Партнёрский пост

BUD, Katacult и Banda выпустили «Книгу легендарных вечеринок Украины». Книга освещает 29-летнюю историю клубного движения в Украине, дополняют издание старые афиши, фотографии и истории участников рейвов. Печатную книгу можно будет найти в книжных магазинах и библиотеках, а электронную версию можно скачать бесплатно уже сейчас.

Что случилось?

Бренд BUD компании AB InBev Efes Украина, музыкальное издание Katacult и рекламное агентство Banda подготовили и выпустили «Книгу легендарных вечеринок Украины». Авторы собрали истории зарождения, формирования и развития клубного движения в Украине, а также описали важнейшие вечеринки 1990-2019 годов. Последнюю главу книги дописывали на вечеринке BUD X Next Chapter под музыку от Kirpich Soundsystem, Kiritchenko и Noizar.

«Очень важно, что эта книга выходит именно сейчас, когда весь мир, в том числе мир клубных вечеринок, замер на паузе. Украинская музыкальная культура имеет прекрасную историю и, несмотря на вынужденное затишье, продолжение следует, и оно будет достойно новой книги», — комментирует Анна Руденко, маркетинг-директор AB InBev Efes Украина.

Чем особенна книга?

В «Книге легендарных вечеринок Украины» можно найти старые афиши и флаеры, фотографии и истории участников украинских рейвов. Они стали основой клубной культуры Украины, которая переживает сейчас свой расцвет.

Книга разделена на несколько глав. В них описаны значимые события в клубной жизни Украины: зарождение украинского рейва (1990-1999 гг.), период трансформации клубного движения (2000-2009 гг.) и его расцвет (2010-2019 гг.). Каждая глава рассказывает об атмосфере и особенностях вечеринок в разных городах Украины — от Киева, Одессы и Харькова до Тернополя и Луганска.

«Эту книгу мы делали почти год, исследуя значимый слой украинской культуры, о котором почти не писали в твердых переплетах. А теперь материалы о знаковых украинских вечеринках собраны в одном издании», — говорит Banda.

«Книга легендарных вечеринок Украины» будет доступна в книжных заведениях и библиотеках. Скачать электронную версию можно уже сейчас.

Скачать книгу BUD X Next Chapter

Пьяный сантехник дядя Вася, истеричное диспетчерское «работаем до обеда», злобная фигура с гроссбухом и пуховым платком на спине в бухгалтерии. От взаимодействия с ЖЭКами у большинства украинцев стресс и ощущение безысходности.

В холдинге Best Business Group собрались показать, что коммунальный быт может быть комфортным, а сами ЖЭКи — очень даже user friendly. Их совместный с Fedoriv Group стартап диджитал-ЖЭКа уже работает. Операционный директор проекта Виталий Скирский рассказал нам о том, как создавали «ДЖЕК», чего это стоило, какова бизнес-модель первого украинского ЖКХ-стартапа и когда он окупится.

Что может «ДЖЕК»

Платформа первого в Украине диджитал-ЖЭКа «ДЖЕК» запустилась в конце октября. Его создатели называют проект «пультом управления домом». Ведь все базовые и предварительно оцифрованные функции эффективного домоуправления впервые собрали в одном месте.

В «ДЖЕКе» жители многоквартирных домов смогут оплачивать все коммунальные счета без дополнительных комиссий. Через аварийную службу сайта или в приложении вызвать сантехника, электрика, слесаря. В кабинете жителя или в мессенджерах узнать, когда и какие отключения планируются, об авариях и ремонтах. Не вставая с дивана принять участие в собрании жителей.

А еще написать управителю — ОСМД, управляющей компании или коммунальному ЖЭКу, что в подъезде перегорела лампочка, разбили стекло или течет крыша. Отследить судьбу этого «письма счастья» и даже получить фидбек. В общем, в ЖЭК ходить больше не нужно. Все можно сделать онлайн.

Если вас не устраивает цена, которую вы платите за газ, в «ДЖЕК» можно сменить поставщика. Об этой возможности знают далеко не все украинцы. Также можно заказать услуги, которые вне компетенции ЖЭКа, но жителям могут понадобиться. Например, частного сантехника, клинера и даже сиделки.

«Нам важно, чтобы на платформе было большинство услуг, которые так или иначе имеют отношение к быту и дому. А не только базовые бесплатные от управителя», — рассказывает операционный директор «ДЖЕК» Виталий Скирский.

В Украине много сервисов, которые предлагают разные ЖКХ-услуги по отдельности. Удобство платформы «ДЖЕК» в том, что тут их собрали вместе. Виталий считает, что из-за этого платформа будет востребована.

«Чтобы решить ту или иную домашнюю задачу, больше не нужно идти в 10 раз мест и стучаться в 10 дверей», — объясняет Скирский.

Кому нужен «пульт управления домом»

Создатели «ДЖЕКа» говорят, что ценность платформы в коммуникации, которую она способна обеспечить. Это расширяет перечень услуг, которые житель может улучшить в своем доме. Например, вы идете вечером домой и видите, что в подъезде перегорела лампочка или разбито окно. Чтобы решить эту проблему, раньше вам пришлось бы звонить или еще хуже — идти в ЖЭК. И вряд ли осознанность по отношению к своему подъезду победила бы перспективу общения с коммунальщиками.

«Смартфоны — часть нашей жизни. Так почему мы тут их не используем? Сфотографировал лампочку или разбитое окно, тут же отправил управителю и получил фидбэк. Все», — делится СЕО «ДЖЕКа».

Он приводит в пример еще одну опцию — если в почтовом ящике лежит отчет вашего ОСМД о проделанной работе, только самые сознательные захватят его с собой и позже прочтут. Но если этот отчет придет сразу жильцу на смартфон, шансов на прочтение больше.

Еще «ДЖЕК» дает возможность жителям общаться между собой по разным бытовым вопросам. Например, вы ушли утром из дома и обнаружили, что сосед из 10 квартиры заблокировал вам выезд. Номера его телефона у вас нет, имени вы не знаете. Но через приложение с ним легко связаться.

«ДЖЕК» обеспечивает коммуникацию, которая в реале невозможна. И управителей с жильцами, и жильцов с управителями, и жильцов между собой», — подытожил Виталий Скирский.

Управителям платформа нужна не только для коммуникации, но и для автоматизации своих внутренних процессов. Например, для подготовки счетов за коммуналку. Раньше бухгалтеру ЖЭКа нужно было несколько дней выгружать квитанции из бухгалтерской программы 1С в Excel вручную. Затем сверять цифры и периоды начисления. Потом выгружать выписку и отмечать, кто из жильцов оплатил счет, а кто нет. Разработчики «ДЖЕКа» все это автоматизировали.

«Мы ориентируемся на то, как можно облегчить жизнь управителям. Одним важно, чтобы быстро распределили и выполнили заявку от жильца на ремонт. Другим — автоматизация, третьим — коммуникация с должниками. Мы это даем», — подчеркивает Скирский.

Как создавали «ДЖЕК»

Идея диджитал-ЖЭКа принадлежит основателю многоотраслевого холдинга Best Business Group Евгении Дубинской. Ее компании занимаются проектами по энергосбережению, венчурными инвестициями в ЖКХ — проекты, которые производят и продают тепло в коммунальные объекты.

Другие проекты Дубинской — «Фонд развития и инноваций ЖКХ» и «Ассоциация управителей жилья». Компании, которые в нее входят, управляют 25% жилого фонда Украины.

Сервис для управления многоквартирными домами в Best Business Group хотели создать давно. Но в начале карантина стало понятно, что без перевода всех функций ЖЭКа в онлайн просто не обойтись.

«Несмотря на полный локдаун, бытовые проблемы жителей никуда не делись. И даже обострились», — объясняет Виталий Скирский.

Когда идея выкристаллизовалась, Дубинская привлекла к проекту других инвесторов — СЕО Fedoriv Group Андрея Федорива, директора IT-компании Verter.Digital Transformation Анатолия Вовнюка, президента Ассоциации управителей жилья Василия Лимана и директора управляющей компании «Домком Украина» Елену Шамал.

Точную сумму инвестиций создатели не разглашают. Но, по словам Виталия Скирского, даже на первоначальном этапе речь шла о сотнях тысяч долларов. Основная часть денег ушла на разработку. И 28 октября украинцам презентовали открытую бета-версию платформы.

«Сейчас начинается самая активная фаза разработки — система отлаживается с учетом обратной связи от реальных пользователей», — говорит СЕО платформы «ДЖЕК».

Как в Украине встретили первый диджитал-ЖЭК

Техническая часть работы над проектом велась параллельно с просветительской среди управителей. О том, что появляется удобный и нужный им сервис, создатели платформы трубили на всех углах — рассказывали на тематических ЖКХ-форумах, через ассоциацию управителей жилья и в соцсетях. Результат есть — сегодня к «ДЖЕКу» подключились 210 населенных пунктов и 5 000 пользователей.

Но сами управители присоединяться не спешат — с сервисом пока интегрировалось всего 80 из почти 40 000. Поэтому главная функция платформы — возможность онлайн-коммуникации жителя и управителя — не работает. Пользователям сегодня доступны только дополнительные опции платформы — клининг, частный мастер и возможность сменить поставщика газа.

«Пока мы можем только называться «пультом управления домом». Но станем им, когда к нам придут управители и загрузят все свои счета и услуги», — объясняет Скирский.

Но чтобы донести до управителей очевидный профит «ДЖЕКа», его создатели намерены стучаться везде. Обзванивать управителей лично, привлекать профильную ассоциацию и даже сарафанное радио.

По словам Виталия Скирского, работает даже сарафанное радио. Но ощутимый эффект могла бы дать поддержка на уровне горадминистраций.

Куда дальше?

Проект развивается не так стремительно, как хотелось создателям, но они уверены в успехе. Поэтому параллельно с работой среди управителей авторы «ДЖЕКа» присматриваются к новым опциям. Например, помогать управителям интегрироваться с тендерными площадками. Так можно будет дешевле закупать все необходимое для энергоэффективности дома.

Еще создатели «ДЖЕКа» планируют развивать аварийно-диспетчерские службы. У крупных управляющих компаний собственные АДС есть давно. Мелкие об этом только мечтают.

«Так я в идеале вижу будущее платформы. Опцией ЖКХ мы не ограничиваемся», — объясняет Виталий Скирский.

На чем и когда «ДЖЕК» будет зарабатывать

Первоначальная цель «ДЖЕКа» — разубедить украинцев в том, что решать коммунальные вопросы возможно только в стрессе.

«Мы хотим, чтобы жителю было не страшно обращаться к управителю. И чтобы тот не отворачивался от него в ответ. Чтобы была радостная коммуникация», — сообщает Виталий Скирский.

Без нее сервис невозможно монетизировать. А зарабатывать создатели «ДЖЕКа» планируют на дополнительных услугах управителю. Например, если он захочет интегрироваться со своими внутренними подсистемами — специфичным бухгалтерским ПО или аварийно-диспетчерской службой.

Зарабатывать будут и на поставщиках бытовых услуг, которые хотят с помощью платформы расширять свою клиентскую базу. Но это произойдет не раньше 2022-2023 года.

«Мы заинтересованы в том, чтобы монетизировать сервис быстрее. Но по нашим расчетам даже до окупаемости еще как минимум полтора-два года», — подытожил СЕО проекта «ДЖЕК».

Издание SFGATE опубликовало историю маленькой технологии, без которой невозможно представить современные мессенджеры. «Такой-то печатает…» или «индикатор осведомленности о печати» ежедневно присутствует в нашей жизни. Оказалось, что технологию запатентовали еще в 1999 году.

Мы подготовили адаптированный перевод материала SFGATE и рассказываем, кто придумал индикатор набора сообщений, зачем создали технологию и при чем здесь игра Tom Clancy’s.

Не все знают термин «индикатор осведомленности о печати» (typing awareness indicator). Но с ним сталкивается каждый, кто использует мессенджеры. В процессе переписки мы видим маленькую надпись «Такой-то печатает…». Она влияет на наше взаимодействие друг с другом.

Эту технологию неоднократно характеризовали как:

• «тиранию текстового пузыря»;
• «самую странную часть онлайн-чатов»;
• «своего рода ад мессенджеров».

Издание Bustle даже перечислило ситуации, когда хочется получить быстрый ответ, а не продолжительную надпись «Такой-то печатает…»:

• «Мы можем поговорить?» — «Да, конечно» — «…».
• «Подошла моя очередь, что тебе взять?» — «…».
• «Мы встречаемся сегодня?»­­ — «…».
• «С тобой все в порядке?» — «…».
• «Я здесь, а ты где?» — «…».
• «Я люблю тебя!» — «…».

Как появился индикатор

Индикатор создали вице-президент IBM по блокчейн-технологиям Джерри Куомо вместе с коллегой Ричардом Редпатом. В 1997 году Редпат уговорил Куомо запатентовать изобретение. Патент зарегистрировали в 1999 году.

Необходимость возникла во время работы над отладкой чат-сервера, появившегося в процессе работы над видеоигрой Tom Clancy’s. Куомо сказал, что ему приходилось работать с командами в разных частях помещения. Из-за этого они перекрикивались между собой через всю комнату.

«Мы сидели в офисах друг у друга. Один человек управлял серверной частью, другой — чатом. Иногда ничего не происходило, и мы кричали: «Ну, ты что-то печатал?» или «Кто-то что-то делает или что-то не работает?» — вспоминал Куомо.

Отсутствие ответа обычно вызывало удар в стену соседней комнаты или звонок в офис человека, даже если он находился в нескольких метрах.

«Однажды утром я сказал: «Это смешно и почти комично, что мы кричим». Иногда я шел домой с болью в горле из-за крика. И я просто решил поставить отладочное сообщение, чтобы всем было видно, что набирает человек … Это действительно было сделано для того, чтобы сократить безумие отладки системы», — вспоминает Куомо.

Как менялась технология

Первая версия индикатора стала катастрофой для команды. В ней было видно, какие слова печатает человек. Индикатор буквально отображал все слова, которые писали пользователи. И тогда реакция могла быть: «Это слово пишется не так». Коллегам становилось неловко.

Уже в следующем варианте индикатора содержимое набираемого сообщения скрыли. При наборе текста отображались звездочки вместо слов.

«Иногда кто-то печатал длинное сообщение, затем стирал и присылал в ответ короткое «Да». И мы снова кричали друг на друга: «Ты не собирался говорить «да», ты собирался сказать что-то еще. Что ты собирался сказать?». Поэтому оставили вариант «Имя печатает» безо всяких звездочек», — рассказал Куомо.

Джерри Куомо писал в статье к 20-летию технологии: «Если необходимость и лень порождает изобретения, то именно так был изобретен индикатор».

Почему индикатор популярен

Куомо не удивляет, что технология глубоко укоренилась в нашей жизни и трансформируется до сих пор: «Я думаю, что именно гениальная компания Apple трансформировала «Такой-то печатает» в более наглядную фичу. Они добавили в индикатор троеточие».

Также Куомо подчеркивает плюсы технологии на примере своей жены. Она вздыхает с облегчением, когда во время пандемии пишет своей 86-летней матери и видит, как на экране появляются три точки. Для нее индикатор символизирует безопасность.

Понад півтора року тому благодійна платформа dobro.ua об’єднала навколо себе двох інноваційних партнерів — київську благодійну барахолку «Кураж» та мобільний банк monobank. Колаборація брендів створила соціальний проєкт, який збирає близько 1 млн грн щомісяця на благодійність.

PR-менеджерка dobro.ua Тетяна Райкова та СМO monobank Анатолій Рогальський розповіли Vector, з чого почалась співпраця, як працює благодійність та яких результатів вдалось досягти.

З чого все почалось

Фінансування пологових будинків та перинатальних центрів — це одна з головних проблем у країні. Адже кожного року понад 20 000 дітей народжуються передчасно (а це кожна 15-та дитина в Україні). Життя малюка повністю залежить від сучасного медичного обладнання. Тетяна Райкова з dobro.ua розповідає, як з’явилася колаборація:

«Кураж» і monobank — це про позитивні емоції, довіру та нестандартне мислення. Минулого року «Кураж» та monobank знайшли точку дотику. Вирішили зробити системний, прозорий та простий для благодійників проєкт. Отримувачами допомоги стали медичні установи по всій країні, які рятують життя передчасно народжених дітей.

Благодійним партнером виступила платформа dobro.ua, яка бере на себе всю реалізацію проєкту під ключ. Вона надає не тільки фінансові звіти, а й фотозвіти з придбаним медичним обладнанням».

Як це працює

Щомісяця користувачам банку у мобільному додатку приходить сповіщення про варіанти категорій кешбеку, який вони можуть обрати для перерахунку коштів. Там є графа «Благодійність». Далі користувачі обирають «Кураж», і тут починається магія.

СМO monobank Анатолій Рогальский пояснив, як створили «благодійність у смартфоні»:

«Ініціатором проєкту був мій брат і співзасновник monobank Михайло Рогальський. Я вів проєкт з моменту затвердження ідеї й дотепер.

Я ніде не зустрічав таку механіку збору благодійних донатів. Ідея народилася всередині monobank. Рішення про запуск було дуже просте та було ухвалене за п’ять хвилин.

Проблема благодійних зборів у тому, що людям важко розлучитися зі своїми грошима. А віддати гроші до того, як ти їх отримав, набагато легше. Особливо коли для цього тобі не потрібно робити нічого, окрім як продовжувати користуватися картою свого улюбленого банку.

