Истории

Как спасти украинское образование. Интервью с Иваном Примаченко, Prometheus

Иван Примаченко — основатель первых в Украине массовых онлайн-курсов. Его образовательная платформа Prometheus существует 4 года и насчитывает 80 курсов на разные темы — от медицины до финансовой грамотности. Недавно Иван стал финалистом программы Ukrainian Emerging Leaders. В сентябре основатель Prometheus отправится в Стэнфордский университет, изучать образование будущего и работать над проектом внедрения такого образования в Украине.

Редакция Vector поговорила с Иваном о предназначении массовых онлайн-курсов, технологизации учебного процесса, а также возможностях и вызовах в образовании будущего.

Иван Примаченко. Фото: Facebook

Сейчас у проекта Prometheus 600 000 зарегистрированных слушателей. Цифра впечатляет. Как изменилась ваша аудитория? Какие люди теперь слушают украинские онлайн-курсы?

Преимущественно это люди 26-35 лет. Женщин и мужчин поровну, взрослых гораздо больше, чем студентов. Наибольший интерес вызывают курсы IT, бизнеса, личностного развития. Любопытно, что люди возрастом 40-50 в 2,5 раза чаще завершают курсы, чем те, кому 18-25.

У нас есть две основные категории слушателей: первая — это люди, которые хотят повысить квалификацию, постоянно развиваться; вторая — те, кто хочет переквалифицироваться. Например, наши курсы слушала журналистка, которой было за 50. В какой-то момент она поняла, что журналистика ее больше не интересует. Она прослушала лекции по IT и вскоре ушла в эту сферу.

У вас нет впечатления, что онлайн-курсы — это часто вид самообразования для людей среднего класса? Они уже добились определенного успеха, но им просто чего-то не хватает. Какой процент ваших слушателей — это люди с низким доходом или из маленьких городов?

Так и есть, это общая тенденция. По всему миру курсы преимущественно проходит средний класс, который хочет повысить свою квалификацию. Но иногда слушателями становятся люди, сильно непохожие на нашу типичную аудиторию. У нас был случай, когда парень из села Магдалиновка Днепропетровской области начал изучать на Prometheus программирование. Чуть позже он занял первое место на областной олимпиаде по информатике. Ещё у нас была учительница истории, которая преподавала в трёх селах. Женщина прошла курс истории от КНУ, после чего благодарила нас за то, что ей удалось повысить квалификацию и учить детей лучше.

Многие используют наши курсы, чтобы достучаться до людей, у которых нет привилегированного положения. Например, во Львове недавно запустили проект — инновационный детский дом. Персонал детдома использует смешанное (когда лекции читают офлайн и онлайн — прим.редакции) обучение на основе курсов Prometheus и Coursera. Дети могут не только изучать, например, IT, после детдома у них есть шанс трудоустроиться в престижные компании.

У вас есть цель популяризировать курсы не среди креативного класса, а как раз среди тех, кто вне него?

В первую очередь, мы хотим внедрить свои курсы в университеты и школы. Это самый прямой путь, чтобы достучаться до каждого. Например, цикл лекций «Програмуємо на Scratch для п’ятого класу» получил гриф министерства, то есть его можно официально использовать в учебном процессе.

Смешанное обучение особенно полезно в ситуациях, когда учитель сам не компетентен. К примеру, мы узнали, что в одном селе учитель истории преподает информатику просто потому, что больше некому. Но с помощью нашего курса он может делать это более квалифицированно. Ученики смотрят наш курс в компьютерном классе, проходят все лекции. А дальше идут проекты, с которыми помогает учитель. Критерии оценивания в курсе прописаны настолько чётко, что поставить баллы сможет даже новичок в программировании. Самый правильный путь к популяризации курсов — это их интеграция в учебные процессы школ и университеты.

А вас не беспокоит ситуация, что в среднем онлайн-курс до конца проходят 10-13% зарегистрированных слушателей?

Это классическая ошибка, которая стала слишком популярной. Мировая статистика завершения курсов — 7%, у Prometheus — 10%. Мы эту цифру не скрываем. Возьмем первый курс нашей платформы — финансовый менеджмент от Алексея Геращенко. Алексей преподает в Киево-Могилянской бизнес-школе для 50-100 человек в год. У нас на его курс зарегистрировалось 50 000 людей. Там выше процент завершения, но давайте возьмем эти общеизвестные 10%. Значит, завершили онлайн-курс 5000 слушателей.

А теперь вопрос: сколько Алексею Геращенко понадобится жизней, чтобы прочитать свой курс тем же 5000 слушателей офлайн? Это высосанная из пальца проблема.

Причина низкого процента проста. Во-первых, огромное количество людей регистрируются только потому, что это легко. Это как полистать книжку в книжном магазине, где люди просто оценивают, покупать её или нет. Регистрация — это не решение проходить курс, это интерес посмотреть, что внутри.

Во-вторых, люди хотят пройти определенные блоки курсов, даже я так делаю. Например, курс по правам потребителей. У тебя есть какая-то проблема, ты заходишь и смотришь блок, например, о правах потребителя в супермаркете. Другие сферы тебя не интересуют. Формально — человек не сдал, не получил сертификат. Но фактически свою цель он выполнил. Мы не можем фиксировать это корректно, поэтому такая статистика.

В онлайн-курсах отсутствует социальное давление. Потому что когда ты не приходишь на пары, то думаешь, что о тебе скажут одногруппники, преподаватели, родные. У нас такого нет: анонимно зарегистрировался, анонимно прекратил слушать курс, никто не узнает. Поэтому я не вижу здесь проблемы.

Если кто-то хочет исправить ситуацию с маленьким процентом, то решение будет простым — сделать курсы недоступными. Поставить больше фильтров на входе, сделать их платными, и тогда процент успешного завершения может вырасти до 70% и выше. Всегда есть баланс между доступностью и процентом завершения.

В интервью для RadioSvoboda вы сказали, что в образовании зубрёжку нужно заменить проектно-проблемным подходом. Но ведь многие проекты и проблемы невозможно решить без теории. Это может привести к тому, что важными вопросами будут заниматься некомпетентные энтузиасты, которые хотят что-то делать, но не владеют основами. Где должна быть грань между теорией и практикой?

Мне кажется, парадокс существует только внешне, но если пройтись шаг за шагом, то проблемы нет. Давайте для начала разберёмся, что происходит сейчас. Мы все учимся пассивно. Индустриальная модель школы — это начитка, стандартизированные задания, программа, через которую людям говорят, что делать, зубрёжка, пассивное слушание. На этом всё заканчивается.

Тогда появляются 2 проблемы. Во-первых, когда люди делают что-то пассивно, они не учатся. Обучение бывает только активным. Во-вторых, человек привыкает, когда ему говорят, что делать. Большие дяди и тёти говорят, в чём твоя проблема, как её решить. На работе у человека есть руководитель, которому не нравится заниматься микроменеджментом. А ещё есть куча проблем без единственного правильного решения. Например, недавно в Facebook была история, что КМДА потратила большие средства на реконструкцию Пейзажной аллеи. В комментариях один человек пишет: «А можно было за эти деньги школу построить»; второй: «А можно было больницу», а кто-то третий мог бы написать, что дети в Африке голодают. И правда, какие больницы и школы, если там люди умирают. Что из этого важнее? Нет правильного ответа. Это категория ценностей и глубокого философского анализа — что важнее для нас как общества? Ничему такому не учат в школе.

Если мы хотим воспитать новое поколение, готовое к будущему, мы должны их подталкивать, чтобы переносить теорию на практику. Это называется «дальний трансфер». Близкий трансфер — это посмотреть учебники, ответить на тесты и всё. Дальний трансфер — это знания, которые можно применить на практике, в реальной жизни. Главная задача обучения — это дальний трансфер. Все остальное вторично. Проблемы нашей школы в том, что она стимулирует короткий трансфер.

Сегодня машины, новые поколения искусственного интеллекта отлично справляются с выполнением рутинных задач. Все, что рутинно, будет автоматизировано. Место для людей есть в задачах, которые не могут решить алгоритмы. Поэтому я считаю, что переход на проектно-проблемное обучение настолько важный.

Приведет ли это к большому количеству людей-аматоров? Во-первых, проблемно-проектное обучение не отменяет контроль. У нас не становится меньше экзаменов и других способов проверить знания. Во-вторых, мы часто преувеличиваем профессионализм. Мы все равно аматоры, когда подходим к сложным, новым в науке, бизнесе, государственном управлении вопросам. Там нет профессионалов. Если бы они были, не было бы проблемы. Это хороший навык — будучи аматором, рисковать и пытаться найти решение самостоятельно, даже при большой вероятности проигрыша.

Фото: Facebook

Вы много говорите о персонализированном подходе к обучению. Но если рассматривать Украину, как можно персонализировать учебу в школе, где в классе сидит в среднем 30 человек?

Персонализацию можно организовать двумя подходами. Первый — финский. Есть много учителей, все они очень квалифицированы. Чтобы подготовить таких учителей, нужны огромные ресурсы. Это колоссальный проект на десятилетия. И не факт, что он получится. В этом варианте учителя стараются всё индивидуализировать, делают проекты под учеников, предлагают дополнительные пары, подтягивают отстающих школьников. Это сложно и стоит на грани искусства. Такую модель тяжело назвать стабильной.

Второй подход можно внедрить только при помощи технологий. Тогда это будет полностью индивидуализированное обучение. В США открыли сеть инновационных школ, которую поддерживают Цукерберг и другие влиятельные люди. Ученики учат теорию по онлайн-курсам. Преподаватели не занимаются начиткой, только следят в аналитической системе за прогрессом учеников. Они помогают тем, кто отстал, или дают более сложные задания тем, кто быстро все усвоил. Освободившееся время учителя могут выделить, чтобы организовать проектно-проблемное обучение. Для этого нужны не только ноутбуки, Wi-Fi и хороший контент курсов. Нужна реорганизация научного процесса. Например, нужно ликвидировать классы. Очень тяжело делить на классы учеников с разным уровнем подготовки.

Есть ли в мире образовательная система, на которую Украине стоит равняться?

Мы должны перейти от копирования систем к поискам ответов на ключевые вопросы в образовании. Для меня главная проблема — это отсутствие увеличения производительности труда.

В средние века лектор стоял перед аудиторией со 100 людьми и что-то рассказывал. И сегодня лектор стоит перед аудиторией в 100 человек и что-то рассказывает. Производительность труда не выросла, в отличие от других сфер.

Мы не можем взять лучшего в мире преподавателя и приставить к каждому ребенку, даже к десятку детей не можем. Нужно думать, как масштабировать наивысшее качество образования на всех, а не только на узкую прослойку среднего класса. Ответ, скорее всего, лежит в комбинации технологий и новых методов организации учебного процесса.

Люди, обеспокоенные образованием, поделились на две группы. Первые предлагают дать всем понемножку, но поровну, сделать школу хорошей, не выдающейся. Зато во всех школах будет неплохой уровень, все граждане будут наравне, социальные лифты заработают, демократия заработает, не будет популизма.

Но в современном мире всё больше рынков, где победитель забирает всё. Тогда вторая группа говорит: «Нам не нужен второй лучший поисковик, нам плевать, что он всего лишь на 5% хуже, нам нужен первый в мире поисковик». И действительно, первый поисковик забирает 90% рынка, второй — 9%, а третий и остальные — 1%. Выходит, что государству выгоднее обучать максимально качественно узкий круг элиты, который сможет создать компании, и дать те конкурентные преимущества стране, которые сделают её лучшей на мировом уровне. Вот и дилемма — что выбрать?

Вместо того, чтобы вести бесконечные споры, как делить этот пирог, нужно подумать, как увеличить размеры самого пирога, чтобы проблема стала менее остро или исчезла вовсе. Это реальный вызов ХХІ века. А бесконечные дискуссии между самоназванными социалистами и либертарианцами на эту тему — это остатки ХХ века, которые долетают в наше время.

Каким вы видите будущее украинского образования? Давайте рассмотрим два варианта — пессимистичный и оптимистичный.

Пессимистичный сценарий прост. На уровне школы все будет ухудшаться и дальше. Реформы будут декоративными. Не будет финансовой реформы образования и изменений в организации школьного процесса. Это приведет к неконкурентоспособности украинской школы в мировом масштабе. Дальше — деградация украинского высшего образования. Если частные ВУЗы не получат равные права с государственными, не будут активно развиваться топовые частные университеты, такие как УКУ или Киевская школа экономики. Будет огромный отток людей за рубеж, ведь качество образования станет настолько проигрывать западным конкурентам, что этот поток станет системным и без особой перспективы возврата.

Оптимистичный сценарий наступит, если проведут быструю и эффективную реформу школы. В первую очередь реформу финансирования школы, а также подготовки или переподготовки учителей. Сделают новую модель учебного процесса и изменят систему управления образованием.

12-15 лет более чем достаточно, чтобы построить сильную модель образования на том, что уже есть.

Существующая система не так ужасна, как кажется. Я считаю, у нас есть шансы вырваться в мировые лидеры в среднем образовании.

Нет стимулов вырваться вперёд радикально, когда у тебя всё на четвёрку с минусом. Но когда у тебя жёсткая ситуация, у тебя двойка, то есть и большой стимул двигаться дальше, твой риск оправдан. У нас точно есть мотивация стать первыми.

Вы даёте много советов о реформации образования, об изменениях системы. Чувствуете, что сейчас процесс начал двигаться, министерство образования делает что-то, чтобы улучшить ситуацию?

Делает что-то — безусловно. «Нова українська школа» — это шажок в правильном направлении. Но нам поздно делать шажки, то есть делать косметический ремонт. Сейчас речь идет о полной реконструкции здания. Проблема министерства образования в том, что оно не взялось за вопрос фундаментально. Реформы финансирования образования игнорируют, потому что министерство боится их делать. Псевдоученые спокойно работают дальше, а репутация разрушается. Да, чуть почистили программу, чуть поговорили о компетентностном образовании. Но как образование будут делать люди, которые до этого учились в педагогическом университете, куда поступают абитуриенты с наихудшими баллами по специальности? Что-то министерство делает правильно, но темп этих изменений катастрофически низок.

Вы говорили, что новый тренд образования — это когда университеты рушат свои стены. Кто у нас в Украине уже принялся это делать? Или такого нет вообще?

Лучшие ВУЗы уже принялись за работу. Например, в УКУ на факультете компьютерных наук администрация приглашает к своим студентам ученых и практиков из бизнеса или исследовательских институтов. Студентов также отправляют на стажировки в IT-компании. Это маленькие шажки, но они происходят. Тем же занимается Киевская школа экономики. Это нужно делать более радикально, потому что важно разрушить систему, которая изолирует школу и университет от реальной жизни. Но с этим уже сложнее — у нас стена крепкая.

Вы много говорите о технологизации образования. Но посмотрите на наше поколение — у нас клиповое мышление развилось настолько, что мы не можем сосредоточиться на сложной книге дольше 15 минут. Что будет с детьми, которые будут расти среди планшетов и компьютеров? Не потеряют ли они полностью навыки концентрации?

Нужно различать медиум и контент. Неправильно говорить о медиуме как о чем-то едином. Через компьютер мы можем передавать разный контент. Можно включить книгу, тогда отличий от бумажного формата мало. Но это при условии, что там есть только книга и мы не будем никуда отвлекаться.

Действительно, у нас также есть бесконечный поток ленты Twitter и Facebook, откуда льется информационный мусор. Это клиповая подборка, которая стоит на вечном повторе. Она вызывает привыкание, ослабляет внимание. Но и сделано это всё для того, чтобы это стало привычкой.

Это новые вещи, поэтому они не регулируются ни законодательно, ни самими людьми. Ситуация мне напоминает конец XIX, начало ХХ века, когда было популярным вещество кока. Сейчас это тяжелый наркотик, но раньше кока была обезболивающей добавкой, частью сиропа от кашля. Люди пользовались веществами, к которым сейчас боятся прикоснуться. Постепенно это стало меняться, начала проявляться опасность, её масштабы, появились регуляторы на законодательном уровне.

Я думаю, это произойдёт и с новыми технологиями, и с контентом. Люди начнут вырабатывать привычки регуляции, ограничивать время в соцсетях. Это уже работает — все больше людей медитируют, все больше придерживаются нового этикета.

Те, кто бесконтрольно потребляет контент, будут для нас такими же, как те, кто сейчас с утра употребляет кокаин.

Мой последний вопрос будет о студентах. Мы все время говорим о системе, лженауке, преподавателях, когда обсуждаем образование в Украине. Но вам не кажется, что большая проблема и в самих студентах, для которых копирование, списывание — это уже менталитет, рудимент СССР, когда важнее было воспроизводить, а не создавать. Поэтому изменить систему будет недостаточно?

Я не верю в идею менталитета, особенно в образовании. Здесь простое уравнение — риск, наказание и выгода от совершенного действия. Выгода очевидна: если человек списывает на экзамене, ему не надо ничего учить, он может весь год бездельничать. В США риск наказания огромный. Если ты списываешь, другие студенты на тебя пожалуются, а потом тебя исключат. Это большой позор. В Украине риска нет вообще. Кроме, возможно, Могилянки и некоторых ещё ВУЗов. Преподаватели остальных, даже топовых университетов, вынимают шпаргалки и ничего студенту не говорят. Это феноменально. Когда риск минимальный или отсутствует, люди будут списывать.

У нас одни делают вид, что преподают, вторые делают вид, что учатся, а третьи (то есть все налогоплательщики) верят, что это по-настоящему.

С одной стороны, мы должны дать преподавателям и учителям такие условия, чтобы их профессии снова стали престижными. Но тогда мы будем много от них требовать. Если человек занимается откровенной ерундой или лженаукой, его мгновенно уволят. Тогда и студентам мы сможем сказать: «Ребята, смотрите, с вами работают по-настоящему классные преподаватели, люди, которые серьезно занимаются наукой и образованием. Что вы себе позволяете? Почему вы списывает, зачем пишете ерунду, качаете рефераты из интернета? Мы вас будем просто отчислять. Без обид». И поверьте, максимум за 3 года «менталитет» людей кардинально изменится. Мы забудем об этой проблеме навсегда.

Я уверен, что если бы в США можно было безнаказанно списывать, то за 3 года ситуация у них стала бы такой же, как в Украине.

Раз в неделю отправляем самое прикольное и зовем гостя. Го мутить.

Истории

Новая реклама OLX похожа на видео рэпера Tyler, The Creator. Это плагиат или нет?

Рекламные ролики новой кампании OLX похожи на видеотизер последнего альбома исполнителя Tyler, The Creator. На это обратило внимание издание СЛУХ. В обоих видео в кадре находятся несколько копий главного героя, которые практически идентично двигаются под очень похожий бит.

Разбираемся, почему реклама OLX так похожа на видео музыканта и можно ли это считать плагиатом.

Чем похожи ролики

В главной роли рекламного ролика OLX — исполнитель Потап. По сюжету он напевает строчки «Купуй! Продай!» под бит. У видео есть несколько версий, но задумка в них одна, все варианты можно посмотреть на канале OLX.

Ниже — оригинальное видео Tyler, The Creator на трек IGOR’S THEME. Фактически в видео американского рэпера и в версии OLX играют разные треки, но мелодии очень похожи между собой.

Что говорят авторы рекламы

OLX работают с агентством Fedoriv Agency. Представители маркетплейса в комментарии Vector сказали, что команда агентства пришла к ним с идеей «многоликости», вдохновившись современной рэп-культурой, клипами, фильмами.

«Сейчас визуальный прием «паттерн» можно увидеть в совершенно разных вариантах – граффити, афиши, футболки, реклама. Поэтому мы решили не стоять в стороне от современных трендов», — говорят в OLX.

В Fedoriv Agency говорят, что в этой кампании они хотели передать момент и чувство, когда зашел на сайт за блендером и внезапно «залип». А «разлип», уже выбирая новый сервиз.

Команда агентства также говорит о том, что под их идею подошел прием «паттерн». Ее суть в том, что на OLX так много товаров, что одного Потапа не хватит, чтобы показать их все.

«Сходство, безусловно, есть — и там, и там бит», — так в Fedoriv Agency прокомментировали похожие треки в роликах.

Это плагиат?

Мы показали 2 ролика управляющему партнеру юридической компании Juscutum Артему Афяну и спросили, можно ли считать видео OLX нарушением авторского права. Если коротко — нет, это не плагиат. Ниже приводим полную версию комментария юриста:


В современной культуре и маркетинге очень сильны «вирусные» волны. Тренд, который происходит в одном месте, подхватывается и распространяется по всей бизнес-активности. Примеры – многочисленные флэшмобы, в том числе и музыкальные. Зачастую такие акции провоцируют сами авторы, потому что это выгодно для продвижения их произведения.

Схожесть рекламы OLX и ролика рэпера Tyler очевидна. У стороннего наблюдателя это ощущение проявляется в графической компоновке картинки на экране и музыкальном оформлении, тональность которого делает звучание схожим.

Этот формат можно счесть незаконным использованием изначального произведения. Но, на мой взгляд, всего этого недостаточно, чтобы посчитать данную рекламу прямым плагиатом. Скорее это производная произведения.

В случае, если Tyler, The Creator обратится к OLX с претензией, то сервис онлайн-объявлений еще несколько раз окупит свою рекламную кампанию, поскольку этот скандал будет громко обсуждаться в СМИ. Более того, я даже допускаю возможность того, что эта схожесть была допущена специально. Люди, которые в ином случае прошли бы мимо этого видео, зашли и посмотрели его.

Это вполне может быть пиар-ход, который рассчитан на людей с баннерной слепотой и иммунитетом к какой-либо рекламе. Их внимание можно привлечь подобной историей, находящейся на границе с правом, но в относительно безопасной зоне. Это – один из эффективных методов успеха коммерческих проектов.

Что думаете вы?

Истории

Нет KPI — нет стресса. Как Competera зарабатывает на оптимизации цен для мировых ритейлеров

Основатели Competera познакомились на занятиях по капоэйре, а со временем дружба переросла в бизнес. История фаундеров повлияла на всю политику компании. Здесь верят, что кроме работы в жизни сотрудников обязательно должно быть что-то еще.

Спустя несколько лет после знакомства студенты Александр Галкин и Андрей Михайлов стали на непростой путь — решили строить бизнес в сфере ценообразования, которой в Украине на тот момент не было как таковой. Позже к этой затее присоединится третий сооснователь — Александр Сазонов.

За 5 лет существования их продукт несколько раз менялся, количество клиентов достигло сотни, а уровень чеков заказчиков достигает сотен тысяч долларов.

В рубрике «Как это работает» мы показываем, что находится за дверьми украинских компаний — их офис, структуру, иерархию, отношения между сотрудниками и руководством. В этом выпуске рассказываем, как устроена Competera.

