн, але досить довго я вважав себе фальшивкою — «недополітологом», який до того ж не вміє малювати — тому не наважувався займатися дизайном повноцінно. Аж допоки мій друг не покликав мене працювати дизайнером в «Український Медіа Холдинг».

Це був дуже важливий момент для мене. Мені здавалося, що УМХ — це перша ліга, адже вони видавали в Україні Forbes, Vogue та інші відомі медіа. І от люди з першої ліги були готові сприймати мене як повноцінного дизайнера і непогано за це платити.

Переїзд до Лондону

Через 3 місяці роботи в Українському Медіа Холдингу я отримав листа, на якого чекав дуже давно. Це було запрошення вчитися в UAL London College of Communication на магістерській програмі з Interaction Design Communication.

Моя історія з Лондоном дуже подібна на історію з Могилянкою — давно знав, що дуже хочу туди. У 2003 році ми зі школи їздили в маленьке британське містечко Істборн на двотижневу мовну школу. Тоді ж я перший раз потрапив у Лондон. Там мені сподобалося абсолютно все: від газет і до пончиків. Хотілося поїхати туди ще, і ще, і ще. До моменту переїзду в Лондон я був в Британії разів шість — і все мені було мало.

Коли прийшов поступати на магістерку в LCC, мене запитали, скільки мені років. Я відповів, що 20. Люди в приймальній комісії мило посміхнулися і відповіли, щоб я приходив років через сім, коли матиму досвід. Але я показав їм своє портфоліо, розповів про досвід роботи і вони погодилися прийняти мої документи. Правда, однаково крутили головою, адже по британським міркам нормальний вік для магістерки — десь 27 років. Втім, запрошення на навчання я також отримав не з першого разу — довелося пару разів переписувати мотиваційні листи і проходити співбесіди, допоки мене таки не взяли.

Так у вересні 2013 я переїхав у Лондон. Навчання в LCC було колосально цікавим і абсолютно новим для мене досвідом. Як з’ясувалося, академічний дизайн дуже відрізняється від комерційного дизайну і багато в чому взагалі межує з мистецтвом. Спочатку мені це дуже не подобалося, але зараз розумію, що завдяки цьому я став кращим дизайнером.

Моя магістерська програма називалася Interaction Design Communication, але там ніхто не розказує, як робити інтерфейси. Адже interaction design в широкому розумінні — це не лише про інтерфейси на екрані. Ти приходиш в галерею, де взаємодієш з експонатами — це все також дизайн інтеракцій.

Коли я лише приїхав вчитися, мав досить приземлене бачення дизайну — сайти, нагороди, премії. Навчання в університеті дуже сильно розширило мій дизайн-кругозір. Наприклад, завдяки курсу Critical Design я дізнався, що роль дизайну не обов’язково має бути у вирішенні проблеми, які перед тобою ставить замовник — дизайн може також ставити запитання і провокувати.

Перша робота в Лондоні

Моєю першою роботою в Лондоні була маленька дизайн-агенція — Sennep. Якщо в Aimbulance я побачив, як влаштований агентський бізнес загалом, то в Sennep вперше побачив, як працює західна дизайн-агенція. На початку я постійно почувався фальшивкою, адже поруч зі мною працювали титуловані і досвідчені дизайнери, про яких я раніше лише читав у пресі. Згодом зрозумів, що насправді «не святі горшки ліплять» — треба просто не боятися проявляти ініціативу і робити те, що вважаєш за потрібне.

Через 2 роки в Sennep мені стало доволі комфортно і захотілося чогось нового. Так я загорівся ідеєю працювати в стартапі. Тоді ж вперше спробував потрапити в Facebook, але тоді мою заявку, здається, просто проігнорували.

Через півроку пошуків перейшов працювати в Qubit — стартап, який займався розробкою технологій персоналізації для електронної комерції. Qubit на той момент здавався мені чимось фантастичним: фаундери-вихідці з Google, свіжий раунд фінансування в 40 мільйонів доларів від Goldman Sachs, модний офіс в Ковент Ґарден.

В Qubit вчергове довелося починати спочатку: я майже нічого не знав про те, як працюють технологічні SaaS-стартапи, що таке board of directors, опціони. Перших півроку я знову почувався фальшивкою, якій пощастило.

Дизайн у Британії та в Україні

Ключова різниця між дизайном в Британії і Україні — це те, що дизайн тут інституціоналізований, існують певні традиції. Разом з тим відсутність сильних традицій в Україні дає більше свободи. Традиції, як хтось пожартував, це просто peer pressure від мертвих.

Інша велика різниця між дизайном в Україні і Британії — це те, що британським дизайнерам майже не треба воювати за хороший дизайн. Він тут всюди і люди до нього звикли. Наприклад, навіть Верховний Суд має свій власний шрифт, яким вони набирають в тому числі технічні таблички на своїх будівлях. У британському суспільстві у людей змалечку є очікування, що дизайн речей роблять, за це платять. Нічого не відбувається випадково.

Intercom

Через півтора роки роботи в Qubit я зрозумів, що знову хочуть чогось нового. Про Intercom знав давно і вони мені були дуже симпатичні. Проте у них не було лондонського офісу і мені здавалося, що я недостатньо крутий для них.

Втім, коли побачив у Твіттері твіт дизайн-менеджера з Intercom про те, що вони шукають дизайнерів у щойно відкритий офіс у Лондоні, вирішив написати. Що буде, те й буде. Через кілька місяців після цього і декількох етапів співбесід, вийшов з дублінського офісу Intercom після фінального раунду співбесід. Мені так сподобалися всі, з ким я тоді говорив, що в той момент здавалося, що якби я мав вибір між Google, Facebook, Apple та Intercom, то однаково б обрав останніх. Як з’ясувалося згодом, я також сподобався всім інтерв’юерам і через декілька днів вони зробили мені офер. Так я потрапив в Intercom, свій перший «єдиноріг».