На розробку функціональності знадобився тиждень або два у фоновому режимі. Завдання досить просте у технічному плані. Тепер у нас є дві ініціативи для соціальних проєктів:

• Розділ «Благодійність у платежах». Сюди може потрапити будь-який благодійний проєкт, але якщо йому не вдасться отримувати понад 500 платежів на місяць через нас, то компанія переїде в розділ платежі по Україні, таким чином ми будемо тримати розділ «Благодійність» у чистоті.
• Благодійний кешбек. Уже півтора року ми працюємо ексклюзивно з «Куражем» та dobro.ua, де збираємо гроші на апаратну медицину для дітей».

Транзакції, які врятували тисячі дітей

Із травня 2019 року до жовтня 2020 року клієнти monobank зібрали 17,8 млн грн. За ці кошти закупили 67 одиниць медичної техніки у 28 пологових будинків по всій країні. В цих лікарнях отримують допомогу близько 14 000 дітей на рік.

За увесь час 245 000 людей вирішили передавати кешбек на благодійність.

На початку кожного місяця monobank сповіщає клієнтів про зібрану суму. Також можна подивитись усі звіти про використання благодійних коштів. «Кураж» та платформа dobro.ua виступають гарантами та відповідають за те, щоб гроші пішли на медичне обладнання.

Успіх проєкту полягає у простій та зрозумій реалізації. Аудиторія довіряє «Куражу» та monobank. Це живі бренди, які комунікують з клієнтами простою мовою. Компанії серйозно ставляться до проєкту, співпрацюють виключно з платформою dobro.ua та підтримують контакт із лікарнями. Такою простою та прозорою діяльністю вони прагнуть створити культуру допомоги в Україні без зайвої драми та маніпуляцій.

Зробити свої транзакції дійсно благодійними дуже просто: для цього треба бути клієнтом monobank і у мобільному додатку обрати функцію кешбеку на благодійність «Кураж». У листопаді збирають кошти на придбання 5 моніторів пацієнта SC 1200 — це один із найнеобхідніших приладів для успішного виходжування новонароджених.

Microsoft выпустила свою первую версию Windows 20 ноября 1985 года. Это событие стало революцией в мире технологий и положило начало всемирному распространению персональных компьютеров.

За 35 лет ОС Microsoft изменилась до неузнаваемости. Например, Windows 10 совершенно не похожа на 1.0, но сохранила многие исходные программы вроде «Блокнота» и Paint. Издание The Verge выпустило статью об истории Windows. Мы подготовили адаптированный перевод материала.

Windows 1.0

• Год выпуска: 1985.

Еще в 1985 году для Windows 1.0 требовались две дискеты, 256 КБ памяти и графическая карта. Для запуска нескольких программ был нужен ПК с жестким диском и 512 КБ памяти.

В то время Apple обходила Microsoft в производстве графических пользовательских интерфейсов, управляемых мышью. Но ее основным фокусом оставалось сочетание аппаратного и программного обеспечения.

Microsoft уже создала свою недорогую операционную систему DOS для IBM и позиционировала себя как компания-разработчик ПО. В Windows 1.0 появился графический интерфейс, поддержка мыши и приложений. Билл Гейтс возглавил разработку операционной системы после многих лет работы над ПО для Mac. Windows 1.0 поставлялась как первая графическая 16-разрядная оболочка поверх MS-DOS.

Windows 2.0

• Год выпуска: 1986.

Это 16-разрядная операционная система с графикой VGA и ранними версиями Word и Excel. Приложения могли располагаться друг над другом. Также появились значки на рабочем столе, которые упростили использование системы. Microsoft выпустила Windows 2.1 шесть месяцев спустя. Она стала первой версией Windows, требующей наличия жесткого диска.

Windows 3.0

• Год выпуска: 1990.

Версия 3.0 оставалась графическим пользовательским интерфейсом поверх MS-DOS. Но эта версия получила улучшенный UI с новыми программным и файловым менеджерами. В обновлении 3.1 появилась игра-головоломка Minesweeper. Мы же знаем ее под названием «Сапер».

Windows 3.5 NT

• Год выпуска: 1994.

Выпуск Windows NT 3.5 действительно ознаменовал стремление Microsoft к новым технологиям, а также стал символом бизнес-вычислений с функциями безопасности и совместного использования файлов. ОС уже поддерживала интернет-протокол TCP/IP.

Windows 95

• Год выпуска: 1995.

Windows 95 стала именно той системой, с которой началась современная эра ОС. Microsoft перешла на 32-разрядную архитектуру и представила меню «Пуск». Настала новая эра приложений. В системе появился браузер Internet Explorer.

Windows 98

• Год выпуска: 1998.

Эта версия строилась на базе успешной Windows 95. Microsoft улучшила поддержку оборудования и производительность. Компания уделила особое внимание интернету, а ОС поставлялась с приложениями и функциями вроде Active Desktop, Outlook Express, Frontpage Express, Microsoft Chat и NetMeeting.

Windows ME

• Год выпуска: 2000.

Эта ОС была ориентирована на мультимедиа и домашнее использование, но ассоциируется только с нестабильной работой и багами. Зато именно в этой версии впервые появилось приложение для видеомонтажа Windows Movie Maker.

Windows 2000

• Год выпуска: 2000.

Windows 2000 разработана для клиентских и серверных компьютеров. Ее создали для обеспечения безопасности и надежности с защитой файлов, кэшем DLL и технологией «plug and play».

Windows XP

• Год выпуска: 2001.

Windows XP стала  первой «классической» системой для многих пользователей. Она смогла объединить два компьютера в одном — для дома и бизнеса. В плане безопасности ОС походила на Windows 2000.

Windows Vista

• Год выпуска: 2007.

Windows Vista приняли так же плохо, как и ME. При этом Vista представила новый пользовательский интерфейс Aero и улучшенные функции безопасности. Microsoft понадобилось около шести лет на создание Vista. ОС хорошо работала только на новом оборудовании. Vista запомнилась как плохая система с кучей багов, но стала важным шагом к будущим ОС.

Windows 7

• Год выпуска: 2009.

Эта ОС появилась в 2009 году, чтобы заменить Vista. Microsoft хорошо поработала над производительностью, улучшила пользовательский интерфейс и сделала управление учетными записями менее раздражающим. Даже спустя 11 лет Windows 7 остается достаточно популярной ОС.

Windows 8

• Год выпуска: 2012.

«Восьмерка» радикально изменила привычный интерфейс Windows. Например, Microsoft заменила меню «Пуск» на полноценный экран «Пуск». Компания сосредоточилась на сенсорных дисплеях и планшетных ПК. Для большинства пользователей это стало слишком резким изменением, поэтому компании пришлось заново переосмыслить систему.

Windows 10

• Год выпуска: 2015.

В Windows 10 вернули знакомое меню «Пуск» и представили новые функции вроде голосового помощника Cortana и стриминг Xbox One на ПК. Система стала более продуманной для гибридных ноутбуков и планшетов. Также Microsoft перешла на модель «Windows как услуга», чтобы регулярно обновлять ОС в будущем.

Під час карантину багато власників бізнесу зіштовхнулися з фінансовими проблемами та почали екстрено рятувати бізнес. Хтось вирішив переформатовувати бізнес-модель, хтось взявся за оптимізацію витрат, а хтось почав готуватися до гіршого сценарію — закриття компанії. Але чи винна в цій кризі лише пандемія?

Комерційна директорка fuelfinance Марина Чиж розповіла нам, чому для багатьох карантин був лише прикриттям від факапів та неосвіченості та яких превентивних заходів треба вживати, щоб не вбити свій бізнес. Пояснюємо, що таке справжній прибуток, як його правильно рахувати, навіщо потрібна звітність і коли краще виводити дивіденди.

Відсутність фінансових прогнозів

Звісно, коронакризу ніхто не міг передбачити у своїх фінансових прогнозах. Мало хто взагалі складав хоча б якісь фінансові прогнози. Натомість вели діяльність наосліп, ухвалювали інтуїтивні рішення щодо стратегічних планів: запускали без розрахунків нові продукти та напрями в бізнесі.

Як наслідок, грошового потоку не вистачало для запуску нових продуктів, а пізніше і для нормального функціонування основного напряму. Навіть без карантину в таких випадках все закінчується касовими розривами та зупинкою планів щодо запуску нових продуктів. Або ж необхідністю шукати додаткові джерела фінансування.

Найгірший сценарій, який я зустрічала, — це запуск нового продукту, під який компанія змушена була закупити нове обладнання, знайти нову команду та розробити дорогу рекламну кампанію без розуміння, скільки реально на це потрібно грошей та чи витягне такі витрати основний бізнес.

Як не допускати таких помилок із прогнозуванням:

• Ухвалюйте рішення на основі фінансових розрахунків. Прогнози кращеі за інтуїцію.
• При запуску нового напряму чи продукту порахуйте фінансову модель. Проаналізуйте, чи новий напрям взагалі вигідний у реалізації. Порахуйте, скільки коштів та в яких періодах вам знадобиться для реалізації нової ідеї та чи вистачить фінансових ресурсів основного напряму для запуску нового.
• Запускайте нові напрями тільки коли основний напрям генерує 30-40% прибутковості. Якщо прибутковість менша, не витрачайте час на нове.
• Формуйте резервні фонди. Грошових залишків має вистачати хоча б на один, а краще на два місяці функціонування компанії без надходжень грошей. Цього часу може вистачити багатьом, щоб мобілізувати всі сили та знайти шляхи виходу з кризи.
• Яка б сприятлива ситуація на ринку не склалася, однаково підготуйте себе до закриття бізнесу. Цей процес теж можна завершити з максимально вигідним результатом.

Неправильний розподіл прибутку

Нещодавно на сторінці fuelfinance у соціальних мережах ми провели тестування нашої аудиторії. Запитання були орієнтовані на вимірювання рівня знань про прибуток.

15% не знають, що таке прибуток, а 40% не можуть відповісти на питання, яким був їхній прибуток у минулому періоді. Ще 60% взагалі неправильно рахують прибуток.

Це дуже серйозна проблема, адже неправильний розподіл прибутку суттєво розхитує фінансову стабільність компанії. Багато підприємців вважають, що прибуток — це залишок коштів на рахунках за результатом періоду. Цей залишок виводять як дивіденди або вкладають у нові проєкти.

Проте це неправильно. У залишках на рахунках можуть бути кошти, які надійшли як аванси за товари та послуги, які ви ще не надали своїм клієнтам і витрати на надання яких ви ще можете понести в наступних періодах. Тобто ви розділяєте кошти, які компанія ще не заробила.

Прибуток — це дохід, отриманий у конкретному періоді за товари та послуги, що ви надали, за мінусом їхньої собівартості та інших видатків, які були понесені для отримання доходу. Прибуток показує, що ваша компанія заробила насправді.

Розмір прибутку за конкретний період можна побачити у звіті про прибутки та збитки Profit & Loss Statement. Він зазвичай формується методом нарахування — доходи й витрати визнаються в момент їх настання, незалежно від фактичних виплат. Тому прибуток у P&L не включатиме аванси від клієнтів, але включатиме витрати, які ви понесли для отримання доходу, незалежно від того, оплатили їх чи ще ні.

Приклад: одна харківська приватна школа мала стабільний грошовий потік 1-1,5 мільйони гривень на місяць, що давав можливість регулярно покривати витрати та інвестувати у розширення мережі. Щомісячний залишок коштів після понесених витрат виводився як дивіденди. Дохід школи формувався у тому числі за рахунок авансів за 4-6 місячні навчальні курси.

Однак в умовах карантину школа не змогла надати послуги і виконати зобов’язання перед клієнтами, але й повернути їм аванси теж не змогла — вони були виведені кілька місяців тому. Власнику довелось повертати гроші вже з власних коштів та знову ж таки брати кредит, аби не втратити репутацію та переформатувати бізнес в онлайн-формат.

Як не помилятися з прибутком:

• Правильно рахуйте прибуток. Не виводьте кошти з компанії, які вона ще не заробила.
• Прийміть стратегію розподілу прибутку. Частина прибутку може бути рефінансована на цілі компанії, а частина може бути виведена як дивіденди власників відповідно до їхніх часток.
• Виводьте дивіденди не частіше, ніж раз на квартал. Часто коригування фінансових результатів можуть відбуватися через місяць, а то й два після звітного.

Відсутність управлінської звітності

На початку карантину наша команда надавала безкоштовну консультаційну підтримку малому бізнесу. Суть допомоги полягала у створенні антикризових фінансових планів. А для цього нам потрібно було проаналізувати поточне фінансове становище компанії. У деяких випадках по факту аналізувати було нічого.

Управляти бізнесом без звітності — це як робити операцію на серці через відеоконференцію.

Без фінансових звітів неможливо оцінити фінансовий стан компанії, її прибутковість, чим вона володіє, які має зобов’язання та що на неї чекає в наступному періоді.

Як не помилятися зі звітністю:

• Фіксуйте всі операції, які відбуваються в компанії. Почніть з обліку надходжень та витрат, контролю заборгованості: що винні вам, а що заборгували ви.
• При зростанні кількості транзакцій впровадьте форми звітів і постійно формуйте їх. Важливими для управління є звіти:
  — про рух грошових коштів, де ви можете побачити залишок коштів за результатом діяльності в певному періоді,
  — про прибутки та збитки, що показує ефективність бізнесу,
  — про баланс, де ви можете відстежувати, чим володіє компанія — активи, а також за рахунок чого вони утворилися.
• Процес формування звітності для багатьох підприємців здається складним. Для цього існує низка програм та сервісів, які можуть допомогти.

Збиткове ціноутворення

Багато хто вміє рахувати собівартість своїх товарів та послуг, проте це закінчується на розрахунках витрат на матеріали, сировину та в кращому разі ще на заробітну плату команді, залученій у виробництво чи надання послуг. До цієї собівартості додають націнку, часто інтуїтивно або «як у сусіда». Так і формують ціну.

Ціна на товари та послуги має покривати не лише собівартість, а й постійні витрати, так звані оверхеди, та генерувати прибуток.

Приклад: у випадку з харківською школою до неправильного розподілу прибутку додалася ще й проблема збиткового ціноутворення. Адже при формуванні ціни на курс враховувалися лише витрати на тьюторів без урахування витрат на маркетинг, оренду приміщення та зарплати адміністративному персоналу. Очевидно, що школа трималася на плаву лише за рахунок авансових платежів, а з настанням карантину всі проблеми вилізли назовні.

Як не помилятися з ціноутворенням:

• Рахувати собівартість на кількох рівнях.

1. Рівень 1 = Матеріальна собівартість, до якої входять витрати на сировину;
2. Рівень 2 = Рівень 1 + витрати на заробітну плату працівників, задіяних у виробництві або послузі, яку ви надаєте;
3. Рівень 3 = Рівень 2 + витрати на збут;
4. Рівень 4 = Рівень 3 + постійні витрати, так звані оверхеди (оренда офісу, заробітна плата адміністративного персоналу, маркетинг, комісії банків, амортизація та інші операційні витрати).

• Щоб порахувати повну собівартість одиниці товару та послуги, правильно розподіліть оверхеди. Можна використати, наприклад, такі методи розподілу:

1. Відносно витрат часу виробничої/проєктної команди;
2. Відносно об’єму виробництва;
3. Відносно об’єму прямих витрат.

• При ціноутворенні враховуйте конкурентне середовище.

1. Чи буде ваш товар/послуга конкурентним при вашій ціні;
2. Чи має ціна вашого продукту конкурентні переваги перед ринковою ціною;
3. Яка стратегія завоювання ринку буде вдалою.

• Користуйтеся методом розрахунку юніт-економіки. Юнітом вважається та складова бізнесу, яка масштабується: товар, послуга, кількість користувачів.
• Працюйте над прибутковістю кожного юніту. Збиткові юніти можливі лише в тому разі, якщо вони сприяють зростанню прибутковості інших.

Основні рекомендації

Чи достатньо запропонованих рішень для подолання наслідків пандемії? Звісно, що ні. Будь-які антикризові заходи будуть недієвими, якщо у вас за замовчуванням хибний підхід до управління фінансами свого бізнесу.

Основні рекомендації щодо антикризового управління:

• Управління грошовим потоком. Введіть потижневе, а краще щоденне планування грошового потоку у вигляді платіжного календаря. Вносьте актуальні залишки коштів на початок періоду, гарантовані надходження та обов’язкові витрати. Цей інструмент допоможе передбачити касові розриви.
• Управління активами. Порахуйте, чим володіє компанія, зазвичай це видно у звіті «Баланс». Не заморожуйте кошти в запасах у вигляді сировини. Це допоможе забезпечити ліквідність.
• Оптимізація витрат. Розбийте їх на три категорії: найважливіші, бажані та неважливі. Намагайтеся фінансувати пріоритетні напрями для вашого бізнесу та відмовитись від неефективних витрат або відстрочити їх. Скорочення витрат теж варто планувати і попереджати про них як своїх бізнес-партнерів, так і команду. Довіра — це важливо.
• Етичне партнерство. Зустріньтеся з партнерами, інвесторами та кредиторами, обговоріть плани співробітництва у кризові часи, домовтесь про можливі знижки та кредитні канікули для бізнесу. Важливо не лише зрозуміти, кому ви можете довіритись у складні часи, але й показати партнерам, що ви також готові їх підтримати.
• Команда. Звісно, ніхто не хоче втрачати команду, яку збирали та навчали роками, проте, якщо ви бачите, що немає можливостей її утримувати, будьте відвертими, дайте шанс якомога швидше знайти роботу, а не накопичувати борги, які ви не зможете покрити.
• Довіра. Будьте чесними зі своїми людьми, розповідайте їм про ситуацію в компанії, перемоги, проблеми та шляхи їх вирішення. Приділіть час розвитку команди, неформальним зустрічам та спілкуванню про нагальні питання. Навіть замінивши дорогі корпоративи чи тімбілдинги переглядом фільмів чи п’ятничними зустрічами по відеозв’язку, ви зможете об’єднати колег у важкі часи та мотивувати їх на роботу.