Проблема и решение

Компания Competera создала SaaS-продукт по ценообразованию для ритейлеров. Простыми словами, они помогают сетям магазинов решать, какие ставить цены на товары, чтобы достичь целей бизнеса.

Раньше цены на товары зачастую определял сотрудник ритейлера: проанализировав несколько показателей (например, ценники конкурентов и сезонность), он сводил результаты в Excel-таблицу и устанавливал цену на продукт вручную. Если он ошибется — покупатель уйдет в другой магазин, где цена будет ниже. В итоге ритейлер потеряет деньги: как от слишком высокого, так и от слишком низкого ценника.

Competera предложили довериться компьютеру, а не категорийному менеджеру. Кроме того, алгоритм справляется с расчетами быстрее человека.

Магическая кнопка

Competera разработали веб-приложение, куда менеджер загружает данные магазина за последние два года и задает цели бизнеса (например, увеличение выручки). Нейронные сети обучаются на полученной информации с учетом показателей, которых хочет достигнуть ритейлер и в конце программа выдает рекомендации по ценообразованию. Они основываются на 60 факторах: курсе валют, конкурентах, расположении магазинов, наличии других товаров, ценовой позиции. Применять их или нет — дело самого магазина.

«На стороне клиента все сводится к тому, чтобы нажать на кнопку, которая запускает загрузку и обработку данных. О том, какие алгоритмы смешали, чтобы это сделать, мы не рассказываем — это наше конкурентное преимущество», — говорят в компании.

Отцы Competera

Компанию основали Александр Галкин и Андрей Михайлов. Будучи студентами, они  познакомились на занятиях по капоэйре, а позже вместе основали компанию. Позже к ним присоединился Александр Сазонов.

Галкин — генеральный директор и визионер компании. Михайлов — технический директор. Он определяет, с помощью каких технологий будут разрабатывать то или иное решение. Сазонов — операционный директор. Он обеспечивает эффективную работу над продуктом и взаимодействие с клиентами.

Александр Сазонов, Александр Галкин и Андрей Михайлов

Где деньги?

Competera распространяет свой продукт по подписке — клиент платит за использование сервиса. Потребители — ритейлеры из 28 стран мира.

В компании говорят, что сотрудничают только с крупными игроками рынка. «За все время мы поработали и с малым, и со средним бизнесом. Проанализировав, поняли, что крупные ритейлеры могут потратить заработанные деньги на нас», — рассказывает СЕО.

Как говорят в компании, у малого бизнеса проблемы другого уровня — где взять трафик и персонал, как построить колл-центр.

СЕО Competera Александр Галкин. Фото — Артем Галкин

Сейчас у Competera около 100 клиентов. У компании кастомный прайсинг — они выставляют счет клиентам в зависимости от запроса. Ритейлер приходит к Сompetera c заданной целью и они помогают ему достичь этой метрики через менеджмент ценообразования. В итоге Competera получает процент от годового оборота компании. Этот оборот увеличивается в результате прироста выбранного показателя.

По словам СЕО, клиенты с оборотом в несколько миллионов долларов платят Competera за услуги несколько сотен тысяч долларов. Все ритейлеры подписывают договор о неразглашении деталей сотрудничества с Competera.

«Наш продукт рассчитан на более зрелый бизнес. Он подойдет компаниям, у которых 1% увеличения продаж — это миллионы долларов. Для малого бизнеса увеличение в 1% не дает такого эффекта. Обычно малый бизнес выбирает самую примитивную стратегию ценообразования: ставят цену ниже рыночной. С большими сетями магазинов такой метод не работает», — объясняет Галкин.

Как рассказывает СЕО, цены для потребителей из Украины и зарубежных стран не отличаются. Они зависят от размера компании, но не от страны. Крупному и среднему бизнесу Competera предлагает версии своего продукта с разной функциональностью.

Ранее Competera работала только с электронной коммерцией — теперь они расширили платформу и уже год сотрудничают с офлайн-ритейлерами.

Как рассказывает Александр Галкин, Competera создали новый продукт в прошлом году, поэтому компания стала неприбыльной и начала работать с негативным кэшфлоу, то есть в убыток. В скором времени компания планирует снова стать прибыльной и нарастить оборот до $10 млн.

Большую часть заработанных денег Competera тратит на подготовку к выходу на британский рынок. Также компания планирует выйти на рынок США и перезапуститься в Азии.

Первые инвестиции компания получила год назад — до этого Competera существовала на средства основателей. В прошлом году команда привлекла $1,5 млн от украинского фонда SMRK: «Лучшие инвесторы – это клиенты. SMRK понравилось с нами работать и они сказали: “Вот вам деньги — идите открывайте новые рынки”».

По словам фаундера, средства пошли на масштабирование и найм людей с экспертизой, которой команде не хватало.

Галкин объясняет: найти зарубежного инвестора, находясь в Украине, практически невозможно. После того, как их поддержал локальный инвестор, привлечь крупные суммы из Британии или Америки будет проще.

Новые рынки

Сейчас 20% прибыли Competera получает от украинских клиентов — они работают с 70% ритейлеров Украины. Компания тестирует свои гипотезы и решения на домашнем рынке.

«В Украине мы не запускали крупные рекламные кампании — нас и так знают все, кому мы нужны», — говорит СЕО. Дело в том, что некоторые ритейлеры до сих пор делают переоценку товаров в Excel, и технологии ценообразования в Украине еще не развиты. Поэтому у Competera есть все шансы занять место лидера. Это одна из ключевых целей компании на ближайшие два года.

Кроме Украины компания представлена на 27 других рынках по всему миру. Сейчас их основной фокус — освоение Запада.

Чтобы масштабироваться, команда открывает офисы продаж в других странах мира: у Competera пять представителей в Великобритании, один в Сингапуре и два в России. Они работают удаленно и отвечают за доход в своем регионе. Задача представителей — продавать локальным ритейлерам платформу Competera и оказывать клиентскую поддержку.

При этом главный офис остается в Киеве — фаундеры говорят, здесь оптимальное соотношение стоимости и качества работы инженеров. Тем не менее, по словам Галкина, в Украине не хватает квалифицированных менеджеров: «Спасает то, что мы нанимаем на удаленные позиции зарубежных специалистов. В Лондоне и Штатах найти хороших менеджеров проще».

Продавать, а не впаривать

Competera работает по модели В2В. «Наш продукт стоит дорого, поэтому цикл продаж сложный и длинный. В нашем бизнесе обязательно нужно иметь представителей в ключевых регионах», — рассказывает CEO компании.

Половина потребителей приходят к Competera органически. В компании говорят, им важно видеть, что клиент действительно получит пользу от их продукта. «Competera — это долгоиграющая история. Если мы не можем дать клиенту то, что ему нужно, нет смысла заключать такую длительную сделку. Это дорого для обеих сторон», — объясняет PR-менеджер компании Дарья Самокиш.

Дарья Самокиш

Компания — это люди

Сейчас в киевском офисе Competera работает 90 человек. Структурно компания делится на две ветки: сервисную и продуктовую. Сервисные команды — это маркетинг, customer success&support, продажи, people, финансы, legal. Продуктовые – это команды, которые разрабатывают саму программу.

Всего в продуктовой ветке 5 кросс-функциональных команд. Одна из них занимается данными, а работа остальных связана с машинным обучением.

В компании говорят, что инженерам часто приходят инсайты. Во-первых, сфера ценообразования еще не исследована. Во-вторых, в этой нише идет борьба за лидерство.

Для реализации идей, которые касаются всей платформы, инженеры собираются в так называемые «гильдии». Это — популярная в мировых компаниях концепция Community of Practice. Гильдии формируются из людей с различной экспертизой и актуальны в том случае, если у кого-то из «гильдии» появляются мысли, как улучшить существующие подходы или инструменты для разработки.

Процессы кипят

В Competera любое техническое решение принимают с учетом того, сколько клиентов у них будет через год. Продукт делают масштабируемым, чтобы он мог обслуживать всех желающих получить аналитику Competera, и клиенты не становились в очередь на год вперед.

У сотрудников нет KPI. Как говорит СЕО, они уместны на заводе, где есть суточный план, но не в компании, чьи сотрудники строят сферу с нуля. Поэтому вместо прогресса в компании используют другую метрику — вероятность достижения поставленной цели.

Фаундеры компании не согласовывают все в закрытом кругу — важные решения принимают вместе с лидами команд. Понятие «иерархия» здесь стараются свести к минимуму. В Competera есть лидеры экспертиз, но в продуктовых командах нет непосредственного руководителя. В сервисных командах организационная структура более традиционная.

Каждые 6 недель лиды собираются, чтобы обсудить задачи на ближайшие полтора месяца. Лиды ставят своим командам новые цели, а те уже предлагают варианты, как их достичь.

«Команде же делать эти проекты, поэтому никто за них не решает, каким путем идти», — рассказывают сотрудники.

В командах используют систему оценки «360»: званий junior, middle, senior в компании нет. Инженеры оценивают самих себя и своих коллег. «Раз в полгода мы собираем фидбек. Каждый человек оценивает свои ключевые достижения и провалы. Его коллеги тоже дают ему оценку. Затем scrum-мастера и лиды собирают фидбек двух сторон и обсуждают его на личных встречах. Так мы смотрим, насколько за полгода человек вырос как специалист», — рассказывает scrum-мастер Александр Буратынский.

Александр Буратынский

Обновляйся или умри

Когда два года назад в компании начали разрабатывать новый продукт, то решили создать команду, в которой все сотрудники были бы взаимозаменяемы. Например, чтобы сделать интерфейс и решить, какое слово написать на кнопке, не нужно ждать маркетолога. Этот процесс перестраивания занял два года.

В первую очередь в Competera поменяли подход к найму — перестали брать узкоспециализированных сотрудников. В свою очередь, scrum-мастерам и отделу People Operations нужно было время, чтобы понять, как сохранить корпоративную культуру при таких перестановках.

Кросс-функциональная структура сделала команду динамичной: сотрудники могут работать над разными инициативами одновременно.

Здесь считают, что карьерный рост зависит от эффективности, а не опыта. Как говорит Head of People operations Мария Сириченко, здесь не будут повышать человека только за то, что он работает в компании 5 лет.

Работу сверх нормы здесь не поощряют, поэтому детально планируют нагрузку каждого. Если кто-то из сотрудников долго не берет отпуск — ему об этом напоминают. В большинстве случаев HR просят идти в отпуск сразу на две недели.

Мария Сириченко

Офис компании

В двухэтажном офисе Competera в Киеве работает 90 человек. Сервисная и продуктовая команды не делятся по этажам или комнатам — часто можно встретить маркетологов, которые работают среди разработчиков.

В офисе Competera есть «тихая комната» — сюда приходят, чтобы сконцентрироваться и спокойно обдумать важные задачи. У руководителей нет отдельных кабинетов — они сидят вместе с командой, в работу которой больше вовлечены в данный момент.

Стены коридоров усеяны картинами — это была идея одного из фаундеров, Александра Сазонова. Среди картин — рисунки самого Сазонова и картины украинского художника Ильи Чичкана. При входе в офис стоит мотоцикл — таких символических вещей членов команды здесь много.

Читайте нас в Telegram

Истории

Дістав приколяс? Как BBDO снимали рекламу оригинальной «Аскорбинки»

Мы привыкли называть аскорбинками все сладкие витамины С в упаковках, похожих на конфету. Но право на торговую марку «Аскорбинка®» есть только у «Киевского Витаминного Завода». Цель нового рекламного ролика бренда — рассказать, как отличить оригинальную «Аскорбинку» от подделки. Над рекламой работало креативное агентство BBDO Ukraine. Senior Account Manager агентства Анастасия Бежевец рассказывает, как придумывали идею, выбирали детей-актеров и снимали ролик.

Как начали сотрудничать с «КВЗ»

Мы познакомились с «Киевским Витаминным Заводом» во время тендера на съемку ролика «Аскорбинки». Кроме нас они рассматривали еще одно диджитал-агентство.

Тендер проводили в формате собеседования и ценового биддинга. То есть мы не готовили креативное предложение, а просто отправили смету на предполагаемые работы. Наш питч получился убедительным, поскольку в портфолио BBDO Ukraine уже были кейсы для фармацевтических компаний. Например, мы снимали ролик для «Декатилена»:

Нам было интересно работать с «КВЗ», потому что для них многие процессы проходили впервые. Мы объясняли им терминологию и делали максимум, чтобы клиент точно понимал, почему мы делаем все именно так.

Чего хотел клиент

Перед нами стояла задача рассказать о настоящей, оригинальной «Аскорбинке» и выделиться на рынке. Клиенту было важно выйти с роликом, который будет отличаться от других рекламных продуктов в этой отрасли. Мы с заказчиком смотрели в одну сторону.

«Аскорбинку» воспринимают как полезную сладость. А значит, она конкурирует и с аналогами аскорбиновой кислоты в таблетках, и с огромным количеством FMCG-сладостей (Fast Moving Consumer Goods — товары повседневного спроса).

Что мы сделали

Мы создавали креативную платформу для «Аскорбинки», на основе которой появилась идея ролика. Разрабатывать стратегию не было необходимости — клиент понимал, куда движется. Достаточно было стратегического сообщения:

Оригинальная «Аскорбинка» — только одна. И мы сказали правду. Ведь торговая марка «Аскорбинка» зарегистрирована только «Киевским Витаминным Заводом».

Целевая аудитория продукта делится на две группы. Первая — это мамы и бабушки, которые покупают детям что-то сладкое и полезное. Вторая — сами дети. Мы ориентировались на ребят 6-13 лет. Они должны хотеть «Аскорбинку», это должно быть круто и модно.

Как проходила работа

Процесс состоял из четырех этапов.

Первый — нью-биз, когда клиент только приходит. Агентство участвует в подготовке тендерного предложения.

Второй – мы уже знаем, что клиент выбрал нас. На проект выделяется команда и едет на брифинг к заказчику. После мы разрабатываем и презентуем креативную идею. Поскольку нашу идею утвердили на первой же встрече, мы сразу начали подготовку продакшн-брифа.

Третий большой этап – это биддинг (тендерный выбор студии). В работе с продакшеном всегда очень большую роль играет продюсер. Он (а в нашем случае, она — наш продюсер Александра Гуляй) стартует биддинг. Вместе с креативным директором они обсуждают, какой продакшн изначально выбирать.

Мы предложили клиенту три студии для дальнейшего тендера. В целом, коммуникация по съемке всегда идет по цепочке продакшн-агентство-клиент-агентство-продакшн.

Видеопродакшенам, которых приглашают на тендер, направляют заранее подготовленный продакшн-бриф. Это документ со всей информацией о рекламируемом продукте: идея, стилистика, описание внешности актеров и предметов реквизита.

Опираясь на эти вводные, продакшн направляет сначала выборку режиссеров, которые, по его мнению, хорошо справятся с задачей — мы ее смотрим и согласовываем тех, которые нам нравятся (иногда и в три волны, конечно). Далее они прописывают режиссерский тритмент, продакшн-тритмент, бюджет и тайминг проекта.

Режиссерский тритмент — это режиссерское видение сценария ролика, который придумала креативная команда агентства.

Далее продакшн готовит свой тритмент на режиссерский — визуализируют то, что придумал режиссер. Тритменты нужны для того, чтобы агентству и клиенту было проще представить конечный результат, подготовить бюджет и тайминг.

Биддинг заканчивается, когда клиент выбирает один из продакшенов для дальнейшей съемки. Мы снимали с коалиционным продакшеном PRONTO Film.

Четвертый этап — подготовка к съемке. Она включает подбор локации, актеров, второго режиссера, реквизита и общего стиля.

У нас было 50 портфолио детей. Мы выбрали девочку на главную роль, но клиенту она не понравилась — боялись, что в ролике она может выглядеть злой и агрессивной. После долгих уговоров клиент нам все-таки поверил и согласился, что образ актера в кадре — это работа режиссера.

Также есть две ключевые встречи, на которых присутствуют агентство, клиент и продакшн, а иногда и пост-продакшн — Pre Production Meeting и Production Meeting. На них обсуждают все вопросы, которые касаются будущего съемочного дня. Обычно это обсуждение каждой сцены согласно шутинг-борду (детальная раскадровка с описанием движения камеры), реквизита, костюмов, макияжа.

Как проходили съемки

Мы снимали ролик в настоящем песчаном карьере. Там не было связи и Wi-Fi — ощущение, что находишься in the middle of nowhere.

У нас есть правило: клиент обязательно присутствует на съемке. На съемочной площадке всегда есть клиентская палатка, где сидит команда агентства и клиент. Мы просматриваем и отбираем самые удачные дубли прямо на площадке. С помощью playback (техническая запись с камеры для просмотра отснятого материала — ред.) клиент видит онлайн то же, что и камера.

На съемках есть много ритуалов. Один из них — зачеркивать отснятые кадры. В «Аскорбинке» у нас была печать Done. Было прикольно ее ставить. Сразу видно, какой объем работы позади и сколько еще нужно отснять.

Мы не всегда укладывались в тайминг. Должны были снимать весь световой день, но съемочная группа развернулась на площадке в 5 утра, мы с клиентом приехали в 6, а съемку в итоге начали в 8.

Когда на часах было 20:00, мы начали переживать — оставалось снять 3-4 кадра, а солнце почти село. В ролике есть два кадра, которые снимали в полной темноте. Мы использовали светоотражатели, чтобы «вытянуть» свет.

Последний этап — пост-продакшн. Он включает монтаж, цветокоррекцию, озвучку, финальное сведение с музыкой и выведение эфирных копий. Клиент обязательно должен присутствовать при этом процессе. По факту, согласованный монтаж — это и есть продукт, который увидит мир.

Финал наступает, когда монтаж утвержден клиентом. После этого мы уже ничего не меняем. Остается только цветокоррекция. Ее тоже согласовывают в присутствии клиента — у всех разные девайсы и экраны, поэтому результат может выглядеть по-разному.

Читайте нас в Telegram

Истории

Скажи, що лишила кота на балконі. Как создавали рекламу Uklon, где такси помогает сбежать оттуда, откуда хочется сбежать

В новой рекламной кампании Uklon сервис помогает молодежи по-тихому уйти с выставки непонятного современного искусства, затянувшегося корпоратива и застолья с родственниками. Неважно, что подумают окружающие — вызывай такси и уезжай.

Над роликом работали независимый креатор Анна Гончарова, продакшн tvlab, режиссер Леша Сай, оператор Илья Михайлусь и саунд-продюсер CEPASA. Мы попросили Анну рассказать, как придумали идею, снимали видео и почему решили не менять привычное «вызывай» на «викликай».

В июле маркетинг-директор Uklon Даниил Ваховский пригласил меня сделать для них ролик. Исходных условий было два. Во-первых, компания хотела говорить о свободе, но пока не нащупала, как. Во-вторых, стояла цель немного омолодить ЦА.

«Агентством» на проекте была я — работала над роликом начиная с клиентского брифинга и заканчивая приемом монтажа. Я долго курировала съемочные проекты в агентствах, в которых работала, потому хорошо знаю и рынок, и съемочный процесс.

Мы встретились с Даниилом и сооснователем Uklon Сергеем Смусем, и устроили небольшую импровизированную бренд-сессию. Стало ясно, что о молодежи мы знаем мало. Но точно знаем, что она (молодежь) о себе тоже мало что понимает и сама не знает, чего хочет.

Собрав информацию, через три недели я вернулась с двумя стратегическими идеями и двумя сценариями-аниматиками роликов — «смешным» и «душевным». Фокус-группы среди знакомых показали, что «душевная» идея хорошо заходит совсем юным, «смешная» — менее юным.

Мы так и не определились, какую выбрать. Потому я составила два продакшн-брифа и обратилась к нескольким продакшн-студиям, чтобы просчитать стоимость обоих сценариев. Оказалось, снять «душевный» ролик гораздо дороже. Так вопрос решился сам собой и мы начали работу над идеей «Вызывай».

Вспомните то чувство, когда вам уже ясно, что первое свидание станет последним, но вы никак не решитесь слинять. Когда артхаусный фильм идет уже 2 мучительных часа и даже не думает заканчиваться, а вы как на зло сели в самом центре зала и стесняетесь выйти. Когда вечеринку уже ничто не спасет, и вы пытаетесь выпить побольше, чтобы стало хоть немного весело.

Каждому, оказавшемуся в такой ситуации, Uklon говорит: вызывай! Не переживай, что о тебе подумают. Не тяни, не сомневайся. Ведь Tinder (изначально именно это слово было в войсовере, но юристы попросили его заменить) бездонный, а юность — одна!

Все молодежные бренды призывают молодых людей поскорей ворваться на все вечеринки. Мы же решили «увозить» их оттуда, где им неуютно и не так уж весело.

Проект подхватил молодой продакшн tvlab и режиссер Леша Сай. Первоначальный сценарий и копирайт к финишу почти не изменились. Мы с режиссером быстро поняли друг друга, так как примерно одинаково видели и персонажей, и озвучку, и саунд.

Работа над проектом прошла очень гладко, мне даже нечего рассказать смешного и досадного. Разве что, когда снимали сцену со скучающим пареньком в музее современного искусства, Леша кричал: «Ты уже хочешь в качалку! Тебе хочется сделать подходик на тренажерах!». Кстати, все экспонаты, которые Илья Исупов создал специально для ролика, разобрали в тот же день.

Сложной и безумно длинной вышла озвучка. Текст ролика — речитатив, очень плотно связанный с ритмом музыки, потому вчитывались мы долго. Пришлось записывать несколько раз, пока диктор не начал видеть наш текст в кошмарах. Но за счет того, что ролик — почти песенка с куплетами, он очень удачно порезался на 6-секундные и 20-секундные версии для прероллов и кинотеатров.

Рискованным решением для нас было не испугаться и не поменять звонкое сочное «вызывай» на «викликай». Думаю, мы все сделали правильно. Дискуссии филологов и сочувствующих в комментариях к ролику — это круто.

В рекламе обязательно должно быть что-то, что будет кого-то бесить. Если кого-то это раздражает, значит кому-то другому очень понравится.

Читайте нас в Telegram

Истории

Забейте на элегантность и дайте юзерам почувствовать власть: принципы продуктового дизайна IT-гигантов

Накануне презентации своего проекта Senior Product Designer платформы Careem Антон Бадашов гуглил принципы дизайна, которые могут быть полезны его команде. Оказалось, интернет полон очевидных советов и не дает никакой конкретики. Поэтому Багдашов изучил принципы продуктового дизайна самых крупных компаний и сформировал из них набор правил. Приводим адаптированный перевод его колонки.

Иллюстрации: Medium

Главный принцип дизайна

В поисках принципов продуктового дизайна я наткнулся на государственный сайт Великобритании Gov.uk, где нашел одно хорошее правило:

«Хороший дизайн — это доступный дизайн. Все, что мы строим, должно быть настолько инклюзивным, понятным и читабельным, насколько это возможно. Если нужно пожертвовать элегантностью — жертвуйте.

