Украинский стартап Effa создает биоразлагаемые зубные щетки из переработанной бумаги. В декабре 2018 года команда вернулась в Украину после акселерационной программы Starta Accelerator в Нью-Йорке. Сооснователь стартапа Илья Кичук рассказывает, зачем стартапу нужно ехать в Штаты, как его команда подписывала договор с инвесторами в баре и как оценивать свою компанию, чтобы не облажаться.

Почему стартап выбрал именно нью-йоркский акселератор Starta

В этот раз Starta отобрала 22 команды из России, Украины и Беларуси. В этом заключается идеология Starta: они стараются открыть европейцам американский рынок. У них такое позиционирование, потому что на ранних этапах компании сложно поехать на полгода в Штаты за свой счет. Хардвер-стартапов среди команд не было: мы были единственными, кто занимался не софтом.

Для основателей стартапов, которые хотят познакомиться с местными предпринимателями, в Америке 2 варианта — либо Кремниевая долина (Лос-Анжелес и Пало-Альто), либо Нью-Йорк. Выбор зависит от ваших целей.

Нам объясняли, что с нашим продуктом лучше было ехать в Сан-Франциско, потому что там больше фанатов «зеленых» технологии. В Нью-Йорке большая концентрация компаний, которые делают софт.

До этого мы хотели попасть в акселератор Katapult в Осло. Но мы подумали: с какими клиентами мы бы общались в Осло? Очень важно выбирать подходящий город для вашей компании: например, на Манхэттене собраны главные офисы лидирующих брендов мира.

Чаще всего в рамках акселерационной программы стартапы получают либо деньги, либо услуги на определенную сумму денег: например, консультации менторов и аренду офиса. Естественно, все акселераторы берут долю в компании.

Акселератор Katapult в Осло дает все деньгами. Но для нас этот регион не сработал бы: у нас не было бы так много потенциальных клиентов, как в США. Наш рынок в основном — туристический, а Норвегия — незначительный игрок в этой сфере.

Как заводили знакомства: инвесторы, менторы и фаундеры

В Нью-Йорке за один день может пройти больше стартаперских ивентов, чем в Киеве за месяц. Бывало, что за 24 часа мы посещали два-три мероприятия. Большинство инвесторов, с которыми мы знакомились — представители венчурных фондов.

В США даже есть «день открытых дверей венчурных фондов»: достаточно заранее забронировать себе встречу с нужным человеком.

В итоге за время программы мы познакомились с представителями Google, которые заинтересовались нашим продуктом, и питчили проект в офисе Booking.com. Также пообщались с представителями Kickstarter: возможно, запустим кампанию в этом году.

Как проходили будние дни: задачи и встречи

Утром мы приезжали в офис на Манхэттен и приступали к работе. Большая часть нашей работы завязана на производстве. Поэтому основные наши задачи — глобальные. Например, нужно найти дистрибьютора, отобрать компании, с которыми нужно встретиться в Штатах, или собрать контакты компаний круизных лайнеров из США, чтобы встретиться с ними.

«Холодные» письма, как оказалось, не работают: мы пробовали рассылать их представителям отелей в LinkedIn, но большинство людей не отвечали. Для теплого контакта нужно было знакомиться с потенциальными партнерами на мероприятиях и вечеринках.

Таким образом мы запартнерились с 4 отелями из Нью-Йорка. Сейчас они ждут от нас первую тестовую партию на 1000 зубных щеток. Прежде чем сделать заказ, клиенту важно протестировать продукт, проверить наши сертификаты.

Кроме отелей, мы общались с представителем MoMA Design Shop. MoMA — это Museum of Modern Art, популярное туристическое место. Там колоссальная маржинальность. В MoMA можно продавать свою продукцию в Design Shop как мерч музея. Сейчас мы в процессе переговоров.

Также общались с Google Office — и они заинтересовались нашим продуктом. У них 8 этажей, на каждом — своя столовая. Я анализировал: если там питается огромное количество людей, то почему бы Google не закупить 8000 щеток?

Финальная цена продукта – $1.

Сколько денег нужно для того, чтобы жить в Нью-Йорке во время программы

В среднем один день в Нью-Йорке обходился в $20-$30 на человека — это три приема пищи. Проезд на метро стоит $2,75, месячный проездной — 130$. Брать такси нет смысла, потому что везде пробки.

Комната в Нью-Йорке стоит от $1000 до $2000 в месяц, но найти ее без кредитной истории будет сложно.

Как мы общались с инвесторами и оценивали свою компанию

С инвесторами «холодные» письма тоже не работают. Поэтому мы контактировали с ними в основном лично. У нас получилась хорошая статистика: мы тесно общались с тремя бизнес-ангелами, и все они заинтересовались нашим продуктом.

Большой плюс акселератора в том, что на раннем этапе, когда стартап маленький и только ищет деньги, акселераторы дают оценку компании. С этой оценкой уже проще и понятнее работать с инвесторами. Например, на этом этапе Starta оценил нас в $1,8 млн. Соответственно, под эту оценку мы и берем инвестиции.

С первым инвестором мы подписали договор о намерении прямо в баре — настолько просто люди относятся к инвестициям и деловому общению. В Штатах топ-менеждеры крупных компаний общаются на равных с любым человеком, в то время как в Украине есть «синдром вахтера»: здесь все такие крутые, и к топ-менеджерам нужно записываться на прием за год.

Второй инвестор пригласил нас в закрытый клуб Гарвардского университета. Это отдельно стоящее здание на Манхэттене, где встречаются все бывшие выпускники Гарварда. С этим человеком мы тоже подписывали договор в маленьком баре.

Один раз мы питчили свой продукт у инвестора, который вел на Discovery передачу All-American Makers и играл сам себя: инвестора, который вкладывает деньги в перспективные проекты. Мы попали к нему на ивент. Думали, что он нас просто разорвет. В своей передаче он выглядел как акула бизнеса — просто разносил стартапы вдребезги. Было страшно, но любая критика всегда полезна. Нам повезло: он сказал, что все круто и мы пообщаемся на следующей неделе. Были замечания по поводу производства, но это мелочи.

И все же инвестиции — не главная цель. Мы хотели найти клиентов.

Что нужно делать, чтобы эффективно питчить

Для питча важно иметь хороший бизнес-план, в котором детально расписано все: и производство, и логистика, и рынки.

Если есть какая-то проблема, инвестор сам ее увидит. Ему важнее понимать, что мы готовы ее исправить и изначально просчитали все риски. Он также оценивает, как мы просчитали финансовую модель и когда он начнет получать прибыль: через год, два или через пять лет.

Хороший инвестор — это партнер, который скажет: «Ребята, это вообще не работает, вот это давайте переделаем, а здесь пересчитайте. Вернемся к разговору через полгода, когда будете готовы».

Мы уделяем питчам особое внимание. Я — дизайнер и частично маркетолог. Поэтому понимаю, зачем нужна качественная презентация: нужно продавать инвестору идею — то, чего еще не существует.

Чему мы научились на лекциях от менторов

Лекции, которые мы посещали, были в основном о венчурных фондах: как они работают изнутри, какие могут быть ошибки в работе с ними, как правильно оценить компанию, как ее не переоценить. Это распространенная проблема: многие стартапы ставят оценку сразу $10 млн и не понимают, что венчурному фонду через 3 года нужно вернуть эту сумму в десятикратном размере. Если вы подняли $10 млн, то нужно будет сделать x10. Крупные венчурные фонды Америки работают только так.

После этого мы поняли, как правильно начинать свой путь: мы берем небольшие инвестиции от ангелов. От раунда к раунду мы будем поднимать деньги небольшими шажками.

Через год мы сможем окупать себя сами, потому что у нас небольшая команда и простая бизнес-модель: производство и продажи. Мы уже начали общаться с корейскими, американскими, южноамериканскими дистрибьюторами.

Читайте нас в Telegram

У онлайн-образования в русскоязычном сегменте сомнительная репутация. Многочисленные инфобизнесмены обещают быстрые деньги с минимальными затратами усилий, в прероллах на YouTube постоянно появляются молодые люди на фоне дорогих авто и обещают, что ты сможешь так же.

При этом потратить несколько лет на MBA в Европе или США для действующего предпринимателя — непозволительная роскошь. Тогда где и как получать бизнес-образование? Эту проблему хочет решить Влад Ноздрачев, партнер в агентстве Fedoriv и основатель проекта «Суперлюди». 21 января «Суперлюди» перезапускаются в новом формате.

Мы встретились с Владом в офисе Fedoriv, чтобы поговорить о том, как появилась идея «Суперлюдей», о проблемах бизнес-образования, и о том, как он планирует строить образовательную компанию №1 в русскоязычном интернете.

Для тех, кто тебя не знает. До Fedoriv ты был в Klitschko Foundation. Чем ты там занимался?

Коммуникациями, пиаром благотворительного фонда и социальных проектов Владимира Кличко. Но тогда у меня была огромная страсть к образовательным мероприятиям. Я не понимал, как их делать, но мне очень этого хотелось. Я делал ивенты про вино, спорт, архитектуру. Это было не в рамках работы в фонде. Я сам придумал бренд, сделал Facebook-ивент — и при этом собирались полные залы.

Мне самому нравилось, как выглядит формат и контент. Я думал, что если мне понравится, то и людям тоже. Придут, не придут — посмотрим. Пришли? Ну, классно.

Одним из таких мероприятий был ивент с Женей Чичваркиным в феврале 2016 года. Я написал ему, попросил выступить и мы привезли его в Fedoriv Hub. Тогда пришел Андрей Федорив и сказал: «Давай, наверное, оставайся. Что-нибудь придумаем». И потом пошла стремительная карьера в Fedoriv.

Он предложил тебе остаться в качестве кого?

Он предложил делать тематические мероприятия и наладить работу в Fedoriv Hub. Мы хотели стать главной edutainment-площадкой, где можно послушать и про бизнес, и про творчество. Кроме этого, мы делали свои ивенты: тогда я запустил FuckUp Nights. В сумме мы провели больше 250 мероприятий, запустили Brand Father, обкатали его по Украине.