Intercom — це унікальна компанія. Двоє із чотирьох співзасновників дизайнери (один — візуальний, інший — графічний). Intercom дуже гарно артикулює свою культуру і принципи. Фаундери постійно повторювали, що наша мета — не просто зробити якісний продукт, а збудувати іконічну компанію, про яку будуть пам’ятати майбутні покоління. Це було дуже захоплююче.

У Інтеркомі я теж мав imposter syndrom. Але цього разу знав, що якщо він є, то значить я знову все роблю правильно і знаходжуся на правильному місці. Це було перше місце роботи, з якого я йшов, але знав, що якби залишився, ще б купу всього навчився і виріс далі.

Facebook

Одночасно з роботою в стартапах я продовжував періодично розмовляти з рекрутерами Facebook, але щось постійно не складалося. То я для них був занадто юним, то мені не хотілося працювати в big tech, то ще щось. Ніколи не мав конкретної цілі працювати в одній з компаній FAANG (Facebook, Amazon, Apple, Netflix, Google), але мені завжди здавалося, що це хороший досвід — іконічні tech-компанії зі своїми всесвітами, які створюють багато елементів нашої повсякденної культури. Тому коли я вчергове пройшов співбесіду в Facebook і отримав офер, то просто не зміг сказати ні.

До Facebook у мене були очікування, сформовані моїм власним досвідом користування, популярною культурою, медіа і новинами. Здавалося, що якщо компанія така велика, то є дуже багато дисфункціональних речей і бюрократії. Але, як з’ясувалося, все працює доволі просто.

У компанії досі культивується дух «хакерства», людей, які просто будують речі для інших. Тому Фейсбук — це не просто корпорація, а в першу чергу люди, як роблять феноменально цікаві і круті речі. Звичайно, є певні ліміти, юридичні нюанси, які дозволяють або не дозволяють тобі щось говорити, є культура, стандарти. Та у результаті все зводиться до того, що всі просто гарно роблять свою роботу.

У нас є дві різних траєкторії для розвитку дизайнерів — менеджера і індивідуального контрибутора. Менеджери керують дизайнерами, а індивідуальні контрибутори продовжують робити дизайн руками. Обидва треки йдуть до самого верху — ти можеш бути на рівні дизайн-директора або вище, але як граючий тренер продовжувати самому робити дизайн. Для мене це свого часу було відкриттям. Завжди думав, що в якийсь момент доведеться перестати робити дизайн. Я — індивідуальний контрибутор, і поки що не до кінця визначився, чи хочу продовжувати бути ним, чи спробувати переключитися на менеджмент.

Лондон

Лондон — одне з найкращих міст у світі для життя, коли ти молодий і знаєш, чого хочеш, або не знаєш. Якщо знаєш — тут для цього є достатньо можливостей, щоб реалізуватися у будь-якій сфері: мистецтво, фінанси, дизайн, музика. Важко придумати індустрію, в якої у Лондоні немає яскравої репрезентації.

Якщо ти не знаєш чого хочеш — можна подивитися на різноманіття в культурі, в людях, в кількості можливостей і вибрати своє. З одного боку це п’янить, з іншого — не дає зупинитися. Умовна скляна стеля настільки високо, що ти до її скоріш за все ніколи не досягнеш. Це дуже заряджає енергією і спонукає рухатися.

У Лондоні все доволі швидко і по суті: zero bullshit, люди швидко ходять, швидко все роблять, швидко приїжджає Uber. Ти або рухаєшся в одному темпі з містом, або тобі важко. Коли приїжджаєш у будь-яке інше місто у Європі або в Штатах (крім можливо Нью-Йорка), вражає, наскільки люди повільніші. Нормальна штука, коли у Лондоні ти плануєш з кимось зустріч на тижні вперед. У Києві у мене такого ніколи не було, можливо, це якась британська риса.

Один із уроків, які я вивчив у процесі — трава завжди зеленіша там, де нас немає. І навіть якщо ти в доволі «зеленому» місті, тобі здається, що «зеленіше» деінде. Коли працюєш в агенції, здається, що приколько працювати у великій техкомпанії, бо у них все дуже визначено і класно.

Коли працюєш у великій компанії, думаєш, що от там у агенції є свобода. Так само із Лондоном — дуже багато моїх британських друзів кажуть «До дупи Лондон цей, треба переїжджати». Хтось їде у Париж, хтось у Берлін, хтось в Нью-Йорк. У Facebook працює багато людей, які переїжджають туди-сюди. Наприклад, в Сан-Франциско можеш зустріти людей із Лондона, які дуже щасливі, що переїхали. У Лондоні живуть люди, які переїхали із Нью-Йорка і кажуть, що в Лондоні крутіше.

Замість підсумків

Я ніколи не мав чіткого плану. Завжди малював картинку свого майбутнього доволі широкими мазками. Так, в 6-му класі мені дуже хотілося в Могилянку, а потім дуже хотілося в Лондон, але багато речей я робив навмання. Багато всього також зрозумів у процесі. Часто апетит також приходить під час їжі, тому потрібно не боятися просто почати щось робити.

Я майже завжди почувався фальшивкою і частково досі почуваюся. Але це ніколи не заважало мені продовжувати робити те, що я хотів. Мені щастило з тим, що навколо мене були розумніші за мене люди, у яких я міг вчитися. Усі мої менеджери також давали мені багато свободи робити те, що я вважав за потрібне. Я їм за це дуже вдячний.