Мы создаем что-то ради удовлетворения потребностей, а не ради аудиторий. Мы делаем дизайн не только для тех, кто привык пользоваться интернетом, а для всей страны. Зачастую людям, которые больше всех нуждаются в наших услугах, сложнее всего ими воспользоваться. Давайте в первую очередь думать о них».

Принципы продуктового дизайна должны напоминать вам, вашей команде и инвесторам, куда вы движетесь. Они должны фокусировать вас на особенностях вашего продукта и том, что на самом деле важно для бизнеса и клиентов.

Если ваша разработка существует на разных платформах — помимо принципов продуктового дизайна вам понадобится система дизайна. Она поможет выделить ваш продукт среди других и унифицировать пользовательский опыт независимо от операционной системы и размера экрана гаджета. Я собрал принципы дизайна самых больших компаний. Вот, в чем они заключаются.

Airbnb

Унифицированность

Каждая часть системы должна положительно влиять на нее в целом. Никаких изолированных функций или выбивающихся из общей картины составляющих.

Универсальность

Airbnb пользуются по всему миру. Продукт и визуальный язык должны быть гостеприимными и доступными.

Разговорность

Компания старается вдохнуть жизнь в свои продукты. Это позволяет им легко находить общий язык с пользователями.

Станьте пользователю другом

Airbnb создают продукты, чтобы помочь пользователям лучше узнать друг друга. Сервис изучает, что вы ищете и использует эту информацию, чтобы дать вам новый опыт. Он как хороший друг — всегда рядом, когда вы в нем нуждаетесь.

Дизайн первого впечатления

Airbnb запрашивает определенные данные при регистрации, но не пытается выведать ваши секреты. Сервис просит гостей рассказать о себе, но не требует этого.

Доверие требует усилий

Важный принцип Airbnb — доверие. Он работает в обе стороны: чем больше усилий приложит потенциальный гость, тем больше доверия он получит от хозяина квартиры.

Facebook

Универсальность

Миссия Facebook — сделать мир более открытым. А значит, компания доберется до каждого уголка планеты, до каждого человека. Дизайн соцсети должен работать одинаково хорошо для людей, которые живут в разных странах, говорят на разных языках, пользуются разными устройствами.

Человечность

Пользователи возвращаются на сайт, чтобы быть рядом с друзьями и близкими. Это главный месседж продукта компании — собрать в одном месте всех, о ком вы заботитесь. Поэтому голос и визуальный стиль Facebook остаются на заднем плане, уступая человеческим эмоциям.

Чистота

Визуальный стиль Facebook прост и понятен. Он похож на чистый холст, на котором рисуют пользователи. Минималистичное и светлое пространство способствует прозрачной коммуникации.

Чистота — не самый простой подход к дизайну. Facebook сокращает количество используемых стилей, поэтому масштаб, поля и цвета приобретают все более важное значение.

Последовательность

Facebook экономит ваше время, используя шаблоны. Когда элементы похожи между собой, пользоваться продуктом удобнее. Сокращать, использовать повторно и не проектировать что-то заново — вот принципы дизайна, которыми руководствуется платформа.

Польза

Facebook — это про практичность, а не про развлечение. Их продукт предназначен для ежедневного и эффективного использования. Поэтому его основные функции упорядочены и не требуют лишних кликов.

Скорость

Facebook ценит время пользователей больше, чем собственное. Компания понимает, что быстрый опыт более эффективный и непринужденный. Пользователи не должны замечать производительность сайта — он должен быть таким же быстрым, как они.

Прозрачность

Пользователи доверяют Facebook свои личные данные, фотографии, мысли и переписки. Взамен соцсеть должна отвечать им честностью и прозрачностью.

Apple

Эстетическая целостность

Эстетическая целостность показывает, насколько внешний вид и производительность приложения соответствует его функциям. Например, приложение помогает людям выполнять задачи, а ненавязчивая графика и интуитивно понятное управление позволяет не терять концентрацию.

Согласованность

Согласованные приложения работают с помощью понятных стандартов и парадигм. В них используют системные элементы интерфейса, узнаваемые иконки, шрифты и терминологию.

Прямое управление

Возможность прямого управления вовлекает людей. Например, жесты или переворот девайса позволяют пользователю увидеть незамедлительный результат своих действий.

Обратная связь

Встроенные в iOS приложения обеспечивают фидбек для каждого действия пользователя. Интерактивные элементы выделяются при нажатии, индикаторы прогресса показывают статус длительных операций, а анимации и звуки уведомляют о результатах.

Метафоры

Люди учатся быстрее, если объекты в приложении напоминают им опыт из реального или цифрового мира. Метафоры хорошо работают в iOS, потому что люди физически взаимодействуют с экраном — свайпают, скроллят ленту, перемещают ползунки, «листают» страницы электронных книг и журналов.

Дайте пользователю почувствовать контроль

В iOS решения принимают люди, а не приложения. Пользователя можно только предупредить о последствиях его действий. Но принимать решение вместо него нельзя. Хорошие приложения находят баланс между возможностями пользователя и нежелательными последствиями.

Microsoft

Придерживайтесь простоты

Microsoft всегда начинает с простоты, дизайн их приложений всегда интуитивен. Как результат — честный и всегда актуальный пользовательский опыт.

Персонализируйте

Компания старается создать индивидуальную эмоциональную связь с каждым пользователем. При создании продуктов они думают о том, как живут, думают и действуют реальные люди. Поэтому у человека создается впечатление, что приложение разработано специально для него.

Думайте глобально

В Microsoft озабочены не только тем, чтобы создать продукт. Они берут шире — думают о вещах, которые делают нас людьми. Это помогает им представить мир, где людям жилось бы лучше, и создать инклюзивную технологию.

BBС

Универсальность

BBС старается сделать свои месседжи максимально доступными, поэтому доносит их с помощью простых и интуитивных интерфейсов.

Увлекательность

Тональность BBС варьируется в диапазоне от серьезного и авторитетного до остроумного и развлекательного. Их голос звучит аутентично, тепло и человечно. Они вовлекают свою аудиторию с помощью сторителлинга.

Аутентичность

BBС ценят доверие пользователей. Поэтому чтят традиции культового дизайна и историю вещания BBC.

Современность

BBС следят за хронологией событий Британии. Они показывают все, что происходит сейчас, и добавляют релевантный контекст из прошлого.

Сервисы BBС вплетены в ежедневную жизнь Соединенного Королевства, а современный эстетичный британский дизайн выходит за пределы государства.

Особенность

Отличие BBС в том, что они смотрят в будущее, а не привязываются к сегодняшним трендам, ищут баланс между попсовым и анархическим дизайном.

Единение

Все сервисы и платформы BBС связаны в единое целое. Это объединяет разные аудитории и обеспечивает обмен опытом.

Локальность и глобальность

BBС старается говорить со всеми, но признавать индивидуальность. Их месседжи можно как масштабировать, так и локализовать.

Pinterest

Ясность

  • Дизайн сервиса интуитивен — вы понимаете, как это работает, без объяснений.
  • Платформа открывает пользователям широкие возможности. Ничто не причиняет ему дискомфорт. Ничто не вызывает недоверия к системе. Pinterest предоставляет человеку нужные компоненты и спрашивает, что делать дальше.
  • Сервис упрощает восприятие контента. Вы не заметите бесшовный фреймворк, пока не начнете взаимодействовать с ним.

Живость

  • Красочность — наделяет яркой индивидуальностью.
  • Визуальный отклик — улучшает физический опыт взаимодействия.
  • Неожиданность — опыт использования в меру игривый и веселый.

Неуязвимость

  • Pinterest создан для исследования. Это как с детской игрушкой — вы хотите повернуть какую-то деталь и посмотреть, что произойдет. Чем больше вы исследуете, тем быстрее учитесь и больше получаете взамен.
  • Невозможно нажать не туда. Все разработано так, чтобы вам было легко разобраться в функциях сервиса и делать именно то, что вы задумали.
  • Обратимость. Если вы случайно сделаете что-то не то — точно будете знать, как это исправить.

IBM UX

Открывайте, пробуйте и покупайте

Приходите к пользователям. Показывайте, а не говорите. Создавайте плавный переход от пробы к покупке:

  1. Открытие. Идеальный опыт первого использования — это когда люди чувствуют, что нашли ответ на свой вопрос.
  2. Проба. Тестирование продукта должно быть таким же захватывающим, как тест-драйв первого автомобиля.
  3. Покупка. Купить программу или онлайн-сервис должно быть так же просто, как чашку кофе. Последовательность действий должна быть очевидной.

Начало работы

Покажите пользователям, что они могут. Первый опыт использования запоминается надолго.

  • Люди быстро формируют мнение о новом продукте, особенно если ожидают, что он улучшит их жизнь.
  • Покажите пользователям, как правильно извлекать пользу из вашего продукта. Очаруйте их неожиданными мелочами, покажите, что ради них вы позаботились обо всем. Не пренебрегайте деталями — пользователи будут благодарны, если вы сэкономите их время, внимание и место на рабочем столе.
  • Первый опыт использования не будет завершен, пока пользователь не извлечет из продукта персональную ценность.

Ежедневное использование

Пользователи должны ценить каждый момент взаимодействия с продуктом. Неважно, пользуются они им каждый день или раз в год — они должны ощущать контроль и возвращаться к процессу на том же этапе, на котором закончили.

  • Позвольте юзерам персонализировать продукт под свои потребности.
  • Создайте щадящую экосистему, в которой легко исправить ошибки.
  • Когда пользователь закончит работать над задачей, позвольте ему гордиться проделанной работой.

Управление и обновление

Апгрейды вашего продукта должны быть такими же элегантными и в хорошем смысле предсказуемыми, как предыдущие версии.

  • Управление. Продуктами, которыми легко управлять, пользуются чаще. Юзер, не думающий о правильном управлении — счастливый юзер.
  • Обновления. Пользователь не должен много думать об обновлениях. Не заставляйте его гадать, что изменится в новой версии. Уведомляйте о любых изменениях, затрагивающих пользовательские процессы.

Поддержка

Поддерживайте пользователей всеми удобными для них способами. Стремитесь к культовому уровню саппорта, он должен быть проактивным, вовлекающим и всеохватным:

  • на пользовательских форумах и сайтах вроде TechCrunch;
  • в процессе открытия, пробы, покупки и управления;
  • в процессе ежедневного использования.

Когда пользователям нужна поддержка, помогите им быстро и легко найти все, что нужно.

Читайте нас в Telegram

Истории

Я строил развлекательный стартап — он провалился. Вот как не повторять мои ошибки

Идея развлекательного стартапа FunLight появилась в сентябре 2017 года на хакатоне. В октябре 2018 команда запустила пилотный аттракцион в Lavina Mall, но в итоге стартап провалился. По каким причинам и на что стоит обратить внимание, открывая собственную компанию — сооснователь Ярослав Каплан рассказал на конференции IT-Arena. Мы записали главное из его выступления.

Ярослав Каплан

FunLight — это развлекательный стартап, который создал аттракцион интерактивных проекций для торговых центров и тематических парков.

Продукт FunLight представлял собой комнату с 8 прожекторами и 4 датчиками движения. Прожекторы проецировали изображение на стены и пол, датчики отслеживали положение тела и движения человека, а 3D-звук создавал эффект погружения в цифровой мир.

Аттракцион был полностью беспроводным — пользователь управлял проекциями без VR-очков, наушников и любых других дополнительных устройств. Кроме того, он был в 20 раз дешевле, чем премиум-VR.

Схема аттракциона интерактивных проекций FunLight

Идея

До FunLight у Ярослава Каплана уже был опыт в бизнесе — он основал международную франчайзинговую сеть квест-комнат Escape Quest.

В 2017 году Каплан участвовал в киевском XR-хакатоне. В то время он ничего не понимал в виртуальной реальности, но разбирался в квест-комнатах. На ивенте он собрал команду, вместе с которой разработал квест-комнату в VR.

Идея продукта появилась из-за проблемы, с которой сталкивался сам Каплан — посетители квест-комнат не приходят туда во второй раз, потому что уже знают сценарий. Какой смысл решать одни и те же головоломки? Поэтому предприниматель хотел создать аттракцион, к которому посетители будут возвращаться снова и снова.

Его команда представила проект квестовой комнаты в VR и выиграла с ним хакатон. С этого и начался Funlight.

Первый урок, который усвоил Каплан — идея продукта должна решать реальную проблему клиента. В случае с FunLight основатели поступили неправильно. Ярослав пытался решить свою проблему как владельца бизнеса — создать многоразовую квест-комнату. Эта идея никак не касалась проблем и потребностей клиентов.

Прежде чем запускать продукт, нужно убедиться, что с этой проблемой сталкиваются много людей. Или же она очень существенна для небольшого количества пользователей и они готовы заплатить за ее решение.

Также нужно изучить уже доступные на рынке решения. Например, если запускаете развлекательный стартап — узнайте, какие аттракционы предлагают конкуренты.

Команда

По словам Каплана, компанию лучше запускать в партнерстве. Гениев, которые могут справиться со всеми направлениями работы самостоятельно, крайне мало. Целесообразнее найти напарника, с которыми вы сможете разделить риски и дополнить экспертизу друг друга. Кроме того, венчурные капиталисты неохотно вкладываются в предпринимателей-одиночек.

«Если вы не можете убедить одного человека присоединиться к работе над вашей идеей, как вы собираетесь убедить миллионы людей пользоваться вашим продуктом?», — спрашивает Каплан.

Он советует начинать с команды из 2-3 партнеров. Желательно, чтобы это были люди с бэкграундом в технологиях, продажах или маркетинге.

Также Ярослав рекомендует подписать с кофаундерами договор до начала работы — это поможет урегулировать взаимоотношения в случае конфликта. Так, в какой-то момент Каплан и второй основатель FunLight поняли, что больше не могут работать вместе. Своевременно подписанный договор позволил избежать скандалов.

MVP

Первая задача стартапа — сделать минимально жизнеспособный продукт (прототип или MVP). Он должен быть быстрым в реализации, дешевым и демонстрировать клиентам ключевую функцию продукта.

«Ваша задача как основателя — убедиться, что вы делаете нужную вещь, которой люди захотят пользоваться. Самая распространенная причина провала стартапов — создать красивый, но никому не нужный продукт», — объясняет Каплан.

Это предприниматель проверил на собственном опыте. FunLight разрабатывали прототип продукта четыре месяца и потратили $50 000 — дешевым и быстрым в реализации его не назовешь.

Цель прототипа — получить обратную связь: нравится ли продукт клиентам и готовы ли они за него платить?

Обычно основатели просят оценить свой продукт друзей и близких. Те не всегда отвечают честно, потому что бояться обидеть. Во время работы над FunLight Каплан брал интервью у друзей своего основателя и наоборот. Респонденты ответили, что не стали бы покупать продукт FunLight, но Ярослав с партнером решили продолжить, игнорируя отзывы.

Схема MVP

Привлечение инвестиций

Хорошо, если у есть деньги на запуск компании. Если нет — можно обратиться к FFF (family, friends, fools). По опыту Каплана, рассчитывать можно максимум на $5000-10 000.

Главная задача на этом этапе — понять, существует ли проблема и убедиться, что вы сможете заниматься этим долгое время.

Следующий этап — привлечь ангельские инвестиции. Бизнес-ангелы понимают риски и знают, что примерно с 90% вероятностью не смогут вернуть вложения. Как правило, в Украине они вкладывают до $20 000.

На этапе между ангельскими и посевными инвестициями нужно проверить MVP на ранних клиентах и удостоверится, что общий объем целевого рынка достаточный.

За этим следует посевная стадия. В Украине сумма инвестиций на этом этапе составляет от $100 000 до $200 000. Основатели подписывают договор с венчурным фондом и передают ему часть компании. По словам Каплана, доля может варьироваться от 7% до 70%.

«Конечно, 70% — это безумие. Если вам предлагают отдать 70% компании — не вздумайте соглашаться», — говорит предприниматель.

Дело в том, что на следующих этапах (раунды A, B, C) вам придется отдать еще часть компании. Поэтому если вы в самом начале согласитесь на 70%, то в конце останетесь с 5% и потеряете всякую мотивацию заниматься проектом.

Во время раундов A, B, C вам предстоит нанять специалистов, которые займутся маркетингом, разработкой продукта или другими направлениями. Также важно, чтобы вашу технологию можно было масштабировать — тогда ваша компания сможет работать на разных рынках и наращивать клиентскую базу.

Сколько инвестиций можно привлечь на каждом уровне и что для этого нужно

FunLight удалось привлечь чуть больше $100 000. Инвесторов искали с помощью разных методов, в том числе холодных писем и звонков. Но это оказалось малоэффективно — основатели получили ответ только на 5 из 200 электронных писем, и все 5 с отказами.

Чтобы привлечь инвестиции, нужно определить целевых бизнес-ангелов или венчурные компании. Выясните, какие сферы интересны конкретному фонду. Те, кто инвестирует в финансы или сельское хозяйство, вряд ли вложат деньги в сферу моды, например.

FunLight привлекли деньги от компании, которая вкладывает как раз в развлекательные стартапы. На поиск инвестора, знакомство и заключение сделки ушло около 4 месяцев.

Каплан считает, что в привлечении инвестиций необязательно ограничиваться своей страной. Он рекомендует искать вложения на рынке, где вы планируете работать. FunLight собирались начать с Киева, а затем расширяться. Основатели искали инвестора в Украине, но не преуспели. Зато получили средства от фонда, который находится в России, но работает во всех постсоветских странах.

Продукт

Как говорилось выше, основная цель стартапа — решить проблему клиента. Вторая задача — сделать продукт лучше, чем у конкурентов. Третья важная цель — сделать его таким, чтобы клиент был готов заплатить.

Когда FunLight создали первую квест-комнату с интерактивными проекциями в Lavina Mall, то узнали, что 90% аудитории — молодые мамы с детьми до пяти лет, которым не очень интересна виртуальная реальность.

«Я помню, как маленькая девочка купила билет и зашла в нашу квест-комнату. Спустя три минуты она подошла ко мне и сказала: хочу уйти, мне скучно. Я подумал: что мы сделали? Клиентам не нравятся наши технологии. Им скучно», — вспоминает Каплан.

В FunLight поняли, что клиенты и пользователи — не одно и то же. В случае с квест-комнатами недостаточно было просто убедить клиентов (то есть родителей) купить билет. Вернутся ли они на аттракцион еще раз — зависело от реакции пользователя (то есть ребенка). А детей интересует не технология, а развлечение.

Потому Ярослав советует наблюдать и проводить интервью с клиентами, чтобы понять, что для них ценно. В случае с FunLight он общался с потенциальными клиентами и собрал достаточно фидбека, чтобы понять, что они все делают неправильно. Тогда основатели сделали пивот — убрали одну из стен комнаты, чтобы родители понимали, что происходит внутри, и создали четыре простые игры для детей до семи лет.

Трекшн

Трекшн — это набор параметров которые показывают, насколько успешно команда стартапа реализовывает проект (количество пользователей, их готовность платить за продукт, рекомендовать его своим знакомым, рост компании). В первую очередь трекшн интересует инвесторов.

Каплан был удивлен, что инвесторы FunLight так спокойно отнеслись к тому, что компания «сжигает» деньги и не приносит никакой прибыли. Главное, что их интересовало — растет ли она?

Потому предприниматель советует четко прописывать KPI, следить за их достижением и отправлять отчеты с месячными результатами инвесторам. При этом важно контролировать, с какой скоростью компания теряет деньги.

«Рост важнее прибыли. Вы не обязаны зарабатывать миллионы в первые месяцы работы. Ваша главная цель — убедиться в существовании рынка и готовности клиентов платить, а также расти», — объясняет предприниматель.

Мероприятия

Каплан советует не переоценивать ивенты. Он считает, что большинство из них малосодержательны и не несут ничего нового. Полезнее читать книги и статьи.

Основная цель ивентов — нетворкинг. Там нужно налаживать связи и знакомиться с потенциальными инвесторами, клиентами, консультантами или людьми, которые смогут посоветовать ваш продукт другим.

Основатели должны ценить свое время. Каплан советует сначала понять, зачем вам ивент, а потом подготовиться к нему. Если собираетесь встретиться с инвесторами, то сначала нужно составить список подходящих и связаться с ними до мероприятия. Например, найти их в LinkedIn, Facebook, AngelList или любой другой соцсети и назначить встречу, пригласить посетить стенд или поговорить пятнадцать минут, чтобы презентовать проект.

«В этом была наша ошибка. Мы думали, что приедем на Web Summit или CES, где выстроится очередь из инвесторов, которые хотят поговорить и дать нам денег», — рассказал Каплан.

Важно помнить, что работа основателя стартапа не в том, чтобы ездить по конференциям. Он должен разрабатывать продукт, общаться с клиентами и развивать компанию.

Личное отношение

Каплан считает, что основатель должен воспринимать стартап не как своего ребенка, а как растущее дерево. Иначе работать будет сложно. Если все сложится удачно — компания выйдет на IPO и ее акции купит много людей, а основатель перестанет быть единственным владельцем. Если нет — бизнес придется закрыть и это не должно стать личной трагедией.

«Будьте готовы к провалу. Делайте все возможное, чтобы этого избежать, но он не должен стать для вас трагедией. Вы должны найти в себе силы создать новую компанию», — объясняет Каплан.

После закрытия FunLight в мае 2019 Каплан понял, что несмотря на неудачу, у них все еще есть команда, опыт и понимание технологий. Они использовали эти ресурсы, чтобы создать студию иммерсивных технологий Immersense.

Фактически это был переход от продуктовой к сервисной компании. Immersense фокусируется на четырех технологиях: VR, AR, интерактивных проекциях и видео 360°. Студия предлагает услуги компаниям в разных отраслях — от маркетинга до недвижимости и туризма.

Читайте нас в Telegram

Истории

Закрыли грудью весь Подол. Как Vertigo придумали «титькеры»

20 октября — всеукраинский день борьбы с раком молочной железы. Эта болезнь долгое время не проявляет себя и не вызывает болевых ощущений. Поэтому диагностировать рак на ранней стадии сложно. Но если вовремя отреагировать, шансы вылечиться гораздо выше.

Чтобы мотивировать девушек и женщин проверять признаки заболевания и посещать маммолога, креативное агентство Vertigo запустило рекламную кампанию несуществующего продукта — стикеров в виде наклеек на женскую грудь.

Команда агентства рассказывает, как появилась идея «титькеров» и почему социальная реклама не обязательно должна пробивать на слезы.

 

Как появилась идея «титькеров»

Так бывает, что при случайной оговорке рождается игра слов, которая превращается в проект. Однажды в процессе шторминга так произошло с нами.

Креативный директор Влад Войцеховски и Head of Art Макс Балашов шутки ради соединили несколько слов, а после общего креативного завтрака смешной новояз оброс смыслом. Так родились «титькеры» — наклейки на соски, призывающие заботиться о здоровье груди.