Корпоративная культура — важный элемент успешной компании. Каждая команда стремится к тому, чтобы их работа была слаженной и проходила в атмосфере дружелюбия, принятия и положительной мотивации. Как этого добиться — сложный вопрос.

CEO AdTech-стартапа PlayaMedia (Барселона) Джулиус Дрейер нашел оригинальный вариант тимбилдинга, который может поставить в ступор ваш HR-отдел. Он предложил своей команде коллективный психоделический опыт. Издание Sifted подготовило большой материал об этом опыте. Мы выбрали главное.

С чего все началось

Идея пригласить своих сотрудников на общекорпоративную психоделическую церемонию аяваски родилась, когда Джулиус Дрейер сам впервые прошел через подобный опыт.

«Это действительно потрясающе, я хочу сделать это со всеми вами», — написал он коллегам в Slack.

Аяваска — это мощный психоделический напиток из двух растений, происходящих из культур тропических лесов Амазонки. Там он считается священным. Отвар традиционно пьют во время ритуальной ночной церемонии, длящейся примерно восемь часов. Ее может провести только шаман.

Проведенная в правильной обстановке церемония аяваски будто бы позволяет испытать трансформирующие сознание уроки, которые, возможно, удастся перенести в обычную жизнь. При неправильном подходе переживания аяваски могут быть травмирующими, как и любые другие психоделические опыты.

Если говорить о команде, то мнения по поводу трипа разделились. Продакт-менеджер компании Кристина Тишлер сама хотела пройти церемонию аяваски. «Когда Джулиус это предложил, я подумала: “Отлично, круто, мне не придется за это платить”».

Тишлер отмечает, что их корпоративная культура не особо разделяет рабочую и личную сферу. Это было плюсом для проведения такого мероприятия.

В то же время коммьюнити-менеджер Рональд Зинке был ошеломлен, когда понял, что план Дрейера обретает форму.

«Я подумал: “Правда? Твой босс приглашает на подобное мероприятие?” Я думал, делать ли это, а также хочу ли я поделиться своими эмоциональными и личными чувствами с коллегами, которых не так хорошо знаю», — объясняет он.

Как прошла церемония

Когда вся команда PlayaMedia была готова к этому опыту, они отправились к месту под названием Avalon.Love. Это элитный ретритный поселок в сельской местности Каталонии. Его основали Алехандро Карбо и Гинтаре Петраускайте в 2019 году.

Организация заявляет, что их работа с медицинскими растениями направлена ​​на «повышение сознания человечества, чтобы мы вместе могли создать мир, основанный на любви, сострадании и единстве». Карбо и Петраускайте — беззастенчиво духовные люди, считающие себя посредниками между священной медициной растений и теми, кто хочет ее испытать. Учитывая, что цены на ретриты в Avalon.Love начинаются примерно от 1450 евро, большинство людей в какой-то степени купились на эту идею.

Зинке был шокирован персоналом Avalon.Love. По его словам, они выглядели как «культисты, которые целый день сидели на наркотиках». Участие было добровольным. Сотрудники могли как присоединиться к общему трипу, так и отказаться от этой затеи. Из 14 участников команды, присутствовавших на церемонии, четверо решили не участвовать. Среди последних был и Зинке.

Традиционно церемонии аяваски проводятся ночью под руководством шамана, участники не должны разговаривать друг с другом. Играет музыка, пока шаман раздает чашку с отваром сидящим в кругу людям. Это может показаться тихим и умиротворяющим опытом, но в PlayaMedia говорят, что все было не так.

«Это было громко. Было так много инструментов, много звуков от людей — зевающих, рвущих, смеющихся, танцующих, поющих», — вспоминает Тишлер.

В команде рассказали, что в процессе участники забывают обо всем физическом и «переносятся» в мир своих мыслей, которые всплывают из глубин подсознания.

Тишлер рассказала, что в процессе прошла через разные стадии. В определенные моменты ей было психологически тяжело: «Я продолжала думать, думать и думать. Все, чего я хотела, — быть спокойной, но не могла этого достичь. Я не могла контролировать свои мысли, и это почти сводило меня с ума. Я просто хотела, чтобы ночь закончилась, чтобы это прекратилось», — рассказала Тишлер.

В конце концов, когда она расслабилась, то достигла «места глубокого покоя»:

«Я могла контролировать свои мысли, я чувствовала себя спокойно и умиротворенно. Было ощущение, что мое сердце сияет. Это было невероятное потрясающее чувство», — объясняет она.

Что будет дальше

Члены команды PlayaMedia положительно оценили трип и то, как он укрепил коллектив. Несмотря на опасения, они смогли извлечь из этого опыта глубокие положительные эмоции, ответить на важные внутренние вопросы и стать ближе друг к другу. Так, например, Тишлер наконец-то пришла к тому, что хочет работать 4 дня в неделю. Свою позицию она аргументировала тем, что так действительно повысится ее продуктивность. Дрейер ее в этом поддержал.

Также, по словам Дрейера, один из сотрудников компании после трипа начал серьезно думать о своем здоровье и даже бросил курить. Теперь СЕО PlayaMedia планирует организовывать подобные ретриты под рабочим названием «Плаяваска» (Playahuasca). Он надеется открыть этот опыт друзьям и родственникам команды.

Вероятно, Дрейер видит в этом не только лидерский контекст, но и духовно-просветительский. Он хочет, чтобы люди слушали себя и таким образом лучше начинали понимать друг друга.

«Для меня действительно большая честь способствовать духовному росту, профессиональному росту, эмоциональному росту, помогать людям расти в любом измерении», — говорит Дрейер.

Впрочем, некоторые по-прежнему будут сомневаться в том, является ли такой подход к тимбилдингу разумным и подходящим для приглашения коллег.

Стажировка в топовой компании — отличная возможность попробовать свои силы, получить полезные знания и навыки, а затем возможно и оффер. Но для начала нужно разобраться, как выбрать работодателя, подготовиться и пройти собеседование.

В свои 19 лет Илона Давыдова успела пройти стажировку у нескольких топовых работодателей, включая Кабмин и отдел маркетинга Uklon. В колонке для Vector она рассказала, как попасть в классную компанию, а также объяснила, в чем профит.

Как я попала

Начну с основ. Стажировка — непредсказуемый период твоей жизни, который сопровождается работой в желаемой компании в попытке стать круче себя вчерашнего. И работой чаще неоплачиваемой.

А еще это большая авантюра в режиме неопределенности с элементами саморазвития. А еще — ситуация, когда ты делаешь работу взамен на что-то, что для тебя важнее денег. А еще — когда тебе все прощают и ничего не обещают. Увлекательно? И я так считаю.

Поэтому у меня за плечами сразу несколько крутых стажировок: в департаменте коммуникаций Кабмина Украины, в SMM-агентстве Hashtag и отделе маркетинга Uklon.

Меня часто спрашивают, как я туда попала. Чаще всего у меня два ответа: «ой, сложно объяснить» и «та короче, изи».

За каждым ответом отдельная история. И все же они во многом похожи. Во-первых, в каждом случае огромную роль сыграла удача. Она же — случайность. Она же — стечение обстоятельств. А во-вторых, «везёт тому, кто везёт». И «везти» — это делать все возможное, чтобы тебе повезло. Зачем? Рассказываю.

Зачем круто стажироваться

• Самое важное — для понимания, нравится ли тебе это направление.
• Самое ценное — для новых знаний, опыта и скиллов.
• Самое крутое — для контактов и знакомств.
• Самое ожидаемое — ради возможности работать в компании мечты.
• Самое банальное — ради строчки в CV и рекомендаций.
• И самое неожиданное — для новых эмоций.

Уровень Basic. Подготовка

Надейтесь на лучшее и готовьтесь. К стажировке мечты нужно основательно подготовиться. Как? Примерно так:

1. Сделайте СV. Оно понадобится еще не раз (ссылка для чайников).
2. Определите мотивацию. А затем транслируйте ее с максимально горящими глазами.
3. Поверьте в то, что вы достойный кандидат, который обязательно круто себя покажет.
4. Снижайте уровень важности. Да, фейлы случаются. Наверняка жизнь готовит для нас предложение получше.

Уровень Advanced. Выбор стратегии

Переходим к самому интересному и самому важному — к четырем стратегиям поиска стажировки. Рассказываю о том, кому подойдет та или иная, куда она приведет и что нужно делать. Спойлер: в моем случае сработала вторая.

1. Стратегия «Нетворкер»

• Кому подойдет: тем, кто не боится коммуницировать.
• Куда приведет: в компании корпоративного сектора, фонды, агентства, общественные организации.

Что нужно:

• найти в интернете или на Facebook парочку узкоспециализированных мероприятий интересного для тебя профиля. Чаще всего попасть на них можно через письмо на почту организаторам;
• поучаствовать в них в качестве волонтера (чаще всего — благодаря убедительному искреннему мотивационному письму на почту организаторов);
• продумать хоть какой-то план взаимодействия с людьми: посмотреть заранее спикеров/гостей, подготовить вопросы, познакомиться с организаторами;
• добить полученные контакты (даже если вы задали пару вопросов, абсолютно нормально написать человеку на Facebook в течение следующих дней и поинтересоваться возможностью стажировки).

2. Стратегия «Дятел обыкновенный»

• Кому подойдет: тем, кто почти знает, чего хочет.
• Куда приведет: в прогрессивные украинские компании, к предпринимателям, в агентства, фонды.

Что нужно:

• выбрать приблизительно департамент, должность или конкретного человека, у которого хочешь учиться;
• найти в сети его контакты или контакты его компании, связаться с ее HR-менеджерами или напрямую с бизнесменом. Достаточно добавить 5 компаний или 5 кандидатов в бизнесмены-наставники и перейти к следующему пункту;
• отправить на e-mail или в Facebook СV и сопроводительное письмо. Продумайте его основательно — оно должно выглядеть убедительно и в формате Facebook-сообщения, и в формате электронного письма;
• продолжить дальнейший диалог, а в случае отказа попросить рекомендации или советы по развитию в этом направлении.

3. Стратегия «Оппортьюнити-фетишист»

• Кому подойдет: тем, у кого есть много времени, кто умеет пассивно искать.
• Куда приведет: в международные корпорации, продвинутые государственные структуры и крупные компании, которые сами ищут стажеров.

Что нужно:

• подписаться на все паблики в Telegram с возможностями для студентов. Податься на конкурсные программы стажировок;
• посещать фестивали наподобие STUD-FEST и Big Career Fest. Общаться с работодателями, продвигать себя;
• искать объявления о стажировках на Work.ua, Rabota.ua и рассылать СV;
• принимать участие в конкурсах, хакатонах, кейс-чемпионатах и подобных активностях от больших компаний;
• стараться по максимуму себя презентовать.

4. Стратегия «Непоколебимый везунчик»

• Кому подойдет: тем, кто следует предсказаниям на чеках из «Сильпо».
• Куда приведет: всюду.
• Что нужно: случайно оказаться в нужном месте в нужное время.

Вот и все. Все очевидные секреты перед вами на тарелке. Помните — микс из большого желания, качественной подготовки и выбора подходящей стратегии гарантируют беспрецедентный результат. Удачи!

Три тиктокера из Sway Boys — 18-летний Джош Ричардс, 21-летний Брюс Холл и Гриффин Джонсон стали ангельскими инвесторами. Они вложились в такие стартапы: Lendtable, Stir, Humaning, Atmos, AON3D и Poppi.

Издание Business Insider выпустило материал о том, как основатели привлекают инвестиции от тиктокеров и в чем польза от подобного партнерства. Мы выбрали главное.

Как привлекают инвестиции от тиктокеров

Sway House — это типичный дом тиктокеров, современная вариация на тему реалити-шоу. Молодые парни с приятной внешностью ребят из бойз-бэндов живут и снимают видео для соцсети в роскошном особняке площадью более 2000 кв.м. Он расположен в фешенебельном районе Бэль-Эйр на окраине Лос-Анджелеса. Дом с открытым бассейном и дорогими машинами навещают самые разные знаменитости. У аккаунта Sway LA в TikTok более 5 млн подписчиков. У Брюса Холла — более 15 млн.

21-летний основатель финтех-стартапа Lendtable Шеридан Клейборн узнал, что Sway Boys интересуются венчурными инвестициями. Ему было любопытно, сможет ли его компания получить выгоду от сотрудничества с ними.

Lendtable помогает людям с ограниченными средствами занимать деньги, чтобы максимизировать их 401(k). Это популярный накопительный план частной пенсионной системы США. Наемный работник оставляет часть своей заработной платы работодателю под определенный процент. Таким образом можно накопить сбережения для выхода на пенсию и увеличить общую стоимость заработка.

Как выпускник Y Combinator, Lendtable уже привлек около $1,5 млн от инвесторов, таких как криптоинженер Facebook Рамник Арора. Теперь ему предстоит поднять еще $4,5 млн в рамках seed-раунда от авторитетных инвесторов, включая Softbank.

Общение Клейборна с тиктокерами кардинально отличалось от встречи с топовыми венчурными капиталистами из Кремниевой долины. Вместо фандрейзинга и презентаций Клейборн снял тикток со Sway Boys и пообщался со знаменитостями вроде Chainsmokers (американский EDM-дуэт). Все это происходило в Sway House.

Клейборн сомневался насчет серьезности тиктокеров. Он думал, что Sway Boys могут оказаться легкомысленными парнями. В итоге он принял от Ричардса, Холла и Джонсона небольшую ангельскую инвестицию в размере $7500. И был потрясен результатами сотрудничества.

Тиктокеры дали ему то, чего не смог бы дать Softbank: лояльность миллионов фолловеров и связи со знаменитостями из сферы личных финансов. Все это, конечно, способствовало продвижению продукта компании и увеличению количества клиентов. Примечательно, что тиктокеры смогли привлечь не только студентов колледжей, но и мамочек из пригорода.

«В расчете на доллар они были нашими самыми стратегическими инвесторами. И я говорю это очень, очень серьезно», —  рассказал Клейборн.

В чем польза от таких инвестиций

Ричардс, Холл и Джонсон с тех пор инвестировали в несколько других стартапов. Их основатели рассказали Business Insider, что также довольны партнерством.

Конечно, Sway Boys сопровождают скандалы, типичные для 18- и 21-летних знаменитостей. Многие критики видят в них не более чем известных тусовщиков с мимолетным интересом к венчурным проектам. Их называют «не слишком искушенными» в инвестиционных делах.

По словам венчурного капиталиста и соучредителя инвестиционной компании Morgan Creek Digital Энтони Помплиано, огромное присутствие в соцсетях делает Sway Boys перспективными инвесторами.

«Они привлекают внимание более молодой аудитории, более ориентированной на цифровые технологии, чем большинство других людей. Есть много предпринимателей, которые хотят оказаться перед этой аудиторией, поэтому Sway House — отличный способ для этого», — сказал Помплиано.

Такое внимание было чрезвычайно полезным основателю Stir Джозефу Альбанезе. Stir — стартап, который помогает инфлюенсерам и криэйторам управлять бизнес-задачами. Stir только что закрыл раунд на $4 млн. Инвесторами стали Ричардс, Холл и Джонсон, YouTube-знаменитость Кейси Нейстат и венчурные капиталисты Помплиано и Ли Джин.

Помимо Lendtable и Stir, Sway Boys вложились в Humaning, Atmos, AON3D и Poppi. Размер инвестиций составлял от $5000 до $50 000 с человека. Ричардс также вложился в приложение для голосового чата Chalk.

Тем не менее один из венчурных капиталистов анонимно рассказал, что звезды TikTok и другие знаменитости сомневаются в будущем Sway Boys как инвесторов. Впрочем, все основатели стартапов рассказывают лишь о положительном опыте работы с ними.

По мнению Альбанезе, несмотря на репутацию тусовщиков, Sway Boys «действительно благодарны за то, что добились успеха на столь раннем этапе, но они знают, что это временно, если только они не будут усердно работать».

Читайте нас в Telegram

Киноиндустрия оказалась одной из самых уязвимых отраслей на фоне пандемии. Съемки и релизы фильмов приостановлены, а значит в кинотеатрах нечего показывать. Да и далеко не все кинотеатры могут работать в карантин.

Сети кинотеатров «Планета Кино» пришлось несладко. В рамках конференции PM GO 6.0 Join the Fight издатель Vector Даша Заривная поговорила с сооснователем «Планеты Кино» Дмитрием Деркачем о том, какие убытки несет киноиндустрия, зачем инвестировать в попкорн и почему «Планетке» так важно сохранить команду.

*Мы записали это интервью до объявления «карантина выходного дня».

Ценность лояльности клиентов

Мы и раньше интуитивно чувствовали, что нас любят: у нас хороший рейтинг в Google и отзывы, есть люди, которые встают на сторону «Планеты Кино», даже если мы допускаем какие-то ошибки. И когда во время кризиса мы запустили сертификаты с призывом о помощи, откликнулось очень много людей. Это нам сильно помогло: и финансово, и морально. Вся команда ощутила эту любовь.

Несмотря на ядро очень лояльной аудитории, мы работаем для каждого клиента. У нас даже в миссии компании это прописано.

Мы не делим программу лояльности на уровни, не разделяем клиентов на лояльных и нелояльных, на тех, кто купил сертификат и нет.

Как Facebook-посты помогают бизнесу

Я никогда не любил и до сих пор не люблю нетворкинг. Мне тяжело общаться с новыми незнакомыми людьми. Но в какой-то момент я понял, что бренд, за которым стоит личность, — это важно.

Когда мы открыли полноценный кинотеатр в Киеве в 2016 году, нам начало поступать много вопросов: «Что такое “Планета Кино”?», «Кто это сделал?», «Расскажите о себе». Тогда мы сели и начали думать, что делать: я, мой партнёр по бизнесу Андрей Шпиг и генеральный директор Наталья Байдан.