Организовать мероприятие — все равно что быстро придумать маленький бизнес, организовать его, получить результат и закрыть. Тебе нужно придумать позиционирование, концепцию, выбрать аудиторию, сделать хорошую рекламную кампанию, убедиться, что контент качественный.

Кто хочет сделать малый и средний бизнес — можете попробовать организовать мероприятие, это будет хороший опыт.

Потом я понял, что мне скучно и хочется большего. Я приходил к Андрею с десятками презентаций и разными идеями. Тогда мы как раз искали человека, который займется продажами. Андрей предложил попробовать мне.

У нас зал для презентаций закрывается шторой. Как-то Андрей подошел ко мне и говорит: «Там сидит клиент, и никто им не занимается. Пойди, сядь и расскажи так, чтобы он купил». Я пошел, сел — и только через год оттуда вышел.

В новом бизнесе у меня была маленькая команда из одного человека, мы плотно занимались продажами. 80% этих клиентов до сих пор работают с Fedoriv. В одном из таких проектов мне стало очень интересно, показалось, что может получиться классно. Я решил делать его сам — так и попал в брендинг.

У меня была внутренняя чуйка, не было никаких данных, я не учился маркетингу. Я освоил базу, много учился, пересмотрел все прошлые стратегии Fedoriv, внимательно слушал Андрея Федорива, параллельно учился менеджменту, управлению, учился строить команду. Все шло легко и везде был результат, у меня нет провальных проектов.

А что считается провальным проектом?

Полным провалом считается уход клиента. Он недоволен результатом — и он уходит. Это фиаско, в консалтинге такое сложно представить.

Если ты в здравом уме, провала не случится. Плохо, если ты не синхронизировал ваши с клиентом ожидания. Ты знал, что не будет результатов, на которые он рассчитывает — и не обсудил это.

Как ты стал партнером в Fedoriv?

У меня просто были классные результаты, при том, что в компании я был меньше всех. Меня посадили за стол с остальными и сказали, что теперь мы все будем партнерами, будем развивать компанию. Не было фанфар и ленточек. Рост происходит незаметно. В какой-то момент ты просыпаешься утром и появляется ощущение, что ты стал опорой — тогда и происходит рост.

Очень важно, с кем и где ты работаешь. Если ты находишься в среде, где не видят ни тебя, ни твой рост, ни твои личные преимущества, недостатки, не направляют тебя, то расти сложно.

Андрей видел, куда и как меня направлять, где меня ограничивать, намекал, где нужно подтянуться, а где попуститься. Я внимательно отношусь к этим советам, они помогли мне вырасти быстрее и занять место за столом.

Потом мне опять стало скучно. Ивенты — понятно, продажи — понятно, бренды — супер понятно. Мы помогаем им развиваться и расти, а почему не помогаем себе? Почему мы сами не хотим расти?

Моя страсть к образованию никуда не делась. Андрей всегда советовался со мной перед выступлением или предлагал сделать какое-то мероприятие. Меня это немного утомляло, и мы решили, что на его классическую тему просто запишем видеокурс. Я понятия не имел, что это такое. Есть камера — можно записать. Мы взяли 3 фотоаппарата, наработки Андрея, кучу его презентаций, сформировали программу и писали курс 4 месяца.

Почему так долго?

Плохие дубли, не связывался контент. Мы делали продукт эмпирически. Я попросил своего коллегу собрать информацию по мировому онлайн-образованию и понял, что это новый мир, космос. К этому нужно подходить гораздо глубже. Я решил, что сделаю «Папу бренда», а дальше буду смотреть и разбираться.

Мы выпустили его в марте 2017 года, и он стал самым продаваемым курсом по маркетингу в СНГ. Как мы это узнали? Мы знали всех своих конкурентов — и просто спросили, сколько они заработали. Выяснилось, что мы заработали больше всех.

Сколько курсов вы продали?

Несколько тысяч.

Андрей говорил, что в процессе вы сделали кучу ошибок. Что это за ошибки?

Это ошибки в построении малого или среднего бизнеса. У нас был путь маленького ФОПчика.

Мы сделали больше, чем просто курс. Нельзя было управлять этим за 2 столами в офисе Fedoriv. Нужно было построить отдел продаж, промо-кампанию, систему оплат, учетов, PNL, возвратов, возражений. Я думал, что ты просто публикуешь курс — и его все покупают. Так не работает.

Пришлось всему учиться. Мы привлекли команду, которая построила нам отдел продаж бесплатно, за результат. Потом мы с ними очень щедро поделились. При этом сокращали свою маржу, теряли деньги, но учились. Учились за свой счет. У нас не было людей, которые рассказали бы, как все должно работать.

Из 100% моих ожиданий 90% не оправдались. Это жестко: ты идешь в одну сторону, а результаты в другую.

Я понял, что нужно уделять этому больше времени. В итоге «Суперлюди» — это отдельная компания со своей командой, офисом и культурой.

С самого начала я предложил упаковать это в другой бренд, так как если бы получилось плохо, это навредило бы Fedoriv. Я не брал у Андрея денег, мы договорились о партнерстве и поделили ответственность. Я отвечаю за управление компанией, а Андрей дает советы по стратегии, развитию, продукту. Он ментор on demand и в этом проекте выступает как инвестор, у него есть доля.

Когда начала появляться команда? Когда ты понял, что это можно развивать дальше?

Я понимал, что все, кто приходил ко мне в «Суперлюди», на самом деле приходили в Fedoriv. Это была большая проблема. Если ты относишься к этому как к бизнесу, то у тебя другие ценности. Ты думаешь, как быстро развивать компанию, делать ее большой, зарабатывать больше, при этом не тратя деньги. Которых просто нет.

Эти ценности конфликтовали со всем, что у нас было на тот момент. У нас были дорогие люди с большими зарплатами, дорогие офисы, дорогие аутсорс-подрядчики. Расти было сложно, а продавать становилось сложнее с каждым днем. Этот груз стал меня раздражать, поэтому я просто все разломал и построил заново.

Сейчас у нас в команде 14 человек, из них 7 — отдел продаж. Мы сменили офис, сделали жесткую управленческую модель, у нас есть инструкции, PNL, процессы, стратегия развития.

В какой-то момент мы сели и подумали: «Ну ок, 2 курса, и что дальше?». Я понял, что еще 5 таких не хочу. Это не та модель, непрактично, долго, сложно. Хочется упростить продукт, сделать его более сексуальным.

Мы съездили в Москву, поучились, походили по внутреннему рынку инфобизнесменов. Я точно понял, чего не хочу. При этом есть сумасшедшая история с YouTube-блогерами, Instagram-предпринимателями. Я смотрю на это — и я в шоке. Это же правда. Он правда на Bentley в 19 лет. Когда я с ними пообщался, то понял, что они реально заработали эти деньги на инфобизнесе.

Но это сиюминутная нажива, без долгого видения. Таких людей на рынке очень много. У них никогда не было больших денег, а теперь они дорвались. Вокруг этого надулся очень большой пузырь. Он еще не лопнул, но я вижу, насколько он большой.

Мы провели много Skype-сессий: общались с Coursera, Skillshare, Udemy, с MasterClass. Мы поняли, куда они смотрят, что и как делают.

Они так легко готовы были рассказывать о своей стратегии?

Я просто писал людям в Facebook, просил рассказать — и они рассказывали. Нет препятствий, все в голове. Спрашиваешь — и люди отвечают. Я связался с Ильей Рейнишем из LABA. Он говорит: «Приходите, посмотрите, как у нас все работает». Илья давал нам советы по выстраиванию отдела продаж. Рынка на всех хватит.

Люди думают, что вокруг сумасшедшая конкуренция. А она есть только в CAC, потому что тебе эту цену ставят Facebook и Google.

Перезапуск «Суперлюдей». Что поменяется в продукте?

1. Мы становимся медиаплатформой, которая транслирует знания лучших предпринимателей, упакованные в методологию. Это наш с ними общий продукт. Мы берем топового предпринимателя, собираем все, что он знает, и с помощью нашего подхода получаем от него знания.
2. Мы добавили новый для Украины опыт потребления контента. Мы делаем образовательный сериал, который будем выпускать посезонно. Первый сезон состоит из 4 курсов, мы запускаем его 21 января. Презентация пройдет в «Планета кино», уже можно регистрироваться. Дальше хотим раз в квартал выпускать определенный объем курсов.
   Все это будет работать по подписке, курс отдельно купить нельзя. Ты покупаешь подписку и будешь постоянно получать от нас новый контент. Он будет только для предпринимателей.
3. У онлайн-образования есть большая проблема — качество. Я решил сделать лучшее качество в мире. Я лично его контролирую, лично нахожусь на площадке и слежу, что стоит на столах, что находится на фоне.

Как ты собираешься это масштабировать?

У нас по чуть-чуть появляются методологии и инструкции. Сейчас готово 70% этой книжки. Я специально участвую во всех процессах, чтобы самому все понять, зафиксировать, а потом привлечь человека и научить его. Если он будет учиться одновременно со мной и учить меня, мы потеряем кучу моих денег, его времени и не полюбим друг друга.

Зачем это вашим лекторам?

Они реально хотят делиться. Им хочется рассказать, как они это сделали. Наступает такой момент, когда хочется заниматься менторством. Им выгодно привлекать крутых людей своим мировоззрением, а не зарплатой.

Лекторами первого сезона будут Андрей Здесенко, Андрей Федорив, Владимир Поперешнюк, Эдгар Каминский. В следующем будут Василий Хмельницкий, Евгений Чичваркин и еще несколько крутых имен, которые пока не могу назвать.

Как вы уговорили их потратить столько времени? Это же долго?

Я не знаю, как. После съемок с Василием Хмельницким я вышел и вообще не понял, как у нас это получилось.

У нас есть своя уникальная методология, которая помогает нам со спикером сделать продукт, который одновременно интересен людям, нам и ему. Она позволяет нам делать курс очень быстро, благодаря предварительной подготовке на запись одного курса теперь уходит один день.