Макс Балашов

Социальная реклама поднимает серьезные темы, но часто вызывает только грусть и жалость. Аудитория устала от «мрачняка». Поэтому мы решили действовать ярко и создать провокационный продукт с важным посылом.

Кто целевая аудитория

Людям свойственно думать, что серьёзные заболевания случаются с кем угодно, только не с ними. Но статистика говорит об обратном. Поэтому целевой аудиторией по итогу оказались все — как женщины, теоретически находящиеся в зоне риска, так и мужчины, которым небезразлично здоровье их близких: любимых, матерей, сестёр.

В ходе создания стикеров выяснилось, что не все парни знали о наличии в их организмах молочной железы и считали проблему исключительно женской.

«Титькеры»

Как реализовывали кампанию

Мы создали несуществующий продукт — наклейки на соски. Яркий, местами провокационный элемент получил с десяток вариаций дизайна. Мы связали все в логическую цепочку: вижуал — копирайт — посадочная страница — размещение постеров на улицах — переход на сайт с помощью QR-кода.

«Мы давно хотели сделать партизанскую кампанию, есть в этом какая-то урбан-романтика. Так появилась идея привлечь внимание людей к яркому образу в оффлайне, а потом уже вести в онлайн.

Необходимость целевого действия (сканирование QR-кода) и локальное размещение постеров сузило аудиторию. Зато было очень приятно наблюдать, как люди останавливаются, улыбаются, сканируют код и читают текст на сайте», — рассказывает Кирилл Тышкевич, Digital director Vertigo.

Итого, на всю кампанию мы потратили 2 дня и 2 000 грн на печать постеров.

Какие были сложности

Самой большой проблемой был поиск подходящего мокапа и то, что некоторые заведения отказались размещать постеры без объяснения причин.

Также у размещения постеров была особенность, которую мы не учли: средняя продолжительность жизни плаката на Подоле — три дня. Потом слой текущих изображений закрывают новые.

В случае же с «титькерами» происходили забавные штуки. Некоторые плакаты прохожие снимали целиком, на других пропадали ровные квадраты по периметру изображения. Это и радовало, и огорчало одновременно.

Какие результаты

С учётом узкой локализации и недолгого срока жизни плакатов, мы получили порядка 400 переходов на сайт через QR-код и несколько запросов на продукт, которого на самом деле нет. Как для трёх осенних дней и скромной площади покрытия, результат радует. Теперь хотим провести работу над ошибками и сделать нечто подобное в будущем.

Проекты проектами, а говорить о социально значимых вещах нужно точно так же, как и выпускать наружу креативные замыслы, не стеснённые рамками брифов. Так почему бы не объединить две эти потребности?

Читайте нас в Telegram

Истории

Год назад мы написали, что Facebook-аккаунты можно сдать в аренду. Нам до сих пор их предлагают

Год назад мы опубликовали перевод статьи американского медиа Buzzfeed. В тексте говорилось о том, что с помощью аккаунтов реальных пользователей интернет-маркетологи теперь рекламируют онлайн-казино и средства для увеличения потенции. По данным американских журналистов, за аренду аккаунта можно получить $500 в месяц.

Спустя какое-то время в личку Vector посыпались сообщения от желающих сдать свой аккаунт в аренду. Мы продолжаем получать их до сих пор, почти каждый день.

Не получив ответа на нашей странице в Facebook, люди находят контакты наших журналистов и предлагают им дать доступ к своим персональным данным за 1000 грн.

Тот факт, что люди не читают новости дальше заголовка, уже не удивляет. Но такое количество желающих добровольно отдать свои личные данные, фото и, по сути, личность — шокирует.

Последние несколько лет Марк Цукерберг не успевает давать журналистам комментарии по поводу всех скандалов, связанных с приватностью данных в Facebook. Все больше соцсетей и приложений обвиняют в незаконной передаче данных своих пользователей третьим лицам.

Но ни GDPR, ни другие инструменты защиты не спасут, если люди сами не будут беречь свои данные. Судя по этой истории, до ответственного отношения к своему цифровому следу нам еще очень далеко.

Читайте нас в Telegram

Истории

«Интернет не отличит ангину от гриппа». Как создавали государственный бренд «Твій сімейний лікар»

Больше года назад к соосновательнице бюро стратегического сопровождения Superwise Анастасии Пустовой обратилась дизайн-студия «АТАКА». Они предложили вместе разработать социальную кампанию для благотворительной организации «100% Життя». Это крупнейшая пациентская организация Украины, которая с 2001 года борется за улучшение качества жизни людей с ВИЧ.

В колонке на Vector Анастасия рассказывает, как социальный ролик, за которым изначально пришел клиент, превратился в государственный бренд «Твій сімейний лікар».

Анастасия Пустова

Какая была задача

Задача, которую нам поставила БО «100% Життя», фокусировалась на теме туберкулеза как одной из ключевых причин смертности ВИЧ-инфицированных людей. Глава коммуникаций организации Максим Ровинский объяснил нам, как менялись подходы к лечению, какие есть стереотипы, сложности медреформы и взаимодействия между госструктурами, общественными организациями (НГО) и медучреждениями. Это огромная система причинно-следственных связей и факторов, равных которой мы в работе не встречали.

В Украине туберкулез — в статусе эпидемии. Со времен СССР в нашей стране диагностика была основана на флюорографии (которую никто не делает). А обнаружив заболевание, пациента отправляли в тубдиспансер (где он заражался тяжелыми формами и жил в зверских условиях месяцами).

В мире давно успешно работает схема раннего выявления и лечения туберкулеза (DOT). Он лечится курсом таблеток, которые выписывает семейный врач: сначала лечение проходит на дому, затем можно продолжать его в привычном ритме жизни.

В Украине эту схему только начинают внедрять, но вскоре она должна вытеснить старую. DOT-подход сохраняет не только жизни людей, но и госбюджет: государству в сотни раз дешевле оплатить курс лекарств для ранних стадий, чем выделять деньги на лечение запущенных форм.

Есть в этой истории одно «но»: стадии должны быть ранними. Значит, люди должны распознать симптомы и сразу обратиться к врачу первичной медицины (он же семейный врач). На деле же все сложнее:

  • Медицинская реформа еще в процессе, поэтому семейные врачи часто сами не знают, что входит в их новые обязанности и протоколы.
  • В Украине 70% пациентов занимаются самолечением, потому что считают, что мама, аптекарь или интернет знают лучше.
  • СМИ разрывались новостями о медреформе с противоречивыми мнениями экспертов: фтизиатры и часть пациентов били тревогу, что диспансеры закрывают, и больных туберкулезом оставляют без лечения.

Мы проанализировали ситуацию и инфополе в целом, и определили такие проблемы:

  • Сильная стигматизация туберкулеза: аудитория воспринимает его как заболевание «низов общества» и не видит себя в зоне риска, а врачи не хотят иметь дела с больными туберкулезом.
  • Низкая эффективность социальных «пугалок»: люди не любят думать о проблемах со здоровьем.
  • Пациенты и врачи плохо знакомы с симптомами ранних форм туберкулеза и новым протоколом, по которому с ними нужно идти к семейному врачу.
  • Низкая осведомленность о простом и бесплатном лечении на ранних стадий.
  • Пациенты не доверяют и плохо понимают роль семейного врача в реформирующейся сфере здравоохранения.
  • У самих семейных врачей часто низкая профессиональная самооценка (устаревшее восприятие участкового, который «лечит простуды и выписывает направления к настоящим специалистам»).
  • Старая система, которая построена на диспансеризации и получает деньги за койко-места, защищает себя, критикуя новые подходы к лечению.

К тому же, все наши месседжи должны соответствовать стратегии и коммуникации МОЗ, а также множеству других стейкхолдеров среди НГО.

Мы исследовали материалы из открытых источников, поговорили с клиентом и поняли, что пытаться решить все задачи одной кампанией — самообман и пустая трата усилий. Это должен быть стратегический коммуникационный инструмент, который сможет годами обслуживать это направление. К счастью, коммуникационная команда БО «100% Життя» открыта к системным подходам и готова инвестировать в них время и ресурсы.

Стратегическая сессия

Мы поняли: как бы глубоко мы не погружались в тему, все равно не сможем учесть все факторы. Цена ошибки — имидж клиента, медиков, отношения между вовлеченными институциями, а в конечном итоге — здоровье людей. Нам нужно было собрать максимально полную картину происходящего.

Наш проект с «100% Життя» так и напрашивался на стратегическую фасилитационную сессию со всеми стейкхолдерами для выработки коммуникационной стратегии.

Я предложила такой ход Максиму Ровинскому, и мы решили создать стратегический продукт на 2-3 года. Мы знали, что взялись есть слона, и что плоды такой подход принесет только со временем.

На сессию собрали около 15 человек — от соцработников в регионах до тогдашнего замглавы Центра Гражданского Здоровья при МОЗ Украины. За 2 дня с моей коллегой Ириной Тимощенко-Петровой мы обнаружили много инсайтов. В другой ситуации на это ушли бы месяцы, не говоря уже об обработке и синхронизации всех заинтересованных.

Мы поняли, что все, о чем мы говорим, упирается в реформирующийся институт первичной медицины и фигуру семейного врача. Чтобы любые усилия по борьбе с туберкулезом принесли результат, нужно добиться следующего:

  • семейные врачи должны понимать свою роль, знать протоколы, образовывать пациентов (в том числе о туберкулезе), напоминать о регулярных обследованиях;
  • пациенты должны доверять своим врачам и научиться консультироваться о проблемах со здоровьем в первую очередь с ними, а не с интернетом, мамой, соседкой или аптекарем.

Проявление бренда

Полученную на стратсессии информацию — срез истории отрасли и информационного фона, карту стейкхолдеров, цели коммуникации, барьеры, перечень совместных ресурсов, портрет аудитории — я дополнила исследованиями из открытых источников, фокус-группами с семейными врачами и анализом медиафона по теме.

Из всех сегментов мы определили ядро — ту часть аудитории, которая максимально готова принимать изменения, но еще не полностью их приняла. Самые ярые поклонники инноваций среди населения уже поддерживали реформы МОЗ под управлением Уляны Супрун. Нашей же задачей стало формирование раннего большинства (Early Adopters) последователей этих реформ.

Модель распределения аудитории относительно усвоения инноваций

Результатом стал бренд «Твій сімейний лікар». Он говорит с аудиторией от имени семейного врача, доброжелательно и компетентно доносит простые истины до пациентов и самих врачей, повышая имидж профессии. Изначально название бренда предполагалось и как подпись под каждой нашей коммуникацией, и как знак качества для каждого семейного врача, который разделяет наше видение.

Мы сознательно не ставили целью свои прямые интересы (ВИЧ, туберкулез). Мы сделали их неотъемлемой частью новой экосистемы, которая формируется на наших глазах. Результат прогнозировать трудно, но уже сейчас много партнеров выразили желание пользоваться нашим новым коммуникационным инструментом и это вдохновляет.

В Украине разворачивается трансформация системы здравоохранения. В ее основе — изменения на первичном уровне, где работают семейные врачи, педиатры и терапевты. Таких врачей у нас сейчас больше 25 000.

Пациент получил право свободно выбирать врача, которому доверит свое здоровье. Этим правом воспользовались уже больше 28 млн человек. Построение доверительной коммуникации между врачом и пациентом — один из факторов, которые влияют на то, чтобы первичная помощь в Украине закрывала до 80% потребностей человека в медицинской помощи, как это происходит в мире. Поэтому для нас этот проект очень важен.

Семейный врач становится не только главным советчиком и менеджером на пути к здоровью. В трансформированной системе здравоохранения он становится и проводником, через которого пациент может получить доступ к Программе медицинских гарантий — перечню бесплатных медицинских услуг, гарантированных государством. Поэтому очень важно, чтобы украинцы нашли по-настоящему своего врача и построили с ним доверительные отношения.

Наружная реклама кампании «Твій сімейний лікар»

Айдентика бренда

После разработки стратегии бренда «АТАКА» взялась за айдентику. Их задача тоже была со звездочкой. Помимо стандартных целей вроде узнаваемости и современных дизайн-трендов, были и посложнее:

  • Создать имидж для целой профессии в ситуации, когда МОЗ сам только разрабатывает профессиональные критерии.
  • Фокусироваться на тексте: сообщения, которые нам предстояло донести, слишком разные. В долгосрочной перспективе показывать их образами и сюжетами сложно и дорого.
  • Сделать визуальную систему доступной и понятной — пользоваться ею должно быть одинаково легко и команде «100% Життя», и НСЗУ, и любому семейному врачу.
  • Создать ощущение доверия и диалога, не привязываясь к конкретным лицам и образам. Стоковые фото недостаточно эффективны, а опираться на оригинальный живой фото- и видеоконтент — дорого и усложняет использование бренда.
  • Создать айдентику, которой захотят и смогут пользоваться сами врачи. Что-то, под чем хочется подписаться, что захочется присвоить себе как знак качества.

Из предложенных вариантов выбрали переписку в мессенджере. Нашей задачей было наладить диалог между врачами и пациентами.

В переписке мы показываем врачей — достаточно современных, чтобы использовать мессенджеры, достаточно дружелюбных, чтобы ставить смайлы и обращаться на «ты», достаточно внимательных, чтобы знать все подробности о состоянии вашего здоровья и здоровья близких.

При этом мы не показываем самого врача, чтобы не навязывать единственный «правильный» образ. Под этим может подписаться любой семейный врач, а любой пациент может накладывать эту коммуникацию именно на своего доктора.

Это очень интересный опыт. Мы фактически замахнулись на социальный инжиниринг. Мы хотим не просто повлиять на поведение и знание людей, а сформировать новую культуру заботы о здоровье через новый общественный институт, которого раньше не было.


Перед запуском, во время утверждения финальных текстов на макеты в наружку, я проснулась среди ночи в холодном поту: феминитивы. Название бренда — «Твій сімейний лікар» — не учитывает, что среди врачей много женщин. Так в коммуникации появилась и «Твоя сімейна лікарка». Пока что в массовых коммуникациях подобные вещи мало кто учитывает. Но с этого момента гендерная сбалансированность окончательно стала для меня пунктом чеклиста всех коммуникаций, которые мы создаем.

Запуск проекта

После месяцев доработок и утверждений плана запуска, ключевых сообщений и макетов, презентаций для МОЗ и НСЗУ, все наконец согласовали. После запуска и отладки работы бренд решили передать в совместное пользование НСЗУ, что обеспечило дополнительное вовлечение в общее дело и поддержку.

Спустя год со старта мы наконец начали готовить запуск. К тому моменту приличная доля бюджета ушла на разработку стратегии и бренда, почти все остальное — на разработку материалов (вижуалы, видео, контент для сайта и соцсетей, сам сайт) и команду реализации (менеджер, райтерка, PR-команда). На размещение оставалось совсем немного, а ведь кампания должна стать национальной.

Но у нас хорошая цель, понятный и важный бренд, широкая сеть связей БО «100% Життя» и внешней команды партнеров, очень верящих в свое дело, плюс поддержка НСЗУ.

Сейчас кейс «Твій сімейний лікар» — стратегический: официальный старт кампании и пресс-конференция прошли только 18 октября.

Этапы кампании

Несмотря на то, что бюджет был рассчитан на небольшую digital-кампанию, мы достигли таких результатов:

  • В дни запуска кампании, 18-19 октября, наш ролик транслировали на 17 000 кв м трех фасадов ТРЦ Gulliver — это самый большой рекламный экран Европы.
  • Мы разместили наружную рекламу в крупных городах Украины силами партнеров из PRIME Group, Octagon Media и ведем переговоры с Perekhid Media.
  • Нас поддерживают КМДА, КП «Киевреклама» и «Киевпасстранс».
  • Наш давний партнер по digital-размещению MixDigital поддерживает нас собственным рекламным инвентарем. Скоро присоединятся экраны в такси от Hubble и, возможно, заставки в WiFiBar.
  • Онлайн-конструктор дизайнов Crello бесплатно предоставил нам возможность разместить на сайте конструктор дизайнов в стилистике бренда. Любой врач или медучреждение сможет создавать плакаты, обложки для соцсетей и визитки в нашем стиле — просто и бесплатно.
  • Ведем переговоры по серии образовательных видео и телеэфиров с Film.ua, общаемся с UA: Суспільне.
  • Региональные представители БО «100% Життя» помогают разместить принты кампании в транспорте и медицинских учреждениях по всей Украине.
  • НСЗУ и Центр Гражданского Здоровья (ЦГЗ) при МОЗ, USAID также оказывают нам поддержку, а Глобальный Фонд финансировал наш проект.

Что дальше

Мы больше года работаем над проектом по горизонтальной модели. В ней команда БО «100% Життя» — часть рабочей группы, а не пинающий всех заказчик. Все участники — клиент, студия «АТАКА», мы с партнеркой Ирой Тимощенко-Петровой (успевшие стать бюро стратегического сопровождения Superwise), агентство «ПР Хаус», команды НСЗУ, менеджер и контент-райтерка на фрилансе — работают на профессиональной ответственности и заинтересованности в хорошем результате.

Эта система ни разу нас не подвела. Мы любим этот бренд и очень надеемся, что он поможет тем, для кого мы его делали: врачам, пациентам, медучреждениям, госслужащим, СМИ, НГО. То есть, почти всем.

Более того, мы постоянно расширяем для себя понятие «команды проекта». Мы хотим — и уже начали — создавать прецеденты межведомственных партнерств в государственном, общественном и бизнес-секторе для больших и важных задач. Осень 2019 — только старт кампании, знакомство нашего бренда с обществом и партнерами, первое заявление о себе.

Брендинг «Твій сімейний лікар»

Наша стратегия разработана на 3 года и рассчитана на максимальное вовлечение всех секторов. Люди больше всего вовлекаются в то, что помогали создавать. Потому мы вовлекаем в со-создание этой коммуникации всех — от государства и НГО до врачей, пациентов, знаменитостей и медиабизнесов.

Дизайн-конструктор на сайте simeynyk.info, где каждый может создать макет от имени бренда, — физическое проявление этого подхода. А поддержка, которую мы уже получили от партнеров — доказательство того, что он работает.

Читайте нас в Telegram

Истории

«Выхлопом дизайн-мышления спокойно могло быть ничего». Как ZEO Lab искали идею для продукта

Меня зовут Наташа Никитюк. Мне, как и любому продакт-менеджеру, интересно, как в Украине придумывают и тестируют разные продукты — особенно ориентированные на зарубежные рынки.

О подходе design thinking (дизайн-мышление), который позволяет это сделать, написано очень много. Но применяя этот подход в реальном бизнесе, сталкиваешься с вопросами, на которые нет ответа в Google.

В октябре 2017 года компания ZEO Alliance совместно с Yes&Design открыли в Киеве ZEO Lab — центр создания идей и прототипов новых IТ-продуктов по методике Design Thinking. Команда проекта получила задачу, над которой работала в течение следующих 6 месяцев.

Одним из участников был Богдан Нановский. Он прошел с командой ZEO Lab все 5 этапов design thinking: empathy, defining, ideation, prototyping, testing. Сейчас Богдан занимается развитием FigLeaf — продукта ZEO Alliance, созданного, в том числе, по результатам этого полугодичного эксперимента.

Я поговорила с ним о том, как проходил проект: от обучения команды до оформления результатов.

Богдан Нановский

Зачем запустили проект и как собирали команду

Изначально ZEO Lab появился как research-проект. В то время перед ZEO Alliance стояла задача по развитию существующего продукта — антивирусного приложения MacKeeper. А топ-менеджмент ZEO как раз увлекся фреймворком design thinking.

Этот подход активно используют в работе мировые компании: IBM, General Electric, Samsung, Facebook, Google, P&G. Но в Украине о нем тогда почти не знали — ровно до того момента, пока ZEO не начал его промоутировать, набирая себе команду под новый проект: ездили в Харьков, Днепр, Одессу. Но в итоге почти вся команда получилась из Киева.

Изначально команда должна была состоять из 6 человек: дизайнер, продакт-менеджер, два девелопера, аналитик и маркетолог. В результате их вышло 8 — взяли еще одного продакта и специалиста по социальным исследованиям.

Тимбилдинг и обучение

Перед началом работы ребята из ZEO Lab не были знакомы. Поэтому вместо стандартного onboarding-процесса к формированию команды подошли серьезнее. Первый рабочий день прошел вне офиса ZEO за командопостроением.

Процесс тимбилдинга включал в себя:

1. Упражнения, позволяющие открыться и сблизиться. «Например, мы должны были рассказать про три события из жизни, которые сформировали нас как личностей. Доходило до слез: у кого-то умерла бабушка, у кого-то погиб близкий человек. Закончилось все тем, что мы сидели коленка к коленке. Со стороны это выглядело как какая-то секта, но было круто», — вспоминает Богдан Нановский.

2. Check-in/check-out. Суть check-in в том, что каждый день по приходу на работу нужно рассказывать, как у вас дела. Check-out — то же самое, только перед уходом домой. Если кого-то нет в офисе — его набирают по телефону или Skype. Это не стендап — вы не говорите о работе. Только о своем состоянии и настроении.

«От check-out мы в итоге отказались — они отнимают много времени. А вот check-in оставили — это реально офигенный инструмент, — говорит Богдан. — Ты приходишь в 11 утра, рассказываешь, как у тебя дела, слушаешь остальных и сразу понимаешь, кого сегодня не напрягать».

Одним из этапов отбора в Zeo Lab был двухдневный воркшоп, где смоделировали все 5 фаз, существующих во фреймворке (тематика не была связана с реальной задачей). Поэтому с понятием design thinking все были знакомы.

Сложность была не столько в понимании теории, сколько в том, как это должно работать на практике — когда нет привычного для всех формата работы, железных рамок, четко закрепленных ролей и тимлида. Нет почти ничего, кроме проблемы.

«Весь design thinking базируется на челлендже. Ты не приходишь делать что-то — ты приходишь решать проблему, — объясняет Нановский. — Наш челлендж звучал так: как мы можем помочь людям адаптировать технологии? На этом вводные на работу команды из 8 человек на ближайшие полгода заканчивались».

Подготовку к работе вели в двух направлениях:
  1. Дизайн-спринты — те же 5 этапов design thinking, но осуществляемые за 5 дней.
  2. Изучение проблемы — в рамках общей темы команда исследовала существующие проблемы.

Помимо прочего, на протяжении всего проекта команду сопровождали внешние консультанты. Они помогали команде с теоретической частью и поясняли различные методики перед началом каждого этапа design thinking. Процесс обучения был беспрерывным — все 6 месяцев проекта.

Первый этап — эмпатия (empathy)

Этап эмпатии — это общение с конечным потребителем, попытка проникнуться его проблемой, прочувствовать его опыт и осознать его мотивацию.