Моє улюблене заняття в житті зараз таке саме як і у 11-річного хлопчини, який хотів стати хакером. Створювати речі, якими користуються інші люди. У цьому весь кайф і є — ти робиш якийсь продукт, випускаєш його у світ, люди ним користуються, і він вирішує чиїсь проблеми. А ти стоїш збоку і спостерігаєш, трошки задоволений.

Більше про продуктовий дизайн ви можете знайти лекції у бібліотеці Projector (лекція Юри там теж є).

Читайте нас в Telegram

Многие пишут и рассказывают о важности фидбека для работы команды и бизнеса вообще, но гораздо меньше людей знают, как сделать его правильно. Отсюда многочисленные ошибки и следующие за ними проблемы с сотрудниками и партнерами. HR и Account Specialist в Beetroot Анна Кибякова подробно объяснила, как правильно давать и получать фидбек, рассказала, на что обратить особое внимание, а также предложила 5 эффективных моделей обратной связи.

Вспомните Джоуи из «Друзей» и его свадебную речь. Заменим в ней слово «любовь» на слово «фидбек» и получим самое простое определение: обратная связь — это то, чем делимся и что получаем. В этом материале я хочу поделиться опытом, как начать строить культуру обратной связи в команде и зачем это нужно.

В Beetroot мы практикуем три вида фидбека и часто в компаниях встречаются они же или их производные:

• beet-to-beet — от одного человека в команде другому, по запросу и по обоюдному неформальному согласию;
• beet-to-lead — это upward-фидбек от сотрудника своему менеджеру, клиенту, руководителю или тимлиду;
• lead-to-beet — это downward-фидбек от менеджера, клиента, руководителя, лида – сотруднику.

Методы и инструменты для всех трех видов используются одни и те же, но важно придерживаться здравого смысла и базовых правил коммуникации: в upward-фидбеке менеджеру не говорить фразу «вот я бы на вашем месте…», а в downward-фидбеке – оставаться на позиции менеджера и говорить из нее.

Зачем нам культура обратной связи?

Фидбек помогает выстраивать доверительные отношения, синхронизирует команду и калибрует направление движения каждого её участника. Именно через фидбек можем заметить позитивную динамику и точки роста в работе, коммуникации и поведении.

Бизнесу культура обратной связи поможет повысить вовлеченность людей в рабочие процессы, что (по исследованию Gallup) приведет к росту продуктивности и прибыльности. Лично каждому из нас — даст возможность стать более эмпатичными, открытыми и проявить свою заботу друг о друге, о работе, о своей команде.

Крошка папоротник

У обратной связи всегда есть две стороны — дающая и принимающая. И обе эти роли одинаково значимы, критически важны и сложны.

Настроение, с которым вы приходите на фидбек-сессию, крайне важно. Представьте, что в офисе сохнет папоротник, у которого и вы, и ваш коллега любите фотографироваться. У вас есть кружка воды, а у коллеги — пакетик удобрений. Что бы не происходило между вами, помните про любимое растение: без слаженных действий и заботы от каждого из вас крошке папоротнику — гайки.

Настройтесь на фидбек до того, как прийти на сессию, используйте идеи, перечисленные выше, войдите в верное состояние и будьте эффективным в том, что даете и получаете.

Пойдем со мной, фидбек тебе дам

Два основных типа обратной связи — позитивная и конструктивная. Считается, что позитивного фидбека должно быть больше: важно чаще замечать, что человек в чем-то преуспел, фиксировать успехи и озвучивать их. Если давать такой фидбек хотя бы раз в месяц, мотивация и вовлеченность человека в работе будет расти.

Конструктивный фидбек «негативным» не называют нарочно, его задача — развивать, а не поучать или унижать сотрудника. Конструктивный фидбек также называют развивающим потому, что мы несем на сессию развивающую информацию, высказываем свою точку зрения и идеи.

Дополнительный третий тип — это неэффективный фидбек, и подвидов у него критически много:

• Групповой фидбек — это способ что-то сообщить коллективно и кому-то одному в стиле «стая против тебя». Тот, кому вы хотите дать такой фидбек, однозначно закроется, войдет в сопротивление и не услышит ни пожелания, ни проблемы.
• Эмоциональный фидбек — это встреча в достаточно взвинченном состоянии, в ходе которой вы выплеснете свое ведрышко негатива, а ваш собеседник либо начнет эмоционировать в ответ, либо войдет в сопротивление сказанному. Выдержать эмоционально ровное состояние — задача участников фидбек-сессии и, надо заметить, довольно непростая задача. Если все критично и эмоции подступают, просто возьмите паузу.

Наш People Partner Владимир Вовк говорит, что эмоция на пике живет не больше 20-ти минут, и, если вы ненадолго выйдете подышать свежим воздухом или выпьете чаю, то совсем скоро почувствуете, что отпускает и можно идти в диалог.

• Фидбек в модели «Взрослый-Ребенок» — это сессия, один участник которой учит другого, как нужно делать работу, превращая команду в инфантильный детский сад, которому каждый день нужно выдавать задачи и контролировать результат. Помните: вы и ваш коллега – два адекватных взрослых человека, и именно с позиции равных Взрослых нужно давать и принимать фидбек.
• Фидбек-нападение («да ты всегда…», «да ты ни в чем не…», «да ты никогда…») — это драматизация и обобщение, в котором и нарушение границ, и искажение реальности, и моментальное сопротивление от того, кто такой «фидбек» получит.
• Фидбек-неожиданность («есть минутка, надо поговорить») — к такому «фидбеку» готова только дающая его сторона, у которой и мысли нет, что получающей стороне тоже нужно подготовиться. Но не надо так… Эффективная обратная связь — это обсуждение двух равнозначных сторон, запланированное заранее.
• Фидбек невовремя — если накануне встречи у кого-то из участников случилось что-то эмоциональное или стрессовое, просто перенесите ее на более подходящий день;
• Фидбек, которого нет, — мой любимый вариант.