Ваши лекторы делают это на энтузиазме или у них будет процент от продаж?

Я не могу это комментировать, у нас система win-win, они точно получают конкретное преимущество, о котором мы договорились.

Как вы проверяли, что на это есть спрос?

Онлайн-образование растет. Спрос на бизнес-образование колоссальный. Мы пытались посчитать, сколько предприниматели тратят на бизнес-образование. В Америке бизнесмены, чей бизнес с доходом от $1 млн отдают за это около $8000-$9000 в год. И примерно столько же на команду. Сюда входят курсы, консалтинг, книги, подписки.

В Украине не так много предпринимателей с доходом компаний от $1 млн. Мы проанализировали свою базу и выяснили, что на образование средний предприниматель в Украине тратит $500 в год. Почему? Потому что некогда. Потому что много бесплатного и пиратского. Потому что непонятно, зачем.

Можно ли сказать, что ваши результаты сопоставимы с затратами на себя? Мне кажется, что да.

Не все предприниматели знают базовые вещи. Они выросли на зеленом рынке, у нас нет конкуренции. Ты можешь делать что угодно. Делай это нормально — и будешь расти. Ты не можешь себе это позволить даже в России. В Европе высокая конкуренция, а у нас посади — и будет расти. А если приложишь чуть-чуть усилий и мозгов, то будешь совсем красивым.

Бизнес-образованием пренебрегают. Кажется, что знания даны богом, что учиться не нужно. Но по чуть-чуть все выходят из тени и понимают, что что-то изменилось, реклама на ТВ уже не работает так, как раньше. Ура, все начали учитывать влияние интернета!

Мы поняли, что спрос на бизнес-образование будет расти, потому что дела у староверов будут идти все хуже. А у кого они будут учиться? У инфобизнесменов без опыта? Они будут учиться у лучших предпринимателей, которые знают, о чем говорят.

Ты говоришь, что у тебя мировое качество, но при этом продукт только на украинский рынок?

Возможно, проект насытится игроками с разных рынков и будет доступен на разных территориях со своими локальными звездами.

Нас точно будут сравнивать с MasterClass. Меня это полностью устраивает. Я не могу конкурировать с курсами, где есть Натали Портман, Ханс Циммер и другие звезды. Ни по ресурсам, ни по деньгам, ни по культуре потребления платного контента. Я могу конкурировать в зоне бизнес-образования для русскоязычной аудитории. Google меряет все рынками языков, а не территорий. Мы хотим так же.

А опыт украинских предпринимателей на украинском рынке актуален в других странах?

Да. Я — целевая аудитория своего продукта. Я очень много смотрю на российских предпринимателей, коллег в Казахстане, Израиле, США. Мне очень интересен локальный опыт этих людей, их подход, их философия.

Например, мне очень понравился парень, который придумал российский проект SkyEng. Он абсолютно уникальный, очень странный, но предельно четко понимает, чего хочет. И наоборот тоже будет работать. Кто знал, что в России появится «Тинькофф», один из лучших digital-банков в мире? Кто знал, что образовательный проект будет стоить $100 млн? России можно поучиться у нас, как построить «Нова Пошта», Казахстану — поучиться у нашего Monobank.

Сейчас категория образования — не секси. Все обсуждают финтех, криптовалюты. Эдгар Каминский сделал медицину сексуальной, я хочу сделать то же самое с образованием. Я хочу, чтобы эту сферу уважали, хочу, чтобы учиться было модно.

Потому что мне страшно. Я сидел в аэропорту и читал статью о том, как фонд XQ вдовы Джобса системно внедряет soft-skills во всех штатах Америки. Туда входят design thinking, problem solving, ораторское искусство — детей учат этому с 7 лет. Я начал это слушать в 30, а они в 7. У них фора в 23 года. Через 20 лет каждый выпускник в США будет с прокачанными soft-skills. Его поставят на сцену — и он будет говорить. Его посадят за стол — он будет решать проблему. Как с ними бороться и конкурировать?

Я выбрал сегмент предпринимателей, потому что они самые быстрые революционеры. Чем круче будут они, тем круче будет все остальное. Они заходят в комнату — все начинает цвести. Выходят — не цветет.

В Америке предпринимательству 200 лет, у американцев это в крови. На их фоне мы немного дикари. Но дикари классные — они всегда открывают что-то новое.

Я видел у вас вакансию дизайнера образования. Кто это?

Мы это изобрели. У нас 2 таких изобретения: образовательный дизайнер и тьютор. Первый делает customer journey нашего клиента. Он продумывает его погружение в контент, следит, чтобы он все усваивал, не отваливался в процессе, досматривал до конца. Его главная фраза — «Это нелогично».

Тьютор — человек, который помогает клиенту проходить курс. Он не учит, он не педагог. Он садится рядом с тобой, как взрослый с ребенком, и говорит: «А теперь давай почитаем. Что ты понял, как ты разобрался? Сделал домашнее задание?». Он тебе помогает, но не мочит. Ты забросил на 5 серии, давай досмотришь? Если не понравилось, он не давит. Он вызывает в тебе интерес. Ты не должен делать ради тьютора — только ради себя.

Я считаю, что это профессия будущего. Взрослым людям сейчас сложно найти работу, и тьюторы могут в этом помочь. В будущем мы хотим сделать академию таких тьюторов и переобучать людей.

У вас 7 продажников. Как вы продаете?

У нас не будет hard sale, будет support sale. Мы будем помогать разбираться в продукте, чтобы человек самостоятельно сделал покупку, будем работать с обращениями.

Хоть мы и онлайн-проект, телефон все еще важная составляющая. Этот рынок еще не работает так, как хочется. К сожалению, телефон — это около 70-80% продаж. Люди хотят звонить, хотят выяснять и понимать, что они покупают.

Говоря об онлайне, вам же придется конкурировать за показы и клики с теми же инфобизнесменами, которые показывают Bentley и обещают быстрый заработок?

Там не мой клиент. Я с ним не конкурирую. У меня крутой продукт. Если мы говорим о цене, то она будет очень рыночной.

Мы должны будем объяснить, что это за курс, как мы его сделали, почему он нужен. Мы будем объяснять так, как Apple объясняет, почему iPhone теперь без 3,5-мм разъема.

Ты же не можешь представить ситуацию, когда Apple не провела конференцию и не объяснила, почему в новой модели теперь нет разъема? Ты пришел в Apple Store — дырки нет. Какая у тебя реакция? Да у тебя будет паника.

Ты оценивал объемы рынка?

Прелесть этого рынка в том, что у него нет потолка. Если я сравниваю расходы на бизнес-образование на хороших рынках и не очень хороших, то вижу эту разницу и перспективы. В Украине 200 000 действующих предпринимателей, это моя аудитория. В России есть 3,2% от населения, которые готовы платить за свое бизнес-образование.

С 2012 года рынок рос сначала в половину, потом в 2 раза, потом в 2,2 — и рост не останавливается. У этого много причин: развитие платежных систем, смартфонов, проникновение интернета.

На канале «Суперлюди» лежит видео с Андреем Федоривым, где он говорит, что у вас нет стратегии, если она не помещается в SMS-ку. Как звучит стратегия «Суперлюдей» в SMS-ке?

Сделать доступными знания лучших.

Vector публикует текст Адама Вэтхена и Стива Шоугера, в котором они рассказывают, что делать, если вы — разработчик без дизайнера, и как можно делать качественные проекты, используя тактику, а не талант.

Каждый веб-разработчик хотя бы раз сталкивался с ситуацией, когда ему необходимо принимать решения по визуальному дизайну: возможно, в вашей компании нет штатного дизайнера, вам нужно самому создавать пользовательский интерфейс, или, может быть, вы создаете проект на фрилансе, и ваша команда — вы сами.

Легко опустить руки и сказать: «Я никогда не смогу сделать так, чтобы мой проект выглядел идеально, я же не дизайнер!»

Сохраняйте спокойствие. Сейчас я расскажу вам, какие хитрости вы можете применить, чтобы ваша работа выглядела качественно. Даже если у вас нет опыта в графическом дизайне.

Вот семь простых идей, которые вы можете использовать для улучшения ваших дизайнов сегодня.

1. Чтобы построить иерархию, играйте с цветом и жирностью вместо размера

Распространенная ошибка при оформлении текста — слишком большая зависимость от размера шрифта. Вы задаете себе вопрос:

• «Этот абзац важен? Давайте сделаем его больше».
• «Этот абзац вторичен? Давайте уменьшим его».

Вместо того, чтобы работать с размерами шрифта, попробуйте использовать цвет или жирность шрифта. Правильнее будет спросить:

• «Этот абзац важен? Давайте сделаем это жирнее».
• «Этот абзац вторичен? Давайте использовать цвет светлее».

Попробуйте придерживаться двух или трех цветов:

• Темный (но не черный) цвет для основного текста (заголовок статьи)
• Серый цвет для вторичного контента (дата публикации статьи)
• Более светло-серый для вспомогательного контента (авторские права в нижнем колонтитуле)

Так же с жирностью: нормальная толщина для основной части текста — 400 или 500, в зависимости от шрифта.

Для текста, который вы хотите подчеркнуть, нужен более толстый шрифт — 600 или 700.

Старайтесь не использовать шрифты жирностью до 400. Они могут работать для больших заголовков, но их слишком трудно читать при меньших размерах.

2. Не используйте серый текст на цветном фоне

На цветном фоне серый текст выглядит не так хорошо из-за низкого контраста. Вместо этого попробуйте приблизить цвет текста к цвету фона — это поможет построить более логичную иерархию в тексте.

Есть два способа уменьшить контраст при работе с красочными фонами:

Уменьшите непрозрачность белого текста. Используйте белый текст и уменьшите непрозрачность. Это позволит фоновому цвету немного просвечивать, снимет акцентирование текста таким образом, чтобы не вступать в противоречие с фоном.

Вручную выберите для текста оттенок, который будет основываться на цвете фона.
Если фон текста — изображение или рисунок, или уменьшение непрозрачности делает текст слишком скучным и размытым — оттенок сработает лучше, чем уменьшение непрозрачности.