Можно было отдать это на откуп PR-менеджеру, который у нас был. Но большинству людей интересно общаться именно с собственниками или кем-то из топ-менеджмента. Наташа и Андрей наотрез отказались этим заниматься, а я решил попробовать. Это был вынужденный шаг, первое время получалось плохо — приходилось себя заставлять. Потом регулярные посты в Facebook и общение с широкой аудиторией стали привычными.

Сколько потеряли из-за коронавируса

Мы несём убытки с марта 2020 года по сегодняшний день. Единственное исключение — сентябрь, когда в кинотеатрах показывали Tenet («Довод»). Тогда мы сработали в ноль. По убыткам месяцы разделились так:

• до 10 млн грн в апреле и мае;
• до 5 млн грн в июле и августе.

В прошлом году украинские кинотеатры выручили чуть больше 2,8 млрд грн ($100 млн). В этом году наш рынок получит в лучшем случае 1,4 млрд грн ($50 млн). И я считаю такой сценарий успешным.

По моим подсчетам, за 2020 год отрасль украинского кинопроката недополучит 1,5 млрд грн.

На протяжении последних нескольких месяцев мы работаем в ноль. Заработали что-то за выходные, рассчитались с кем-то и ждём следующих выходных. Проблема в том, что есть много статей расходов: аренда, клининг, изготовление попкорна, закупка продуктов для бара. Есть ряд компаний, с которыми мы не успели рассчитаться до локдауна. Этот долг за время первого локдауна вырос до десятков миллионов долларов. Мы по чуть-чуть его сокращаем, но долг до сих пор тянется за нами.

На чём экономит «Планета Кино»

Кинопрокат — это высокодоходный бизнес, поэтому на момент закрытия в марте у нас на счету оказалась приличная сумма. За счёт этого мы смогли продержаться. Немного помогла продажа сертификатов. Но все равно пришлось урезать все статьи расходов, потому что затраты в кинопрокате тоже высокие. Дошли даже до экономии на канцелярских принадлежностях.

Топ-4 затраты в порядке снижения:

1. фильмы — мы сразу отдаём дистрибьюторам 50% доходов по проданным билетам. Эти затраты сократились сами по себе, потому что мы не показывали фильмы во время локдауна;
2. аренда;
3. зарплаты;
4. закупка товаров для производства попкорна, баров и киномаркетов.

Даже если кто-то из арендодателей снизил нам стоимость аренды, у нас всё равно остаются затраты на охрану, уборку, электричество. Нужно периодически включать проекторы и вентиляцию, платить за коммунальные услуги. Мы «резали» всё, что могли.

Команда как актив

До марта у нас работало около 600 человек по всей Украине. Сейчас около 500. Мы практически никого не сокращали. В основном люди сами начали отсеиваться. Например, кто-то нашёл более высокооплачиваемую работу. На время карантина мы ввели такую систему выплат:

• первый месяц — 75% от зарплаты;
• с апреля по июнь включительно — 50% от зарплаты;
• с июля — 100% зарплаты для линейного персонала;
• с августа — 100% зарплаты для офисных сотрудников.

Самое важное для меня сейчас — сохранить команду. Мы вложили очень много времени и усилий в то, чтобы собрать людей, обучить их и сформировать свою корпоративную культуру. На этом построена «Планета Кино».

Зачем нужен бренд попкорна

Попкорн Pumpidup запустили еще в 2019 году. Так совпало, что во время карантина у «Планеты Кино» не было инфоповодов. Обычно каждую неделю у нас выходят фильмы, и мы о них рассказываем. Теперь рассказывать не о чем. Поэтому мы сосредоточили наш медиаресурс на продвижении попкорна.

У нас не было бюджета на продвижение. Я раздал попкорн лично всем, кого знал на тот момент: инфлюенсерам и друзьям, которые любят «Планету Кино».

Сейчас наш попкорн активно покупает аудитория «Планеты Кино». Мы активно рекламировали его на всех своих платформах, показываем рекламу попкорна перед фильмами. Около 60% продаж Pumpidup приходится на аудиторию наших кинотеатров.

Продажа попкорна — это капля в море по сравнению с доходами кинотеатров. Мы еще даже не вышли на точку безубыточности. Больше инвестируем в то, чтобы расширить наше покрытие в Украине. Хотим, чтобы попкорн появился на полках в АЗС, в небольших магазинах и супермаркетах. Это перспективный бизнес.

Мы уже продаём попкорн в городах, где нет «Планеты Кино». Для попкорна сделали отдельный бренд, с которым будем выходить на экспорт. Это часть стратегии, которую мы разрабатывали вместе с Banda.

Работа с государством

От государства больше проблем, чем помощи. Правда, нам удалось добиться того, чтобы приняли закон про льготы по аренде (Закон України про внесення змін до деяких законодавчих актів України, спрямованих на забезпечення додаткових соціальних та економічних гарантій у зв’язку з поширенням коронавірусної хвороби COVID-19). Справедливости ради, в этом многие участвовали.

В США и Европе есть выплаты сотрудникам в компаниях, которые закрыли во время локдауна. В некоторых странах компаниям давали налоговые каникулы и беспроцентные займы из бюджета на выплату зарплат сотрудникам. У нас нет такого.

Я сделал пост в Facebook и нашел юристов, с которыми проконсультировался по поводу работы в «красной зоне». Это касается Харькова, в котором временно закрывали все кинотеатры. Не понимаю логики — закрыли кинотеатры, но оставили общественный транспорт, магазины, рестораны и даже ТРЦ.

В такой ситуации я готов бороться с чиновниками любыми способами. Если бы мне сказали: «Закрываем всех на полный локдаун», я бы ответил: «Ок, хоть это и глупо, но хотя бы справедливо». По-хорошему если и закрывать бизнесы, тогда надо предоставлять им финансовую поддержку.

Если опять закроют все кинотеатры, будет только один вариант. Мы скажем, что нет денег, и закроем «Планету Кино». Просто физически не сможем держать дальше сотрудников и обслуживать кинотеатры, потому что на счету не будет денег. Ведь даже закрытые кинотеатры требуют затрат.

Плюс нужно выплатить долги за предыдущий период карантина. Некоторые арендаторы входят в наше положение, а некоторые наоборот говорят: «У нас есть договор. Хотите — платите, не хотите — закрывайтесь». Так и живём.

Когда рынок вернется в прежнее русло

Главное, чтобы студии начали давать фильмы в прокат. Я говорю о десятке картин, которые генерируют 60% годового дохода. К примеру, первый громкий фильм запланирован на декабрь — это «Чудо-женщина 1984». Если в декабре подтянутся другие студии, это будет началом восстановления.

Чтобы студии начали давать фильмы, кинотеатры по всему миру должны начать открываться. Здесь мы сильно зависим от США, это один из двух самых важных рынков для киностудий. Пока что в США кинотеатры в основном закрыты.
Опыт нолановского Tenet показал: люди готовы идти на ожидаемые фильмы, несмотря на ограничения.

Сейчас поступают нехорошие новости о будущем кинотеатров. Например, Disney заявляет, что теперь фильмы будут выпускать онлайн на Disney+, и в целом будет ориентация на онлайн, а не офлайн.
Раньше мы могли строить планы на год. Сейчас мы не можем планировать больше, чем на месяц вперёд. При этом нормальный прогноз реально сделать только на неделю вперёд, потому что фильмы переносят, кинотеатры то закрывают, то открывают.

Издание The Washington Post опубликовало резонансный материал о том, как разведки США и ФРГ десятилетиями успешно шпионили за 120 странами мира. Это стало возможно благодаря покупке лидера в сфере шифровального оборудования — компании Crypto.

Журналистам удалось изучить документы обеих разведок и пообщаться с бывшими сотрудниками Crypto. Получилась развернутая история о том, как на самом деле выглядел шпионаж в 20 веке. Мы подготовили сокращенный перевод материала.

Более 50 лет правительства доверяли хранить в секрете сообщения их шпионов, дипломатов и военных швейцарской компании Crypto AG. Она начала работать еще во время Второй мировой войны и вскоре стала передовым производителем устройств для шифрования в мире. Компания зарабатывала миллионы, продавая свое оборудование более 120 странам. Crypto AG сотрудничала с Ираном, военными хунтами Латинской Америки, Индией, Пакистаном и даже Ватиканом.

Клиенты не знали, что Crypto является тайной собственностью секретного партнерства ЦРУ и Федеральной разведывательной службы Германии (БНД). Эти два агентства распространяли устройства компании, чтобы взламывать коды, которые другие страны использовали для отправки зашифрованных сообщений.

С 1970 года ЦРУ и Агентство национальной безопасности (АНБ) контролировали практически все аспекты деятельности Crypto — давали указания в вопросах найма, разработки технологий и определяли цели продаж. Они следили за муллами Ирана во время захвата американских заложников в 1979 году, передавали данные о вооруженных силах Аргентины в Великобританию во время Фолклендской войны и многое другое.

Впрочем, и у этой программы были ограничения. Главные противники США — СССР и Китай — никогда не пользовались разработками Crypto. Их вполне обоснованные опасения позволили защититься от утечек информации. Американские шпионы многое узнали, просто следя за общением разных стран с СССР и КНР.

Нельзя сказать, что Crypto всегда была вне подозрений. Всплывшие в 1970-х годах документы раскрыли обширную переписку между создателем АНБ и основателем Crypto. Другие страны получили предупреждение благодаря неосторожным заявлениям государственных чиновников, включая президента Рональда Рейгана. Но истинные масштабы совместной работы ЦРУ и разведки ФРГ полностью не раскрыты до сих пор.

Немецкая федеральная разведслужба БНД решила, что риск разоблачения слишком велик, и прекратила работу в начале 1990-х годов. Но ЦРУ просто выкупило долю немцев и продолжило использовать Crypto до 2018 года, когда агентство распродало активы компании.

К тому времени значимость компании для мирового рынка безопасности значительно снизилась из-за распространения технологий онлайн-шифрования. Тем не менее операция была чрезвычайно успешной. В 1980-х годах на Crypto приходилось примерно 40% дипломатических телеграмм и других передач иностранных правительств, которые криптоаналитики в АНБ расшифровывали для разведки.

Все это время Crypto приносила миллионы долларов прибыли, которую ЦРУ и БНД делили и вкладывали в другие операции.

Компания прекратила свое существование 2018 году. Ее ликвидировали акционеры, чьи личности не удастся раскрыть из-за законов Лихтенштейна. Однако продукты Crypto все еще используются в более чем 10 странах, а вывеска с ее логотипом находится над старой штаб-квартирой недалеко от швейцарского города Цуг.

Большую часть активов Crypto купили две компании. Первая — CyOne Security, продает системы безопасности исключительно правительству Швейцарии. Вторая — Crypto International, получила бренд компании и международный бизнес.

CyOne имеет более существенные связи с Crypto. Глава компании занимал эту же должность в Crypto в течение почти двух десятилетий. Представитель CyOne заявил, что компания «не связана с какими-либо иностранными спецслужбами».

Председатель Crypto International Андреас Линде рассказал, что ничего не знал о связях компании с ЦРУ и БНД, до того как столкнулся с фактами, изложенными в статье Washington Post. По его словам, у Crypto International никогда не было никаких отношений с обеими разведками.

Швейцарское правительство начало расследование связей Crypto AG с ЦРУ и БНД. Ранее в этом месяце Швейцария отозвала экспортную лицензию Crypto International.

Документы ЦРУ и БНД указывают на то, что швейцарские чиновники все эти годы знали о связях Crypto с американскими и немецкими разведслужбами, но вмешаться решили только после того, как поняли, что медиа собираются выпустить разоблачающие материалы.

Кто создал Crypto

Компанию основал изобретатель Борис Хагелин. Он родился в Российской империи, но после Октябрьской революции бежал в Швецию. После того, как в 1940 году Норвегию оккупировали нацисты, Хагелин эмигрировал в США. Он взял с собой небольшую шифровальную машину, которая напоминала музыкальную шкатулку. Это изобретение Хагелина вошло в историю под названием M-209.

Оно не было прорывом с точки зрения технологий. M-209 сильно уступала немецкой машине «Энигма», зато была удобной и портативной. С безопасностью у M-209 тоже были проблемы — любой злоумышленник мог взломать код за несколько часов.

Впрочем, недостатки M-209 компенсировала сфера применения устройства. Обычно его использовали для тактических сообщений о передвижениях войск. Пока фашисты расшифровывали код, информация в большинстве случаев теряла актуальность.

За время войны по заказу американской армии изготовили 140 000 M-209 на сумму $8,6 млн. Кроме денежного состояния, Хагелин заручился лояльностью США и по завершении военных действий вернулся в Швецию, но американская разведка продолжила следить за предпринимателем.

В начале 1950-х годов Хагелин выпустил усовершенствованную версию своей шифровальной машины — CX-52. Американцев это сильно встревожило, возникла так называемая «проблема Хагелина».

Это были «темные века американской криптологии». СССР, КНР и Северная Корея использовали системы, которые ЦРУ и АНБ практически не могли взломать. Агентства беспокоились, что то же самое случится и с остальными странами, если они купят CX-52 и другие улучшенные машины Хагелина.

У США было сразу несколько рычагов влияния на Хагелина: его идеологическая приверженность стране, надежда на то, что американцы останутся основным клиентом, а также скрытая угроза — они могли помешать продажам Хагелина, если бы вывели на рынок излишки М-209, которые остались после войны.

Впрочем, у США был и более важный актив — «отец американской криптологии» Уильям Фридман. Он знал Хагелина еще с 1930 года. Они подружились на почве происхождения и общих интересов — Фридман также родился в Российской империи и увлекался шифрованием. Возможно, вся операция была бы неосуществимой, если бы в 1951 году Фридман и Хагелин не договорились во время секретной встречи с представителями американских спецслужб. Фактически это стало первым соглашением между Хагелиным и разведкой США.

На тот момент предприниматель уже перевез компанию в Швейцарию. Американцы обязали его ограничить продажу своих самых сложных моделей странами, на которые укажет США. Остальные государства их не получали, а потому оставались потенциально уязвимыми. В качестве компенсации он получал $700 000.

В 1960 году ЦРУ и Хагелин заключили новое «лицензионное соглашение». За продолжение сотрудничества он получил $855 000 долларов. Также ему платили $70 000 в год и давали $10 000 долларов на маркетинг. Дополнительные расходы должны были гарантировать, что Crypto, а не ее конкуренты, заключат контракты с большинством правительств мира.

Как спецслужбы вмешались в работу Crypto

Американцы с самого начала размышляли, стоит ли попросить Хагелина разрешить американским криптологам вмешиваться в работу его машин. Но Фридман отверг эти соображения. Он был убежден, что Хагелин посчитает это перебором.

ЦРУ и АНБ увидели новую возможность в середине 1960-х годов. Из-за распространения электронных схем Хагелину понадобилась помощь, чтобы начать выпускать более совершенные шифровальные машины. С этим предпринимателю помогли криптологи АНБ.

Они разработали электронную шифровальную машину H-460, которую выпустили в 1967-м. В процессе работы старший аналитик агентства Питер Дженкс обнаружил потенциальную уязвимость, которая помогла бы АНБ взламывать коды даже во времена, когда специалисты предвещали появление чрезвычайно надежного шифрования.

Дженкс предложил разработать систему, которая только показывала бы, что производит бесконечные потоки случайно сгенерированных символов. На самом деле она бы просто повторяла данные через достаточно короткие интервалы, чтобы специалисты АНБ могли их взломать. По сути он советовал сделать электронную систему, которая только выглядела надежной.

Агентство не создавало бэкдоры и не программировало устройства, чтобы получить доступ к ключам шифрования. Перед АНБ все еще стояла сложная задача — перехватить сообщения. Но изменение алгоритмов Crypto оптимизировало процесс взлома. Иногда это сокращало до нескольких секунд выполнение задач, которые могли бы занять месяцы.

Компания производила минимум две версии своих продуктов: защищенные — для дружественных правительств и уязвимые — для остального мира. Последние Crypto продавала особенно активно и на них был спрос. Многие клиенты компании хотели заменить старые механические модели новыми, а компания фактически зарабатывала на их обмане.

Американо-немецкое партнерство

В конце 1960-х годов Хагелину было уже под 80. Он стремился обеспечить дальнейшее существование своей компании, в которой работало 180 человек. В ЦРУ забеспокоились относительно будущего операции, если Хагелин умрет или продаст Crypto.

Хагелин собирался передать контроль своему сыну Бо. Но в ЦРУ его считали «темной лошадкой» и не хотели, чтобы Бо знал об операции. В 1970-м сын Хагелина погиб в автокатастрофе в Вашингтоне. Нет никаких признаков, что к этому причастны спецслужбы.

Представители разведки США длительное время обсуждали возможную покупку Crypto. Впрочем, разногласия между ЦРУ и АНБ мешали провести эту сделку. Но тут в дело вмешались конкуренты.

В 1967 году французская разведка обратилась к Хагелину с предложением купить компанию. Партнером должны были выступить ее коллеги из разведки ФРГ — БНД. Хагелин отказал и сообщил ЦРУ. Спустя два года ЦРУ и БНД договорились о совместной покупке Crypto. Сделку осуществили в 1970-м. За Crypto заплатили примерно $5,75 млн.

ЦРУ уделило особое внимание тому, чтобы скрыть новых собственников. Для этого обратились к лихтенштейнской фирме Marxer and Goop. Она успешно справилась с этим с помощью подставных компаний и акций на предъявителя, для которых не требуется указывать имена в регистрационных документах. Фирма ежегодно получала деньги за поддержку и молчание.

Владельцы создали новый совет директоров. Об участии ЦРУ знал только один член правления Crypto — Стюр Найберг.