Не всякая реакция — это фидбек! Сообщение «ты молодец!» не скажет человеку, что именно у него хорошо получилось. А фраза «мне нечего сказать» будет означать обратное: сказать-то есть что, но говорить правду абсолютно некомфортно.

Организация фидбек-сессии

Есть несколько простых идей, как организовать фидбек-сессию, чтобы ваша обратная связь сработала (и никому не навредила).

• Намерение: очень важно не просто зафиксировать дату в календаре или устно, а объяснить цель встречи и озвучить предмет разговора. Сделать это нужно заранее.
• Согласие: важно получить четкое «Да» на запрос или предложение фидбека, неформальный договор поможет выстроить коммуникацию. Говорить «Нет» — это тоже нормально, но важно понимать и озвучивать причину отказа, иначе вы просто откладываете разговор на будущее.
• План встречи: обязательно продумайте и напишите, о чем именно будете говорить, предложите второй стороне внести свои идеи в общую адженду. Так вы будете изначально в одинаково важных ролях и встреча станет обсуждением на равных.
• Ход встречи: обсудите основную причину и вопросы, проблемы. Поделитесь наблюдениями, мыслями, фактами, своим эмоциональным состоянием. Услышьте мнение второй стороны, идеи, встречные вопросы.
• Итог встречи: проанализируйте вместе, с чем вы оба уходите с сессии, и составьте общий план действий, договоритесь о сроках, о частоте последующих встреч. Постоянство и эффективность помогут выстроить культуру.
• И последний, но не менее важный пункт — благодарность. Будьте благодарны друг другу за открытость и честность, готовность работать вместе на результат.

Инструменты эффективного фидбека

Вы прочли уже полстатьи: что-то знаете про фидбек, поняли, как организовать встречу и что на ней не делать. А дальше что? Как все же давать и получать фидбек корректно и сохранить крошку-папоротник?

Сейчас подробно разберем несколько рабочих инструментов и методов, которые помогут вам в практике.

• Используйте факты без эмоций и оценок. Постарайтесь говорить четко, с описанием действий, конкретных результатов, реальности без ваших собственных домыслов и утрирования.
• Если ваша оценка в контексте необходима, сформулируйте ее с отсылкой к своей экспертной позиции и NN годам опыта в сфере, и только тогда говорите о выполненной работе или действиях человека.
• Говорите о ситуации, а не о личности. Человеку неприятно слышать о своих личных ошибках и качествах: если о них говорят, значит, они видны! Говорите о ситуации и действиях — вас так будет проще услышать.
• Не примеряйте на себя роль всезнайки. Во-первых, они просто многих раздражают, а во-вторых, это лишние обязательства на ваши плечи.
• Находитесь в состоянии открытости, задавайте уточняющие вопросы, чтобы как можно лучше понять то, что происходит и что вам хотят сказать.
• Слушайте внимательно, но не принимайте все на веру сразу. Включите критическое мышление и анализируйте информацию, прежде чем сделать выводы.

Поговорим как взрослые люди

Скажу пару важных слов об «Adult-to-Adult» модели коммуникации. В зависимости от ситуации, вашего темперамента, воспитания, окружения и еще множества факторов, вы можете себя обнаружить в одном из трех внутренних состояний:

• Родитель — наставник, который говорит, как нужно делать (и жить), он — о правилах, нормах, культуре. Родительская позиция: «Ты должен поступать так, это правильно».
• Ребенок — это креативность, энергия, импульс, который говорит: «Хочу». Детская позиция: «Не хочу брать на себя ответственность: скажи, что сделать, и я сделаю».
• Взрослый — это адекватный баланс и реальность, здравый рассудок. Он говорит нам: «Могу», соединяя внутри отклик от «хочу» и «должен».

Состояния Ребенок и Родитель закладываются в нас с детства нашим окружением, воспитанием. Состояние Взрослый мы можем растить в себе сами, сейчас, накапливая свой личный опыт и понимание.

Говорить на равных, говорить в модели «Взрослый-Взрослый», взвешивать решения, принимать во внимание желания и правила, но выбирать то, что эффективно для этой существующей реальности — единственный реально продуктивный вариант коммуникации.

5 моделей фидбека, которые работают

Модель «Я — сообщение»

Помогает конструктивно выражать свои чувства и эмоции относительно ситуаций и действий другого человека. Когда мы несем информацию в формате «Ты — сообщения» (да ты…, да ты не…, а ты…), то наш собеседник сразу начинает сопротивляться всему, что будет сказано дальше. А «Я — сообщение» говорит от первого лица, о себе, своих переживаниях, опыте, эмоциях, а не о другом человеке, его личности или поведении.
Модель «Я — сообщение» — это последовательное описание: Своих чувств и эмоций → Фактов и ситуации → Пожеланий и идей → Результатов и последствий.

Мне стало не по себе (чувства),
когда задачу так и не взяли в работу (факты).
Давайте сейчас придерживаться сроков (желание),
так мы сможем сохранить клиента (последствия).

Модель «4 steps»

Пригодится, когда фидбек-сессия становится эмоциональной, задевает вас, вы испытываете раздражение, дискомфорт или даже гнев в ходе разговора.