3. Сместите тени

Вместо того, чтобы слишком сильно увлекаться размытием, сместите тени вниз. Это выглядит намного естественнее: так вы имитируете естественный источник света, светящий сверху, как мы привыкли видеть в реальном мире. Это правило также относится к полям для ввода текста.

Если вы хотите узнать больше о тенях, больше можно прочитать в Material Design Guidelines.

4. Используйте меньше границ

Когда вам нужно создать разделение между двумя элементами, попробуйте обойтись без линий. Не спорю, границы — отличный способ отделить два элемента друг от друга, но это не единственный способ. Слишком много линий сделает ваш проект тяжелым и нагроможденным.

В следующий раз попробуйте одну из этих идей:

• Используйте тени на границах блоков. Тени на границах отлично выделяют элемент. Более того — они выполняют ту же роль, что и линии, но не отвлекают пользователя.

• Используйте два разных оттенка для фона. Для двух смежных элементов можно использовать разные оттенки — этого хватит для их разграничения. Если вы уже используете разные цвета фона вместе с рамкой — попробуйте удалить рамку. Возможно, она вам просто не нужна.

• Добавьте дополнительный интервал. Размещение объектов дальше друг от друга — отличный способ отделить элементы. При этом не нужно выдумывать велосипед: просто расстояние, никаких новшеств.

5. Не увеличивайте иконки, которые можно оставить маленькими

Если вам нужно использовать несколько крупных иконок (например, для раздела «Что мы предлагаем» на лендинге), вы, вероятно, будете использовать какой-нибудь бесплатный набор значков: например, Font Awesome или Zondicons. Вы возьмете иконку, и будете увеличивать ее размер до тех пор, пока они не будут нужного размера. Это же векторные изображения — значит качество не ухудшится, если вы увеличите размер, верно?

Хоть качество иконок и не ухудшается при увеличении, изображения с разрешением 16–24 пикселя не будут выглядеть профессионально, если вы увеличите их в 3 -4 раза. Для такого увеличения у них просто недостаточно деталей — поэтому будет заметно, что вы их растянули.

Если у вас есть только эти маленькие иконки, попробуйте добавить еще одну фигуру на фон и залейте ее в тоне самой иконки. Например, попробуйте использовать круг:

Так вы будете придерживаться оригинального размера, но заполните пустое место.

Если бюджет вашего проекта позволяет вам покупать инструменты для работы, используйте премиум-набор иконок, предназначенные для больших размеров: Heroicons или Iconic.

6. Используйте цветные акценты

Одна простая уловка — добавить цветные элементы к блокам. В данном случае — полосы, которые условно отделяют блоки друг от друга. Без них интерфейс выглядел бы слишком мягким.

Например, можно оживить оповещение, добавив полосу:

Или выделить активные элементы:

Не нужно никакого таланта в графическом дизайне, чтобы добавить несколько полос и сделать интерфейс более завершенным.

Если вам трудно подобрать цвета, и вы не хотите использовать слишком популярные оттенки, используйте сервис поиска цветов от Dribbble.

7. Не каждой кнопке нужен яркий цвет

Когда пользователь попадает на страницу, которую вы разработали, его может запутать большое количество разноцветных активных кнопок. Такие фреймворки, как Bootstrap, помогают с этим. Во время разработки они подсказывают:

Это называется семантика. Но есть более важный аспект, о котором обычно забывают: иерархия.

Каждое действие на странице — часть пирамиды. У большинства страниц есть только одно самое важное действие, пара менее важных вторичных действий и несколько редко используемых действий на третьем месте.

При разработке важно расставлять каждое действие по иерархии. Поделите каждую функцию вашего проекта на три части:

• Основные действия. Они должны быть очевидными для пользователя. Выбирайте самые контрастные и насыщенные цвета фона, они отлично работают.
• Вторичные действия. Они должны быть четкими, но не слишком яркими. Цветные контуры или цвета фона с более низким контрастом — отличный вариант.
• Третичные действия. Их можно найти на странице, но они ненавязчивы. Стилизируйте эти действия как ссылки.

Кнопки «Нет», «Отказаться» или «Удалить» не всегда должны быть красными. Если деструктивное действие — не основное на странице, лучше подобрать ему дизайн как у вторичных или третичных кнопок.

Большой, красный и жирный стиль оставьте для случаев, когда это отрицательное действие — основное в интерфейсе. Как, например, в окне подтверждения:

Vector публикует рассказ арт-директора и специалиста по коммуникациям Анахат Равал о том, как бренд Gucci создает контент для миллениалов, и зачем команда сама делает мемы о своих новых коллекциях.

Как выглядит целевая аудитория Gucci

Один из самых ярких примеров сторителлинга в маркетинге — бренд Gucci. Компания сочетает уважение к своей истории и digital-инструменты — и таким образом находит общий язык с современными миллениалами и поколением Z. Они и есть целевой аудиторией бренда: люди, которым 20-30 лет.

Креативный директор Gucci Алессандро Микеле понимает, что если рассказать покупателям хорошую историю, они почувствуют эмоциональную связь с брендом. Они поймут, что за этими змеиными узорами, золотыми шмелями и бенгальским тигром скрывается удивительная аллегория: змеи — символ знания в Древней Греции, пчелы — символ благородства в Римской Империи.

Если вы спросите любого миллениала, который следит за модой, что он думает об этих тотемах, не удивляйтесь, если он ответит: «Тигр — мое духовное животное» или «Я родился в год Тигра, поэтому я должен купить эти декорированные кроссовки».

Gucci создал для миллениалов мир, где каждый предмет — талисман. В своей истории они собрали интересы, желания, потребности из жизней молодых потребителей. В результате в 2017 году бренд объявил, что 50% продаж бренда делают именно миллениалы.

Что Gucci делает, чтобы удерживать внимание миллениалов

С самого начала истории креативный директор Алессандро Микеле и CEO Марко Бизарри решили: Gucci берет курс на современность и молодость.

Благодаря этому они привлекли внимание нью-йоркского стрит-арт художника и ди-джея Тревора Эндрю. Он нарисовал уличного персонажа, вдохновленного одним из его старых костюмов к Хэллоуину. Наряд состоял из куска ткани Gucci с отверстиями для глаз — именно это художник и изобразил на стене. Граффити с призраком вскоре появилось на других улицах Нью-Йорка, и его назвали Gucci Ghost.

Когда креативный директор бренда впервые увидел работу стрит-арт художника, он удивился, как штрихи баллончиком можно сочетать с люксовым логотипом Gucci.

Тогда директор пригласил художника в Рим для работы над коллекцией Gucci Fall 2016. В сфере моды об этой коллаборации говорили как о чем-то крайне необычном: людей удивляло сочетание двух противоположных миров. Коллекция Gucci Ghost могла показаться слишком смелой, но у аудитории бренда, миллениалов, каждый продукт вызывал бурю эмоций:

«Мы отправляли друг другу скриншоты Instagram-сториз Gucci с кучей эмоджи и восклицательными знаками. Иметь такую связь с брендом и его месседжем — это и есть настоящая мода», — вспоминает стилист Сара Стэльманн.

Кроме дизайна, Gucci вовлекали поколение миллениалов, сплотив сообщество фанатов. 2016 год стал знаменательным для Gucci благодаря смелым коллаборациям и перевоплощению страниц брендов в соцсетях.

Одним из шагов на пути к диджитализации и вовлечению миллениалов стали мемы — их публика меньше всего ожидала от люксового бренда. В преддверии запуска коллекции часов Le Marché des Merveilles креативный директор выбрал популярных создателей мемов в Instagram, и передал им изображения новой коллекции. Блогеры превратили фотографии в мемы и разместили их с хэштегом #TFWGucci (That Feeling When Gucci).

Компания хотела, чтобы весь земной шар «чувствовал Gucci» или хотел «гучить». Термин Feel Gucci придумала 16-летняя дочь CEO Gucci, что означает «чувствовать себя круто». Feel Gucci — о креативности, эксклюзивности и подлинности бренда. Все это креативный директор бренда хотел привить молодым потребителям.

Таким образом Gucci выяснили, что мемы — форма самовыражения для людей, которым сейчас 20-30 лет. Модный дом понял, как выгодно использовать этот тип контента, создавая экспериментальный маркетинг.

Один из важных принципов сторителлинга через визуальные каналы в соцсетях — потребители любят нефильтрованный и необработанный взгляд на то, как выглядит бренд изнутри, что он представляет собой и какие его ценности.

Чтобы создавать эффективный контент, СЕО бренда создал так называемый Shadow Committee. «Этот неофициальный комитет состоит из потребителей Gucci, которым еще нет 30 лет», — сказал генеральный директор на саммите WWD в прошлом году. — На этих собраниях члены комитета предлагают мне новые идеи».

На таких собраниях фанаты Gucci уже предложили несколько решений, которые Gucci приняли. Например, бренд отказался от меха в весенней коллекции 2018 года и пожертвовал $500 000 в фонд March For Our Lives, который занимается борьбой с оружием в США.

Таким образом Gucci дала своим потребителям возможность менять будущее бренда. «Сегодня я прочитал много вещей о миллениалах: мол, они не преданы идеям и быстро переключаются. Может это и правда, но к Gucci это не относится», — рассказывает СЕО Марко Бизарри.

То, как Gucci наполняет примитивное потребительство социально значимыми историями, делает этот бренд лидером моды.

Чему эта история может научить других модных ритейлеров?

• История бренда — критически важный компонент. Чтобы увеличить вовлеченность и конверсию, важно общаться с аудиторией.
• Создавайте искренний контент, показывайте бекстейджи. Важно, чтобы отношения с потребителями были прозрачными.
• Исследуйте аудиторию, ищите собственные методы, как работать с маркетингом эмпирическим методом. Это поможет создать более содержательный контент для потребителя, вы сможете выстроить прямые и прочные отношения. Это также будет генерировать больше UGC (контент, который создается пользователями, — ред.) для брендов.
• Адаптируйте свою коммуникацию к ценностям и поведению миллениалов. Так вы построите лояльность к своей компании, даже если знаете, что ваша целевая аудитория быстро переключается с одного бренда на другой.