Целевая аудитория ZEO Lab находилась не в Украине — в основном это США, Канада и Великобритания. Поэтому к глубинным интервью готовились в 2 раза тщательнее. Команда разбилась по парам и начала готовиться к поездке.

Поиск реcпондентов

«Находясь в Украине, нужно было найти иностранцев, которые согласятся пустить тебя к себе домой и провести 4 часа, отвечая на твои вопросы. Мы платили им за это, но опыт какой-то стремный: прилетают какие-то люди из Украины, что-то от тебя хотят, спрашивают что-то про технологии», — рассказывает Богдан Нановский.

Процесс поиска респондентов состоял из таких элементов:

  • Отбор по социально-демографическим критериям — решили ориентироваться на образованных, семейных, обеспеченных людей любого возраста. В том числе охватили детскую аудиторию, поскольку планировали создать продукт на года — спустя какое-то время дети подросли бы и тоже начали пользоваться нашим продуктом.
  • Сетап кампании — в случае ZEO Lab это был в основном Facebook, потому что там легко настраивать таргетинг. Также мы пробовали использовать Couchsurfing и Craigslist, но эти каналы не сработали.
  • Мотивация респондентов — оплата интервью. Сумма зависела от того, проводили ли интервью дома у респондента и можно ли было пообщаться с его семьей.
  • Скрининг — нужно было прозвонить потенциальных респондентов, чтобы убедиться, что человек адекватный. Социально ожидаемые ответы, люди, которые целенаправленно зарабатывают деньги с помощью таких программ — таких претендентов отсекали.

Разработка вопросов для интервью

Речь не о скрипте разговора, а о проработке разогревающих (warming up) вопросов, отстраненных тем, которые можно обсудить (small talks) и вопросов, которые интересовали нас непосредственно в рамках проекта. Ребята знали, как начнут беседу, как подойдут к теме технологий и о чем им нужно поговорить.

Тренировки в Киеве

Перед поездкой за границу, команда отработала «шаблон» интервью в Киеве на более чем 20 экспатах (людях, которые живут здесь, но приехали из других стран).

Интервьюирование

План был такой: за полторы недели нужно было провести 30 интервью в 4 городах (Лондон, Торонто, Нью-Йорк, Сан-Франциско). В конце ноября 2017 все разбились по парам и разъехались.

Участники ZEO Lab с респонденткой
Правило #1. Проводить интервью вдвоем

Правило основано на вполне очевидных причинах:

  • Безопасность.
  • Один человек интервьюирует, второй — делает заметки на ноутбуке.
  • Второй человек также постоянно подключается к интервью, если понимает, что первый что-то упустил.

Интервью получается более правдивым и не заангажированным, если один из собеседников делает вид, что постоянно что-то записывает (или действительно записывает все подряд). В чем фишка? Когда ты записываешь только что-то отдельное — люди считают, что это важно и, как следствие, начинают говорить об этом больше. Если записывать все подряд, то такой проблемы не будет.

Правило #2. Желательно проводить интервью дома

На это тоже есть несколько причин:

  • Люди часто говорят одно, а делают другое. Богдан и другие участники убедились в этом на практике: «Один из первых вопросов был “Какие девайсы вы используете?”. Люди стандартно называли мобильный телефон, ноутбук и, может быть, что-то третье. А начинаешь вертеть головой по сторонам — у человека тут “Алекса”, тут плазма 70 дюймов, тут какой-то DVD-шник. И ты такой: стоп, а вот это что? И он: ну, да, я не знал, что это вас интересует».
  • В домашней обстановке респонденты чувствуют себя более открыто. Богдан рассказывает, с чего начинались их интервью: «Прежде чем перейти к главной теме, мы их разогревали: шутили, рассказывали об Украине, интересовались их хобби. В итоге, к основной части интервью мы походили спустя минут 40 общения. К этому моменту мы успевали подружиться с ними».
Правило #3. Больше практики

Есть несколько правил, которые помогут провести качественное интервью:

  • Правило «5 почему» — спрашивать «почему» 5 раз подряд, пока не узнаете настоящую мотивацию человека.
  • Не «фреймить» — не задавать рамки и не подсказывать возможные ответы. Лучше просто слушать, что скажет сам респондент.
  • Добиваться ответа, уточнять, просить навести примеры.
  • Не делиться собственным мнением.

Интервью проводили в несколько волн (по 2-4 интервью в каждой). После первой волны все синхронизировались и делились инсайтами. Мы начали понимать, что никакой проблемы с адаптацией технологий нет. Зато появлялись другие инсайты, которые повторялись от города к городу. Так ребята начали что-то нащупывать.

После синхронизации команда разработала новые вопросы для интервью — во время второй волны они продолжали общаться об адаптации технологий, но говорили уже на специфические темы, которые их интересовали. После второй серии интервью пары вернулись в Киев.

Второй этап — определение проблемы (defining)

Команда привезла около 30 интервью. Каждое из них длилось 3-4 часа, в сумме — больше 100 часов записи. К каждому интервью были заметки. Кроме того, пары коротко записывали на диктофон, кто что запомнил. Но этого все равно оказалось мало.

Помимо необходимости обработать весь массив информации, нужно было вложить этот массив остальным участникам команды, чтобы они почувствовали, будто сами проводили это интервью.

Киевский офис ZEO Alliance

Работа шла по фреймворку Value Proposition Canvas (шаблон для разработки ценностного предложения). Его суть в том, чтобы просто и доходчиво изложить преимущества, которые потребители получат от вашего продукта.

В Value Proposition Canvas мы использовали часть про пользователя, его задачи, боли и как их может решить наш продукт. Около недели пары разбирали интервью на цитаты и инсайты в этом контексте и записывали их на стикеры. Потом нужно было обменяться этой информацией — все садились и брифовали каждое интервью заново, рассказывали о том, что говорил человек, какие были инсайты, делали заметки.

Дальше этот миллион стикеров нужно было кластеризовать. Все участники собрались в комнате без окон и провели там почти неделю. После споров (а иногда и истерик) команда пришла к плюс-минус единому мнению — получилось больше 20 кластеров разных размеров.

Участники понимали, что взять в работу все нельзя, поэтому выбрали 2 самых больших кластера (privacy, digital detox) и категорию, которая всем просто нравилась — digital after death (что произойдет с твоим цифровым наследием после смерти).

В начале января результаты работы презентовали борду (топ-менеджменту ZEO) — мы показали все темы, но ставку сделали на выбранные три (privacy, detox и digital after death). Борду это понравилось, они согласились с выбором команды и взяли в работу эти три темы. На этом этап define problem завершился.

Третий этап — создание идеи (ideation)

После недельного перерыва команда начала исследовать выбранные темы — проводили research в Google, смотрели статистику и изучали все, что можно было найти. Для каждой темы делали большие борды в RealtimeBoard (сейчас — Miro) — добавляли кучу стикеров, цитаты с Amazon, любые статьи, исследования, статистику.

Дальше нужно было придумать, как решать боли из интервью и проблемы, которые обнаружили через интернет-research. Мы использовали разные методики ideation — от обычного брейншторминга до генерации идей под ограничениями (например, как бы вы решили эту проблему, если бы у вас был всего $1, или если бы вы жили в 2200 году).

Правил на этом этапе всего два:

  • Не критиковать идеи (стараться не делать этого даже «про себя»).
  • «Надстраивать» — один участник озвучивает идею, остальные дополняют.

После нескольких итераций получились сотни идей. Следующим этапом было прототипирование, поэтому нужно выбирать. У каждого участника было 5 «голосов». Чтобы проголосовать, нужно было поставить точку на стикере с идеей.

Четвертый этап — прототипирование (prototyping)

Для демонстрации решений команда выбрала инструмент story board. Технически это выглядело как некликабельные интерфейсы в Google Slides. В результате получилось 27 стори-бордов.

Сначала эти прототипы показывали людям по Skype — как тем, с кем проводили интервью, так и другим людям. «Прикольно было показывать именно тем, с которыми уже общались, потому что эту проблему мы достали именно от них. А теперь предлагаем им ее решение», — говорит Богдан Нановский.

На следующей презентации борду показали конкретные идеи, над которыми команда хотела работать. В итоге выбрали privacy: во-первых, потому что тема перспективная, во-вторых — к тому моменту в компании уже год работали над privacy-проектом (команда ZEO Lab об этом раньше не знала). Было логично реализовать эти идеи в работе ZEO Alliance.

Пятый этап — тестирование (testing)

На этом этапе все началось почти с начала — команда изучала вопросы privacy, дорабатывала story boards, проводила интервью с респондентами. Но цель была создать более реальный, рабочий прототип, чтобы поехать и еще раз его протестировать.

«В поля» поехала только половина команды. Новые интервью проводили почти три недели. План был такой: протестировать прототип, отправить фидбек в Киев, где за 2-3 дня его доработают и провести следующую итерацию тестирования.

Интервью на этом этапе отличались от этапа empathy: теперь был готов рабочий прототип и можно было наблюдать за тем, как с ним взаимодействуют пользователи.

Первая итерация интервью принесла много фидбека. После доработки в Киеве мы провели вторую волну интервью с прототипом. В этот раз отзывов было намного меньше и мы поняли, что тестировать этот же прототип в третий раз нет смысла.

Повторное интервью

Тогда часть команды в Киеве полностью переработала прототип за 3 дня, мы еще раз его протестировали, вернулись в Киев и оформили все это в финальное решение, которое презентовали борду. «Это решение до сих пор существует в компании. Частично оно входит в продукт, который мы делаем, частично — отложено на полочку, но мы знаем, как будем его использовать», — говорит Нановский.

В итоге Zeo Lab принес два результата: хорошую команду и IT-решение, на которое у компании есть планы.

Что дальше?

Команда, которая раньше работала в ZEO Lab, сейчас ответственна за UX в ZEO Alliance. Они продолжают использовать дизайн-мышление и обучают ему других.

На данном этапе эта команда дает инсайты и вводные остальным командам, валидирует, проверяет какие-то решения. Иногда для валидации работают дизайн-спринты (они занимают неделю), иногда может требоваться больше времени — все зависит от задачи. Например, недавно ребята полностью переделали UX продукта за месяц.

Тем временем, в компании продолжают развивать поход design thinking. Это вызывает необходимость решения нескольких непростых задач.

Челлендж #1. Масштабирование подхода

Масштабировать подход на всю компанию уже пробовали, но пока не получилось. Среди основных причин — невозможность системно обучить сразу всю команду, как это было в ZEO Lab, так как у команд есть текущие бизнес-задачи.

«Нужно понимать, что это дорогой эксперимент, и дело не только в деньгах. Дело в том, получишь ли ты вообще какой-то выхлоп. Серьезно, выхлопом design-thinking команды спокойно может быть НИЧЕГО», — объясняет Богдан.

Челлендж #2. Координация design thinking и agile-команд

Один из выводов команды состоит в том, что design thinking — подход рабочий, но не самодостаточный. За ним должен следовать какой-то lean startup или сразу agile. Очень хорошо придумывать идеи, прототипировать их, узнавать качественный фидбек, используя design thinking. Но дальше должна включаться более классическая продуктовая работа.

Большой вызов для ZEO сегодня — скоординировать команды, работающие по design thinking и agile, потому что иногда они разговаривают на разных языках.

Например, результатом работы команды design thinking может быть прототип. Они могут дать прототип и сказать — вот вам, мы сделали. А команда, работающая по agile, привыкла к тому, что у них есть user story, от которой они отталкиваются. Так, недавно ребята потратили месяц на то, чтобы переделать новый UX продукта и 2 месяца, чтобы перевести все это в требования.

Читайте нас в Telegram

Истории

«Развитие компании — это не путь от 0 к 1», — израильский инвестор Джон Медвед

Имя Джона Медведа можно найти в публикации Washington Post еще за 1993 год. По его собственным словам, первые инвестиции он сделал в 80-х и видел подъем стартап-экосистемы Израиля с нуля.

В 2007 тот же Washington Post назовет его одним из главных венчурных капиталистов Израиля. Сегодня Медвед — CEO краудфандинговой инвестиционной компании OurCrowd, а за его плечами — инвестиции в более чем 200 компаний, 20 из которых оценили более чем в $100 млн.

30 октября Джон первый раз приедет в Украину, чтобы выступить на Ukrainian Israel Innovation Summit. Мы созвонились с Джоном и поговорили о том, чему Украина может научиться у Израиля.

Джон Медвед

Почему в Украине проводится именно украино-израильский форум, а не украино-британский или украино-немецкий?

Израиль сегодня — это страна стартапов, которая пытается стать страной масштабирования. Это вторая после США страна по развитию стартап-культуры.

Самая большая проблема Израиля — это специалисты. Мы быстро растем, но нас до сих пор только 10 млн человек. В Украине же много талантливых инженеров и адекватная стоимость труда.

Украина все больше становится частью западного мира, и для нас это хорошая возможность зайти на европейскую территорию. Нам нужны партнерства с украинскими компаниями и специалистами.

Зачем вам Израиль? Мы — модель. Мы доказали, что не нужно быть огромной страной, не нужно быть Китаем, Россией или США, чтобы заниматься инновациями и быть в этом лучшим. Израиль — интересная модель развития не на природных ресурсах, а на человеческих.

Все любят учиться на чужих ошибках, чему мы можем научиться у вас?

Все страны уникальны, и условия в них тоже отличаются. Но некоторые уроки усвоить можно.

Помните, что провал — это часть игры. Рисковать — хорошо, и ты всегда будешь ошибаться. Это важно понять и правительству, и инвесторам, и предпринимателям.

Мы живем в рискованном регионе, рискованном мире. Вопрос не в том, боишься ли ты рисков, а в том, как ты к нему относишься. Это часть процесса.

Второй урок — важность командной работы. Как инвестор на ранних стадиях, я могу сказать, что меня вдохновляет не идея, а люди. Люди двигают бизнесы вперед, а в Украине нет проблемы с людьми, поэтому вы нам и интересны.

Вы сказали, что Израиль из страны стартапов становится страной масштабирования. Что это значит?

Мы очень успешны в создании новых компаний, мы привлекали огромные количество инвестиций. В этом году мы привлечем $8 млрд, это в 3-4 раза больше Канады, в 15 раз больше Австралии. Но мы не должны просто продавать наши компании.

Можем ли мы построить глобальные компании, такие как Check Point (израильская IT-компания с оценкой в $16 млрд — ред.)? Можем ли мы строить компании стоимостью $100 млрд? Можем ли мы строить компании, которые останутся независимыми в Израиле?

Это вызов, который требует от нас заключения партнерств с другими странами. Наши компании всегда идут на глобальные рынки, они никогда не начинают с локального. Теперь наша задача состоит в том, чтобы идти на глобальный рынок по-новому. Для этого необходимо привлекать чужой опыт.

Мы классно придумываем идеи, мы делаем невозможное, мы быстро решаем проблемы, но долгосрочное планирование — это не про нас. Масштабирование производств — это тоже не мы, а для оказания техподдержки мы слишком нетерпеливы.

Но для построения большой компании необходимы все эти составляющие, поэтому нам нужны партнерства. Сейчас Израилю не хватает 15 000 — 20 000 инженеров, настолько быстро растет наш IT-рынок.

Говоря об Украине, часто можно услышать, что у нас хорошие инженеры, но плохие менеджеры и бизнесмены. Как это исправить?

Опыт. Многие израильские компании развивались инженерами. Они не стали очень большими и их рано купили, потому что компания была больше про технологию, чем бизнес.

После покупки стартапа его лидер идет работать в компанию-покупателя и там учится. Когда тебя покупает Facebook, Google, Cisco, Intel — ты тоже учишься. Основатели стартапов делают это снова и снова, пока не получат достаточно опыта. Это не путь от 0 к 1, это циклы.

Допустим, израильская компания нанимает украинскую команду на аутсорс. В этом сотрудничестве украинцы смогут научиться чему-то у более опытной компании и в следующий раз попробовать создать что-то свое. Так ты двигаешься по пищевой цепочке вверх.

В одном интервью вы говорили, что инвестировали в разных политических и экономических ситуациях. Сейчас мир тоже нестабилен, вас это не пугает?

Я уверен, что политика и бизнес, особенно стартап-бизнес, никак не связаны. Когда я инвестирую, я не думаю о политике. Я переживаю о судебной системе, о защите бизнес-прав, интеллектуальной собственности, я жутко боюсь коррупции. Но политики в моем решении нет.

Мы живем в странное время, когда все очень неопределенно, но для инвестирования никогда не было времени лучше. Потому что будущее с AI, дронами, автопилотами и умным агросектором никуда не денется, и оно будет ясным.

Я не пытаюсь угадать, подходит этот или другой год для инвестиций. Я инвестирую в долгосрочные тренды и смотрю на 5-10 лет вперед.

Читайте нас в Telegram

Истории

🚨 Alarm! 🚨 Як Ajax Systems створюють системи безпеки світового рівня у Києві

Українськими системами безпеки Ajax користуються клієнти у 80 країнах світу — від України до Нової Зеландії. Щоб справлятися з великою кількістю замовників, вже рік команда не перестає рости: в тиждень в офісі проводять 150 співбесід, а кількість співробітників за останній рік зросла з 350 до 640.

У рубриці «Как это работает» розповідаємо, як в одній будівлі уживається офіс та виробнитво Ajax, чому тут не люблять «айтішні плюшки» та чому в команді Ajax Systems немає ейджизму.

Що розробляє Ajax Systems

У київському офісі компанії Ajax Systems розробляють і виготовляють професійні системи безпеки. У лінійці Ajax — 26 пристроїв: вони захищають приміщення від пограбування, пожежі, затоплення і дають можливість управляти електроприладами.

Системи безпеки Ajax завжди на зв’язку із хмарним сервісом Ajax Cloud. Завдяки цьому вони керуються віддалено, миттєво передають інформативні сповіщення і тривоги, а також автоматично оновлюють операційну систему хабів — OS Malevich.

Пристрої Ajax можна встановлювати й використовувати без допомоги охоронних служб: монтаж займає менш ніж пів години, а налаштування не вимагає спеціальних знань. Пристрій інформує власника приміщення push-сповіщеннями, SMS та дзвінками.

Якщо ж користувачу спокійніше із професійним реагуванням на тривоги, Ajax можна під’єднати до пульта охоронної компанії — приватної або державної поліції охорони.

Хто керує компанією та яка у ній ієрархія

Засновник в Ajax Systems один — Олександр Конотопський. Він обіймає посаду CEO та є «граючим тренером»: контролює операційну діяльність і комерційну функцію, залучений у проєкти R&D та поглиблюється у роботу підрозділів.

Один з багатьох його обов’язків — кожен квартал визначати стратегію компанії. Наприклад, він приймає рішення, що протягом найближчих трьох місяців Ajax Systems варто сконцентруватися на процесах логістики чи закупки.

Про Олександра пишуть, що він справжній фанат Apple. Конотопського надихають не тільки їхні продукти, а й принципи: Ajax Systems приділяє багато уваги дизайну і інтерфейсам, інвестує у власні апаратні та програмні технології, поглиблено пропрацьовує та тестує продукти, перш ніж починати продажі. В компанії багато власних технологій: свій протокол зв’язку Jeweller, свою операційну систему Malevich, алгоритми в датчиках.

Крім Конотопського у компанії є ще 7 «чіфів» (тобто Chiefs, — ред.): директор з маркетингу, директор з персоналу, директор із закупівлі та логістики, директор юридичного відділу, фінансовий директор, директор виробництва та директор служби безпеки. Окремого чіфа не має тільки команда R&D — вони працюють під керівництвом CEO.

Олександр Конотопський

Для кого Ajax Systems роблять систему безпеки

Клієнти компанії та користувачі систем Ajax — це дві різні аудиторії.

Користувачі — це люди, які встановили їхні системи безпеки вдома, в офісі, магазині, виробництві. Клієнти — охоронні компанії, монтажні та сервісні організації.

В Україні понад 200 охоронних компаній встановлюють та підключають до пультів спостереження Ajax. Для них Ajax це масштабування бізнесу — можна обслуговувати більше об’єктів, не збільшуючи штат.

Як кажуть у компанії, бізнес-модель Ajax Systems — продаж «заліза» та екосистеми навколо нього, тобто додатку, серверу. По суті, на базі продуктів Ajax клієнти розвивають свій охоронний і сервісний бізнес.

Своєю чергою, охоронні компанії мають власні критерії: завдяки дистанційному керуванні вони можуть обслуговувати більше об’єктів, не збільшуючи штат.

Для користувачів важливо, щоб системи безпеки мали власний мобільний додаток, аби завжди можна було бачити, що відбувається вдома.

Ціновий сегмент продуктів Ajax

Порівнюючи із найпростішими сигналізаціями з Китаю, продукти Ajax у 3-4 рази дорожчі. Серед професійного охоронного обладнання з Європи та США їхня продукція займає середній ціновий сегмент.

Як розповідають у компанії, комплект пристроїв Ajax для контролю входу в приміщення коштує $200. У цю вартість входять хаб («мізки» системи безпеки), датчик руху, датчик відчинення дверей та кишенькову підвіску з тривожною кнопкою.

Зазвичай такої конфігурації достатньо для підключення помешкання до пульта охоронної компанії.

За додаткові гроші вашу квартиру «візьмуть на пульт» — під’єднають до державного моніторингу, де відстежують тривоги й викликають групу швидкого реагування. Моніторинг буває і приватний — таку послугу надають приватні охоронні компанії.

Як влаштований маркетинг компанії

Маркетинг Ajax Systems не типовий для ринку безпеки: понад 80% діяльності зосереджено на B2B сегменті. Як розповідає маркетинговий директор компанії Валентин Гриценко, компанія з самого початку хотіла масштабуватись на захід. За словами Валентина, якщо багато компаній їдуть на виставки заради спілкування з журналістами, то Ajax відмовилися від цього ще на старті. Представники компанії відвідували лише спеціалізовані виставки охоронних гаджетів. Таким чином Ajax набрали базу клієнтів з багатьох країн світу.

Сьогодні 25% своїх продуктів Ajax продає на українському ринку, 75% — за кордоном. Ще на початку 2019 року ці показники становили 30% та 70%.

Здебільшого маркетинг Ajax сфокусований на діджиталі. Маркетологи таргетуються на ті ринки, які в команді обирають пріоритетними на певний період. Наприклад, зараз Ajax проводить активні кампанії в Україні, ПАР та Іспанії. Пізніше цього року вони фокусуватимуться на Італію, Францію та Німеччину.

«Ми можемо провести кампанію одного продукту, а потім зробити паузу. Це наша особливість: для прийняття рішення від моменту контакту з продуктом клієнту потрібен час на прийняття рішення».

Валентин Гриценко

Як організовані продажі та дистрибуція

Ajax Systems є виробником та не займається роздрібними продажами — вони працюють із компаніями-дистриб’юторами. Вони займаються розробкою пристроїв, закупівлею та виготовленням деталей, В2В-продажами та маркетинг супроводом.