• Остановитесь и сделайте глубокий вдох. Пауза поможет лучше понять собственные эмоции. Вы можете сделать паузу, пока говорит собеседник, или даже попросить остановить диалог и выйти из комнаты на несколько минут.
• Отследите свои оценочные мысли. В голову сейчас могут приходить гневные и обидные слова, а вы — погружаться в роль обиженного ребенка, которого отругал родитель (который, конечно же, неправ и ничего не понимает).
• Попробуйте понять, что именно скрывается за вашими сильными чувствами, что нужно вам сейчас на самом деле.
• После паузы в разговоре поделитесь со второй стороной своими мыслями, никого не обвиняя и не оправдываясь за свои действия.
• Используйте модель «Я — сообщение», чтобы рассказать, что происходит с вами в данный момент.

Пауза — это защита ваших эмоциональных границ, и это абсолютно нормально.

Я сейчас сильно переживаю, потому что…
или
Мне некомфортно говорить, потому что…

Модель «DESC»

Используется, когда важно правильно донести человеку, какие последствия возможны от его действий, как изменение ситуации / поведения может повлиять на последствия и результаты (положительно или негативно).

• D — Describe — Максимально конкретно и объективно опишите ситуацию. Используйте факты, не делайте обобщений, не говорите о личности, не додумывайте мотивы.
• E — Express — Выразите свое отношение к ситуации. Поделитесь своими мыслями и чувствами. Будьте лаконичны.
• S — Specify — максимально конкретно опишите, что можно было бы изменить в ситуации / поведении. Предложите найти способ решения проблемы. Озвучивайте только пожелания или рекомендации, а не требования или условия.
• C — Consequences — озвучьте позитивные и негативные последствия: как может улучшиться ситуация и что случится с вами, командой, если ничего не изменится.

Модель «SBI»

Также можно использовать для конструктивного фидбека, когда нужно показать, как поведение или действия человека повлияли на исход ситуации — что привнесли, чем помешали.

• S — Specific situation — Максимально конкретно опишите ситуацию. Используйте факты, не давайте оценок, не делайте обобщений.
• B — Behavior observed — Опишите конкретное поведение, которое вы заметили. Не говорите о личных качествах, не додумывайте мотивы.
• I — Impact of behavior — Максимально конкретно опишите, как именно повлияло поведение на ситуацию, на результат. Не обвиняйте, не критикуйте, говорите исключительно фактами.

Модель «SLC»

Подходит для обсуждения результатов проекта и позитивной обратной связи.

• S — Success — Человек говорит о ключевых достижениях за время проекта. Вопросы: «Как считаешь, что у тебя получилось хорошо? Каким результатом ты можешь гордиться? Что позволило тебе достичь этого результата?».
• L — Learn — Человек говорит о важном уроке, который извлек во время работы. Вопросы: «Что важного ты для себя понял, пока реализовывал эту задачу? Что было интересно нового узнать, чему научиться?». Можно дополнить ответы и подчеркнуть, что из того, чему научился человек, важно и в его развитии, и приоритетно для компании.
• C — Change — Человек говорит об изменениях, которые мог бы внести в работу. Вопросы: «В чем ты стал сильнее? Что изменилось в твоей работе, в поведении, в понимании проекта? Сделал ли бы ты что-то иначе?». Можно также по запросу порекомендовать, на что еще можно обратить внимание.

А что в итоге?

Используя эти и другие модели, фидбеки коллегам можно давать раз в несколько месяцев. Конечно, бывают случаи, когда важно давать обратную связь чаще. Опирайтесь на опыт и процессы вашей компании и вашей команды: если в ней 20 человек, фидбек-сессии можно проводить реже, а если 6 человек и есть, что сказать, то можно и каждый месяц — мотивация и синхронизация внутри команды от этого только выиграют.

И, пожалуй, самая важная шпаргалка — то, с чем каждой из сторон диалога важно уйти с фидбек-сессии.

А с чем уходите вы?

Микс методов и инструментов, знаний и идей, которые описаны в статье, может стать уверенной базой для создания эффективной культуры фидбека: вашей личной культуры, командного процесса или системы внутри компании.

Как именно смешать разные ингредиенты фидбека: что конкретно использовать, какие цели перед собой ставить и как систему в целом реализовать — решаете вы.

Важно, чтобы основными специями в вашей построенной культуре обратной связи были забота, ответственность, открытость и коммуникация в модели «Взрослый-Взрослый».

Читайте нас в Telegram

Новая гостья WEBKAMA Talks — Наталья Тачинская, арт-директор и креативный лид ISD Group. Она рассказала о профессиях будущего, карантине и о том, как создавался нашумевший проект Revo kAIf. Делимся главным из ее разговора с Сергеем Вовком.

Про карантин

Для меня карантин — очень экзистенциальная история с точки зрения психотерапии. В первую неделю все мои ресурсы уходили на то, чтобы глушить тревогу.

Потом получился мощный контакт с собственными интересами. Если бы не карантин, то, наверное, я бы сейчас не начинала делать то, что откладывала до этого длительное время. Я хочу запустить свой курс, потому что у меня накопились знания и опыт. Я не стесняюсь ими делиться. Карантин помог побороть собственное стеснение.

Про количество потребляемой информации

За последние 20 лет количество информации в цифре начало превышать количество аналоговой информации. Можно представить геометрическую прогрессию, насколько быстрее это все будет развиваться в контексте количества информации вокруг, скорости обмена и оптимизации процессов.

С одной стороны, это классно, с другой — чем больше информации, тем больше потребность от нее отсоединиться, закрыться. Начинается эпоха, в которой мы постоянно онлайн.

Например, когда заходишь в магазин Amazon и расплачиваешься «своим лицом». В Швеции уже сейчас людям вживляют чип в руку для бесконтактного доступа к своему девайсу и разблокировки экрана. Каждая точка человеческого тела является точкой доступа.

Хорошая тенденция — потребность разъединяться с внешним миром и больше контактировать с собой. Это помогает не теряться в мишуре и лучше узнавать себя.