Издание The Information опубликовало расследование о проблемах с безопасностью данных в украинском R&D-центре компании Ring. По информации журналистов, разработчики киевского офиса получали незашифрованные видеоданные с дверных звонков американских клиентов Ring и все еще могут получать к ним доступ.

Vector приводит адаптированный перевод материала. Пресс-служба украинского офиса Ring отказалась комментировать приведенную ниже информацию, редакция Vector отправила несколько запросов в американский офис Ring, но не получила ответ ни на один из них.

Что такое Ring и чем занимается украинский офис компании

Джейми Симинофф создал Ring в 2011 году, стартап занимался разработкой IoT-решений для охраны жилья. В 2013 году компания представила свой основной продукт — умный звонок с камерой, сейчас в линейке продуктов Ring несколько звонков и камер. В 2018 году компанию за $1 млрд купила Amazon.

В 2016 году в Киеве открыли R&D-офис компании, который сконцентрировался на разработках в сфере машинного обучения, компьютерного зрения и обработке видео из облаков Ring.

После запуска украинского офиса в комментарии для AIN.UA представители Ring отмечали технический талант украинских специалистов и заявляли, что верят вы их высокий уровень квалификации.

О чем пишут в The Information

Киевский офис Ring открыли, чтобы развивать функции с использованием искусственного интеллекта и машинного обучения. Компания быстро росла и планировала превзойти конкурентов именно благодаря функции распознавания людей и лиц, чтобы обезопасить клиентов от посторонних посетителей.

За 6 месяцев до первой поездки в Киев Джейми Симинофф начал собирать инженеров для нового офиса. Тогда, летом 2016 года, к звонкам Ring были подключены более 500 000 смартфонов.

Собрать команду таких специалистов в Сан-Франциско — дорогое удовольствие. В то время Ring тратил от $10 до $12 млн каждый месяц. Чтобы расти быстрее, Симинофф решил открыть офис в Украине. Сейчас там работает более 500 человек.

В декабре 2016 года Симинофф прилетел в Киев на встречу с 30 сотрудниками украинского офиса. На вопрос, как он может облегчить их работу, основатель компании в ответ получил просьбу предоставить доступ к видео с охранных камер клиентов Ring. Эту информацию можно было отследить для каждого конкретного клиента.

По информации, полученной The Information от людей, присутствующих на той встрече, Симинофф прямо на месте согласился дать доступ к этим данным.

В команде украинского офиса был Джейсон Митура, которого Симинофф привез в Киев, чтобы помочь собрать команду. Митура переживал о том, что компетенции украинских разработчиков недостаточно, чтобы предоставлять им доступ к персональным видеоданным клиентов.

Но Симинофф хотел показать инвесторам и потенциальным покупателям AI-возможности своего продукта. Именно для разработок в сфере распознавания изображения и нужны были данные с камер клиентов Ring.

Сотрудников набирал программист Денис Попов. Меньше чем за четыре месяца он провел больше 300 интервью и нанял 78 человек. Команду Ring Ukraine Попов охарактеризовал как “молодую и амбициозную”, она работала автономно от главного офиса Ring. Вместе с тем он отметил, что у многих первых сотрудников офиса не было опыта для создания успешного продукта.

Все это происходило за год до того, как компания Amazon купила Ring за $853 млн.

В комментарии для The Information Симинофф сказал, что не помнит встречи в 2016 году, а предоставление доступа к видео он поручил топ-менеджменту компании. На вопрос о том, не считает ли он, что данные клиентов были в опасности в Украине Симинофф ответил: “Я думаю, люди везде одинаковые”.

Он добавил, что украинский офис — одно из его начинаний, которым он очень гордится, а ключевые принципы Ring — конфиденциальность, безопасность и согласие на обработку персональных данных.

Как выглядит работа в Ring Ukraine сегодня

Редакция The Information поговорила с 24 нынешними и бывшими сотрудниками киевского офиса Ring. Кроме этого, редакция заявила, что просмотрела серию внутренних документов компании, инструкций, презентаций и сообщений инвесторам.

По словам опрошенных сотрудников, в течение нескольких месяцев с момента открытия киевского офиса видеоданные передавали туда незашифрованными. Редакция The Information также связывает риск передачи данных с тем, что Украина стала полигоном для кибератак.

В комментарии для The Information представитель Ring сказала, что сегодня все данные зашифрованы, но не ответила, когда именно их начали шифровать. Также она уточнила, что для тренировки искусственного интеллекта использовались только видео клиентов, которые делились ими для функции наблюдения за окрестностями. Кроме этого, компания использовала видео людей, которые дали на это письменное согласие.

Бывшие сотрудники утверждают, что так происходило не всегда. Когда киевский офис только открылся, разработчики свободно использовали видео клиентов. Когда это изменилось — неизвестно.

С момента покупки компанией Amazon, Ring усилил меры безопасности. Украинские разработчики больше не могут скачивать и хранить видео на своих компьютерах.

Что будет дальше

После того, как киевский офис в мае посетили представители Amazon, для получения доступа к видеоданным понадобился специальный ключ, который работает только в самом офисе.

Но сотрудники нашли способ обойти ограничение. Бывший разработчик киевского офиса сообщил редакции The Information, что для каждого получения доступа нужно было отправлять отдельный запрос в главный офис Ring. Сотрудникам в украинском офисе это не понравилось, поэтому они нашли способ получать доступ к видео из любой точки и любого компьютера.

Ни Amazon, ни Ring не ответили на вопросы редакции The Information о том, кто и как может получать доступ к видео сейчас.

На запрос редакции Vector представители украинского офиса Ring сообщили, что обращаться нужно в главный офис компании в США. Мы отправили несколько писем в пресс-службу компании, но в течение недели не получили ответ ни на одно из них.

Найчастіше ми уявляємо людей, які займаються інвестиціями, як спеціалістів у костюмах, що ходять з дипломатами, підписують папери іменними ручками і говорять з друзями лише про угоди. Андрій Сорохан, Venture Lead у фонді Western NIS Enterprise Fund розвіює міфи навколо інвесторів та розповідає, як це — проводити 10-15 зустрічей на тиждень, що потрібно вміти, щоб працювати у сфері інвестування, про що жартують інвестори і чому вони насправді не такі консерватори, як ми звикли думати.

Чим я займаюся

У Western NIS Enterprise Fund я веду напрямок венчурного інвестування U.Ventures — інвестування у стартапи на ранніх стадіях їхнього розвитку. Він був заснований фондом Western NIS Enterprise Fund (WNISEF) 2 роки тому для інвестицій в стартапи. В нашого фонду є вже 10 інвестицій, деякі з них веду я.

Щоденно я працюю над трьома напрямами: перший — пошук нових стартапів та інвестиції в них, другий — робота з теперішнім портфелем стартапів, тобто ті, в які ми вже проінвестували, третій — представницька функція, зовнішня комунікація.

У венчурному бізнесі є дві ключові задачі: перша — обрати компанію, яка має перспективи зростання, і друга — сприяти цьому зростанню. Чим раніша стадія, на якій знаходиться стартап, тим більше ти йому допомагаєш. При розгляді компаній на пізній стадії — звертаєш увагу на ті проекти, які можуть самостійно драйвити свій розвиток.

Як я потрапив до венчурного фонду

Це моя перша подібна посада. Супер неочікуваний поворот у моїй кар’єрі, бо до цього я працював в консалтингу. Наша компанія фокусувалася на двох напрямках: технології та інновації та державний сектор.

Мені подобалось вирішувати складні проблеми в різних індустріях, тому консалтинг мене приваблював.

Типовий розвиток кар’єри в цій індустрії: ти працюєш 3-4 роки на позиції аналітика, отримуєш МВА, а тоді продовжуєш роботу чи в консалтингу чи в інших секторах.

Та через два роки мені запропонували надіслати резюме у WNISEF. Якраз в той момент, в 2015 році, в консалтингу був застій: в українських компаніях був дуже низький попит на послуги консалтингу, ринок впав, зменшилися бюджети, а з консалтингових компаній «великої трійки» — Mckinsey, BCG і Bain — на ринку залишилася лише одна.

Я прийняв пропозицію. Тоді у фонді ще не існувало напрямку венчурних інвестицій (VC), тому спочатку я працював координатором освітніх проектів. Згодом мені запропонували вести напрямок венчурного інвестування.

Що я вивчав, щоб працювати з венчурними інвестиціями

Комп’ютери, математика та технології завжди були частиною мого життя. Але в мене є інша сторона: мене завжди тягнуло до чогось соціального, тому я приєднався до фонду, який поєднував ці напрямки.

Для бакалаврату я обрав спеціальність «Економічна кібернетика», а на магістратурі я вивчав економічний аналіз та бізнес економіку в Київській школі економіки. Там найсильніша магістерська програма в Україні, де більшість викладачів отримали PhD (науковою ступінню,— ред.) в провідних американських університетах. Теми, що я вивчав в Київській школі економіки, були практичними: наприклад, ми вивчали економетрику і регресійний аналіз. В Школі ми вчили, як застосувати ці знання на практиці. Хоч зараз я не використовую ці знання щодня, та коли працював у консалтингу, застосовував регресійний аналіз у Excel і Stata.

Які навички потрібні, щоб працювати в інвестфонді

З досвіду спілкування з іншими колегами та власних спостережень, інвестиційний бізнес можна розділити на три типи: private equity/venture capital, тобто прямі інвестиції у стартапи, що лише почали діяльність, хедж фонди та investment banks. Є й інші типи, але ці три займають найбільшу частку ринку.

Для того, аби працювати на початкових посадах у сфері private equity чи венчурного інвестування, є кілька ключових вимог: окрім зацікавлення в інвестиціях, бажано кандидат має закінчити технічну спеціальність, як-от економіка чи математика. При цьому має розбиратися в корпоративних фінансах — тобто може проаналізувати фінансову звітність чи доходи компаній. В ідеалі, також буде мінімальний досвід роботи в корпоративному секторі.