За продажі, окрім відділу маркетингу, відповідають також біздеви (менеджери з розвитку бізнесу). Один такий спеціаліст є у кожному регіоні, де працює компанія. Вони спілкуються із ключовими клієнтами дистриб’юторів, і шукають перспективні проєкти на ввіреній їм території. Серед них — співпраця Ajax Systems із мережею аптек Саудівської Аравії чи приватного аеропорту.

Біздеви збирають зворотний зв’язок та знаходять точки зростання продажів на ринку. Наприклад, такою ініціативою на основі фідбеку від італійських клієнтів стало додавання можливості Ajax захищати прибудинкову територію, і в кінці 2018 року відбувся реліз вуличних датчиків руху.

Усю свою продукцію Ajax Systems одразу передає дистриб’юторам, тому в них немає власних складів. Компанія не виготовляє продукцію наперед. За словами команди, вони б дуже хотіли мати склади з запасами, але не встигають виготовляти стільки одиниць товару, скільки вимагає ринок.

Валентин Гриценко говорить: «Ми працюємо в режимі, коли доводиться на ходу прикручувати машині колеса. Замовлення розписані на місяці вперед».

Через це деякі деталі команда може чекати 6-8 тижнів: виробники, так само як і Ajax, не встигають масштабувати свої виробництва, щоб поставити до цеху комплектуючі.

Як створюються нові пристрої Ajax

Виробництво датчиків Ajax складається з двох етапів: «хардового» і «софтового». Обидва етапи працюють на різних поверхах одного приміщення. Розробляють датчики у R&D-департаменті, а збирають на виробництві.

R&D в Ajax називають «інженерними махинами»: цей департамент налічує 90 людей та складається з чотирьох відділів: Devices, System, QA та Automation.

Devices

У Devices працюють інженери-винахідники. До них потрапляє заявка на новий пристрій, і саме вони досліджують ринок: що пропонують конкуренти, які є в наявності технології та апаратні компоненти, чим рішення Ajax може бути особливим, які потреби користувачів та професіоналів охоронного бізнесу воно задовольняє.

Розробка апаратної частини та внутрішнього софту займає від 6 місяців до кількох років — залежно від складності задумів. За цей час збираються десятки прототипів, тестуються окремі компоненти та комплексні системи, відточуються програмні алгоритми, створюється дизайн — зовнішній та внутрішній. Паралельно винахід адаптується під багатосерійне виробництво.

QA

QA в Ajax Systems — це не просто «клікери», а творчі інженери: вони перевіряють нові пристрої у різних екстремальних умовах. Інколи необхідно імітувати рухи людей і тварин, складні погодні умови, перепади температур, влаштовувати контрольовані пожежі та затоплення.

Задля вуличного датчика руху співробітники Devices та QA кілька днів фактично жили в величезній морозильній камері — досліджували ефективність пристрою взимку, коли на вулиці було +33°С. А пожежний датчик тестувався в аеродинамічній трубі київського заводу «Антонов» — це єдиний у світі датчик диму квадратної форми.

System

Коли винахід знаходиться на пізній стадії розробки, починається його інтеграція у систему безпеки відділом System. Він відповідає за створення та розвиток програмних продуктів: власної операційної системи реального часу OS Malevich (на ній працюють хаби та ретранслятор радіосигналу), хмарного сервісу Ajax Cloud, мобільних та десктопних застосунків для користувачів та професіоналів сфери безпеки.

Поява нового пристрою у складі системи вимагає адаптації всіх програмних елементів та ретельного тестування — чи немає конфліктів, як система поводиться під навантаженням. А у деяких випадках навіть глибинної переробки екосистеми. Наприклад, додання в Ajax підтримки датчиків руху з передачею серій фотографій у разі тривоги вимагало створення нового протоколу радіозв’язку Wings, розробки захищеного сховища для зберігання фото, а також нових інтерфейсів.

«Системи Ajax встановлені у будинках 300 000 користувачів, тому ми не можемо собі дозволити, щоб вони «лежали» хоча б три хвилини. Якщо Facebook чи Instagram не працюватиме — люди просто трохи пожаліються. Якщо “лежить” Ajax, за ці три хвилини десь у світі може статися пограбування», — пояснює HR-директор Дарія Назаркіна. Тому в Ajax працює команда, що стежить за роботою системи навіть вночі.

Automation

Цей департамент оптимізує часозатратні процеси виробництва. З урахуванням сотні тисяч виробів щомісяця, навіть кілька заощаджених хвилин обертаються тижнями. Відділ розробляє софт та тест-стенди, а також спеціальні девайси для виробництва. Як-то прес для обжиму сітки вуличної сирени чи тестувальник сенсорної панелі клавіатури.

Як влаштоване виробництво

За останні три роки обсяг виробництва Ajax Systems зріс у 13 разів та складає понад 160 000 пристроїв щомісяця. Кількість робітників збільшилася із 45 до 420. За день вони збирають, тестують і пакують 9000-11000 датчиків.

Як розповідає HR-керівник виробництва Єлизавета Гетман, на виробництві беруть приклад з фабрики Toyota, які працюють за принципом 5S (Lean), тобто розумне виробництво. 5S включає в себе: сортування, дотримання порядку, утримання у чистоті, стандартизацію та вдосконалення. Тому кожен робочий стіл на виробництві Ajax Systems має стандартне зонування, тож кожен предмет має своє місце.

Ефективність на виробництві — це справжня ідея-фікс. Замість багатофункціональних робітників сюди наймають вузькоспеціалізованих, багатоетапні процеси дробляться на прості операції. 60% виробничих процесів виконуються на конвеєрах — у планах повністю відмовитись від індивідуальних робочих місць.

В цеху Ajax працюють три департаменти: монтажу, напівфабрикату і готового продукту.

У департаменті монтажу принтер наносить на плату паяльну пасту, працівник встановлює компоненти, а далі — вона потрапляє в піч з різними температурними режимами. Наступною йде перевірка сканером: він порівнює еталонну фотографію плати та плату, яку туди поклали. Після цього її перевіряють вручну.

В департаменті напівфабрикату тестують, комплектують і складають датчики. В департаменті готового продукту усі датчики проходять тривалий тест протягом 2-6 годин. Далі датчик упаковують і він фінально проходить контроль якості. На останньому етапі кожну упаковку обов’язково зважують: так перевіряють, чи всі компоненти поклали всередину.

Єлизавета Гетман

Чому виробництво організували в Україні, а не в Китаї

Компоненти для пристроїв компанія замовляє у виробників зі всього світу, пластикові деталі роблять у Китаї. Перед відправленням там їх перевіряють локальні інспектори Ajax. Всі етапи виробництва — від напаювання транзисторів на плати до пакування — відбуваються на заводі у Києві.

Компанія намагається мінімізувати використання аутсорсу, зосереджуючи експертизу всередині. Їм важливо контролювати виробництво продукту, яке відповідає за життя та майно людей. До того ж, такий підхід дозволяє швидко адаптуватися та оперативно перебудовувати процеси.

На питання, чому б просто не перенести цех у Китай, як це роблять декілька українських хардверних стартапів, у компанії відповідають, що Україна територіально ближча до основного ринку збуту — країн ЄС. Китайці можуть забезпечити масштаби, але не якість, вважають в Ajax. Гриценко розповідає: «Заявлений брак у нашому цеху — 0,3-0,5%. Тобто на одну тисячу проданих девайсів — 3-5 штуки до нас можуть повернутися від користувача з проблемою. У Китаї брак складає 5%».

Як влаштований офіс компанії

«За радянських часів у цій 5-поверховій будівлі була розташована швейна фабрика. Потім її перетворили на офісний центр. А тепер Ajax Systems повертає комплекс до початкового призначення — виробництва», — розповідає HR директор Дарія Назаркіна.

Офіс розширяється швидко — як і сама команда. Загалом в Ajax Systems вже працює понад 640 людей, та прагнуть найняти ще більше — в середньому щотижня відбувається 150 співбесід.

Аби прийняти таку кількість нових спеціалістів, Ajax знімають і ремонтують все нові і нові приміщення у цьому офісному комплексі.

У 2011 році компанія починала з невеликої кімнати, а зараз займає близько 90% площі будинку. На цій території розміщені виробничі приміщення, лабораторія R&D та кілька великих open-space офісів.

Які тут правила роботи

У працівників офісу Ajax гнучкий графік роботи: вони мають бути в офісі з 11 до 6, а в який бік додати +2 години — кожен вирішує сам. Окрім цього, HR-директор Дарія Назаркіна розповідає: «Коли готуємо новий датчик, ми встановлюємо його у квартирах наших майстрів і старших співробітників. Вони проводять внутрішній бета-тест, і дають фідбек на новий продукт».

За словами Назаркіної, у компанії працівників не балують зайвими «плюшками»: «Якщо є вибір між хорошими кріслами для співробітників і п’янкою, то ми краще вкладемося в інструмент праці. Ми не пропонуємо масажу ніг, але даємо цікаву роботу. Наші співробітники поділяють ці цінності і розуміють, чого вони хочуть від роботи».

Дарія Назаркіна

Хто працює в Ajax

У офісі компанії можна помітити, що Ajax Systems — точно не про ейджизм.

«У нас розробляють продукти й ті, кому вже є 50 років. Немає жодних обмежень, якщо людина — професіонал», — пояснює HR-директор. «Ми беремо зрілих спеціалістів, бо працюємо зі зрілими продуктами на масовому виробництві», — додає маркетинговий директор.

За словами Гриценка, співробітники Ajax схиблені на тому, щоб зробити добре. У команді додають: «Тут не залишаються байдужі, ті, кому чхати на клієнтів, на продукцію, на співробітників».

Читайте нас в Telegram

Истории

Полной грудью. Киевский продакшн снял ролик о фейковом бренде респираторов

Сегодня в Facebook появился ролик про жителей города, которые вынуждены жить в респираторах и противогазах. Его сняла киевская команда Linza Production. Бренда средств защиты от смога, которые показаны в видео, на самом деле не существует. Linza придумали его, чтобы подогреть внимание к проблеме загрязнения окружающей среды.

Ну як? Дихаєте на повні груди?З 15 жовтня 2019 року в Києві їдкий смог. За даними Saveecobot рівень забруднення повітря досягає 180 одиниць, при нормі від 0 до 50. Наша команда "глибоко стурбована"(це жесть!) такою ситуацією, тож ми зробили те, що вміємо найкраще. Res.pirator — вигаданий бренд, який виготовляє захист від смогу та диму. Якщо ми нічого не зробимо, будемо продовжувати палити листя та купувати старі автівки, такий "стильний аксесуар" доведеться носити кожному.Ми не володіємо достовірною інформацією, що за вікном не смог, а туман, але вважаємо, що про цю тему треба говорити у будь-якому разі. Адже мова йде не лише про Київ, але й про Дніпро, Кривий ріг та інші індустріальні міста у яких забруднення повітря більш явне.Дякуємо усім, хто взяв участь у створенні ролику! Anna Vorobiova Liena Shulika Maria Matiashova Павло Калюк (Pavlo Kaliuk) Masha Kytaieva Inga Zaslavskaya Іван Сорочан (Ivan Sorochan) Nick Spichak Лєна Зенченко і хлопцям на скейтбордах. Окремо дякуємо Jonathan Zatvarski за респіратори і протигази!Бережіть своє повітря!

Опубліковано LINZA production Середа, 23 жовтня 2019 р.

Мы поговорили с сооснователем продакшена и режиссером Лесем Якимчуком о том, как появилась идея проекта и почему важно доносить брендам идею социальной ответственности.

Кто такие Linza Production

Продакшн запустился год назад. Сейчас в команде 10 человек: режиссеры, продюсеры, операторы-монтажеры и моушн-дизайнеры. Кроме коммерческих проектов команда снимает ролики для общественных организаций и сотрудничала с Советом Европы.

Цель продакшена — стать медиатором между аудиторией и теми, кто доносит полезную информацию, говорит Лесь.

Команда Linza Production

Как появилась идея ролика

В понедельник на фоне паники, связанной со смогом в Киеве, внутри команды начали обсуждать проблему экологии. Лесю пришла идея: что, если в будущем респираторы и противогазы станут модными? Что, если появится целый бренд?

«Молодая аудитория уже поднимает тему экологии и других социальных проблем. Для бизнеса это хорошая возможность популяризировать себя через важные темы. Это мы и хотим донести», — говорит Лесь.

Как проходили съемки и какой бюджет

Весь процесс занял три дня: в понедельник придумали идею, во вторник через Facebook-сообщество нашли героев, арендовали реквизит и отсняли видео. В среду смонтировали ролик, а в четверг утром выпустили.

Команда реализовала проект за свой счет — на аренду техники и реквизита потратили 5000 грн.

Читайте нас в Telegram

Истории

Перезапустили бренд в Instagram, увеличили доход в 3 раза и выходят на рынок LA. История T-dress

Диана Перфильева вместе с партнером 5 лет работала над брендом одежды OMELYA, но в какой-то момент поняла, что цифры не соответствуют ожиданиям.

Как изменить бизнес-модель на базе существующего продукта, наладить контакт с целевой аудиторией через Instagram Stories и выйти на рынок США? Об этом Диана рассказывает в колонке на Vector.

Диана Перфильева

Почему изменили бизнес-модель

Мы пять лет работали над офлайн-брендом одежды OMELYA. Заказывали ткани за рубежом, создавали дизайны и одежду в Украине, а потом продавали коллекции оптом по предоплате в магазины по всему миру. Но бренд развивался очень медленно и прибыль была меньше, чем мы ожидали.

Если коллекция не продавалась — риски нес магазин. Но чтобы магазины тебя заметили, нужно представить коллекцию в своем шоуруме. Закупщики смотрят, какие знаменитости носят твои вещи, какие медиа о тебе пишут, как бренд строит свой PR. Это занимает много времени.

У бренда всегда есть риск вложиться в инфлюенсеров и PR, но ничего не получить взамен. Если сезон был провальным, мы ждали еще полгода до следующих продаж.

Коллекция T-dress

Закупщики сами устанавливают наценку — продают в магазинах в два-три раза дороже, чем покупают у бренда. Минус в том, что бренд не контролирует ценообразование на свою коллекцию, не коммуницирует с конечным потребителем и не выстраивает с ним отношения. Плюс, магазины редко присылают отчеты о том, как покупатели отзываются о коллекции.

Мы продавали коллекции OMELYA в известном магазине Luisa Via Roma и показывали вещи на Vogue Dubai Fashion Experience, но понимали, что хотим сами контролировать все бизнес-процессы, чтобы добиваться лучших результатов.

Два года назад мы запустили монобренд T-dress. Оценив результат, мы даже приостановили работу основного бренда.

Продукт и быстрый старт за $200

Индустрия моды начала меняться три-четыре года назад. Тогда только начали появляться бренды с бизнес-моделью direct-to-consumer. Мы анализировали рынок на практике, а также с помощью мировых изданий о моде вроде Business of Fashion. И захотели стать главным брендом платьев для вечеринок в мире.

Мы поняли, что если не коммуницировать с аудиторией напрямую — никогда не узнаешь ее потребности и желания. Поэтому сделали ставку на запуск монобренда в Instagram.

Команда T-dress

Основной продукт бренда — наша ранее успешная модель платья-футболки кроя оверсайз со страусиными перьями. Она вызвала большой резонанс на показе в Париже и засветилась в известных модных изданиях. Для T-dress мы взяли за основу эту модель, сделали принт Party or Die и начали продавать ее за 200 евро, а не за 500, как раньше.

Платье-футболка Party or Die от T-dress

Формула продукта — трикотажная футболка и декор в зависимости от заказа клиента. По сути мы инвестируем только в основу и декор, а используем их в разных интерпретациях.

Если сегодня нет спроса, например, на черное платье с голубым принтом — мы его не производим. Зато есть спрос на черное платье с розовым принтом, и мы производим только его.

В нашей бизнес-модели больше нет магазинов, закупщиков и наценок. Поэтому цены стали ниже. С помощью Instagram мы получаем данные о клиентах, ведем с ними коммуникацию 24/7 и получаем фидбек, который учитываем в производстве продукта.

Бюджеты на рекламу в первые месяцы составляли $100-200. Реклама сразу дала результат и мы получили первые заказы.

Как таргетировали аудиторию

У нас было простое и понятное позиционирование — мы делаем платья для вечеринок. Поэтому таргетинг запускали на девушек, которые любят развлечения и моду, часто бывают в клубах и ресторанах.

У нас быстро образовалась ЦА — девушки 18-40 лет с «вечеринкой в сердце», которые ведут динамичный образ жизни. Они ходят на мероприятия, чтобы повеселиться и побыть в центре внимания.

85% нашей аудитории из Украины, остальные 15% — из других стран, среди которых лидирует США. Поэтому мы решили выйти на американский рынок и запустили бренд в Лос-Анджелесе. В этом городе вечеринки проходят каждый день, а конкуренция меньше, чем в Нью-Йорке.

Коммуникация и продажи

Instagram — наш главный канал дистрибуции. Это и магазин, и инструмент коммуникации с аудиторией. Новая бизнес-модель увеличила наши доходы в три раза. Для нас важно получать фидбек, потому что мы создаем предложение отталкиваясь от спроса.

Ежедневно мы делаем опросы в Stories и общаемся с клиентами в директе. Самые эффективные инструменты — прямые эфиры с конкурсами и IGTV-канал. Они сильно повышают охваты.

Мы спрашиваем у аудитории, какие цвета они ждут в следующем сезоне, что нового хотят увидеть, какой принт и декор им нравится. С помощью голосования люди выбирают оттенок следующего сезона. Наши клиенты — смелые и неординарные девушки с чувством юмора. Поэтому мы общаемся с ними в развлекательном и шутливом формате.

Запуск в Лос-Анджелесе

Сейчас я живу в Лос-Анджелесе и продвигаю бренд на рынке США. Мы на этапе подписания договора с локальным PR-агентством. Это поможет бренду продвигаться быстрее.

Все продажи в США происходят через наш сайт и Instagram. Шоурума пока нет, но мы откроем его с привлечением первых инвестиций. Планируем пройти в бизнес-акселератор 500 Startups или Y Combinator.

Мы выделяем средства на мое проживание в США и продвижение бренда из ежемесячного оборота компании. Пока что нам хватает. Чтобы активно заходить на американский рынок, нужна локальная команда профессионалов и хорошие PR-проекты. Мы продолжаем разбираться, как правильно питчить инвесторам, вести переговоры, организовать финансы и юридическую часть бизнеса.

Диана Перфильева с партнером Константином Омелей

Инвестиции

Привлечь инвестиции в творческую сферу нелегко. Все хотят вкладывать в технические стартапы и иметь акции в компаниях вроде Uber или Airbnb. Но именно в Лос-Анджелесе запускали успешные ритейл-бренды Everlane, Stitch Fix и Glossier.

Сейчас мы ведем переговоры с пятью фондами, которые заинтересованы в инвестициях. Главное для инвесторов — понятная идея, эффективная команда, стратегия развития и потенциал рынка. Им важно, чтобы у продукта было конкретное конкурентное преимущество.

Мы поняли, что преимущество нашего продукта в универсальности. Наши вещи хорошо сидят на любой фигуре, а в США это особенно актуально.

Продвигая бизнес в США, важно понимать тенденции рынка и общаться с правильными людьми. Мы планируем привлечь инвестиции уже в этом году.

Читайте нас в Telegram

Истории

Мстительная кучка мусора. Как снимали экопранк для МacPaw

В рамках экологического проекта #CleanMyCity украинская компания MacPaw устроила в Киеве розыгрыш с Junkman (от англ. — человек-мусор) — героем, замаскированным под кучу хлама. Каждый раз, когда прохожие бросали в его сторону мусор, «куча» оживала и гналась за ними вслед. Все это засняли на видео и презентовали 21 сентября, во Всемирный день чистоты.

Ролик снимал украинский продакшн BangBang Family. Креативная команда и команда MacPaw рассказывают, как выбирали мусор для костюма Junkman, зачем ему рация и при чем тут нашумевшая кампания PornHub.

Как придумывали идею

«Когда мы узнали об экопроекте #CleanMyCity от MacPaw, сразу вспомнили, какие кучи мусора оставляют люди в лесах и парках, особенно после майских праздников, — рассказывают креативные директора Александр и Владимир Веселов. — Мы подумали, что было бы здорово, если бы эти кучи вставали и гнались за прохожими, когда в них бросают мусор. Они бы пугали, веселили, бодрили таких нарушителей чистоты».

Главный посыл ролика звучит так: «Если не следить, куда бросаешь мусор — рано или поздно он вернется и отомстит».

Команде MacPaw эта идея понравилась. Она перекликалась с идеей #CleanMyCity: сотрудники устраивают субботники, очищают улицы Киева от мусора и передают эстафету другим. К челленджу уже присоединились 14 компаний.

Формат пранка выбрали неслучайно, говорит Product Marketing Manager MacPaw Галина Кузьмович: «На субботниках #CleanMyCity мы не раз собирали кучи отходов. Но когда люди ходят по улицам города, зачастую просто не замечают мусор вокруг себя. С этим нужно было что-то делать».

Как готовили пранк

Первая сложность, с которой столкнулась креативная команда — разработка костюма человека-мусора. «Дело было летом — стояла невыносимая жара. Мы запланировали два световых дня съемки, поэтому костюм должен был быть дышащим и легким», — рассказывают Веселовы.

У команды было две идеи: сделать его только из пакетов или с разными видами мусора. Сравнив, выбрали второе.

Эскиз костюма человека-мусора

«Мы сшили специальный комбинезон из сетки, сверху на который приклеивали мусор. Правда, чтобы найти упаковки без логотипов брендов, нужно еще постараться», — говорит исполнительный продюсер Владимир Пересадченко.

Как проходили съемки

Видео должно было быть похоже на аматорское — как будто его снял случайный прохожий. Поэтому съемку нужно было упрощать и намеренно снижать качество, что оказалось непросто.

«Маленький секрет, для тех кто захочет устроить подобный пранк с костюмами. Когда наш Junkman сворачивался калачиком, чтобы больше напоминать кучу мусора, он ничего не видел, и тем более не понимал, когда нужно выпрыгивать, В таких случаях используйте наушник и рацию», — говорит исполнительный продюсер BangBang Family.

Новость о розыгрыше разлеталась очень быстро. Как только команда начинала снимать на определенной локации — прибегали дети, прохожие останавливались, прятались в кусты и снимали видео, чтобы выложить в Instagram. Поэтому место съемки часто приходилось менять.

Иногда мусор с комбинезона Junkman отпадал — ему приходилось подбирать упавшие элементы костюма. «Смешно, как куча мусора собирает за собой мусор», — рассказывает Владимир Пересадченко.