Про искусственный интеллект и проект Revo kAIf

Искусственный интеллект из такого, который надо контролировать или направлять, будет превращаться в когнитивное сознание. Футурологи называют его «Hive mind» (улей умов, сознаний). У людей будет возможность организовать себе группу искусственных интеллектов и подключаться к ней, когда появится необходимость быстро в чем-то разобраться.

Сейчас ИИ служит в любом месте, где есть какой-то сервис. Начиная с приложения, в котором можно приобрести билеты, и заканчивая большими производствами.

Никого не удивишь креативными проектами, где ИИ пишет сценарии, стихи или говорит как Лев Толстой. Revo kAIf — первый в истории проект, полностью обученный украинцами и не зацензуренный. Его создавали в несколько этапов.

Сначала мы создали базовую гипотезу (нужно создать модель, которая будет чем-то «накормлена»). Мы «кормили» ее современной украинской литературой, получилось пафосно. Чтобы избавиться от пафоса, добавили субтитры популярных мультсериалов (таких как «Рик и Морти» и «Конь БоДжек»). Затем мы позвали пользователей, которые через чат-бот в Telegram оставляли свои идеи, как нужно отрываться.

После того, как созданное нами сознание получило достаточное количество вводной информации, мы начали экспериментировать. Сеть по своей логике преобразовывала и комбинировала все, чем ее насытили. Иногда бывали странные сочетания, но логичные по синтаксису. Потому что мы боролись за то, чтобы сеть разговаривала вменяемо, и это не был просто набор слов.

Во время карантина нам пришлось немного доучить сеть, чтобы она давала рецепты безопасного отрыва. Например, вместо поездки в Амстердам она советовала отправиться в ванную.

Про профессии будущего

Есть такая штука — «Атлас профессий», в нем — перечень профессий, которые исчезнут через 10 лет, и тех, что останутся. Все, что можно будет автоматизировать, автоматизируется.

Некоторые навыки (эмпатичность, визионерство, креативность и умение выстраивать межличностные связи) не автоматизируешь. Способность работать с чувствами людей никуда не уйдет. В конечном итоге выиграют люди, которые будут успешно развивать в себе эти качества.

Про VR и AR

VR не так применялась и не нашла такой сильный отклик в пользе и вовлечении человека, как AR. Если сначала это шло из гейминга и энтертеймента, то потом IKEA выпустила приложение, где ты благодаря AR можешь примерить себе в квартиру кресло.

Или, например, коллаборация Nike и Snapchat для линейки кроссовок A/R Jordan. С помощью AR пользователи могли добавить баскетболиста Майкла Джордана на баскетбольную площадку, отсканировать его кроссовки и приобрести себе такие же.

Это новый покупательский опыт. Технологии дают возможность сильнее вовлечь и задержать покупателя.

Про музыку и технологии

Я очень люблю, когда соединяются музыка и технологии. К сожалению, реалии украинского рынка таковы, что большинство исполнителей выпускают очень стандартные релизы. Не последнюю роль в этом играет денежный вопрос — не все могут использовать дорогостоящие технологии. В таком случае коллаборации получается делать только при очень большом желании и на чистом энтузиазме.

Я бы рекомендовала музыкантам делать не только то, что доступно в плане денег, но и то, что может дать что-то пользователю. Начать нужно с креативной идеи, которая подружит и финансовые возможности, и какой-то прикол доступности для каждого.

Если бы каждый, кто может и умеет делать крутые вещи, делал бы один проект в год не за деньги, а для развития рынка — это уже было бы классно и показывало бы, что это возможно.

Читайте нас в Telegram

На прошлой неделе курс акций Facebook достиг рекордного показателя в $234,9. Успехи компании позволили Марку Цукербергу занять третье место в рейтинге богатейших людей по версии Bloomberg Billionaires Index, а также четвертое — по данным Forbes.

Впрочем, в этом заслуга не только Цукерберга. Другие топ-менеджеры находятся в тени предпринимателя, но также внесли огромный вклад в восстановление и развитие компании после ряда скандалов вроде Cambridge Analytica. Издание CNBC опубликовало большой материал о ключевых руководителях Facebook. Мы выбрали главное.

Марк Цукерберг

• Должность: основатель, CEO и председатель совета директоров.

Цукерберг остается ключевым лицом в Facebook с момента основания компании в 2004 году. На протяжении карьеры Цукерберг принимал смелые решения. Он никогда не боялся идти против желаний пользователей, топ-менеджеров и совета директоров.

Например, в 2006-м в соцсети появилась лента новостей, которую многие ненавидели. Кроме того, он отклонил предложение Yahoo о покупке Facebook за $1 млрд. Это ужаснуло совет и топ-менеджеров. В итоге оказалось, что Цукерберг был прав в обоих случаях.

Также именно Цукерберг сделал несколько громких покупок, включая Instagram, WhatsApp и Oculus. Первые две позволили компании стать фактически монополистом в отрасли соцсетей.

Цукербергу пришлось провести Facebook через многочисленные скандалы, включая внешнее вмешательство в президентские выборы в США в 2016 году и Cambridge Analytica в 2018-м.

С февраля Facebook предпринял ряд действий ответ на пандемию. Компания перевела на удаленную работу 95% персонала, запустила грантовую программу для малого бизнеса на сумму $100 млн, а также выпустила множество новых продуктов для пользователей, которые застряли дома. Естественно, Цукерберг принимал активное участие в запуске и реализации этих инициатив.

Шерил Сэндберг

• Должность: операционный директор.

Сэндберг присоединилась к Facebook в 2008 году и стала вторым человеком в компании. Она отвечала за управления теми направлениями бизнеса, которые мало интересовали Цукерберга. Среди них — реклама и коммуникации.