ЦРУ и БНД регулярно встречались, чтобы обсудить дальнейшие шаги Crypto. У американцев даже была секретная база в Мюнхене. Вместе ЦРУ и БНД согласовали серию кодовых названий для программы и ее компонентов. Crypto называли «Минерва». Операция сначала носила кодовое обозначение «Тезаурус», а 1980-х годах его изменили на «Рубикон».

Партнерство не проходило так уж гладко. С самого начала в нем хватало разногласий и напряженности. Оперативникам ЦРУ казалось, что в БНД слишком озабочены получением прибыли. Потому американцы постоянно напоминали немцам, что это операция, а не бизнес. В БНД были ошеломлены готовностью ЦРУ шпионить за всеми, кроме их ближайших союзников, включая членов НАТО — Испанию, Грецию, Турцию и Италию.

Оба ведомства учитывали свои весьма ограниченные возможности управления высокотехнологичной компанией. Из-за этого они привлекли помощь со стороны. Немцы обратились к Siemens. Конгломерат консультировал Crypto по вопросам бизнеса и технологий в обмен на 5% c продаж компании. ЦРУ привлекли Motorola. Главе компании дали понять, что все это работа в интересах разведки.

При тайной поддержке ЦРУ и БНД, а также двух крупнейших технологических компаний мира бизнес Crypto действительно процветал. В 1970-м продажи компании составляли 15 млн швейцарских франков, а в 1975 году — уже более 51 млн или около $19 млн. «Покупка “Минервы“ стала золотым дном», — говорится в документах ЦРУ. Операция вступила в 20-летний период беспрецедентного доступа к сообщениям иностранных правительств.

Подозрения Ирана

Подслушивающая империя АНБ была сфокусирована на трех географических целях, каждая из которых получила свой код: А – СССР, В – Азия, G – практически все остальные. К началу 1980-х годов более половины разведданных, которые собрала группа G, проходило через машины Crypto.

В 1978 году лидеры Египта, Израиля и США собрались в Кэмп-Дэвиде для переговоров о мирном соглашении. В то же время АНБ тайно следило за общением президента Египта Анвара Садата с Каиром.

Год спустя иранские боевики ворвались в посольство США и захватили 52 заложника. Администрация президента Джимми Картера добивалась их освобождения с помощью неофициального обмена сообщениями через Алжир. Директор АНБ Бобби Инмэн отметил, что ему регулярно звонил Картер, чтобы узнать, как режим аятоллы Хомейни реагирует на последние сообщения.

«Мы могли ответить на его вопрос примерно в 85% случаев», — говорит Инмэн. Иран и Алжир использовали устройства Crypto.

По словам Инмэна, операция «Рубикон» также поставила его в одно из самых неловких положений за все время государственной службы.

В определенный момент АНБ перехватило ливийские сообщения и узнало, что брат президента США Билли Картер продвигал интересы этой страны в Вашингтоне. В обмен он получал деньги от Муаммара Каддафи.

Инмэн передал дело в министерство юстиции, а ФБР начало расследование. Картер отрицал, что получал деньги. В итоге к судебной ответственности его не привлекли, но брат президента все же согласился зарегистрироваться в качестве иностранного агента.

На протяжении 1980-х годов список главных клиентов Crypto выглядел как каталог глобальных горячих точек. В их числе Саудовская Аравия, Иран, Италия, Индонезия, Ирак, Ливия, Иордания и Южная Корея.

Чтобы защитить свои позиции на рынке, владельцы Crypto проводили клеветнические кампании против конкурентов и не сторонились подкупа. Например, давали взятки государственным чиновникам. Однажды Crypto отправила руководителя в Эр-Рияд (Саудовская Аравия) с 10 часами Rolex. Затем она организовала программу обучения для саудовцев в Швейцарии. Их любимым занятием стало посещение борделей за деньги Crypto.

Временами желание узнать больше приводило к продажам в страны, которые были, мягко говоря, технически не готовы к использованию сложных систем. Например, Нигерия купила большую партию машин Crypto, но спустя два года разведка так и не получила никаких данных. Представитель компании отправился разобраться в ситуации. Оказалось, оборудование просто стояло нераспакованное на складе.

В 1982 году администрация Рейгана воспользовалась тем, что Аргентина, один из клиентов Crypto, направила разведданные в Великобритании. В то время как раз шла непродолжительная война двух стран за Фолклендские острова.

Президент Рейган поставил под угрозу всю операцию после того, как обвинил Ливию во взрыве на дискотеке La Belle в Западном Берлине в 1986 году. Она была очень популярна у американских солдат. В результате нападения были убиты два солдата и женщина из Турции.

Рейган приказал нанести ответный удар по Ливии через 10 дней. Среди жертв была одна из дочерей Каддафи. В обращении к стране Рейган заявил, что у США есть прямые, неопровержимые доказательства участия Ливии.

Президент США заявил, что посольство Ливии в Восточном Берлине получило приказ провести атаку за неделю до инцидента. Затем, на следующий день после взрыва, «они доложили Триполи об успехе». Слова Рейгана дали понять, что ливийские сообщения перехватили и расшифровали. Ливия была не единственным правительством, которое приняло к сведению эту подсказку.

Иран знал, что Ливия также использует машины Crypto и все больше беспокоился о безопасности своего оборудования. Впрочем, Тегеран никак не реагировал на это еще шесть лет.

Незаменимый человек

Одной из важнейших задач ЦРУ и БНД стало сделать все возможное, чтобы сотрудники Crypto ничего не подозревали. Агентства приложили немало усилий, чтобы создать положительное, благожелательное отношение к работникам. Им хорошо платили, предоставляли много бонусов, включая доступ к небольшой парусной яхте на озере Цуг возле штаб-квартиры компании.

И все же тем, кто занимался проектами в сфере шифрования, казалось, что все приближались к раскрытию операции. Инженеры и дизайнеры, ответственные за разработку прототипов, часто сомневались в алгоритмах, которые им навязывали загадочные люди извне.

Руководители Crypto заставляли сотрудников считать, что проекты присылали в рамках консультационного соглашения с Siemens. Но даже если так, почему недостатки шифрования так легко обнаружить, а инженерам Crypto не позволяли их исправить?

В 1977 году CEO Crypto Хайнц Вагнер, который знал истинную роль ЦРУ и БНД, внезапно уволил своенравного инженера. Всему виной жалоба АНБ на нечитабельный дипломатический трафик из Сирии. Инженер Питер Фрутигер давно подозревал, что Crypto сотрудничает с немецкой разведкой. Он неоднократно ездил в Дамаск для рассмотрения жалоб на продукты Crypto и, похоже, без разрешения руководства исправил их уязвимости.

ЦРУ было в ярости из-за того, что Вагнер просто уволил Фрутигера, а не нашел способ заткнуть его, сохранив в компании. Фрутигер отказался комментировать эту историю.

Американские чиновники встревожились еще больше, когда Вагнер нанял талантливую ученую по имени Менгия Кафлиш в 1978 году. Она несколько лет была радиоастрономом-исследователем в Университете Мэриленда, а затем вернулась в Швейцарию и устроилась в Crypto. Вагнер воспользовался возможностью и нанял ее. Но представители АНБ сразу же выразили опасения, что она «слишком умна, чтобы оставаться в неведении.

Предупреждение оказалось пророческим — вскоре Кафлиш начала исследовать уязвимости продуктов компании. Вместе с коллегой Юргом Споендри она провела различные тесты и «атаки с простым текстом» на устройствах, включая модель HC-570, которую разработали используя технологию Motorola.

Они обнаружили, что могут относительно легко взломать код, сравнив 100 символов зашифрованного текста с незашифрованным сообщением. По словам Споендри, это был низкий уровень безопасности, но не такой уж и необычный. «Алгоритмы всегда выглядели подозрительно», — говорит он.

В последующие годы Кафлиш продолжила создавать проблемы. В какой-то момент она разработала настолько сильный алгоритм, что в АНБ беспокоились, что его невозможно будет прочитать. Его получили 50 машин HC-740, прежде чем руководители компании обнаружили инновацию и остановили производство.

Компания восстановила алгоритм и продала 50 защищенных моделей банкам, чтобы они не попали в руки иностранных правительств. Поскольку эти и другие разработки было так сложно защитить, Вагнер в какой-то момент заявил избранной группе сотрудников отдела исследований и разработок, что Crypto не всегда может делать то, что хочет.

Это признание, казалось, успокоило инженеров. Они восприняли его как подтверждение того, что технология компании столкнулась с ограничениями, наложенными правительством ФРГ. Но ЦРУ и БНД все больше убеждались в том, что нужно менять режим работы.

В конце 1970-х они решили найти человека, способного помочь придумать более продвинутые уязвимости алгоритмов, которые было бы не так легко обнаружить. Им был нужен специалист, который обладает достаточными знаниями в криптографии и влиянием, чтобы контролировать исследовательский отдел.

После поисков они нашли нужного человека. Им стал шведский профессор математики Кьелл-Уве Видман. Он сделал имя в европейских академических кругах благодаря исследованиям в области криптологии. Также Видман был военным резервистом, работающим в тесном контакте со шведской разведкой. Все это дополнялось положительным отношением к США, которое Видман сформировал, проведя год в Вашингтоне в качестве студента по обмену.

В спецслужбах справедливо считали, что им легко удастся завербовать Видмана. После обработки со стороны сотрудников шведской разведки, его привезли в Мюнхен в 1979 году. Там состоялось интервью с руководителями Crypto и Siemens.

В итоге Видмана взяли как «научного консультанта», который подчиняется непосредственно Вагнеру. Он стал агентом разведок и каждые шесть недель тайно встречался с представителями АНБ и немецкой шифровальной службы.

Они договаривались об изменениях в устройствах и разрабатывали новые схемы шифрования. Затем Видман передавал чертежи инженерам Crypto. В документах ЦРУ его называют «незаменимым человеком». Его авторитет пугал подчиненных. Это также помогало разбираться с подозрениями и расследованиями иностранных правительств.

С приходом Видмана ЦРУ и БНД приняли принципы фальсификации алгоритмов. Их не должны были «обнаруживать обычные статистические тесты», а в случае проблем они могли бы «легко маскироваться под проблемы при имплементации или человеческие ошибки». Другими словами, руководители Crypto собирались обвинять сотрудников или пользователей.

В 1982 году Аргентина получила неопровержимые доказательства того, что уязвимость оборудования Crypto помогла Великобритании в войне за Фолклендские острова. Решать эту проблему отправили Видмана. Он приехал в Буэнос-Айрес и заявил, что АНБ, вероятно, взломало устаревшее устройство, которое использовала Аргентина. Зато CAG 500 от Crypto, который также купила эта страна, защищен. Блеф сработал, и аргентинцы остались клиентами компании.

В том же году 90-летний Хагелин заболел во время поездки в Швецию и был госпитализирован. Он выздоровел достаточно, чтобы вернуться в Швейцарию, но в ЦРУ забеспокоились о его обширной коллекции деловых записей и личных бумаг в офисе в Цуге.

Вскоре сотрудник ЦРУ Ричард Шредер приехал к Хагелину и провел несколько дней, изучая документы. Его представляли как историка, который интересуется жизнью предпринимателя. В итоге Шредер забрал компрометирующие документы и отправил в штаб-квартиру ЦРУ, «где они хранятся по сей день». Хагелин остался инвалидом до своей смерти в 1983 году.

Кризис «Гидра»

В 1980-х Crypto пережила несколько убыточных лет. Впрочем, обе разведки продолжали успешно собирать информацию. Например, АНБ и ЦРУ перехватили более 19 000 сообщений Ирана во время 10-летней войны с Ираком. Эта цифра была бы гораздо меньше, если бы Иран не пользовался устройствами Crypto.

В 1989 году использование Ватиканом продукции этой компании оказалось решающим фактором в поиске лидера Панамы Мануэля Антонио Норьеги. Диктатор решил спрятаться в Апостольской нунциатуре (эквивалент посольства), но в США определили его местоположение благодаря перехваченным сообщениям.

В 1992 году Crypto столкнулась с первыми серьезными проблемами. Всему виной давние подозрения Ирана, которые неожиданно трансформировались в действия. Местные власти арестовали продавца Crypto Ханса Бюлера. Он был одним из лучших продавцов в компании. У Crypto был крупный контракт с Ираном, и Бюлер годами летал в Тегеран. Одна из таких поездок закончилась арестом.

Бюлера освободили только через девять месяцев. При этом Crypto согласилась выплатить иранцам $1 млн. Деньги предоставила ​​БНД. ЦРУ отказалось участвовать в сделке из-за политики США, которая запрещала платить выкуп за заложников.

Бюлер ничего не знал об отношениях Crypto с ЦРУ и БНД, а также об уязвимостях устройств. Но он вернулся с подозрениями о том, что Иран знает о компании больше, чем он. Бюлер начал говорить со швейцарскими журналистами о своем аресте.

Публикации привлекли внимание к давно забытым подсказкам, включая отсылки на «проект Бориса». Это огромная коллекция личных документов Фридмана, которые пожертвовали Военному институту штата Вирджинии после смерти «отца американской криптографии» в 1969 году. В 72 коробках оказались и копии прижизненной переписки Фридмана с Хагелиным.

В 1994 году кризис усилился. Бюлер появился на швейцарском телевидении. В программе также участвовал Фрутигер, личность которого скрыли от зрителей.

В этот раз пришла очередь исправлять ситуацию новому СЕО Crypto Майклу Групу. Он согласился выступить на швейцарском телевидении и оспорил выдвинутые обвинения. «Выступление Група было правдоподобным и, возможно, спасло программу», — говорится в документах ЦРУ.

Впрочем, потребовалось еще несколько лет, чтобы споры утихли. В 1995 году Baltimore Sun выпустила серию расследований об АНБ. В их числе оказалась статья под названием «Подтасовка игры». В ней раскрыли некоторые аспекты взаимодействия агентства и Crypto.

В статье рассказали, что в середине 1970-х представители АНБ ездили в Цуг для секретных встреч с руководителями Crypto. Они выдавали себя за консультантов подставной компании Intercomm Associates, но затем начали представляться настоящими именами. Они попали в записи, которые вел сотрудник компании.

В условиях новой информационной атаки некоторые сотрудники начали искать работу. При этом ряд стран, включая Аргентину, Италию, Саудовскую Аравию, Египет и Индонезию, отменили или приостановили контракты с Crypto. Удивительно, но Иран в их число не попал. По данным ЦРУ, эта страна «почти немедленно возобновила закупку оборудования Crypto».

Главной жертвой кризиса «Гидра» (кодовое название дела Бюлера) стало партнерство ЦРУ и БНД. В течение многих лет БНД пугало то, что американские коллеги не отличают противников от союзников. Партнеры часто спорили о том, какие страны заслуживают уязвимые версии продуктов Crypto. В США настаивали на том, чтобы оборудование отправляли почти каждой — неважно, союзнику или нет.

Холодная война закончилась, Берлинская стена пала, а у новой объединенной Германии были другие приоритеты. В стране считали, что подвергают себя риску из-за операции Crypto. «Гидра» потрясла немцев, которые боялись, что раскрытие их участия в операции вызовет гнев европейцев, а также приведет к огромным политическим и экономическим последствиям.

В 1993 году глава БНД Конрад Порцнер дал понять директору ЦРУ Джеймсу Вулси, что поддержка операции в немецком правительстве ослабевает. Немцы могут захотеть выйти из партнерства с Crypto. 9 сентября глава ЦРУ в Германии Милтон Бирден договорился с БНД о покупке доли Германии в компании за $17 млн.

В руководстве немецкой разведки с сожалением отнеслись к выходу из операции, которую БНД по сути и придумала. Они обвиняют политических лидеров в прекращении одной из самых успешных шпионских программ ведомства. Немцев вскоре отрезали от разведданных, которые продолжали собирать США.

Как закончилась история Crypto

История в документах ЦРУ в основном заканчивается после ухода Германии из операции. Но последней датой стал 2004 год. В то время операция, похоже, все еще продолжалась.

Дело Бюлера было «самым серьезным нарушением безопасности в истории программы», но не смертельным. «Это не привело к ее гибели и на рубеже веков Минерва была еще жива и здорова», — говорится в документах.

В действительности операция оказалась в затяжном периоде спада. К середине 1990-х годов Crypto не получала прибыли. Компания прекратила бы свое существование, если бы не вложения правительства США.

В результате ЦРУ годы поддерживала операцию, которая была более жизнеспособной как разведывательная платформа, а не бизнес. Линейка продуктов сократилась вместе с доходами и клиентской базой. ЦРУ продолжало получать разведданные благодаря бюрократии. Ряд стран просто перешли на новые устройства. В основном это работало с менее развитыми государствами.

Согласно документам, большинство руководителей Crypto, которые были непосредственно вовлечены в операцию, действовали по идеологическим причинам и отказывались от любых выплат сверх зарплаты в компании. Видман стал одним из исключений. С приближением его выхода на пенсию начал расти размер компенсации за участие в операции. Также Видмана наградили медалью с печатью ЦРУ.

После ухода БНД ЦРУ расширило свою коллекцию компаний в сфере шифрования. За деньги от операции c Crypto агентство купило вторую фирму и поддержало еще одну. В документах БНД отмечают, что один из конкурентов Crypto — швейцарская Gretag AG, перешла под контроль американцев. В 2004-м ее ликвидировали после смены названий.

Crypto продолжила работать. Она пыталась удержать свое положение, несмотря на произошедший на рынке шифрования переход с аппаратного на программное обеспечение.

В 2017 году здание Crypto недалеко от Цуга продали компании в сфере коммерческой недвижимости. В 2018-м оставшиеся активы разделили и продали. Похоже, эти транзакции должны были обеспечить прикрытие для выхода ЦРУ из компании.