Чтобы заснять разную реакцию прохожих, использовали одновременно 3 камеры. В результате за 2 съемочных дня по 12 часов отсняли 72 часа видео. Чтобы все отсмотреть и выбрать нужные фрагменты, понадобилось 4 дня.

Как прошла премьера

MacPaw решили запустить ролик 21 сентября — во Всемирный день чистоты, чтобы привлечь внимание к глобальной проблеме.

Кампания The Dirtiest Porn Ever от PornHub, которую бренд запустил накануне, сыграла им на руку. «Я немного опасалась, что нас упрекнут в подражании, хотя на тот момент наш пранк уже был отснят. Позже мы даже обыграли это в коммуникации: выбрали для освещения новости о Junkman ресурсы, которые раньше писали об инициативе PornHub», — рассказывает PR & Marketing Manager MacPaw Юлия Петрик.

Какие результаты

По словам Петрик, экопранк с человеком-мусором набрал 150 000 просмотров на YouTube, 3 000 000 просмотров на Facebook, получил около 50 упоминаний в прессе, десятки тысяч комментариев и до сих пор продолжает появляться даже на европейском телевидении. На днях MacPaw давали разрешение на использование его в эфире немецкого и испанского ТВ.

Читайте нас в Telegram

Истории

Француз и британец хотят зарабатывать на украинском креативе — будут искать агентствам иностранных клиентов

Make it in Ukraine — нетворк-платформа, которую создали французский дизайнер Томас Кретьен и британский маркетолог Шади Аль-лабабиди. С ее помощью они планируют продавать услуги украинских креативных агентств за границей.

Основатели уже запустили проект на ProductHunt, предложили сотрудничество Banda, Fedoriv, Spiilka и Aimbulance, а также получили десятки запросов от иностранных клиентов.

Мы встретились с Кретьеном и Аль-лабабиди, чтобы узнать, как иностранцы планируют продавать украинский креатив за рубежом и зарабатывать на этом.

Томас Кретьен и Шади Аль-лабабиди. Фото: Виктория Золотова

Кто основатели

Команда проекта состоит из двух основателей — UX/UI дизайнера Томаса из Парижа и маркетолога-аналитика Шади из Бирмингема.

Томас называет себя цифровым кочевником — он путешествовал по всему миру, но осел в Киеве, потому что почувствовал в городе креативный вайб. Здесь он продолжает заниматься дизайном. Шади раньше работал в Бангкоке на израильское маркетинговое агентство RevUptics. Четыре года назад их офис переехал в Киев.

Томас Кретьен

Будущие учредители Make it in Ukraine познакомились в киевской кофейне, подружились, стали вместе ходить на тусовки. Спустя какое-то время приятели поняли, что хотят создать совместный проект. Сначала Томас и Шади собирались запустить онлайн-платформу для коучей. Концепция платформы, которая объединяла бы украинских креативщиков с иностранными заказчиками, родилась позже.

Как появилась идея проекта

«Мы задались вопросом: почему крутые украинские агентства с международными премиями продают так мало проектов за границей? Они же талантливые ребята, что не так?», — вспоминает Шади.

Шади Аль-лабабиди

Сначала основатели изучили болевые точки рынка и выделили три проблемы, которые мешают иностранным клиентам сотрудничать с украинцами:

  • разница во времени между часовыми поясами;
  • у иностранных клиентов нет возможности встретиться с украинскими агентствами лично;
  • иностранным заказчикам не хватает ресурса с проверенными украинскими агентствами;
  • плохой проджект-менеджмент с украинской стороны.

Make it in Ukraine — это платформа с презентациями украинских агентств: видеоролики, кейсы, контакты. Цель проекта — привлечь лучшие украинские команды и зарабатывать на продаже их услуг за границей.

Томас создал лендинг проекта, а Шади привлекал на сайт трафик через Google и ProductHunt. Так они получили первые запросы на сотрудничество из Израиля и Европы.

На название проекта Томаса вдохновил американский сериал от HBO — How to make it in America. По сюжету двое друзей-предпринимателей пытаются заработать на американской фэшн-индустрии в Нью-Йорке.

Учредители Make it in Ukraine отправили запросы Banda, Spiilka, Aimbulance и Fedoriv, но не получили ни одного ответа. Поэтому Томас и Шади пошли прямо в офисы агентств. Они провели ряд холодных встреч и засняли процесс переговоров на камеру.

Все четыре агентства заинтересовались идеей — Banda, Spiilka, Aimbulance согласились сотрудничать, а в Fedoriv ответили, что из-за большой загрузки пока не могут присоединиться к инициативе и предложили вернуться после полноценного запуска платформы.

Как будут зарабатывать

Платформа будет генерировать лиды и передавать их украинскому агентству. Учредители планируют брать комиссию до 10% с иностранных клиентов, которые будут реализовывать проекты украинских креативщиков. По словам Шади, единой формулы для расчета комиссии пока нет — сумма будет зависеть от объемов, длительности и стоимости проекта.

«Это не про SaaS или продажи как сервис — это про коммуникацию и нетворкинг», — говорит Томас.

Как попасть на платформу

Подать заявку на партнерство с платформой может любое украинское агентство, независимо от размера команды и локации офиса. Например, сейчас Make it in Ukraine ведут переговоры с киевским агентством, которое состоит всего из двух человек, они запустились три месяца назад. Но Шади видит в них большой потенциал.

Учредители платформы говорят, чтобы работать с иностранными клиентами, агентству важно иметь две вещи:

  • хорошие кейсы в портфолио;
  • англоязычных аккаунт-менеджеров и сейлзов, чтобы не потерять привлеченного лида.

Есть ли спрос на украинский креатив за границей

Основатели показали нам корпоративную почту проекта — она завалена предложениями о сотрудничестве. Есть отправители из США, Европы, Израиля. Но некоторые клиенты неправильно понимают принцип работы платформы.

«Например, нам звонили заказчики из Израиля. У них $5 млн бюджета — они хотят собрать команду разработчиков и дизайнеров. Но мы продаем услуги сформированных команд, а не собираем команды под проекты», — объясняет Шади.

Высокий спрос на услуги украинских агентств за границей основатели Make it in Ukraine объясняют тем, что в Украине сильный креативный класс и невысокие бюджеты. Клип, который по западным меркам стоит $1 млн, у нас сделают за $100 000:

«У вас можно запросто арендовать для съемки танк или целый недостроенный мост на Подоле. Заплатил городу — и все. В США так не получится», — говорит Шади.

Планы

Пока основатели не регистрируют компанию и не подписывают никаких контрактов — сначала хотят убедиться, что платформа будет востребована и создать MVP. Make it in Ukraine работает всего неделю, но по словам учредителей, они уже близки к заключению двух первых сделок.

Дополнительно Томас и Шади запустили сервис для украинских креативных специалистов, которые ищут команду на полную занятость. Теперь хотят привлечь на платформу студентов со всего мира, чтобы обучать их принципам работы креативных агентств.

Читайте нас в Telegram

Истории

Как построить бизнес с другом и не разругаться? Опыт основательниц MustHave

Можно ли построить успешный бизнес с друзьями? Как разделить обязанности? Делить прибыль поровну или нет? Это далеко не полный перечень вопросов, которые волнуют будущих бизнес-партнеров. Их задавали себе и основательницы бренда MustHave — Анастасия Дзюба и Анна Бец.

Девять лет назад они вместе выпустили первую коллекцию. Сегодня MustHave — украинский масс-маркет женской одежды с розничной сетью из 11 магазинов. Мы попросили Анастасию и Анну рассказать, как им удалось построить компанию, сохранив при этом дружбу.

Анастасия Дзюба и Анна Бец

Как придумали идею

Девушки познакомились, будучи студентками КНУ им. Т. Шевченко. Зарабатывать начали еще во время учебы: сначала обе выдавали потребительские кредиты в «Правэкс Банке», потом Анна работала экономическим журналистом, Анастасия — помощником руководителя инвестиционной компании.

Обучение подходило к концу — нужно было решать, чем заниматься дальше. На тот момент девушкам было по 23 года.

«Мы всегда хотели иметь собственный бизнес и что-то создавать. У нас обеих родители-предприниматели. Мы следили за их работой и хотели быть такими же. К тому времени мы уже “насытились” офисной работой и точно понимали, что это не для нас», — вспоминают они.

Развивать бизнес в Киеве не рискнули — для этого нужен был большой стартовый капитал. Начали думать в сторону родного города Анастасии — Бердичева. На тот момент он был непаханым полем для стартапов. Были идеи открыть кофейню и салон экспресс-маникюра, но девушки пришли к выводу, что в местном расслабленном ритме жизни такой бизнес не выживет.

Анастасия вспомнила, что в Бердичеве толком нет магазинов с модной и качественной одеждой. Люди ездили за ней в соседние города — Житомир, Винницу или Киев. Это отнимало много времени и сил.

Так появилась идея создать продукт, который поможет местным девушкам одеваться стильно в своем городе, а в дальнейшем его можно будет вывести на национальный уровень.

«Если вы решили создать партнерский бизнес, поиск идеи — уже хорошая проверка. Сразу станет ясно, насколько вы сходитесь в убеждениях и видении будущего», — говорят девушки.

Исходя из идеи они примерно подсчитали, что для старта понадобится $4000. У самих девушек таких денег не было, поэтому решили занять у родственников: одолжили по $2000 каждая и пообещали вернуть через полгода. Эти деньги ушли на оформление ФОП, аренду помещения, мебель и сам товар, производство которого поначалу отдавали на аутсорс.

Первый шоурум MustHave

Как распределили обязанности и доход

Ни у Анастасии, ни у Анны не было опыта ведения бизнеса, тем более в производственной сфере. Поэтому все обязанности независимо от задач они делили поровну. Если нужно было выбрать ткань для коллекции — вместе садились в машину и ехали в Одессу на «7-й километр». Нужен был баннер для магазина — вместе набрасывали идеи. Когда нужно было найти продавца-консультанта — вместе проводили собеседования.

Первые два года девушки совмещали ведение собственного дела с основной работой. Пять дней в неделю они работали в офисе, вечером занимались брендом, а в пятницу садились в машину, ехали в Бердичев и работали там все выходные.

Бывали задачи, которыми не хотел заниматься никто. Например, спустя две недели после открытия первого магазина в Бердичеве, продажи не принесли ожидаемых результатов и основательницы решили запустить дополнительный канал продаж — онлайн-магазин во Vkontakte. Для этого нужно было фотографировать одежду на модели и постить в соцсеть. Но бюджета ни на фотографа, ни на модель не было.

«Профессионально фотографировать мы не умели, но объективно у Ани это получалось лучше. Поэтому в качестве модели пришлось выступить мне. Но директор компании и модель в одном лице — это как-то непрезентабельно. Мы договорились, что на фото будем обрезать мне лицо до губ. Тогда и у клиентов не будет вопросов, и я буду чувствовать себя перед камерой комфортнее», — вспоминает Анастасия.

Анастасия Дзюба

Со временем «неприятные» задачи становились сложнее — нужно было подавать налоговые отчеты, вводить 1С или CRM, искать подрядчиков и контролировать их работу. В таких ситуациях подруги часто тянули жребий — кому что достанется.

Основательницы не всегда уделяли бренду одинаковое количество времени, но говорят, что никогда не считали часов работы друг друга — все строилось на полном доверии. Они понимали, что это их общий интерес, вряд ли кто-то будет халтурить.

Только спустя пять лет, когда у бренда было два полноценных шоурума в Киеве, основательницы поняли, что вдвоем заниматься всем и сразу — плохая идея.

«Когда долго находиться в одном режиме, тебе сложно осознать, что может быть по-другому. Ты варишься во всем этом не понимая, что стоишь на месте», — объясняет Анна.

Анна Бец

Однажды лист ожидания клиентов на продукцию MustHave перевалил за 1000. Тогда производство было намного меньше, чем сейчас и магазин принимал заказы на модели, которых не было в наличии. В тот момент девушки поняли, что участие в каждом процессе слишком выматывает, и решили разделить обязанности: записали все существующие задачи на бумаге, выделили их маркерами разных цветов и назначили ответственного.

За годы партнерства стало ясно, какие сферы ведения бизнеса ближе каждой из них. Так, Анна всегда больше вникала в вопросы продаж и открытия новых торговых точек, а Анастасия — в планирование коллекции и производственные вопросы.

О распределении дохода девушки договорились еще на этапе идеи — решили делить 50 на 50. Они распределяли обязанности поровну и на старте вложили в бизнес одинаковую сумму, поэтому хотели построить равноправные партнерские отношения. По этой же причине вопрос о должностях никогда не стоял. С начала и до сих пор Анна и Анастасия представляются как основательницы MustHave.

Как преодолевали стереотипы и какие были сложности

Когда девушки рассказали родным, что хотят вместе создать бизнес, те начали их отговаривать. Убеждали, что чем-то одним придется пожертвовать — либо дружбой, либо бизнесом. Поэтому подруги договорились, что будут искать компромиссы. На худой конец, закроют бизнес, чтобы сохранить дружбу.

Но в реальности все оказалось сложнее. Первое, что пошло не по плану, — срок окупаемости инвестиций. Ожидаемые полгода превратились в два. Помимо одолженных денег основательницы вкладывали большую часть своих зарплат с основных работ. Уволиться через полгода после запуска бизнеса тоже не получилось.

Прежде чем у бренда появился отдел по разработке коллекций, Анна и Анастасия создавали их сами. Тогда на это уходил всего месяц (сейчас это занимает около 7 месяцев). Каждая готовила дома модели, которые хотела включить в коллекцию — подбирала аналоги в интернете и делала зарисовки. Затем девушки вместе решали, что из этого оставить.

Основательницы говорят, что во время обсуждений часто переходили на личности и принимали все близко к сердцу. Спорных вопросов было много — начиная вывеской в магазине и заканчивая цветом пуговиц на жакете.

Сложность состояла еще и в том, что третьего человека, который поставит решающую гирю на весы, не было. Но когда аутсорсинговое производство задерживает сроки на несколько месяцев — времени на выяснение отношений не оставалось. В итоге кто-то один сдавался и уступал.

«В партнерском бизнесе важно разделять личное и рабочее, а также контролировать эмоции. Чтобы понять это, нам понадобилось несколько лет. Сейчас мы уже не допускаем таких ошибок. Если появляется спорный вопрос — всегда обращаемся к команде», — рассказывает Анна.

За 9 лет общей работы Анна и Анастасия определили для себя несколько правил ведения бизнеса в партнерстве.

1. Определитесь, действительно ли вам нужен партнер для бизнеса

Если да, то для чего? Спросите себя: какую роль он будет играть? Какие обязанности будет выполнять? Готовы ли вы взять на себя часть его работы, если понадобится?

Анна и Анастасия понимали, что построить бизнес в одиночку им не хватит ни моральных, ни физических сил. Но возможно, вы достаточно сильный лидер и партнер вам будет только мешать.

2. Уважайте и доверяйте

Здесь все как в семейных отношениях. Неуважение к бизнес-партнеру — прямой путь к провалу. Раз уж ступили на эту дорогу — слушайте друг друга и ищите компромиссы.

Основательницы MustHave считают залогом успешного партнерства то, что они никогда не проверяли, кто работал больше и не ставили под сомнения усилия друг друга.

Если вам кажется, что ваш партнер не дорабатывает, вы сомневаетесь в его компетенции и пытаетесь проверить, выкладывается ли он на 100% — вернитесь к пункту №1.

3. Ставьте общий успех выше собственного эго

Пока девушки не усвоили это правило, в работе часто случались сбои.

Если партнер чем-то вас обидел или разозлил, поговорите с ним об этом, выясните все и попросите больше так не делать. Не молчите и не копите обиды. Дальше — дело уважения. Если оно есть, бизнес-партнер прислушается к вашим словам и исправится.

4. Давайте друг другу возможность отдохнуть

Даже во время отпуска девушки обсуждали рабочие вопросы и в какой-то момент осознали, что при всей любви к MustHave иногда хотят от него сбежать.

Поэтому давайте себе возможность отдыхать. Планируйте отпуска в разное время, чтобы каждый мог в полной мере перезагрузиться. Старайтесь без острой надобности не обсуждать работу на выходных и в нерабочее время. Важно приходить на работу отдохнувшим и вдохновленным. Это всем пойдет на пользу.

5. Договоритесь обо всем «на берегу»

Бытует негласное правило, что все обязанности, форс-мажоры, возможные выходы из бизнеса и прочие ситуации нужно оговаривать еще до того, как открывать бизнес. С MustHave все сложилось иначе, но сейчас основательницы понимают, что было бы гораздо разумнее распределить обязанности заранее.

Читайте нас в Telegram

Истории

«Я досяг би більшого, якби тупо прибріхував», — Юрко Гуцуляк про лінивих креаторів та життя поза трендами

Студія графічного дизайну Юрка Гуцуляка на українському ринку з 2005 року. За цей час вона зібрала понад 100 міжнародних нагород у сфері дизайну та реклами. Як і 14 років тому, зараз у студії всього два працівники, які є і співзасновниками — Юрко Гуцуляк та його сестра Зоряна. На плечах Юрка творча складова роботи, Зоряна відповідає за організацію процесу. Два роки тому студія переїхала до Канади, але продовжує створювати проєкти для українських замовників.

Юрко Гуцуляк вважає себе представником «старшого покоління дизайнерів» — тих, хто з обережністю ставиться до кричущих трендів, звик тяжко працювати та вважає молодих дизайнерів примхливими.

В інтерв’ю Vector Юрко розповідає про конфлікт між поколіннями креаторів, чому українські тренди дедалі рідше приходять з Росії та правдорубство, яке заважає його бізнесу.

Юрко Гуцуляк. Фото: Вікторія Золотова
Здебільшого ваша студія розробляє пакування для товарів. Ця сфера знаходиться на стику споживацтва і дизайну. Чому саме це цікавить вас найбільше?

Більшість моїх робіт за останні 7 років — дійсно пакування. Але крім цього я працюю з фірмовими стилями.

Багато дизайнерів обмежуються так званими мистецькими сферами. Вони переконані, що зможуть реалізувати свій талант тільки працюючи з чимось модним та артистичним — музеями, виставками, фестивалями.

Я не поділяю цю думку — мені цікаво змінювати середовище пересічних людей. Зокрема, це можна зробити через пакування.

Мене приваблюють буденні речі. Наприклад, продукти масового споживання, які купують мільйони людей. Мені цікаво змінювати полицю супермаркету, адже це найвідвідуваніший «музей» у світі.

Коли люди бачать хороший дизайн щодня, вони звикають до естетичного оточення. Так формується смак і розвивається візуальна культура.

Від самого початку заснування студії ми з сестрою займаємося усіма видами графічного дизайну, за винятком хіба діджиталу. Світ розвивається в цифровому напрямі і зараз це чи не найприбутковіший вид дизайну, але ми залишаємося вірними друку.

Для мене важлива тактильність, можливість фізично відчувати та бачити, який вигляд має продукт у різному освітленні, як вписується у фізичне середовище, як його можна поставити на стіл чи полицю, як його тримають в руках.

Те, що вас у студії лише двоє — рідкість, адже бізнес завжди тяжіє до масштабування. Чому ви досі не виросли до повноцінної агенції?

Повноцінність агенції визначається якістю робіт, а не кількістю залучених людей. Ще на старті ми вирішили, що не робитимемо «прохідні» проєкти. Я намагаюся зробити кожне замовлення максимально якісним за всіма параметрами, щоб дизайн відповідав естетичним критеріям і водночас міг стати комерційно успішним.

Працювати у такому режимі з командою складно: не всі можуть постійно триматися на максимумі. Часто для людей, яких ми залучаємо, робота з нами — серйозний стрес.

У нас була ідея збільшити студію, але тоді потрібно було б поступитися якістю і, можливо, знизити ціни. Ми стали б класичною агенцією, яка штампує максимально робочий дизайн для обслуговування інших бізнесів.

Мені така модель нецікава. Гроші люблять усі, але я бачу своє призначення у розвитку середовища. Маленький бутиковий формат — якраз те, що дозволяє зберегти високу якість.

Протягом перших років роботи ми генерували багато інформприводів. Людям здавалося, що нас у команді чоловік двадцять. Ми давали стільки ж релізів і новин, як великі агенції.

Пригадую, був кумедний випадок на церемонії нагородження Epic Awards в Афінах. Туди прибули цілі делегації по десять представників від однієї компанії, а я прилетів за нагородою сам.

Коли мене спитали, скільки людей у мене в команді, я трохи знітився і вирішив збрехати — сказав, що нас п’ятеро. Мої співрозмовники щиро здивувалися: «Так мало? Тільки 5 людей?». Відтоді я кажу тільки правду. Принаймні, про розміри власної агенції.

З одного боку, така маленька команда привертає увагу публіки, з іншого — лякає деяких замовників. Вони сумніваються, чи впораємося ми з їхніми великими задачами.

Якщо в бюро працює 50 дизайнерів, це означає, що вони просто «лупашать» по методичці робочі дизайни?

Дуже часто так, але це не афішують. Подивіться на агенції з офісами в Нью-Йорку, Лос-Анджелесі, Цюриху, Токіо, де працюють по 500 людей. За рік вони афішують 1-2 проєкти. Я не вірю, що такі команди дійсно роблять лише 2 проєкти на рік. Це означає, що в них багато робочих дизайнів, на які є великий попит.

Елітарний дизайн потрібен не всім. Багато бізнесів потребують простого поточного обслуговування.

На лекції у Києві вас запитали, чи «катаєтеся» ви на хвилі трендів у дизайні. Ви відповіли: якщо дизайн має бути актуальним короткий період — ви використовуєте тренди, якщо це довготривала історія — потрібно щось вічне.

Я не ігнорую тренди, вони просто не мають для мене значення. Я живу ніби збоку. Просто пропускаю через себе багато інформації, і намагаюся відчути середовище, в якому живу. Таким чином я створив багато робіт на випередження трендів.

З того, що зараз модно, мені подобаються експерименти з антиестетикою. Це не нова тема — кожна генерація молодих художників малює власний протестний «хуй». Це такий собі юнацький максималізм: ніби підлітки, що намагаються презентувати потворність як частину молодіжної культури.

Для прикладу я прослідкував за цьогорічними лекціями в Україні. Найпопулярнішими серед дизайнерів виявилися лекції закордонних спеціалістів, які фокусуються саме на експериментах з академічно забороненим.

У людей є потреба заявити про свій протест або віднайти нові території для самореалізації. Ламання композиції, комбінування літер з несумісних шрифтів, геометричне спотворення літер та зображень, хворобливе колажування, підкреслення машинних і аналогових помилок — все це викликає інтерес.

З появою цього тренду я здивувався, як змінюється сприйняття далеко не ідеальних вулиць Києва. Іноді дивишся на жахливу вивіску у спальному районі, яку ненавидів роками, і ловиш себе на думці, що таке візуальне варварство починає приваблювати.