Навички, які потребують у фондах, залежать від функцій самої посади: на початку кар’єри тобі потрібні сильні аналітичні здібності, розуміння індустрії, вміння швидко обробляти інформацію. Чим вище ти ростеш — тим більше працюєш з засновниками бізнесів та іншими інвесторами. Так відбувається еволюція від технічних, аналітичних вмінь до people skills.

На такі senior-позиції як інвестиційний директор, фонди часто наймають людей з консалтингу. Адже там людина набуває round skills: такі спеціалісти працюють із проектами аналітично, а водночас з цим — можуть швидко зорієнтуватися в різних напрямках, бо допомагають компаніям із різних галузей: як фінансовим чи державним установам, так і ІТ-компаніям.

Думаю, в моєму випадку значну роль зіграла комбінація навиків. По-перше, у мене були технічні навички: я працював над проектами для великих державних компаній, для стартапів. По-друге, soft skills: щоб координувати різного роду проекти важливо вміти ефективно керувати проектами, вміти оцінити потенційний вплив, а також комунікувати результати та виконувати репрезентативні функції.

Як виглядає моя щоденна робота

Усі свої справи я розподіляю на три блоки.

Перший — зустрічі. Я проводжу приблизно 2-3 зустрічі на день, тобто 10-15 на тиждень. Найчастіше я зустрічаюся із засновниками українських стартапів. Також часто зустрічаюсь з представниками міжнародних організацій і компаній, які шукають фінансування або партнерів для своїх ініціатив.

Другий блок — desk research. Після зустрічей я отримую пропозиції та запити від засновників щодо фінансування, інвестицій, партнерств тощо. Зібравши необхідні матеріали, ми переходимо до оцінки надісланих пропозицій. Залежно від типу пропозиції, чи інвестиційної чи грантової, ми аналізуємо потенційний фінансовий або соціальний return on investment.

Також я працюю над квартальними звітами, які ми готуємо для менеджменту нашого фонду. Там ми описуємо прогрес компаній, в які ми проінвестували.

Третій блок — робота з портфельними компаніями та проектами. Наприклад, засновник компанії чи організації, що знаходиться у портфелі фонду, може попросити мене порадити чи допомогти, до прикладу познайомити з необхідним йому спеціалістом, якого вони шукають собі в компанію, або потенційним інвестором.

Навіщо я щодня годину читаю

Читання — це моя щоденна робота, тож як мінімум годину на день я витрачаю на пошук інформації та аналіз трендів. Накопичену інформацію я використовую для звітів. Нещодавно, наприклад, ми писали огляд ІТ-екосистеми і діджиталізації в Україні. Тому останні два місяці більшу частину моєї роботи займав збір та аналіз інформації на цю тему.

Багато загальної інформації про тренди та новини я отримую з Twitter. Там я підписаний на інфлюенсерів у сфері технологій та партнерів венчурних фондів чи акселераторів, як-от YCombinator. Серед блогів читаю Ендрю Чена.

Ще люблю слухати подкасти, коли йду додому пішки з роботи — наприклад, a16z — Andreessen Horowitz.

Тема, про яку я багато читав цього тижня — це healthtech, тобто технології в охороні здоров’я. В pipeline, тобто в шортлісті стартапів, які ми розглядаємо, є healthtech-стартап, тому мені довелося активніше зануритися в цю галузь.

Окрім цього, останній тиждень я читав про оцінку стартапів. Тема, де є багато різних думок щодо правильності того чи іншого підходу. Нещодавно я також розбирався, що драйвить ринок fintech, та що спричиняє падіння криптовалют, адже великі банківські інституції як JPMorgan чи Goldman Sachs активно інвестують в фінансові технології, проте ніколи не були прихильниками криптовалют. Я розбирався, куди саме інвестують великі гравці.

Для чого потрібно їздити в робочі поїздки

Я їжджу за кордон по робочим справам приблизно раз на два місяці.

Частина моєї роботи — допомагати стартапам із нетворком. Тому локальні компанії часто просять мене зв’язати їх з венчурними інвесторами з інших країн. І якщо ти не знаєш когось, з ким тебе просять познайомити, відчуваєш себе не дуже корисним. Тому чим більший в тебе нетворк — тим корисніший ти для підприємців.

Поїздки на великі конференції CES, The Next Web чи Web Summit допомагають будувати такий нетворк. Там можна познайомитися із глобальними фаундерами, які дійсно натхнені своєю справою та не бояться виходити за межі своїх внутрішніх ринків.

Наш фонд зазвичай співінвестує в стартапи разом з іншими фондами, тож ще одна частина моєї роботи — знаходити партнерські фонди, які готові проінвестувати у стартап разом з нами. Саме на великих заходах можна знайти таких людей.

Може здаватися, що поїздки на конференції — це пуста трата часу, але ефективний нетворк — невід’ємна частина роботи в венчурному фонді.

Яка атмосфера в інвестфондах

У тому, наскільки офіційна атмосфера у фонді, на мою думку, грає роль розмір компанії. В Україні венчурні фонди складаються з 3-5 людей, максимум — до 10. Тому атмосфера дуже дружня: в співробітників досить тісні стосунки, що вони навіть часто проводять багато часу разом поза роботою, подорожують тощо.

В стартап середовищі є свій гумор. Наприклад, від «посіву до екзіту один айпіо» — тобто працювати ще треба багато. Чи «інвестори послали на 3F» (friends, family, fools).

Часто у венчурних фондах атмосфера демократичніша за великі корпоративні компанії, бо вони засновані підприємцями. Ці люди будують компанії, а потім переходять до наступного етапу — венчурного інвестування чи ангельських інвестицій.

Підприємці часто не люблять рамки і правила. Вони вільно мислять, зазвичай одягаються у стилі casual, і самі по собі — звичайні люди. Тому атмосфера у їхніх фондах теж досить вільна.

В своей колонке основатель проекта Draftium Давид Браун и CMO Виктория Абед рассказывают о том, как прошла презентация их продукта на платформе ProductHunt, почему ІТ-компании важно презентовать свою работу сообществу инноваторов, и о том, какую пользу они вынесли из общения с 2000 новых пользователей.

Что такое Draftium, и чем он отличается от основного продукта Weblium

Draftium — инструмент для быстрого прототипирования сайтов. Он был создан как продукт для нашего внутреннего использования. Идея запуска отдельного инструмента появилась примерно полгода назад.

Weblium, платформа по созданию сайтов, работала в режиме do-it-for-me: Weblium Studio создает для пользователя сайт, а затем передает его ему в управление.

Мы поставили перед собой задачу — создавать 100 сайтов в день. Это очень амбициозная цель: для сравнения, обычная веб-студия создает в среднем 20 сайтов в месяц. Мы решили, что нашим стандартом для одного сайта должны быть 72 часа.

Тогда мы сделали ставку на оптимизацию рабочих процессов студии: сначала измеряли, сколько времени занимает каждый этап создания сайта, затем стали думать, как их оптимизировать.

Один из критических этапов создания сайта — создание его прототипа. От того, насколько правильно он создан, зависит, будет ли сайт выполнять задачи бизнеса. Пытаясь оптимизировать этот этап, мы начали создавать шаблоны прототипов для пользователей с разными запросами и разными бизнесами.

Сейчас у нас в арсенале уже 600 различных шаблонов. Кроме того, наша команда UX-дизайнеров изучила тысячи сайтов, чтобы в итоге сверстать 300 блоков, которые чаще всего используются в веб-дизайне. Благодаря этому арсеналу заготовок мы создаем прототип сайта для заказчика в течение 15-30 минут.

Так мы поняли, что создали совершенно новый продукт — Draftium, который может быть полезен для веб-студий, маркетологов, аккаунт-менеджеров. И решили выпустить его в мир.

Что стоит учитывать компаниям, которые готовятся к выходу на ProductHunt

Мы с маркетинговой командой готовились к запуску Draftium на ProductHunt примерно полтора месяца, не учитывая этапы разработки продукта. Мы тщательно анализировали все существующие решения на рынке, в том числе и те, которые уже запускались через ProductHunt. Затем перешли к созданию позиционирования, вижуалов, и детальному пошаговому плану запуска.

В первую очередь компаниям, которые решили выходить на ProductHunt, важно понять, что на этой платформе ежедневно запускается 20-40 продуктов. И здесь нужно честно ответить себе на 2 вопроса:

1. Действительно ли ваш продукт уникальный и ценный?
2. Готов ли ваш продукт визуально и технически настолько, чтобы вы могли выставить его на оценку мировому сообществу?

На ProductHunt вы должны быть готовыми к отзывам экспертов и лидеров мнений.

Зачем компании нужно было релизиться на ProductHunt

ProductHunt — это некий стандарт в индустрии, если твоя цель — выход на мировой рынок. Если ты не получил признание на глобальном уровне от сообщества инноваторов, как на ProductHunt, то о масштабировании бизнеса не может быть и речи.

Мы хотели получить оценку продукта от мирового сообщества, понять, насколько для них ценно то, что мы создали. Мы понимали, что конкуренция сумасшедшая: хоть наш продукт и уникальный в своем роде, но инструментов для прототипирования уже существует много.

План был простой: вывести продукт правильно, получить первых пользователей, посмотреть на их отзывы и поведение на сайте. Ну и было бы неплохо получить много апвоутов (голосов за продукт, — ред.) и комментариев за наши старания.

Как проходила борьба с конкурентами за звание «Продукт дня»

Если в один день с тобой релизятся, например, WordPress, Invision, Hotjar, или другие глобальные лидеры со своими новыми обновлениями, то шансы выиграть гонку близки к нулю.

Нам повезло, 12 декабря никто из гигантов не запускался. Но все равно пришлось поволноваться: к нашему удивлению, нашим основным конкурентом стала бесплатная электронная книга. Это сборник советов для стартапов от известных инвесторов в Силиконовой Долине. Мы соревновались с ней целые сутки — у этих ребят была многотысячная база пользователей, которым они предлагали получить книгу бесплатно за апвоуты. А это запрещено политикой ProductHunt.