Швейцарскую часть бизнеса фактически выкупил менеджмент. Это позволило руководителям Crypto перейти в новую компанию CyOne без шпионских рисков и с надежным источником дохода. Правительство Швейцарии стало единственным клиентом CyOne.

Джулиано Отт занимал должность CEO Crypto с 2001 года. Он получил эту же должность в CyOne. Вероятно, он знал, что компанией владело ЦРУ, как и все его предшественники на этой должности. «Ни у CyOne Security AG, ни у Отта нет никаких комментариев относительно истории Crypto AG», — говорится в сообщении компании.

Международные активы Crypto купил шведский предприниматель Андреас Линде. На встрече в Цюрихе он сказал, что его привлекло наследие компании и связь с Хагелиным. После вступления в должность Линде даже перенес часть оборудования Хагелина со склада на витрину у входа в фабрику.

Линде явно потрясли доказательства того, что Crypto принадлежала ЦРУ и БНД. Он рассказал, что во время переговоров не интересовался личностями акционеров компании. Он спросил, когда журналисты планируют опубликовать эту историю, отметив, что у него есть сотрудники за границей и выразил обеспокоенность их безопасностью.

В последующем интервью Линде заявил, что компания проверяет все продукты, которые продает на наличие скрытых уязвимостей. Журналисты узнали, почему он не спросил у Отта и других людей, вовлеченных в сделку, есть ли правда в обвинениях против Crypto. Линде ответил, что считал все это «просто слухами».

Его уверенность подкрепил тот факт, что у Crypto есть контракты с иностранными правительствами. Он предполагал, что они тщательно проверяют продукты компании и отказались бы от партнерства, если бы они оказались скомпрометированы.

«Я даже купил бренд Crypto», — сказал он. По словам Линде, с учетом всплывшей информации это, наверное, одно из самых глупых решений в его карьере.

Ликвидацию Crypto осуществила та же юридическая фирма в Лихтенштейне, которая занималась продажей компании ЦРУ и БНД 48 лет назад. Условия сделок 2018 года не разглашаются, но нынешние и бывшие сотрудники оценили их в $50-70 млн.

Это последние деньги, которые ЦРУ получило от «Минервы».

Читайте нас в Telegram

Михаил Рогальский — один из сооснователей Fintech Band, украинского необанка monobank и британского koto. Сегодня monobank на третьем месте по количеству выданных карт в Украине, а в проект koto планируют привлечь инвестиции и запустить краудфандинговую кампанию.

В рамках конференции PM GO 6.0 Join the Fight издатель Vector Даша Заривная поговорила с Михаилом о том, сколько пользователей пришло в mono на пике коронавируса, как реферальная программа банка стала индикатором лояльности клиентов, какие фичи планируют внедрить в ближайшее время и почему приостановили проект koto.

Какие наблюдаешь тенденции в банковской сфере? Заменят ли необанки традиционные банки и что случится с последними?

Одна из важных тенденций — переход на удалённую идентификацию больших входящих клиентских потоков. В Украине до недавнего времени нельзя было открыть счёт в банке без встречи с его сотрудником. НБУ начал активнее заниматься этим вопросом и выпустил несколько постановлений, которые позволяют открывать счета удаленно. Новые правила немного притрутся, станут более простыми, и банковская система «взорвется».

Уже сейчас тяжело представить себе банк без веб-клиента или кредитных карт. Через 5-10 лет все классические банки станут похожими на необанки.

А еще с банками может произойти то же, что произошло с мобильными операторами: они из бренда станут инфраструктурой. Сейчас всё равно какой у тебя мобильный оператор. Все представляют одинаково хороший продукт по одинаковым ценам. Из-за этого им тяжело выработать к себе лояльность и дифференцироваться.

Как monobank удалось так вырасти за время карантина?

За первые полгода мы выросли на 614 000 пользователей. Всё неслось до середины марта, особенно рекордным у нас был февраль. Потом и органика, и платные каналы продвижения обвалились на 40%. В середине мая мы начали постепенно набирать обороты. В третьем квартале запустили рекламную кампанию и вышли на показатели февраля уже в июле.

Сейчас у нас 2,9 млн пользователей. По количеству выпущенных карт monobank уступает только «Приватбанку» и «Ощадбанку».

Как вы привлекаете клиентов помимо реферальной программы?

Мы много экспериментируем с маркетингом. Делим маркетинг на два больших потока:

• performance-кампании и performance-маркетинг — здесь мы следим за конверсиями, количеством выпущенных карт и так далее;
• фан — здесь мы отрываемся по полной и пробуем новое. И как вы понимаете, многое из того, что видят люди — это фан.

Каналы привлечения клиентов:

• органика — 30% клиентов;
• реферальная программа — 40% пользователей;
• платный трафик — 30%.

Как вы меряете эффективность рекламных кампаний mono?

Главный метод измерения эффективности — стоимость выданной карты. Мы построили прогноз выдач, который показывал, сколько у нас будет выдано карт в день без запуска рекламной кампании. Потом запустили рекламную кампанию, через месяц измерили прирост и разделили его на затраты. Так мы получили стоимость привлечённой карты.

На удивление, у нас были очень низкие брендовые показатели как для проекта, у которого такое количество клиентов. Это стало понятно из опроса GFK, который показал — только 5% респондентов знали о monobank без подсказки. С подсказкой знали около 25%. Возможно, потому что наша клиентская база смещена к крупным городам, а в маленьких о нас не знают, там нет наших клиентов.

Зачем mono нужна реферальная программа?

Если наша реферальная программа начнёт сдуваться, значит мы начали неверно что-то делать:

• Люди устали от нас. Такое может случиться, поэтому нам всё время нужно быть релевантными;
• Мы испортились. Сделали неправильные тарифы, поставили невыгодные условия по продукту или ослабили службу поддержки;
• Появился кто-то значительно лучше нас. У нас забирают нашу аудиторию.

У рефералки совершенно нематериальный посыл. Мы это поняли, когда экспериментировали с тем, сколько денег платить за приведенного по реферальной ссылке пользователя.

С одной стороны, есть реферальная ссылка Олега Гороховского, по которой каждый пользователь получает 100 грн кешбэка вместо обычных 50 грн. По ней зарегистрировалось больше тысячи клиентов.

С другой стороны, когда мы увеличили для части клиентов сумму за приведённого по рефералке друга, это не дало значительного эффекта. Возможно, никто всерьёз не рассматривает реферальную программу как способ заработка денег. Для нас же это механизм формирования клиентской лояльности.

Какие ближайшие планы у monobank? Планируете запуск новых продуктов?

Запуск новых продуктов для нас — это как дышать. Если перестанем это делать — значит monobank умер. Поэтому сейчас работаем над несколькими штуками:

• денежными переводами;
• регулярными платежами;
• секретной фичей для ресторанов.

Всё это лежит у нас в бэклоге. Раз в 3-4 недели мы планируем следующую версию monobank, где определяем одну крупную задачу и несколько мелких. Но мы не привязаны к этому планированию.

Например, в «Дії» появилась возможность открыть банковский онлайн-счёт с помощью цифрового паспорта. Этого не было в нашем плане, но мы предоставили возможность открыть такой счёт в monobank. Мы не могли не быть первыми в этом.

Из глобальных планов — охват новой аудитории. Сейчас мы развиваемся в своем возрастном сегменте. Даже не нише, потому что ниша — понятие достаточно узкое. У mono большое проникновение среди людей до 35 лет. И если мы будем расти такими же темпами, как сейчас, то скоро этот сегмент будет исчерпан. Нам нужно общаться с более взрослой аудиторией и привлекать их в банк.

Что случилось с koto?

Мы выбрали ужасное время для запуска стартапа, тем более кредитного. Третьего апреля был самый пик коронавируса, никому не было дела до банковских стартапов. Местный британский регулятор выпустил рекомендации, которые в нашем случае работали как приказ.

Нам рекомендовали не сообщать в кредитное бюро о выходе клиента на просрочку. А еще не начислять штрафы и предоставить кредитные каникулы каждому, кто говорит, что не может выплатить кредит из-за локдауна. Это может любой человек сказать.

Крупным банкам пришлось сформировать большие денежные резервы. Все ожидали, что люди перестанут выплачивать кредиты. Поэтому мы поработали месяц, привлекли немного клиентов, проверили работу приложения и поставили проект на паузу.

Ждём, пока ситуация улучшится. Плюс сейчас поднимаем первый раунд инвестиций и планируем краудфандинговую кампанию.

«Куда смотрит Минобразования», «Не понял», «Скоро можно будет объявление о продаже гаража разместить». Примерно так в сентябре родители украинских школьников отреагировали на появление в учебнике для третьеклашек «Українська мова та читання» изображения с логотипами «Моршинская». Об этом написал пользователь Facebook.

Мы спросили у «Моршинской», Минобразования и креативщиков как так вышло. Рассказываем, как бренды попадают в школьные учебники бесплатно, насколько этично показывать школьникам бренд в учебнике и куда идти, чтобы такое организовать.

Как «Моршинская» попала в учебник

На 9 странице учебника «Українська мова та читання» третьеклассникам дают задание — рассмотреть этикетку бутылки минеральной воды «Моршинская». Детям нужно ответить на вопросы о том, как называется эта вода, где ее производят, какие у нее срок годности и состав. Кроме того, ученикам нужно написать пару предложений о том, какую воду они пьют, где ее берут и приходилось ли им пить воду из источника.

У производителя воды — компании IDS Borjomi Ukraine, уверяют, что информация о бренде появилась в учебнике без их участия. Они об этом узнали тогда, когда о случившемся заговорили в СМИ и соцсетях.

«Мы не считаем, что это упоминание носит негативный характер. Наоборот — это учит детей заботиться о здоровье и доносит важность употребления природной минеральной воды», — объясняют в IDS Borjomi Ukraine.

В компании подчеркивают, что этикетка появилась в учебнике с подачи МОН — с образовательной целью. Поэтому запретить министерству ее использовать они не могут. Кроме того, дети — не их целевая аудитория. Правда, так считают только в IDS Borjomi.

«Если присмотреться к продуктовому портфолио бренда «Моршинская», мы с «удивлением» обнаружим целых четыре линейки, для которых дети являются самой что ни на есть целевой аудиторией. И это совершенно легальный и богоугодный бизнес», — говорит управляющий партнер по стратегии Brain Tank Marcom Agency Евгений Миронюк.

По его словам, бренд к этому размещению, скорее всего, никакого отношения не имеет. На это указывают несколько вещей. Во-первых, в этом кейсе использована устаревшая пластиковая бутылка. Во-вторых, она для взрослой аудитории.

«В противном случае мы должны были бы заподозрить бренд-команду в преступном непрофессионализме», — уверен Миронюк.

Что говорят авторы и министерство образования

В МОН объясняют — в учебнике, в котором упомянули «Моршинскую», предусмотрен раздел «Исследую медиа». В нем детей учат воспринимать, анализировать и интерпретировать совершенно разные тексты. Это часть образовательной программы.

«В учебнике тему «Звуки и буквы» изучают на основе медиаматериала, в котором рассказывается о Львовской области. А город Моршин расположен как раз там», — говорит Евгений Баженков из института модернизации содержания образования МОН Украины.

По его словам, в учебнике акцент сделан не на бренд, а на то, на что нужно обращать внимание, изучая этикетку любой минеральной воды — на ее состав, сроки годности, суточную норму употребления. И по закону скрытой рекламой это не является. Кроме того, одного только упоминания бренда в учебнике явно недостаточно, чтобы сформировать у детей желание пойти и купить эту воду.

В издательстве «Орион», выпустившем учебник с «Моршинской», объясняют, что создают учебную литературу, которая готовит школьников к реальной жизни. Это одна из целей реформирования современного школьного образования. А родители реагируют негативно потому, что это требование к учебной литературе все еще новое, а значит непривычное.

В «Орионе» подчеркивают — учебник составлен так, чтобы дети могли научиться критически оценивать информацию из медиатекстов. Ведь медиатексты — это в первую очередь афиши, этикетки и рекламные объявления.

По словам издателей, чтобы сформировать у детей нужный навык, важно использовать только реальные примеры. Они устраняют пропасть между учебником и реальной жизнью, на которую годами сетуют критики общеобразовательных учебников.

Могло ли сработать?

Скрытая реклама в детском контенте — практика распространенная. Правда, не в наши дни и не в Украине.

Ее пионеры — создатели мультфильма про моряка Попая. В 1929 году, когда он вышел на американских экранах, дети открыли для себя… консервированный шпинат! Герой мультфильма ел его прямо из банки каждый раз, когда хотел стать сильным. По этой же причине стали поглощать шпинат и дети.

В первый год после выхода мультфильма продажи у Spinach Can, заказавшей эту рекламу, выросли на 30% — шпинат в мультфильме был точь-в-точь как шпинат от Spinach Can. Поэтому заботливые родители без труда находили его на полках супермаркетов. А создатель Попая — режиссер Макс Флейшер, еще долго жил на деньги, которые получал от компании.

Первооткрывателями детского литературного продакт-плейсмента стали также американцы. На обучающих книгах «Учись считать с печеньем Oreo», «Учись считать с M&M’s», «Книга сложений Hershey Kisses», «Книга процентов Twizzlers» выросло не одно поколение американских детишек. В них бренд не только размещается в названии книги, но и полностью интегрируется в контент. Дети считают, складывают, умножают и делят не абстрактные единицы, а продукцию конкретных брендов.

Американцы поняли — сила психологического воздействия product placement в детских книгах огромна. Дети — самая восприимчивая к внушению потребительская аудитория. И чем младше ребенок, тем сильнее на него можно воздействовать. Знания, которые ребенок получает из первых обучающих книг, остаются в его памяти на всю жизнь. Вопрос только в том, насколько этично обучать детей таким способом.

Этично или нет

По словам Евгения Миронюка, в случае с «Моршинской» ответ на этот вопрос — однозначное нет. И для бренда такая затея может быть попросту самоубийственной.

«Я убеждён, что компания, которая решит размещаться в детском учебнике, просто обязана сперва зайти к врачу, потому что обратное может стоить им бизнеса», — подчеркивает Миронюк.

Бренд-стратег и соосновательница агентства Pink Lions Дарья Волкова также считает, что это недопустимо. По ее словам, случаев, чтобы кто-то предлагал бизнесам размещение в детских книгах, на ее памяти не было. И своим клиентам она подобный вид рекламы не предлагает. При этом она допускает, что составители книги сами вписали «Моршинскую», так как это объективно самый популярный бренд воды в Украине.

Как организовать такой продакт-плейсмент

С одной стороны, согласно Закону Украины «Про рекламу», размещать рекламу в дошкольных учебных заведениях и школах запрещено.

«С другой — чем дальше мы отступаем от зарегламентированного образования в сторону искусства, тем проще предположить, что продукт может плейситься в качестве средства художественной выразительности, дополняющего атмосферу героя или обстановки», — говорит управляющий партнер Brain Tank Marcom Agency.

Он объясняет — абстрактный герой новеллы будет однозначно восприниматься юными читателями более эмоционально, если он «рассекает» на гелике, нежели на обезличенном рамном внедорожнике.

«Поэтому сама мысль о том, что литератор или издатель имеет логические основания предложить бренду такое размещение, кажется мне резонной», — размышляет Миронюк.

На примере кейса «Моршинской», не заплатившей за него ни копейки, можно предположить, что разместиться в школьном учебнике проще всего через его авторов и издательство. Министерство образования проводит конкурсный отбор таких учебников. При этом учебникам устраивают научно-методическую, психолого-педагогическую, дизайнерскую и даже антидискриминационную экспертизу. А на предмет скрытой рекламы их не проверяют.

По его словам, за подбор текстов и иллюстраций, а также за отсутствие в них скрытой рекламы ответственность несут только авторы и издательство. А Евгений Миронюк вспоминает, что некоторые издательства, печатающие учебники, еще с конца 90-х начали самостоятельно искать себе рекламодателей.

Сколько это стоит

О стоимости размещения скрытой рекламы в украинских школьных учебниках можно только догадываться. Дело в том, что актуальных полноценных кейсов в Украине сейчас нет.

В сети пишут, что стоимость размещения может варьироваться от нескольких тысяч до десятков тысяч долларов. В зависимости от формата размещения. Например, бренд может просто упоминаться в книге. Может стать частью сюжетной линии, а может стать частью названия и оказаться на обложке. Кроме того, название бренда может стать именем героя.

Чем шире спектр рекламных упоминаний бренда в произведении, тем дороже это будет стоить и тем сильнее бренд будет воздействовать на читателя.

С 2018 года на рынке Европейского Союза действует общий регламент по защите данных, известный как GDPR. Одни называют его золотым стандартом защиты данных, другие — ненужным бюрократическим барьером для ведения бизнеса. Европейская комиссия в отчете о работе GDPR за первые два года говорит, что акт еще не показал всего своего размаха и говорить что-то о его влиянии на мир рано. Но он все же заставляет задуматься о влиянии жесткого регулирования на IT-бизнес.

Privacy-юрист Legal Nodes Влад Некрутенко рассказал, каким компаниям помешал бы взлететь GDPR, а какие наоборот добились успеха благодаря ему.

Facebook

Сегодня сложно представить мир и интернет без социальных сетей, крупнейшим представителем которых является Facebook. Секретом его вирусности стал сетевой эффект подключения людей по всему миру: чем больше людей пользуются и делятся информацией о себе через платформу, тем более ценной она становится для других людей и бизнеса, который использует сеть для продвижения своих товаров и услуг, а также размещения рекламы.

Топливом сетевого эффекта стала автоматическая (by default) доступность информации из публичных профилей для других пользователей и детальное сегментирование аудитории по их вкусам и предпочтениям для таргетированной рекламы. Первая проблема, которую бы вызвал GDPR у социальной сети, — это обязательное предварительное согласие перед продажей или публикацией данных пользователей. Если целей и способов публикации/продажи информации пользователя несколько, то и согласий должно быть столько же.