Приклади ugly-тренду у дизайні. Роботи Marta da Silva
Мені здається, тут трохи навпаки: спочатку були потворні МАФи, а потім люди акумулювали цю антиестетику і зрозуміли, що це можна висміювати.

Певною мірою так. Ряд провідних дизайнерів тим і займаються, що їздять країнами третього світу і колекціонують приклади візуального невігластва. На основі цього вони й створюють свій дизайн.

А що стосується українських дизайн-бюро — вони використовують лише тренди? Що зараз відбувається на українському ринку?

Хтось експлуатує тенденції, а хтось інтуїтивно їх відчуває. Зараз з’являються молоді талановиті дизайнери, які завдяки своїй відкритості та готовності без осуду поглинати інформацію, створюють прогресивні речі без відчуття примусу.

Щодо українського ринку дизайну, то протягом останнього десятиліття там все стабільно. Цю стабільність добре описує синусоїда, за якою все створюється і руйнується, створюється і руйнується.

Це видно і по полицях супермаркетів. В один період бренди стають сильнішими: у них з’являється кращий дизайн, вони роблять кращу викладку, пакування стає цікавішим. А потім вони все руйнують: роблять невдалий редизайн і знову мають жахливий вигляд. Потім наступна хвиля: оживилися, знайшли хороших дизайнерів, зробили свіже пакування, а далі знову редизайн і знову все жахливо.

Як тренди приходять в Україну?

До українських супермаркетів тренди у пакуванні доходять з великим запізненням. Зокрема, зараз дуже популярний чорний колір. У закордонних брендів з ним ніколи не було проблем. Наприклад, скандинавські країни багато експериментують з чорним, там часто можна побачити упаковки молочних продуктів чи печива чорного кольору.

Для України цей колір довго був табуйованим — мовляв, для менталітету українців це траурно. Чорний прийшов до нас лише після того, як став вживаним і популярним у Москві.

До початку війни на Україну сильно впливав російський дизайн. Можна було чітко прослідкувати, як певний тренд з’являється в Європі, через кілька років доходить до Москви, а ще через 2-3 роки — до України.

Зараз інформація частково продовжує надходити до нас через РФ, проте не так масово і передбачувано.

Коли ми відірвалися від російського інфопростору, українські дизайнери почали жвавіше вивчати та переосмислювати нашу історію, досліджувати творчість українських дизайнерів-графіків. Дуже важливий вклад у розвиток українського дизайну роблять видавництва, які нарешті почали друкувати конче необхідну професійну літературу.

Приклади пакування чорного кольору на полицях українських магазинів
Ви казали, що сама індустрія не завжди може оцінити, що добре, а що погано — бракує інструментів і знань. Які ще проблеми ви можете окреслити?

Основна проблема — зміна поколінь. Точніше, це не проблема, а закономірний перебіг подій. Зараз приходить нова генерація — молоді люди з інакшим мисленням, цінностями, ставленням до роботи.

Діалог між старшим і молодшим поколіннями ускладнений. Цінності, вистраждані старшим поколінням, незрозумілі молодшому, бо воно поки нічого не вистраждало. Та й не зобов’язане страждати.

Старше покоління дизайнерів часто не хоче співпрацювати з молодшим. Вони вважають молодь безвідповідальною, примхливою та лінивою. Молоді ж хочуть необґрунтовано високі зарплати й недостатньо ретельно виконують свою роботу. А старших вважають заскорублими, надто відданими своїй справі та глухими до високих ідеалів планетарного масштабу.

Я відношу себе до старшого покоління, хоча «заскочив у цей вагон» одним із останніх. Разом із тим мені дуже цікаво, що відбувається у середовищі 20-річних. Я намагаюся слідкувати за їхніми вподобаннями, бо розумію: пласт культури, в якому вони живуть, зараз може здаватися мені чужим, але за 10-15 років він стане панівним.

В одному з інтерв’ю ви казали, що для вас важливо «робити чесно». Наскільки «чесні» роботи нового покоління?

Здебільшого дуже нечесні в дизайні.

Це через брак досвіду?

Це через інші ідеали. Вони шукають миттєву насолоду та максимально комфортне середовище. Ці цінності не передбачають систематичну роботу задля досягнення складної мети. До неї можна прирівняти чесний дизайн, де відпрацьовані найменші деталі. Багато в чому це рутинна робота, а молоде покоління її уникає. Можливо тому зараз так багато розробок штучного інтелекту, а майбутнє бачать за роботами — людство намагається перекласти рутинні процеси на машини.

Які лекції з дизайну зараз мають найбільший успіх? Ті, де говорять, що дизайн — це розвага. Не треба тяжко працювати — треба придумати правильну ідею і швиденько її реалізувати. Найважливіше у роботі — внутрішня культура компанії та вільний графік без прив’язки до офісу. Якщо робота стала нецікавою — її треба кидати.

Топові дизайнери-лектори беруть цей «джентльменський набір» утопічних ідей, які не працюють на ринку, і транслюють молодому поколінню. Але у своїх агенціях їх не практикують.

Повагу і лояльність отримує той, хто каже більше приємних речей. Зачарована аудиторія свято вірить, що людина, яка говорить приємні речі, робить найкращий дизайн.

За вашими словами, зараз цінують не стільки якість робіт агенцій, скільки соціальну вагомість засновників. Але ж ваша студія теж побудована на особистості засновника?

Різниця у тому, що я часто говорю багато неприємних речей. Правда рідко буває приємною. З точки зору бізнесу це, напевно, моя проблема. Я досяг би значно більших результатів, якби тупо прибріхував.

У своїй студії я є отим брендом, тією людиною, яка відповідає за репутацію. І водночас я людина, яка робить руками все, що ми показуємо.

Якщо людина йде до Юрка Гуцуляка, вона знає, що цю роботу буде робити Юрко Гуцуляк. Або, принаймні, якщо Юрко Гуцуляк найме команду, то саме він буде стояти з нагайкою і добиватися результату, який відповідає заявленому рівню. Своєю чергою, учасники команди стануть співавторами.

Серед закордонних агенцій (та й декотрих українських також) типовою є така модель: людина-бренд, яка зробила собі ім’я 10-15 років тому, просто набрала команду дизайнерів і менеджерів, а вони вже надають послуги під її іменем, часто навіть без її втручання. Так ця людина має за спиною no name талановитих дизайнерів, які й створюють все під NDA.

Зараз в Україні стає дедалі більше бюро і студій. Планка замовників теж стає вищою — вони хочуть щось крутіше. Українці зрозуміли, навіщо потрібен дизайн. Це результат того, що агенції показують кращий результат?

Протягом останніх 3-4 роки я помічаю, що до команд багатьох замовників прийшла молодь, яка знається на маркетингу чи дизайні. Саме ці люди всередині компаній починають пояснювати вагомість дизайну. Це видно навіть за брифами: підхід клієнтів стає більш професійним, вони можуть краще сформулювати свої проблеми та очікування, частіше надають маркетингові дослідження.

На ринку дизайну в Україні ніби всі дружать, але коли хтось зробив проєкт — відразу з’являються злі коментатори. Деякі дизайнери критикують, навіть не знаючи брифу та клієнта. Чому так відбувається? Чи є таке за кордоном?

Так склалося в професії та в світі, що негативно відгукуватися про роботи колег — неофіційне табу. Принижуючи їх, ви принижуєте цілу індустрію і дизайн загалом.

Хороші проєкти в Україні отримують дуже мало відгуків, їх не обговорюють. Вони збирають максимум кілька десятків вподобань у соцмережах, а погані — кількасот лайків і кілометрові коментарі.

Оскільки позитивні приклади не обговорюють — незрозуміло, що вважати орієнтиром. Про погане сказали, що це погане. А що ж добре? А про добре ніхто не чув.

Спробуйте зумисне змінити своє ставлення та обговорювати лише хороші речі. Якщо хтось із дизайнерів зробив неякісний проєкт — не коментуйте і не лайкайте, просто не реагуйте на нього. Якщо є хороший проєкт — напишіть, що він хороший, розкажіть, чому, поділіться ним.

Це не так цікаво, як обливати когось брудом, але індустрія від цього виграє. Сторонній спостерігач зрозуміє: «Ага, оцей проєкт хороший, він отримав масу позитивних відгуків. Значить, треба рухатися в цьому напрямі». Через просту людську заздрість замовники перейдуть на бік хороших проєктів.

Але ж шукати щось погане також важливо — це теж формує смак. То як тут бути? Якщо дизайнер знатиме, що таке добре, як він зрозуміє, що таке погано?

Для цього має бути професійна критика. Коли дискусія відбувається у соцмережах чи на таких порталах як Vector чи Telegraf, хочеться спитати: хто ці експерти? Це люди, які пропрацювали на ринку 1-2 роки, зробили півтора проєкти та прочитали аудиторії з 5 людей якийсь майстер-клас. Ці люди називають себе експертами та на повному серйозі можуть коментувати роботи інших.

Насправді не можуть. Відсутність критеріїв експертності — проблема не тільки дизайну, а й усіх індустрій.

Щоб критика була конструктивною, має бути спеціальний дизайн-критик, який пише рецензії багато років. У цієї людини не повинно бути клієнтів.

Мені здається, ви вважаєте український дизайн і смак українців не до кінця сформованим якісним дизайн-середовищем. Хоча дизайн у комерції на Заході не завжди супер.

Я не погоджуся, що український дизайн однозначно відстає. Так, у Європі є осередки з історично сильними школами дизайну. Наприклад, нідерландці — візуально сильна нація, вони генетично мають талант до дизайну та образотворчого мистецтва. Але і в голландському дизайні бувають промахи.

Якщо порівнювати український дизайн з американським, я б не сказав, що останній сильніший в загальній масі. Просто через те, що у США багато бізнесів і дизайнерів, статистично хорошого дизайну там більше. Але у відсотковому співвідношенні його менше, ніж в Україні.

І навпаки, з точки зору культурної спадщини Україна сильніша за ту саму Північну Америку. Історія України вкрай складна і часто трагічна, але українцям випало пережити цілий спектр культурних досвідів через століття. Це дуже творчий народ з добре розвиненим метафоричним мисленням. Нам притаманне прагнення постійно оздоблювати й облагороджувати середовище, де ми проводимо найбільше часу.

Перша вада українців — це ілюзія, що за межами України все краще. Соромитися України простіше, ніж змінювати її. Другий недолік — внутрішня заздрість: «не вийшло в мене — хай не вийде ні в кого».

Ті ж Америка чи Канада дуже пристрасно відстоюють інтереси своїх людей. Для прикладу: якщо попросити українця назвати найкрутішого у світі дизайнера, він згадає фахівця з будь-якої країни, тільки не з України. Канадець же однозначно порекомендує канадця. Навіть якщо цей дизайнер буде далеко не кращим. Те ж саме з американцями: якщо спитати, який дизайн найсильніший у світі — скажуть, що американський, які ще варіанти?

Читайте нас в Telegram

Истории

Как объяснить графический дизайн, чтобы понял даже 4-летний ребенок?

Представьте, что вы графический дизайнер и завтра утром идете в детский сад, чтобы рассказать дошкольникам о своей профессии. В такой ситуации оказался Дин Випонд, lead designer британской здравоохранительной платформы NHS.UK. Приводим адаптированный перевод его колонки о том, как объяснять простым языком даже самые сложные вещи.


Так чем же я занимаюсь?

Меня пригласили в начальную группу, поговорить с детьми о моей работе. Сперва я думал, что буду общаться с ребятами постарше. Но оказалось, мне предстоял разговор с дошкольниками возрастом 4-5 лет. Передо мной стояла нелегкая задача — упростить все и объяснить основные понятия дизайна.

Я не мог просто похвастаться, что сотрудничал с Channel 4, BBC, Diesel, BRIT Awards — маленькие дети просто не знали всех этих названий. Поэтому нужно было максимально доходчиво объяснить, что я делаю и почему это важно.

Я начал с того, что дизайн — это простота использования и понимания вещей. С помощью дизайна мы упрощаем или объясняем вещи.

Дальше я рассказал, что разные дизайнеры решают разные задачи. Дизайнер интерьера рассчитывает, насколько большими будут комнаты, где расположить окна и двери. Дизайнер мебели определяет правильный размер стула, чтобы он был удобным. Книжный дизайнер придумывает, как сделать книгу интереснее. Гейм-дизайнер решает, где расположить кнопки и как сделать Angry Birds увлекательной игрой.

Еще я отметил дизайн туалетов — это очень важная штука, ведь мы пользуемся туалетом каждый день. Унитазы должны быть правильного размера, с удобными сидениями и чтобы было просто дотянуться до туалетной бумаги. Хотите завоевать внимание четырехлетних детей? Говорите о туалетах.

Чтобы закрепить, что создано с помощью дизайна, а что нет, мы сделали упражнение на выкрикивание «Да-Нет»:

— Лужа («Нееееет!»)
— Книга («Даааааа!»)
— Белка («Неееееет!»)
— Автомобиль («Даааа!»)

Дальше мне нужно было рассказать, что же такое графический дизайн.

Что такое графдизайн

Но как объяснить это максимально просто? После недолгих поисков меня осенило:

Я использую цвета, буквы и изображения, чтобы помогать людям понимать вещи.

Я показал детям фото двух кранов и спросил, какой из них дает горячую воду. Они ответили, что красный. Я спросил, почему красный цвет ассоциируется у них с чем-то горячим. Они начали приводить в пример огонь, солнце, лаву — отличные ответы, как для детей.

Мы используем красный цвет, чтобы показать тепло. Когда смотрим на красный — думаем о чем-то горячем. То же самое с синим цветом. Что у нас синее и холодное? Лёд иногда бывает синим. Он холодный. Именно поэтому в мультике Frozen у Эльзы одежда синего цвета, разве нет?

Цвета

У меня у самого двое детей, и я знаю, что ребенок в таком возрасте не может долго сидеть на месте. Поэтому дальше мы сделали небольшую разминку:

— Выберите цвет, напоминающий вам ночь.
— Выберите цвет, который ассоциируется с фруктом.
— Выберите цвет, напоминающий Груффало!

Большинство детей выбрали для сказочного персонажа Груффало коричневый. Некоторые выбрали оранжевый из-за цвета его глаз. Кто-то выбрал черный из-за цвета его языка. Так я объяснил детям, что цвета помогают нам ощущать вещи. И что на один вопрос в дизайне может быть много разных ответов.

Затем я вручил детям листы бумаги с написанными словами и попросил раскрасить их. Результаты были великолепны! Много красного для слова «злой», светлые и яркие цвета для «сладостей», зеленый для «газона».

Типографика

С цветами мы разобрались. Но я хотел поговорить и о словах. Для примера взял дорожные знаки. Я объяснил, что они сообщают нам важную информацию, и слова на них должны читаться легко.

Дальше показал пример знака и спросил, что я могу сделать с буквами, чтобы улучшить знак? Дети ответили: «Сделайте их больше». Так я показал им, что размер букв делает слово более важным и позволяет увидеть знак издалека.

Затем я показал, что еще можно делать с текстом, чтобы он помогал рассказывать истории. Вот пример с простым предложением. Мы прочитали его вместе:

Потом я показал им то же предложение, но уже большими буквами:

Видите? Меняем размер слова «big» и предложение становится более выразительным. Это позволяет представить, насколько большой была собака.

Затем мы немного потренировались на примере слова «fast» — оно приобрело более значимый вид, стало действительно «быстрым»:

В этом опыте меня удивили две вещи. Первая — дети смогли понять предназначение дизайна и даже объяснить что-то с помощью новых знаний. Вторая — они заставили меня в корне пересмотреть свою профессию и научили объяснять ее ценность простыми словами.

Читайте нас в Telegram

Истории

Вам шашечки или выжить? Водителям такси предлагают работать сутками, а страдаете от этого вы

В группе «Есть работа. Киев» пользовательница Людмила Синицкая опубликовала пост, в котором предлагает работать водителем такси на авто ее компании в службе Bolt (пост удален, публикуем скриншот ниже).

Людмила предлагала такие условия: 50% от чистой кассы, за сутки — от 1200 грн, а обслуживание автомобиля — за счет работодателя. В посте она обещала водителю исправные автомобили на украинской регистрации.

Один пункт условий неприятно удивил пользователей Facebook: Людмила предлагала работать сутки через сутки. По ее словам, это обычный график любой службы такси.

Представьте, что уставший водитель везет вас по ночному городу после 12-часовой смены. Его сонливость — это в первую очередь ваша проблема. Рассказываем, что влияет на вашу безопасность, и в каких условиях на самом деле работают водители украинских онлайн-такси.

Тяжелые условия труда

Когда я езжу в такси, от водителей часто приходится слышать жалобы на усталость. Особенно тяжело приходится тем, кто «таксует» не на собственных машинах, а на автомобилях автопарков — в этом случае таксисты часто вынуждены работать дольше.

Как рассказывает CEO OnTaxi Денис Покалицын, если компания сотрудничает исключительно с автопарками, это может негативно влиять на качество сервиса — парки заинтересованы в том, чтобы автомобили не простаивали. Это сказывается на системе отбора водителей и техническом состоянии авто.

Александр Дяченко, речник «Ассоциации ответственных перевозчиков», дополняет: если на собственном авто водитель сам решает, сколько работать, то для администрации парка машина — это актив, который должен отработать свою стоимость.

Существует еще один вариант для водителей, которые хотят работать в такси. Иметь собственную машину и трудоустраиваться в парк не обязательно — можно арендовать авто у автопарка. Владельцу парка безразлично, сколько часов будет длиться смена водителя — он получает фиксированную сумму за каждые сутки аренды.

Чтобы не нести убытки в такой ситуации, водителю приходится работать не менее 12 часов, говорит Дяченко. Таксисты часто арендуют один автомобиль на двоих: «потаксовал» 6 часов и передал арендованную машину второму водителю.

Работа по такому бешеному графику — прямой путь к переутомлению. Такое состояние водителя опасно и для пассажира: по официальным сообщениям Еврокомиссии, усталость — основная причина 10-20% ДТП в ЕС.

Сутки без сна

Как объяснил региональный менеджер Bolt Тарас Потичный, сотрудники проверили в базе зарегистрированных партнеров, сотрудничает ли Людмила (автор поста) с компанией Bolt. Юридических и физических лиц с таким именем и номером телефона в списке партнеров сервиса не оказалось. Тем не менее, в комментариях к одному из возмущенных постов Потичный признался, что такая ситуация возможна.

«Bolt сотрудничает с сотней автопарков, и некоторые из них иногда нанимают менеджеров с крайне непрофессиональным подходом к работе. Вычислим, разберемся, накажем», — пообещал региональный менеджер.

Дяченко не уверен, что в посте идет речь об официальной работе в компании Bolt. Во-первых, работа предусматривает заключение трудового договора и социальные гарантии. Если это так — все в порядке.

Если же водителю предлагают взять автомобиль в аренду в автопарке и получать заказы от диспетчерской службы — значит, что речь идет не о трудоустройстве, а об аренде авто и получении информационных услуг. В таком случае он самостоятельно несет ответственность и за себя, и за авто, и за пассажира.

Чтобы не попасть в ловушку, Александр Дяченко советует водителям работать напрямую с большими сервисами такси. На их официальных сайтах изложены все условия сотрудничества. Хоть большие службы такси обычно не трудоустраивают официально, они хотя бы могут предложить водителю дополнительные гарантии: страховку и техническое обслуживание авто.

Не такси, а информационный сервис

Такие приложения, как Uber, Uklon и Bolt сложно считать «службами такси». Правильнее называть их информационными сервисами, которые предоставляют услуги в сфере такси. Между этими понятиями есть большая разница.

Главное отличие — у этих онлайн-такси нет своих машин и штатных водителей. Их бизнес-модель строится на работе с частными лицами и таксопарками. «В таксопарках работают сотрудники, которые курируют несколько автомобилей. У “частников” зачастую свои личные авто», — рассказывает Денис Покалицын, CEO OnTaxi.

Вероятно, пользовательница Facebook Людмила, которая опубликовала вакансию с графиком «сутки через сутки», и была таким куратором водителей в таксопарке.

Задача сервисов Bolt, Uber, Uklon — организовать процесс: связать клиента и таксиста, дать обеим сторонам инструмент для коммуникации и обеспечить поддержку. Компании не имеют ни собственных машин, ни штатных водителей — есть только мобильное приложение и служба поддержки.

С этим соглашается Александр Дяченко. По его словам, онлайн-такси — это действительно информационные сервисы. Тем не менее, большие онлайн-такси влияют на качество и безопасность услуг перевозки.

К примеру, Uklon и Bolt ввели страхование пассажиров и водителей, придирчиво относятся к рейтингу водителей и регулярно проверяют автомобили. «Учитывая то, что в Украине нет законодательного регулирования рынка такси, ведь только 2% такси — лицензированные перевозчики, именно эти компании задают на рынке стандарты качества».

Контроль и порядок

В службах онлайн-такси знают, что водители могут перерабатывать в попытке заработать больше, и даже ограничивают время своих таксистов за рулем. Как пример, у Uber есть функция, которая отслеживает время вождения и отправляет периодические уведомления о приближении 12-часового лимита. Достигнув 12 часов за рулем, приложение водителя отключается на 6 часов.

Информации о том, ограничивает ли условия труда Bolt, журналистам Vector найти не удалось. На этот же вопрос экс-СМО Uklon Даниил Ваховский ответил, что в компании такого функционала нет — в нем нет необходимости.

«У нас с другими службами такси разные подходы: другая модель сервиса, поэтому водители не работают сутками. Большинство таксистов — это обычные люди со своим авто, и они не работают сверх стандартного времени», — говорит Ваховский.

При этом на сайте компании можно найти поле, где владельцы автопарков могут предложить Uklon сотрудничество.

А если ДТП?

Представим ситуацию: водитель засыпает за рулем из-за переутомления и попадает в ДТП. В таком случае можно надеяться на страховку: самые популярные онлайн-такси при заключении договора с водителем и пассажиром сообщают, что на время поездки они страхуют и пассажира, и водителя.

Пытаясь разобраться, какая зона ответственности в аварии на бренде такси, а какая — на автопарке, сложно найти истину. В конце-концов, как объясняет Александр Дяченко, ответственность за причиненный ущерб будет нести не служба такси, а виновное лицо, в соответствии со статьей 1166 Гражданского кодекса Украины.

Высокая стоимость аренды авто и недостаточно урегулированные условия труда — вина автопарков и сервисов. Но это не оправдание для водителя, который не смог вовремя сказать себе «стоп».

«Даже то, что некоторые службы вводят ограничение времени для водителей, не исключает недобросовестного поведения таксистов: они могут использовать учетную запись другого водителя или брать заказы у другого оператора услуг такси», — рассказывает Дяченко.

Читайте нас в Telegram