Сэндберг пришла в Facebook из Google. Ей поручили нарастить доход и рекламный бизнес Facebook в рамках подготовки к IPO. В 2007 году этот показатель Facebook составлял чуть более $150 млн. К 2011 году Сэндберг помогла увеличить доходы почти на 2400% — до $3,7 млрд. На фоне успехов Facebook Сэндберг стала одной из самых известных женщин-руководителей в мире.

В последние годы Сэндберг активно критикуют. Всему виной скандалы, в которые попала компания. Сейчас ее влияние в Facebook, похоже, уменьшилось. Впрочем, она остается одной из самых узнаваемых топ-менеджеров компании.

Майк Шрепфер

• Должность: технический директор.

Шрепфер — это человек, который претворяет в жизнь видение Цукерберга. Среди направлений его работы — руководство инициативами в сфере развития ИИ. Эта технология играет ключевую роль в модерации контента, которая позволяет снизить или избежать распространения дезинформации, харассмента, ненависти и остальных элементов, нарушающих правила сообщества.

Кроме того, Шрепфер занимается и другими важными проектами компании, включая разработку, связанную с криптовалютой Libra, а также аппаратными устройствами Facebook.

Адам Моссери

• Должность: глава Instagram.

Карьера Моссери в Facebook началась в 2008 году с должности продуктового дизайнера. Он известен близкими отношениями с Цукербергом. Моссери занимал ряд должностей в компании. Например, отвечал за ленту новостей.

В 2018 году Цукерберг назначил его главой Instagram. С тех пор Моссери стал одним из самых публичных руководителей Facebook. Он часто появляется в подкастах, отвечает на твиты и проводит прямые трансляции в Instagram.

Эндрю Босворт

• Должность: глава AR/VR-подразделения.

Босворт работает в Facebook с 2006 года. В компании он заслужил репутацию человека, который добивается успеха. Босворт возглавлял разработку программного обеспечения для рекламного бизнеса Facebook, который приносит более 98% дохода.

Сейчас он руководит аппаратной разработкой Facebook, включая Oculus, умные устройства для видеосвязи Portal и различные экспериментальные проекты.

Дополнительную известность Босворту принесла публикация его меморандума в 2018 году. В нем он описал доктрину «роста любой ценой». Позже Босворт заявил, что это был сарказм.

Фиджи Симо

• Должность: глава Facebook.

Симо — вторая по уровню влияния женщина в Facebook. Она управляет основным продуктом Facebook, который внутри компании называют «синим приложением».

Симо пришла в компанию в 2011 году. Она быстро поднялась по карьерной лестнице благодаря своим навыкам продакт-менеджера. Фактически Симо выполняет ту же работу, которую делал Цукерберг, когда только запустил соцсеть. Более того, СЕО прислушивается к ее мнению.

Хавьер Оливан

• Должность: вице-президент по росту.

В апреле ежемесячная аудитория приложений Facebook достигла примерно 3 млрд пользователей. Такой рост был бы невозможым без Оливана. Он непубличный человек, но в компании высоко ценят его вклад. По должности Оливану приходится выполнять одну из самых сложных задач — обеспечить, чтобы аудитория Facebook впечатляюще росла квартал за кварталом.

Переманить Оливана к себе пытались многие компании, включая Snap. Цукерберг этого не допустил. Он хочет, чтобы Оливан продолжал привлекать новых пользователей в Facebook. Цукерберг предоставляет ему полную свободу для экспериментов и необходимые ресурсы.

Дэвид Фишер

• Должность: директор по доходам.

Facebook зарабатывает деньги на таргетированной рекламе. Этим направлением руководит Фишер. Он пришел в Facebook из Google. Фишер построил успешный рекламный бизнес Facebook. Топ-менеджер избегает внимания и предпочитает сосредоточиться на результатах.

Дейв Венер

• Должность: финансовый директор.

Главная задача Венера — добиться, чтобы команды оставались в рамках бюджета. Он не вводит инновации и не строит продукты, но его роль не стоит недооценивать. Фактически он следит, чтобы с финансами компании все было в порядке.

Венер — единственный руководитель компании (кроме Цукерберга и Сэндберг), который во время публикации ежеквартальных отчетов объясняет действия Facebook Уолл-стрит.

Дэвид Маркус

• Должность: глава Calibra.

До Facebook Маркус был президентом PayPal. В компании Цукерберга он до 2018 года возглавлял подразделение Messenger. Затем он возглавил запуск криптовалюты Libra и кошелька Calibra.

Facebook анонсировала проект почти год назад, но затем за него взялись регуляторы и законодатели в разных странах мира. Маркус даже принимал участие в слушаниях в Конгрессе. Изначально он анонсировал запуск проекта в 2020-м, но пока этого не случилось.

Стэн Чудновский

• Должность: глава Messenger.

В 2019 году Цукерберг предсказал, что Messenger и WhatsApp станут основными способами коммуникации пользователей в Facebook. Он также рассказал, что хочет объединить с ними Instagram, чтобы пользователи могли переписываться без смены приложений. Как глава Messenger, Чудновский отвечает за большую часть этого проекта.

Уилл Кэткарт

• Должность: глава WhatsApp.

Кэткарт устроился в Facebook в 2010 году. В качестве продакт-менеджера он успел поработать над «синим приложением». В 2019 году Кэткарт возглавил WhatsApp после ухода Криса Дэниелса.

Ник Клегг

• Должность: вице-президент по международным делам и связям с общественностью.

Цукерберг нанял бывшего заместителя премьер-министра Великобритании Ника Клегга в октябре 2018 года. Это была реакция на многочисленные скандалы, включая Cambridge Analytica.