Иногда и так может получится: ты пилишь полгода хороший продукт, а в итоге соревнуешься с 20 страницами так себе сверстанного текста.

Что пошло не так

Не обошлось без технических сложностей на стороне ProductHunt. После того, как мы запустились, мы принялись трубить об этом по всем каналам (это разрешено политикой платформы). Когда наш продукт уже набрал достаточное количество голосов, чтобы быть в первой десятке, он все равно там не появлялся. Пришлось писать в техподдержку.

К слову, они достаточно быстро отреагировали и исправили ситуацию. К 12 дня Draftium вышел на первое место, и больше его не покидал. А техподдержка у ProductHunt с чувством юмора.

Что удалось

• Когда закачивались сутки на Западном побережье Штатов, мы получили бейдж «Product of the Day, December 12th».
• За первые 2 суток после релиза мы получили 2000 пользователей. Некоторые из них даже приобрели платную подписку на PRO-аккаунт, хотя базовый план — бесплатный, проверить инструмент можно без денег.
  Из 2000 пользователей 60% пришли к нам непосредственно с ProductHunt. Остальные — благодаря анонсу о запуске по целевым каналам.
• Для продукта мы получили обратную связь и первых пользователей. После двух бессонных ночей перед запуском, ребята из команды в ночь после релиза также ночевали в офисе — ведь запросы в чат сыпались со всего мира, и пик активности пришелся на ночь, когда в Штатах — день. Сутки спустя у нас уже был сформирован список дальнейших необходимых фич, которые посоветовали пользователи.
• Эксперты в этот же день выпустили о Draftium статьи и обзоры.

Жодна компанія не ідеальна, рано чи пізно щось іде не так. Тільки одні виходять з кризових ситуацій і лишаються на плаву, а інші втрачають репутацію.

Директор та співвласник PR-агенції Newsfront Володимир Дегтярьов каже, що компанії помиляються завжди по-різному. Але успішно долають кризові ситуації всі більш-менш однаково. Ми поговорили з Володимиром про те, як PR-агенції чи компанії підготуватися до кризи, і що робити, коли про вашу поразку говорять всі.

Що потрібно узгодити з клієнтом перед підписанням контракту

Угода з клієнтом — це не тільки домовленість про гроші. Ми продаємо професійні послуги, а тут важливу роль відіграє людський фактор. Тому зазвичай компанія сама запрошує агенцію, щоб подивитися на людей — так у нас відбувається у 90% випадків. На Заході це називається chemistry meeting — ми зустрічаємося, щоб зрозуміти, чи є між нами якась хімія.

Відбір замовників

У нас є чек-ліст, за яким ми перевіряємо, чи хочемо працювати з певним клієнтом. Там є як суб’єктивні, так і об’єктивні пункти.

Об’єктивні:

• Чи клієнт цікавий нам фінансово?
• Чи маємо ми досвід роботи з цим ринком?
• Чи можемо ми отримати класний кейс, з яким потім можна виграти нагороди?
• Чи є в нас спеціалісти, зацікавлені в цьому ринку і клієнтові?
• Чи не закриє нам цей клієнт доступ до інших клієнтів на цьому ринку (ми можемо почати працювати з невеличким банком, і до нас вже не прийде жоден з великих)?

Суб’єктивні:

• Чи має клієнт досвід роботи з агенцією? Якщо немає досвіду найму, управління, керування та зворотного зв’язку із зовнішнім підрядником, це може бути проблемою. Нам доведеться витрачати час, щоб навчити його принципам роботи і встановлення завдань.
• Чи є в компанії людина, яка зацікавлена в успіху цього проекту? В компанії може не бути PR-менеджера, а всі PR-завдання можуть лягти на плечі, скажімо, бренд-менеджера, для якого це буде п’ятий пріоритет.

Разом з тим, у нас немає чітких правил, що ми, наприклад, не працюємо з алкоголем. Якщо це не про популяризацію алкоголізму, а популяризацію класного дозвілля, я не бачу в цьому проблеми. Також ми працюємо з Philip Morris, і люди в нашій команді самі курять.

У нас в компанії була дівчина, яка не хотіла працювати з алкогольними брендами — у неї були на це особисті причини. І ми не ставили її в команду, яка працювала з алкоголем. Людина не може давати класний результат без мотивації.

Перемовини з клієнтом і межа компромісу

Ми не будемо працювати, якщо компанія вимагає брехати, працювати через підставних осіб або хоче нереалістичних результатів.

Для мене важливо, чи зможу я прийти до дитини в школу і сказати, з ким я працюю.

За організацію псевдоактивістів і проплачені статті без позначки «спецпроект» чи «реклама» теж не беремося. От приходить забудовник і каже: «У нас тут є 5 форумів, на яких нас критикують, і люди утворюють ОСББ. А ми хочемо, щоб вони працювали з нашою компанією. Зайдіть туди як боти, зробіть безлад, розкажіть, що жити з нашою компанією краще». Це та межа, яку ми не перетнемо. Ми не будемо працювати з ботами і фейками.

Ми намагаємося працювати в певних етичних межах. Наш принцип — казати правду. Це не означає, що ми будемо говорити про все. Можуть бути речі, про які компанія не може говорити з різних причин. Але якщо компанія хоче, щоб ми показали її роботодавцем №1, ми почнемо копати. І якщо зрозуміємо, що це неправда, розповідати цього не будемо.

Натомість ми можемо разом з ними подумати, що зробити, аби стати найкращим роботодавцем. І тоді можна розповісти, що у них є такі амбіції, і ось як вони збираються до цього прийти. Якщо компанія цього не приймає, ми відмовляємося від співпраці.

Через що можна розійтись з клієнтом

У нас були випадки, коли ми звільняли клієнтів. За 13 років існування агенції було близько п’яти таких історій. З одного боку, це означає, що ми опустили руки, не впоралися як консультанти, не донесли свою позицію і розійшлись. З іншого — важливо розуміти, що ми не працівники і не власники компанії клієнта.

Наприклад, ми кажемо: «такі дії негативно вплинуть на репутацію». Якщо ми попередили про ризики, але компанія вирішила піти на них, ми можемо сказати: «Ну, окей. Якщо хочете закопати $20-30-50 000 на цей проект, ми можемо це зробити».

Ми розходилися через хамство клієнта до моїх працівників. Він міг кричати і матюкатися до них. Ми не відразу припиняли співпрацю — спершу зустрічалися, говорили з клієнтом, намагалися змінити щось у спілкуванні, змінювали менеджера.

Якось починали працювати із забудовником, в якого був проблемний об’єкт — жителі сусідніх будинків були проти будівництва. Ми домовилися, що допоможемо вести діалог, провели відкриті зустрічі з мешканцями, опитали їх, привезли архітекторів, консультантів. Далі забудовник має щось дати: облаштувати сквер чи зробити дорогу. Але клієнт каже: «ні, я і так для них багато зробив». На що ми відповіли — сорі, PR-методами ми цього не зробимо. На цьому і розійшлися.

Що компанії робити в кризовій ситуації

В ідеалі до кризової ситуації ми поговорили з клієнтом і склали карту ризиків. Більшість власників бізнесів самі розуміють, що може піти не так. У нас вже складені шаблони реакції, текстів на певні ситуації. Але все прописати неможливо. Тому перше, на що ми дивимося — наскільки ця ситуація стала відомою.

Добре, якщо кризу вдалося не випустити в інформаційний простір. Ми можемо швидко перепросити в людини, яка постраждала, і запевнити, що все вирішимо. Якщо ситуація вийшла назовні, то треба спробувати перевести спілкування у приватну площину. Але потім не забути публічно повідомити, чим завершилась історія.

Якщо ми бачимо, що інформація поширюється — про неї пишуть медіа і блогери — ми вже не можемо бігати за кожним і розповідати, що сталося насправді. Потрібно зробити заяву від імені компанії — через прес-реліз, пост на Facebook-сторінці, повідомлення на сайті, текст для операторів на телефонній лінії.

Ось що потрібно сказати:

1. Що насправді сталося. Потрібно описати історію якомога м’якше: не в нас провалився дах, а сталося порушення цілісності гіпсокартонної конструкції стелі. Але треба сказати правду.
2. Що ми робимо, щоб усе виправити. Ми шукаємо винних, проводимо інспекцію, запросили зовнішню комісію — тобто, конкретні кроки.
3. Що ми зробимо, щоб надалі цього не повторювати.
4. Перепросити і висловити свої співчуття.

Потрібно зрозуміти, кого ця історія може зачепити, хто може через неї нервувати. Відповідно, кому потрібно про неї повідомити: журналістам, клієнтам, партнерам, аукціонерам, працівникам.

На цьому закінчується відповідальність комунікацій і починаються операційні речі — як вирішувати цю проблему. Згодом потрібно буде повідомити, як компанія вийшла з ситуації.

Кейс «Нової пошти»

Кілька років тому ввечері до мене зателефонувала людина з «Нової пошти», яка була нашим клієнтом. На той момент вже починався конфлікт на сході, але відкритих воєнних дій ще не було. І ось, сепаратисти захопили один з терміналів «Нової пошти». Вони відкрили посилки і знайшли речі, які передавалися волонтерам. Потім «прес-служба» «армии защиты юго-востока» випустила прес-реліз з «подякою» «Новій пошті» за доставку.

Редактор одного з телеканалів узяв цей «прес-реліз» і поставив у стрічку новин. Маховик розкрутився моментально і депутати почали звинувачувати компанію в допомозі сепаратистам.

Ситуація абсурдна, бо «Нова пошта» абсолютно проукраїнська. Але компанія не хоче йти на відкритий конфлікт — на підконтрольній сепаратистам території все ще є її працівники.

Перше, що ми робимо — пишемо спростування від імені власників «Нової пошти» і розсилаємо його журналістам. Потім зв’язуємося з випусковим редактором цього каналу, пояснюємо ситуацію, він знімає новину. Тим не менш, вона продовжує поширюватися на різних сайтах.