С точки зрения UI/UX, особенно для стартапа на ранней стадии, это реализовать нелегко. Перегруженность выбором опций увеличивает показатель отказов (bounce-rate) подключения новых пользователей и, соответственно, ослабляет сетевой эффект платформы.

Более того, за договоры по продаже данных между Facebook и корпоративными клиентами компания могла получить бан на обработку данных, предусмотренный сегодня в GDPR. Это могло привести к закрытию проекта.

Однозначно сказать, можно ли было бы создать в ЕС свой Facebook при существовании GDPR, сложно. Прямого запрета на сбор и продажу персональных данных регламент не ставит, но его ограничения могли бы серьезно подорвать скорость роста соцсети. Это сейчас даже штраф в $5 млрд может перекрыться за один день за счет роста стоимости акций компании. На раннем же этапе популярности платформы могли препятствовать три элемента:

• Приватность информации по умолчанию. По стандартам GDPR перед публикацией профиля пользователю должны дать выбор того, какую информацию он делает публичной. В изначальной форме профиль на Facebook был публичным автоматически.
• Таргетинг рекламы по профилю без согласия пользователя. Свежее дело в немецком суде подтвердило: информацию пользователя нельзя использовать для таргетинга по умолчанию — на это также нужно согласие.
• Слияние баз данных нескольких продуктов, как Instagram, Facebook и WhatsApp. Последний пункт нарушил не только правила защиты персональных данных (недостаток законного основания), но и антимонопольное законодательство.

Платформы для продажи/покупки таргетированной рекламы

Британский информационный регулятор ICO утверждает, что сфера таргетированной рекламы является одной из самых проблемных с точки зрения защиты персональных данных. Ключевая проблема — трекинг действий пользователя в сети без его ведома и согласия. За годы работы площадки по торговле интернет-трафиком, которые соединяют рекламодателей, рекламщиков и сайты с баннерами, накопили профили с сотнями атрибутов — от возрастной группы владельца профиля до сексуальных или политических предпочтений.

При существующем 15 лет назад GDPR подобную экосистему:

• не получилось бы выстроить изначально, не нарушив принцип предварительного согласия;
• разрушили бы требования по обеспечению контроля пользователя за продажей/распространением своих данных.

За доказательством далеко идти не приходится: сегодня индустрия маркетинга пытается найти решение проблемы вследствие того, что Google, Apple, Mozilla, Brave и другие браузеры собираются заблокировать таргетированную рекламу через cookies. Это небольшие файлы, которые размещаются на устройстве пользователя и следят, какие сайты он посещает, на что кликает и чем интересуется. Впоследствии эти же файлы используются, чтобы выбрать баннерную рекламу для посетителя сайта или соцсети. Сегодня через рекламу с помощью cookies и их аналоги сайты получают до 50% интернет-трафика.

Технологии распознавания лиц

Один из последних проектов, оказавшийся в центре внимания из-за проблем с приватностью, — Clearview AI. Стартап из Австралии, в который Питер Тиль (первый инвестор Facebook) вложил $200 000, занимается распознаванием лиц для помощи правоохранительным органам по всему миру. После загрузки фотографии преступника в базу программы она ищет в интернете и выдает снимки человека со ссылками в Facebook, Twitter, видеозаписи в Youtube с его участием и тысячи других ресурсов.

Clearview AI — облачное решение, то есть каждая находка преступника полицейским пополняет общую базу данных стартапа, а не остается на серверах участка.

К концу 2019 года к Clearview AI подключилось более 600 правоохранительных органов по всему миру, преимущественно из США. GDPR в ЕС помешали бы проекту реализовать свой потенциал из-за вопросов к законности парсинга фотографий из открытого доступа в таком объеме, а также ограничений в использовании биометрических данных лица преступников.

Подобные практики противоречат принципу «data protection by design», которому должны соответствовать инструменты для сбора данных в сети. К слову, за это сейчас Clearview AI находится под совместным расследованием британского и австралийского регулятора по защите персональных данных.

Каким сферам GDPR помог

GDPR дал мощный толчок для развития проектов в сфере контроля над своими данными и защитой от слежки в сети. Например, на защите приватности и продвижении ценностей GDPR успешно выстроили свой бренд такие браузеры, как Mozilla Firefox и Brave. Кроме позиционирования своего продукта как «privacy-friendly», они занимаются исследованиями и популяризацией онлайн-приватности, а также проводят частные расследования против своих конкурентов (например, Google).

Благодаря ужесточению регулирования по всему миру популярными становятся и платформы, которые упрощают защиту данных для маленьких и средних компаний и предлагают автоматизированные решения.

Ниже привожу несколько примеров проектов, появлению или развитию которых помог GDPR.

Стартапы по контролю за своими данными

За последний год клиенты все чаще обращаются к нам с вопросом: «Как реагировать на жалобы пользователей, которые присылает автоматический сервис?». GDPR наделяет человека списком из 8 прав касательно своих данных, включая получение копии, исправление и удаление информации о себе из баз данных компаний. Как следствие появились стартапы, которые по email-адресу пользователя помогают ему:

• узнать, на каких сайтах/приложениях он ранее оставлял информацию о себе;
• запросить доступ, удаление или другие действия по найденным в сети данным через интерфейс приложения.

Одним из примеров является израильский стартап SayMine, который обещает пользователям вернуть контроль над своими данными. Компании, получающие запросы от подобных сервисов, не соглашаются на выполнение запроса сразу, а просят, чтобы пользователь подтвердил его с личного email-адреса. Хотя это и снижает удобство сервиса для пользователя, технологии по контролю за своими данными в сети будут становиться все более популярными.

Data Trusts

Недавнее ноу-хау Европейского Союза — это идея создания трастов данных. Она состоит в том, что создается централизованная платформа, которой человек может доверить информацию о себе «под управление».

С одной стороны будут люди, которые хотят монетизировать информацию вроде своих данных для медицинских исследований или маркетинговых предпочтений. По обратную сторону платформы будут компании, желающие приобрести базу данных. Сама платформа будет выступать агентом, который распоряжается информацией от имени человека и предоставляет доступ к ней организациям.

Появление подобных сервисов — ответ на необходимость в балансе между рыночным спросом на данные пользователя и обеспечении ее защиты от злоупотребления согласно стандартам GDPR. Один из таких проектов под названием Trusted Secure Data Sharing Space (TRUSTS) уже поднял 6 млн евро в рамках программы Horizon 2020.

One Trust — первый «единорог» в сфере privacy

В 2019 году международная корпорация OneTrust привлекла $200 млн инвестиций и стала первым в мире единорогом, помогающим компаниям настроить программу по соответствию законам о защите персональных данных.

Вирусным продуктом компании стал инструмент, помогающий собирать согласие пользователей на файлы cookie. До сих пор большинство сайтов не дают возможности отказаться от размещения файлов cookie на устройстве посетителя. Такая практика нарушает требования GDPR и ePrivacy Directive, но, чтобы все правильно настроить, была нужна помощь квалифицированного юриста. OneTrust же смог почти полностью автоматизировать процесс и предоставил свое решение по подписке.

Поскольку по всему миру усиливается регулирование защиты персональных данных, платформы по автоматизации в этой сфере становятся все более востребованными.

Вывод

Мог ли на самом деле существовать GDPR во время возникновения технологий, которым сегодня мешает жить? Скорее всего, нет. Жесткие правила появляются в ответ на несправедливые и злоумышленные действия, а не предшествуют им. GDPR — только следствие скрытой слежки и нарушения приватности людей, которое происходило и происходит на повседневной основе. Поэтому и говорят, что законы и государство никогда не успевают за реалиями.

Подобно рабочему инструменту, страны могут использовать регулирование защиты данных на благо обществу и технологическому сектору. Если же инструментом не уметь пользоваться, то он может нанести вред. Из-за злоупотреблений пользовательскими данными нескольких компаний могут пострадать целые индустрии и отдельные сферы обработки.

Из хорошего:

• Разговор про манипуляции над конечным пользователем и возврат контроля над данными вернулся с новой силой.
• Общий тренд старания сделать приватность более ориентированной на конечного пользователя.
• Появление мощных инструментов, которые помогут обычному человеку управлять своей информацией и, как следствие, иметь с этого выгоду. Ввиду все большей зависимости сервисов от данных пользователей, возможность контроля над данными становится все более актуальной.
• Информационная безопасность сервисов теперь — не только стандарт индустрии, но и требование закона.

Из плохого:

• Без постоянного обучения и выращивания культуры GDPR — это бюрократия и бессмысленная трата денег.
• Повышается порог для ведения бизнеса, особенно на ранней стадии. В отличие от, например, калифорнийского закона CCPA (California Consumer Privacy Act), у GDPR нет минимального порога входа — защита применяется даже при обработке данных одного человека.
• Если применять регулирование слишком жестко, то это может оставить Европу в задних рядах среди инноваторов.
• Усложнение международной торговли из-за разных режимов защиты данных. Яркий пример — судебные тяжбы вокруг обмена данными между США и ЕС и последующее исключение США из списка стран с адекватной защитой данных. В то же время проблема может решиться со временем с помощью международных стандартов и сертификаций по приватности.

Как GDPR повлияет на мир дальше — зависит как от европейских и других стран, так и от подхода самих компаний к регулированию.

В октябре состоялась онлайн-конференция Adsider Live / Digital Marketing Boost. Она была посвящена маркетингу и стратегиям роста на 2021 год.

СМО Admixer Анна Ятель собрала для нас основные тезисы маркетологов из разных компаний: «Київстар», Uklon, Wargaming, Skylum, PariMatch, «Укрпошта», Megogo, Reface, NaVi, Jooble, Pepsi Co. Рассказываем, как компании готовятся к 2021 году и какие тенденции в маркетинге на будущий год специалисты называют уже сейчас.

Маркетинговые бюджеты

Главное, о чем говорили эксперты из компаний, которым удалось преуспеть в год коронакризиса: 2021 — год перезапуска маркетинга в условиях падающей экономики. Переждать пандемию не получится, нужно или включаться, или терять свои позиции на рынке.

На конференции Head of Content Admixer Стас Шишкин и CEO IAB Ukraine Настя Байдаченко презентовали исследование по маркетинговым бюджетам на 2021, которое только подтвердило необходимость перезапуска. Согласно исследованию, 65% брендов и рекламных агентств планируют наращивать маркетинговые бюджеты, а 80% респондентов ожидают роста бизнеса в 2021 году.

Технологии и пользовательские данные

СМО «Київстар» Павел Даниман начал первый доклад конференции с того, что big data уже перестала быть эфемерным понятием. С помощью данных телеком-компании предлагают предиктивные модели для таргетинга с точностью до 80%.

В «Київстар» используют систему скоринга для оценки лояльности клиента, отлавливают сигналы, когда он собирается уйти и составляют персонализированные предложения для удержания абонентов. Эти же решения «Київстар» предлагает масс-маркет брендам, которые собирают номера телефонов для решения аналогичных задач, например, банкам и аптекам.

На панельной дискуссии, которую собрал New Business Director Admixer Иван Федоров, обсуждали, как рекламодатели могут использовать данные телекома для оптимизации кросс-медийного планирования digital, DOOH и CTV рекламы.

К слову, СМО Parimatch Иван Ляшенко упомянул кейс, как компания покупала данные у мобильных операторов, чтобы точнее определять геолокацию пользователей в странах, где интернет развит хуже. Также он рассказал о системе дистрибуции трафика (TDS) и сценарном подходе к оптимизации пути пользователя после клика по рекламе. Parimatch работает с трафиком из платных каналов, социальных сетей, мессенджеров и аффилиаток.

Компания динамически меняет креатив, если пользователь уже видел рекламу и не сконвертировался. Независимо от размера маркетинговых бюджетов, трекинг и атрибуция — главные инструменты на пути к оптимизации рекламных усилий.

Директор Amnet Ukraine Александра Булыгина презентовала кейс «Новой почты» и Dentsu о том, как прокачать классическую медийную стратегию с помощью данных. Агентство запустило охватную рекламную кампанию с целью генерации лидов для международного направления. Целевая аудитория была неоднородной, поэтому ее решили сегментировать. Это был реальный случай, когда именно сегментация аудитории повлияла на выбор канала, креативов и коммуникационных сообщений.

Long story short: двухмесячная кампания дала приток в 30-60% новых клиентов (в зависимости от сегмента) при отправной точке, когда люди не знали о существовании услуги.

Маркетинг для ритейла

Ирина Галстян из Nielsen (Украина и Беларусь) отметила, что вопреки пандемии растет потребление FMCG продуктов. Как выяснилось, украинцы переключаются на продукты подешевле, но в больших упаковках и с хорошим промо.

Главный инсайт из ее доклада: если у вас нет ядра лояльных потребителей, то когда вы снимаете товар с промо — продажи падают. Второй вывод — сейчас «золотое время» для запуска новых продуктов на рынок.

Для ритейла, по словам Ирины, клиентский опыт посещения торговой точки и возможность все купить в одном месте вышли на первый план. Онлайн-канал продаж вырос практически в два раза. Лайки влияют на продажи, и брендам нужно сфокусироваться на двух вещах: коммуникации в социальных сетях и работе с отзывами покупателей.

Основатель Froot.kz Рула Райм рассказал об IT-инфраструктуре казахского приложения, где в одном месте доступны и маркетплейс, и супермаркет, и другие услуги. Через свою ERP-систему ритейлер собирает данные из офлайн-магазинов и складов. Их используют для управления кассами, курьерами, ассортиментом товаров и автоматизации работы с поставщиками.

Также Froot.kz анализирует поведение пользователя, оптимизирует под него поисковую выдачу и предлагает персонализированные товары. Рула рассказал, как они уже сейчас автоматизируют свой маркетинг с помощью push-уведомлений и email-маркетинга.

Реклама и креатив

На мой взгляд, самые крутые компании в плане креатива — те, кто работают с играми. Во-первых, вся реклама таких брендов фокусируется на конверсиях, то есть на продажах. Во-вторых, производство рекламы поставлено на конвейер: нужно делать много разных креативов для множества рынков одновременно. В-третьих, в этой индустрии принято жестко контролировать стоимость производства креативов. Об этом на Adsider Live рассказала киберспортивная тусовочка (Wargaming, NаVi, WePlay! и Starladder).

Креативный директор Wargaming Анна Тишкевич дала несколько важных советов по созданию креативов для привлечения новых потребителей в играх.

Брендинг нужно ставить в начале ролика, поскольку скорее всего их будут смотреть без звука. Не стоит делать видео для социальных сетей дольше чем 15-30 секунд и фокусироваться на демонстрации продукта. В ретаргетинговых кампаниях нужно менять подачу продукта и делать акценты на национальный контекст.

Директор по маркетингу Uklon Вадим Ищенко презентовал кейс, как превратить маркетинговые коммуникации в performance-инструмент, то есть расширить воронку продаж сверху. Он сделал акцент на выборе креативов и стратегиях оптимизации кампаний. Также Uklon был в числе первых в Украине, кто протестировал аудиорекламу на Spotify. Результаты впечатляющие: Uklon удалось на 45% увеличить количество новых пользователей и на 40% — количество месячных активных пользователей.

О стратегии и тактиках

Маркетологи-масоны утверждают, что для более эффективного управления бюджетами, рекламодателям необходимо перестать фокусироваться на краткосрочных целях и сосредоточиться на построении бренда.

Проблема в том, что для многих украинских компаний реальность в этому году такова: они не могут позволить себе размещать рекламу, которая не принесет мгновенной прибыли. Краткосрочные и долгосрочные цели не всегда совпадают. Есть много вещей, которые мы делаем для получения быстрых результатов, но эти же вещи не помогают в долгосрочных целях. В период кризиса тактика часто вытесняет стратегию.

На Adsider Live много говорили и о стратегии и о тактиках. Креативное агентство Vertigo презентовало кейс своего клиента — «Планеты кино». Они получили отличные результаты при минимальном бюджете — для коммуникации компания использовала только свои собственные социальные сети в Facebook, Instagram и Telegram. Это произошло, потому что «Планета кино» годами инвестировала в построение бренда и лояльность аудитории.

Соучредитель Vertigo Кирилл Тышкевич рассказал, что за четыре месяца карантина «Планета кино» потратила на промо всего $150. При этом сеть получила 300 000 охвата через посты и Stories в соцсетях, а также 112 000 проданных сертификатов на киносеансы.

СМО «Укрпошти» Андрей Скоцик рассказал, как во время карантина компания начала создавать новую для себя нишу через запуск доставки лекарств в разные уголки страны. Он упомянул, что распределение бюджета на имиджевые и performance-активности составило 60% и 40% соответственно.

Основатель digital-агентства «Ланет CLICK» Николай Андрущенко на вопрос о том, как поступать если нужно урезать затраты, ответил: сконцентрируйтесь на конверсионных кампаниях. Это хороший и важный совет для бизнесов на карантине.

Для Александр Павленка, СМО киберспортивной организации NaVi, главными приоритетами в разработке маркетинговой стратегии стали систематизация позиционирования и айдентики, формирование лояльности аудитории, расширение продукта для привлечения новых игроков и, конечно же, создание видеоконтента.

Head of Product Marketing Weplay! Esports Дмитрий Гребенников поделился опытом по разработке Go-to-market стратегий. Секрет кроется в предварительном анализе аудитории, рынка и конкурентной среды перед запуском. А Product Marketing Lead Skylum Юлиана Чижова рассказала, на примере запуска фоторедактора Luminar, как создавать новые продукты для текущей аудитории продукта. По ее словам, 80% будущей прибыли придет от 20% нынешних платящих пользователей.