Клегг приступил к работе, когда начали набирать обороты разговоры об антимонопольных расследованиях и нарушениях конфиденциальности. Он отлично разбирается в европейской политике и бюрократии. Это поможет компании справиться с любыми судебными разбирательствами и правовыми действиями.

Джоэль Каплан

• Должность: вице-президент по вопросам глобальной политики.

Каплан — ключевой человек в Facebook, когда речь заходит о взаимоотношениях с Вашингтоном. Он выпускник Гарварда, где встречался с Шерил Сэндберг, а также ветеран морской пехоты. В свое время Каплан работал в администрации президента США Джорджа Буша-младшего.

Каплан близко общается с Сэндберг и Цукербергом. Он сыграл важную роль в организации встречи Цукерберга с Трампом прошлой осенью.

Айм Арчибонг

• Должность: глава подразделения New Product Experimentation.

Арчибонг работает в Facebook с 2010 года. Ранее Арчибонг был вице-президентом по партнерству. В августе 2019 года он возглавил подразделение New Product Experimentation (NPE), которое занимается экспериментальными приложениями. Среди разработок NPE — Whale, приложение для создания мемов.

Марн Левин

• Должность: вице-президент по партнерству.

Левин отвечает за отношения Facebook с многочисленными партнерами. Она работает в компании с 2010 года и является одним из самых доверенных союзников Сэндберг. Ранее Левин занимала должность операционного директора Instagram.

Наоми Глейт

• Должность: вице-президент по социальным вопросам.

Глейт — ветеран компании. Она работает в Facebook с 2005 года. Глейт отвечает за социальные функции вроде инструмента для создания сборов пожертвований благотворительным организациям. Глейт известна как один из моральных компасов компании.

Читайте нас в Telegram

Киевская команда The Trouble Tribe вместе с украинским спортсменом Тимуром Фаткуллиным из Aerotim сняли ролик о высшем пилотаже. Для съемок задействовали вертолеты, самолеты, дроны и команду из 30 человек. И этот ролик реально захватывает дух.

Мы спросили у Виталия Юрасова из The Trouble Tribe, как они придумали ролик, где проходили съемки и что самое сложное в работе с небом. А еще достали бекстейдж. И да, все началось в три часа ночи на заправке.

Бриф и клиент

Будущего клиента нашли на заправке одним летним днем в три часа ночи. Мы познакомились с пилотом Тимуром абсолютно случайно и даже не догадывались, во что выльется наша встреча. Через полгода после знакомства и совместного лайфстайла мы пришли к тому, что было бы круто задокументировать скиллы Тимура. Нам очень хотелось показать его миру с помощью видео.

Креатив 

70% ролика держится непосредственно на личности Тимура Фаткуллина. И это не избыточные комплименты в его сторону. Вы сами видели, что он творит. Поместите в это видео другое наполнение — получится просто хорошая съемка с качественным продакшеном. Этим никого не удивишь.

Именно симбиоз его скилла с нашей дерзостью и желанием создать что-то, чего еще не было. Вот что привело нас к созданию такого ролика.

Съемки

Изначально мы задумывали более сумасшедшую идею. Планировали снять такой ролик зимой. Когда на земле лежит снег — мало кто делает пилотаж. Но герой ролика Тимур этим активно занимается. Плюс ко всему зимой картинка совсем минималистичная. Зимой 2019 года мы делали тестовые полеты, пристреливались и выбирали, что хотим снять.

Снимать экшн, где в главной роли самолет, который летит 400 км/ч, — очень хардкорная задача. Не получится все продумать на земле, нужны тестовые вылеты.

Потом мы поняли, что для съемок нам нужно снять дверь с вертолета, когда на улице минус десять. Тогда решили снимать весной и перенесли на май. Весной продолжили тестовые полеты, распланировали основные локации и отсмотрели их с воздуха. Тимур регулярно прощупывал их на самолете, залетал в карьер и русло реки. Мы готовили продакшн.

Съемка заняла у нас четыре дня. Сначала мы два дня снимали пилотаж в Белой Церкви и ее окрестностях. Еще два дня снимали остальные кадры в Киеве: гараж и проезд по городу.

Мы задействовали в съемках около 30 человек. Перед ними снимаю шляпу и крепко жму руку. Было много моментов, когда нам шли навстречу, и речь не о гонорарах. Наша съемка была связана с большой опасностью для всех: пилота вертолета, дронщиков, съемочного оборудования и команды.

Мы ходили по грани, но точно знали, где эта грань. Посмотрите, как близко над подвесным мостом проходит Тимур в кадре с руслом реки.

Техника

Как в «Страх и ненависть в Лас-Вегасе». У нас было: две камеры RED, комплект оптики, один зум-объектив, несколько камер попроще, 100500 камер GoPro, вертолет, самолет, еще самолет, дроны DJI Inspire 2. Ну и много другого съемочного барахла.

Сложности и факапы

Учитывая наше название The Trouble Tribe, сложности и факапы — это наш стержень. Мы взялись за ролик без понимания, каким он выйдет и к чему приведет. На каждом этапе мы старались сделать максимум из того, что можем себе позволить. Поэтому ролик вышел через год после съемки.

Когда у тебя нет дедлайна, ты можешь месяц монтировать, еще месяц красить, потом три месяца писать трек для ролика. Затем еще месяц на саундизайн. Потом внезапно понять, что без войсовера видео будет неполноценным. И вот ты звонишь Ване Дорну и просишь его помочь записать голос Тимура для войсовера. В итоге видео вышло именно таким, каким должно быть.

Мы гордимся проделанной работой. Всего за неделю каждому из нас написали столько приятных слов и так много раз поблагодарили за вдохновение, что мы уже достигли цели. Вдохновлять других своим творчеством — это высшее мерило успеха.