CPO Reface Иван Алцибеев объяснил, как мобильному приложению удалось получить 500 миллионов скачиваний. Его доклад показал, как благодаря быстрой адаптации к новым условиям можно за короткий срок достичь мирового господства. Это один из самых классных докладов конференции, поэтому я решила его не описывать — просто посмотрите.

Выводы

Преуспеть в 2021-м можно, если правильно выбрать и объединить четыре ингредиента: стратегию, маркетинговые технологии и работу с данными, рекламу и клиентоориентированный подход в коммуникации. Именно этим темам мы посвятили четыре дня конференции Adsider Live. В кризис выживают те, кто инвестирует.

CMO OMO Systems Назар Беген рассказывал о контролируемых факапах для роста бизнеса, так вот — ошибкой в 2021-м будет не наращивать свои маркетинговые усилия для реализации вашей стратегии и тактик. Какой она будет — зависит от ситуации, в которой сейчас находится ваш бизнес: при ограниченных финансовых ресурсах всегда побеждает тактика, а стратегия — это прерогатива компаний с запасом инвестиций. В любом случае клиент решает все, поэтому фокусируйтесь на главном — ваших потребителях.

Записи всех докладов с Adsider Live/ Digital Marketing Boost можно получить на сайте конференции.

Литовский конструктор сайтов Zyro предлагает малому бизнесу целый ряд инструментов на базе ИИ. С их помощью можно создать все — начиная от логотипа и заканчивая текстами. Однако результат может быть непредсказуемым. Мы затестили возможности этого сервиса.

Как работает Zyro

Ранее мы писали о том, что Минцифры запустило образовательный сериал об искусственном интеллекте (ИИ). Одна из его целей — стимулировать украинский бизнес использовать алгоритмы ИИ в работе.

Это поможет сделать, например, литовская платформа Zyro. Она предлагает малому бизнесу комплексный набор решений на основе ИИ.

«Хотя искусственный интеллект давно используется в маркетинге, теперь мы видим его потенциал в том, чтобы помочь маркетологам в самых творческих аспектах их работы, включая дизайн», — рассказал AdWeek Data Science Team Lead Zyro Томас Расимас.

С помощью ИИ-инструментов Zyro можно:

• создать логотип;
• подобрать название бизнеса;
• придумать слоган;
• придумать название блога;
• написать текст;
• увидеть тепловую карту сайта, чтобы расположить элементы для максимальной конверсии.

В теории с помощью этих инструментов можно эффективно наполнить сайт и начать разработку айдентики бренда. На практике же они могут дать совершенно непредсказуемый результат. Как и все, что работает с помощью ИИ.

Мы прогнали Vector через эти инструменты. Вот что у нас получилось.

Логотип

Конструктор логотипов может помочь бизнесу избежать потенциальных проблем с авторскими правами.

«Наш новый ИИ-конструктор логотипов не только поможет брендам создавать свои собственные логотипы бесплатно без дизайнеров, он также гарантирует, что эти логотипы будут совершенно уникальными и свежими, помогая брендам выделиться из толпы», — сказал Расимас.

Чтобы воспользоваться конструктором логотипа, для начала нужно выбрать исходный образец.

Далее следует определиться с цветом будущего логотипа.

И напоследок выбрать форму.

Логотип готов. Осталось только дописать название компании.

Конечно, это не оригинальное дизайнерское решение, но для маленького магазина, например, вполне сгодится.

Название для бизнеса

Теперь подберем интересные альтернативы названию нашего издания. Кто знает, вдруг генератор предложит что-то неожиданно прекрасное.

Humius, Zulfev, Wondizator, R9100… R9100? Мы же не просили придумать имя для ребенка Илона Маска. С этим заданием ИИ явно справился хуже. Хотя The Little Factory звучит не так уж плохо. Осталось дописать «…of creative content».

Слоган

Исходником стал наш слоган — Progress is unlimited. Вот какие альтернативы предложил генератор:

Anywhere From Everything — наш фаворит. Как и It’s Built To Last. Звучит воодушевляюще.

Название блога

Среди доступных рубрик мы выбрали Lifestyle, хотя это и не сильно затрагивает повестку нашего издания. Тем не менее давайте посмотрим на результаты от генератора:

«Нунчаки в Instagram удивительны и замечательны». Без комментариев.

Текст для сайта

Мы ожидали, что тут ИИ проявит все свое коварство, как с нунчаками. Но, кажется, ИИ-создатель контента испытывает к нам весьма теплые чувства.

И добавить нечего. Спасибо, ИИ.

Читайте нас в Telegram

Дополненная реальность (AR) — перспективный маркетинговый инструмент. Например, с помощью технологии можно познакомить клиентов с продуктами бренда или показать, как мебель или устройство будет смотреться в интерьере квартиры.

Медиаагентство Media First Ukraine нашло применение AR в рамках кампании для производителя кондиционеров Daikin. Strategic Director Media First Ukraine Анна Остапенко рассказала Vector, как использовали AR, каких результатов удалось достичь и что нужно учитывать в процессе.

По данным международного агентства Isobar, 64% маркетологов в мире планируют или уже пользуются AR/VR в рабочих проектах. Технология позволяет в интерактивном формате рассказать историю создания продукции, презентовать новый товар, привлечь и удержать аудиторию, убедить людей в необходимости покупки.

Глобальный объем рынка дополненной реальности в 2019 году аналитики оценили в $10,7 млрд. Дизайн и строительство, медицина и логистика, сферы образования, культуры, развлечений и ритейла — мы видим, насколько органично в этих индустриях приживается новая технология. Вдобавок у людей появляется уникальный пользовательский опыт.

В условиях насыщенной конкуренции в любой нише бизнеса AR/VR может стать решающим козырем рекламной кампании. В потоке информации не так уж просто заставить потенциального клиента обратить внимание на определенную рекламу. Но в случае с украинским рынком для бизнеса и потребителей AR — все еще полноценно не изученная технология. Значит, есть чем поразить аудиторию. Подробнее о нашем кейсе я расскажу на примере имиджевой рекламной кампании для кондиционеров Daikin.

Как Media First Ukraine использовала AR

Daikin — климатическая техника достаточно нишевого сегмента с высокой ценой. Такие конкуренты, как Cooper&Hunter, никогда не жалеют бюджет на медиаподдержку. Поэтому с нашей стороны важно было предложить партнеру ноу-хау — то, что выделит его продукт на фоне остальных.

Обычно в момент выбора кондиционера с покупателем общается представитель дилера. Наш клиент хотел, чтобы потребитель сознательно выбрал именно его товар еще до обращения к дилеру.

Мы получили задание:

• разработать эффективный микс из диджитал-инструментов, способных качественно донести потребителю сообщение бренда;
• охватить как можно больше аудитории.

Для таргетированной рекламы нас интересовала целевая аудитория возрастом 25-55 лет, av, av+, mobile only. Мы стремились к диапазону 9 000-10 000 кликов, чтобы наблюдение было статистически значимым с минимумом отклонений. Этот объем также позволяет использовать оптимизацию.

В течение мая-августа подключили видео, баннеры, брендирование и спецпроекты в социальных сетях, на YouTube и на ТВ. Важным элементом кампании стало использование инновационной для нашего рынка технологии. AR позволяет работать с дополненной реальностью через обычные онлайн-баннеры без подключения сторонних приложений.

Механика проста: увидел баннер — кликнул — перешел по ссылке — открылась камера, и в ней уже можно рассмотреть кондиционер поближе, «установить» его в своей комнате. Финальный шаг — переход на посадочную страницу сайта Daikin.

Запуск AR-баннеров стал более доступным благодаря новой прошивке большинства смартфонов. Технология 5G позволяет в считанные секунды загружать объемные сообщения. В Японии, например, развитие пятого поколения мобильной связи привело к тому, что крупные телекоммуникационные компании активно занялись разработкой AR-платформ через 5G. Интерес к дополненной реальности объясняется ее главной функцией — сформировать правдоподобное впечатление о товаре или услуге.

Каких результов достигли

В итоге через инструменты Google и Facebook мы получили суммарно 9 740 кликов. На телефонах визуализация воспроизводилась 8 656 раз. На этапе пробного захода 89% откликов — достаточно высокий результат. Для сравнения: от WOW-роллов зачастую получают 40-60% просмотров.

Эффективность рекламной кампании видна и по отзывам пользователей. Людям было в разы проще определиться с размерами, формами и цветом кондиционера. Они хотят легко и быстро принимать решение в пользу необходимого продукта. Наша задача — подобрать правильный инструмент на пути к окончательному выбору и покупке.

Сейчас предложенная технология дорабатывается подрядчиком с учетом наших пожеланий. В следующих тестах выясним, как долго пользователи рассматривают баннер и что потом ищут на сайте фирмы.

Вместо выводов

Для себя сделали вывод, что брендам нужно помогать развиваться в этом направлении. AR дает широкое поле возможностей для креатива и реально работающей рекламы. За каждый вложенный доллар клиент получает максимум отдачи от потребителей — будь то покупки, участие в акциях и привлечение других людей. Технология помогает компании заявить о себе и выделиться на фоне конкурентов.

AR подойдет для продвижения разных продуктов и сервисов: от одежды и косметики до лакокрасочных материалов, мебели и девайсов. Потребительский опыт от рекламы с дополненной реальностью будет более запоминающимся, чем от традиционной. Бизнесу такой подход обеспечит рост спроса и продаж, поддержку лояльности к бренду.

Однако пока AR не работает как самостоятельный инструмент и эффективнее проявляется в связке с другими активностями (таргетированной и наружной рекламой, упоминаниях в соцсетях и СМИ). Разработка такого контента требует времени. Перед тестированием технологии обязательно:

• определите цели, к которым поможет прийти AR-сообщение;
• рассчитайте потенциальную эффективность (количество откликов и вовлеченность аудитории);
• изучите примеры готовых VR/AR-решений среди конкурентов по рынку;
• интегрируйте идею с существующей стратегией продвижения товара или сервиса.

Рано или поздно мы придем к тому, что у каждого под рукой будет шлем и очки виртуальной/дополненной реальности. Нынешние технологии дают толчок к развитию нестандартных подходов, в том числе в маркетинге. Если вовремя поймать эту волну, есть шанс навсегда изменить отношение к рекламе.

У період пандемії письмова комунікація стала особливо важливою. Але перетворити її на ефективний метод спілкування непросто. Ми не завжди легко розуміємо, чи вдалося донести основну думку і як саме читач сприйняв інформацію. В результаті можуть траплятися прикрі непорозуміння.

Керівниця глобальної команди з комунікації Grammarly Сенка Хадзімуратович розповіла нам про три ключові правила емпатичної письмової комунікації, які допоможуть уникнути зайвих помилок і краще порозумітися з колегами.

Навіщо потрібна емпатія

Працювати віддалено означає активніше вести письмову комунікацію. Втім бути ефективним методом передачі інформації та підтримувати командний дух вона може тільки тоді, коли повідомлення легко зрозуміти, а основні ідеї викладені чітко.

Іноді навіть таке просте завдання як написання електронного листа може стати справжнім викликом. Коли ми не можемо побачити безпосередню реакцію людини і не маємо невербальних підказок, буває складно зрозуміти, як ваше письмове повідомлення сприйняв отримувач. І головне — чи так він його сприйняв, як ви задумували.

Минулого року ми у Grammarly провели дослідження та опитали наших користувачів щодо найбільших складнощів під час робочого листування електронною поштою.

Відповіді показали, що найчастіше респонденти непокоїлися, а чи правильно їх зрозуміє та сприйме адресат — таких було майже 75%.

Половина опитаних розповіла, що бувала у ситуації, коли отримувач розумів їхнє повідомлення неправильно. І майже 60% респондентів поділилися, що їм було соромно за електронний лист, який вони надіслали по роботі.

Прагнення до впевненості у професійній комунікації тільки зростає, оскільки компанії починають схилятися до моделі постійної віддаленої роботи або продовжують тимчасову роботу з дому. Це пріоритетно і для нас, адже члени нашої команди можуть працювати віддалено щонайменше до серпня 2021 року.

Хочу поділитися трьома правилами, про які я навчилася пам’ятати, коли пишу робоче повідомлення. Сподіваюся, що вони зможуть бути вам корисними не лише у письмовому спілкуванні під час віддаленої роботи, але й у будь-який час.

Ваш читач — на першому місці

Зараз написання повідомлень часто відбувається поспіхом, іноді — паралельно з відеодзвінками чи особистими справами. Коли ми намагаємося якнайшвидше закрити одне робоче завдання і перейти до нового, то не завжди маємо час подумати про адресата свого повідомлення.

• Заздалегідь врахуйте можливі запитання. Перед тим, як надрукувати повідомлення, подумайте про запитання, які читач може поставити у відповідь. Спроба передбачити наступний крок і відразу дати більше інформації допомагає вам знайти більший відгук у читача.

Наприклад, ви менеджер і вам необхідно повідомити команді про те, що один зі співробітників переходить на нову позицію і відтепер виконуватиме інші обов’язки. Подумайте, які запитання можуть виникнути в інших членів команди, коли вони прочитають цього листа. Деякі досить очевидні, як-от: а чим цей колега тепер займатиметься? Чому він переходить на нову позицію? І не забудьте про те, що вони також захочуть дізнатися, як цей перехід вплине на них: хто тепер виконуватиме роботу, яку раніше виконував цей колега? Що це означає для моїх обов’язків? І чи будуть зміни у ролях інших людей вкупі з моєю?

• Додавайте «особисту нотку». Найпростіший спосіб показати, що читач для вас важливий — це застосовувати у повідомленні індивідуальний підхід. Налагодіть персональний зв’язок, поділившись з адресатом якоюсь історією зі свого життя. Поцікавтеся, що важливо саме для нього (наприклад, його хобі). Найважливіше тут — робити це щиро, а не вимушено.

Наприклад, за весь мій час у Grammarly я дізналася, що наш VP of Product найбільше любить своїх доньок, гольф та морозиво. Щоразу, коли ми з ним спілкуємося, я зазвичай зачіпаю одну з цих тем. І мене це дуже тішить, адже я знаю, що йому приємно поговорити про його чудових донечок, хобі чи улюблену їжу — стосовно якої наші смаки збігаються.

• Будьте собою. У нашій новій реальності з віддаленою роботою багатьом не вистачає особистої взаємодії з іншими людьми. Будьте собою у ваших текстах, щоб читач відчував зв’язок із реальною людиною, яка стоїть за літерами. От щодо мене, наприклад: забудьте про те, що знакам оклику не місце у бізнес-комунікації.

Ви можете бути певні, що я! буду! використовувати! знаки оклику! Якщо ви отримуєте від мене довге повідомлення, у якому немає знаків оклику, то щось тут не так (до речі, ось тут кілька аргументів на користь знаків оклику). Гіфки та емоджі — це ще два візуальні варіанти для того, щоб виразити себе — іноді одне зображення варте тисячі слів.

Важливо, як саме ви говорите

Для того, щоб письмова комунікація мала такий результат, як ви задумували, потрібно розуміти, що саме допомагає ефективніше висловити вашу думку. Під час віддаленої роботи нам недоступна така розкіш, як просто встати і підійти до колеги, щоб уточнити якесь питання.

Щоб упевнитися, що ваше повідомлення сприймуть так, як потрібно, зверніть увагу на такі елементи:

• Подумайте про структуру речень. Наскільки ваше повідомлення буде зрозумілим, часто залежить від того, як саме ви організовуєте свої думки. Використовуйте лаконічні речення й обмежте громіздкі конструкції.
• Зверніть увагу на тон. Переконайтеся, що тон вашого повідомлення відповідає контексту. Наприклад, повідомлення про радісну особисту новину не буде доречно писати у діловому тоні, а от лист із оновленими інструкціями щодо відвідування офісу вимагатиме більш формального підходу.
• Приберіть зайве. Навіть видатним письменникам властиво кілька разів у різний спосіб повторювати одну й ту саму ідею. Перечитуючи написане, подумайте, чи не повторюються певні відрізки або ж чи не зачасто ви використовуєте якесь слово. Не бійтеся редагувати!

Диявол криється у форматуванні

Хай що ви пишете, пам’ятайте, що лише вам відомо, яка інформація в тексті найважливіша. Не змушуйте читача здогадуватися про неї, «закопуючи» основні ідеї поміж великими блоками тексту.

Наприклад, вам потрібно нагадати команді про дедлайн проєкту і надати додатковий контекст для кількох різних завдань. Щоб упевнитися, що ваші читачі не пропустять важливу інформацію, спрямуйте їхню увагу за допомогою форматування:

• Починайте з основного. Зазначайте важливе на початку кожного абзацу, щоб читачеві було простіше виділити найголовніше і нічого не пропустити. Це допомагає послідовно пов’язувати основні тези із додатковим контекстом. Саме це я спробувала зробити у цій статті — навіть якщо ви прочитали тільки перше речення у кожному абзаці, сподіваюся, що все одно змогли «вихопити» основну ідею.
• Об’єднуйте послідовні тези у списки. Коли є кілька основних ідей, які потрібно донести до читача, впорядкуйте їх у списку, щоб показати їхню важливість. Якщо у вашому тексті трапляється складносурядне речення з багатьма комами, подумайте, а чи не краще ця інформація сприйматиметься у списку.
• Сміливо акцентуйте. Виділяйте жирним шрифтом важливу інформацію (наприклад, дедлайни або call-to-action пункти), щоб звернути на них увагу читача.

За останні місяці письмова комунікація стала центральним елементом нашої роботи — і, здається, цей тренд поки що залишатиметься з нами. Поки ми працюємо віддалено, дуже важливо знаходити можливості підтримувати зв’язок із колегами і проявляти взаємну емпатію, яка зараз так потрібна.