Ми робимо розсилку для всіх працівників компанії, пишемо текст для операторів гарячої лінії і записуємо відеозвернення. У понеділок зранку збираємо прес-конференцію, де знову оголошуємо чітку позицію «Нової пошти» як проукраїнської компанії.

Після цього компанія думає, що зробити, аби надалі таких питань не виникало. Виявляється, що «Нова пошта» безкоштовно відправляє товари для волонтерів. Це трансформується в програму «Гуманітарна пошта України», яка досі працює. І тепер навіть якщо хтось десь може заявити, що є сумніви в проукраїнськості компанії, є десятки волонтерів, які розкажуть про безкоштовно відправлені сотні тонн вантажу.

Подушка безпеки

«Нова пошта» — ідеальний приклад того, як соціальні програми стають подушкою безпеки в кризових ситуаціях. У них є ще багато подібних програм: вони підтримують марафони, організовують школи малого та середнього бізнесу. Так вони будують лояльність до себе.

І коли до них прийшли з Генеральної прокуратури, вистачило одного поста власника, щоб викликати масове обурення. Безліч репостів, люди почали ставити аватарки на підтримку компанії, десятки статей і екстренна заява генпрокурора, який просить зустрітись і все обговорити.

Говорити, не мовчати

Якщо під час кризи компанія не дає жодної інформації, люди додумують негатив. Мені подобається аналогія з боротьбою.

Мій тренер каже: «Не можна постійно захищатися, потрібно атакувати. Коли ти тільки захищаєшся, ти відстаєш на декілька кроків. І рано чи пізно ти не зможеш стримувати атаки супротивника».

2018-й справедливо можно назвать годом, в котором украинскую рекламу заметили за рубежом. Первый рекламный Каннский лев, поток Red Dot не только от лидеров рынка, но и от маленьких агентств. Что это было, как это закрепить и развивать дальше? Как должна звучать украинская реклама, как нам двигаться на зарубежные рынки и нужно ли туда двигаться в принципе? У нас нет ответов на эти вопросы, поэтому мы решили задать их трем людям, которые многие годы развивали украинский рекламный рынок: Андрею Федориву из Fedoriv, Павлу Вржещу из Banda и Виктору Шкурбе из ISD Group. Модерировал разговор Сергей Вовк.

Запись круглого стола можно посмотреть как в видео, так и прочитать в тексте.

О результатах прошедшего года

Сергей: Тема, в которой хотелось бы разобраться — голос украинского креатива, украинской рекламы. Исторически можно выделить американскую рекламу — прародителя всей индустрии, рекламу Южной Америки, сумасшедшую азиатскую рекламу. Их можно узнать и выделить среди других. Спустя все эти годы, успехи и неудачи хочется разобраться, есть ли у нас такой голос и какой он.

Но начнем мы с того, как прошел ваш год. Расскажите о ваших личных итогах и общих результатах креативной индустрии Украины.

Виктор: Мы искали свое место вне Украины, потому что спрос на создание технологически инновационного креатива здесь резко поубавился. А это наш профиль. Последние 3 года мы стараемся закрепиться со своим продуктом в Германии, Голландии, а с этого года и в Великобритании. Что-то получается круто, что-то нет.

За 4 года мы разобрались и поняли структуру рынка в каждой из стран. Поработали с разными игроками, открыли офис в Гамбурге, нашли исполнительного директора – крутого немца. Сейчас нам немного легче оценить риски работы на различных рынках и решать, на чем фокусироваться ближайшие несколько лет.

Закрепиться на новом рынке — очень сложная задача. В какой-то момент ты должен решить, как расширяясь за границей, не потерять все здесь.

Сейчас мы находимся на стадии анализа успехов и неудач, и думаю к началу следующего года примем окончательное решение.

Сергей: За эти несколько лет, пока ты ориентировался на запад, что ты замечал из украинских проектов, что тебя зацепило, о чем вы говорили в офисе, дома?

Виктор: Передо мной два человека, которых мы обсуждали больше всего. Андрей и Паша сейчас — два рупора украинского рынка.

Мне кажется, самый крутой проект — коммуникация Banda через их активности, проекты, выступления, через рупор государства. То, что делает Андрей для популяризации маркетинга, формат влога — это тоже очень круто.

Еще могу отметить Vintage Web Production. Мне кажется, они реанимируют умершее 4 года назад направление Web-дизайна, пытаются поднять его на мировой уровень. Молодцы Spiilka. Я могу долго продолжать.

Павел: Год был явно ярким. Был Ukraine Now, Канны, были Red Dot. У нас было много внутренних изменений, мы в Banda строим свою культуру — и это сложно. Сложно не только придумывать идеи, а и сделать так, чтобы среди этого потока хорошие идеи выживали. Мы верим, что если преуспеем в этом, то все остальное тоже придет.

Нам еще учиться и учиться: в HR, в Scrum, сейчас мы немного перестраиваем агентство. Витя скромничает про свое сотрудничество с Wieden+Kennedy. Я думаю, поработать с ними — это мечта. Посмотреть их внутренние папки, как они работают, какие у них процессы. Круто, что есть возможность увидеть это изнутри.

Кого мы обсуждали в этом году? Андрея, например. Он newsmaker, и в чем-то я немного завидую. Знаешь, когда у кого-то есть то, чего нет в тебе, это привлекает внимание. Смотришь на него и думаешь: «Как у него это получается?! Откуда у него столько сил и энергии на все эти съемки?». Я смотрел выпуски влога с Васей из Bursa, про Syndicate. Мне очень нравится, что это качает индустрию. Существует не так много контента о том, что всем нам интересно.

Мы много думаем об образовании. Думаем, как сделать знания более доступными, более масштабными, как учить креативности. Мы пока не нашли формат, но ищем. Возможно, у нас это получится в следующем году.

Андрей: За последние несколько лет мне еще никогда не приходилось так много думать. Я думаю, это произошло из-за Гарварда.

Я полетел туда после новогодних праздников, прослушал там недельный курс — и у меня взрывался мозг: «В каком я бизнесе?». Если смотреть на бизнес Fedoriv, он не сильно сфокусирован. Я понял, что у нас получился mash-up как минимум из 3-х бизнесов.

Первый бизнес — это консалтинг. Мы годами не признаемся себе в этом и нигде об этом не заявляем. Еще с 2000-х годов я помню, что бизнес-консультанты — мошенники. Еще шаг — и ты бизнес-тренер. Но когда я смотрю на причины, по которым с нами работают, большую долю занимает консалтинг.

Второй бизнес — это брендинг. Туда попадает все, что связано с дизайном, стратегией и коммуникацией. Мы делаем это давно и по-прежнему любим.

Третий бизнес — инвестиционный. Я впервые участвую в наблюдательных советах. Важный вопрос — где заканчиваюсь я и начинается Fedoriv? Например, я вхожу в совет одного агропромышленного холдинга. Я читаю PNL направления «Агрономия» — и это как приключенческий роман, вот таблица с семенами, вот сроки. И появляется вопрос: должно ли это быть в агентстве?

Мы вывели образование в отдельное направление. В этом году мы сделали MVP с проектом «Папа бренда». Он себя оправдал. Мы сделали грандиозное количество ошибок, но еще больше выводов. На прошлой неделе мы закрыли его продажи, потому что в течение пары недель перезапускаем «Суперлюдей» с новой концепцией — еще более массовой, еще больше про предпринимательство, не про маркетинг.

Мы услышали много комментариев про «Папу бренда». Пока мы поставили проект на паузу, и скорее всего перезапустим его в следующем году в новом формате. Это отдельный бизнес. «Суперлюди» давно отдельное предприятие, отдельная команда, отдельный офис. Это прибыльный проект. Самое важное — это сработало как инкубатор. Сотрудник Fedoriv прошел путь от наемного работника до топ-менеджера, а потом партнера и акционера, который руководит другим предприятием.

Я один из акционеров, но лицо «Суперлюдей» — Влад Ноздрачев. Это его проект, его детище. Моя задача — ему помогать. Я не хочу, чтобы сотрудники Fedoriv сталкивались с дилеммой: оставаться им в агентстве или идти делать что-то свое. Хотите делать свое — делайте, я помогу.

По бизнесу у нас хороший рост. В украинском сегменте мы работаем с тремя самыми дорогими брендами — это «Моршинська», «Нова Пошта» и Rozetka. У нас достаточно большой портфель компаний, которые иногда даже конкурируют: Ukrnafta, «Фокстрот», OLX, «Ощадбанк». Для меня важна длительная лояльность. Я рад, что клиенты работают с нами долго.

При этом есть наши эксперименты с западными рынками, которые я пока безусловно считаю экспериментами. В Украине ты понимаешь, какой будет отклик от твоей работы. На иностранных рынках — нет.

Мы открыли офис в Германии, потому что у нас там уже были клиенты. За год вещи, которые по моему мнению должны были там выстрелить, не выстрелили. Но благодаря этому мы получили двоих клиентов из Швейцарии. Сейчас подписываем контракт с клиентом из Австрии. К нам вернулся клиент из Саудовской Аравии, с которым мы работали еще в прошлом году. Достаточно неожиданно получили клиента из США, сделали для него проект и он тоже выстрелил.

Продолжая говорить об иностранных рынках, в этом году мы делали проекты в Беларуси, Молдове, Узбекистане и Казахстане. Мы сделали тур «Папы бренда» по нескольким городам: Берлин, Баку, Алма-Аты и Лондон. Это 4 совершенно разных города с разной аудиторией. Суммарно мы собрали больше 1000 человек. Мы много экспериментировали, я решил уделять больше времени влогу, потому что сначала это было позорное аматорство. Пока у меня получается тратить на это относительно немного времени и получать неплохой результат.

Сергей: Психолог бы отметил, что ты сказал не «инвестировать», а «тратить». Значит, для тебя это все-таки тяжело.

Андрей: Я смотрю на многие вещи как на эксперименты. Когда я думаю о том, что объединяет наши бизнесы, то понимаю, что у нас не стоит вопрос выживания. К моему искреннему сожалению, в Украине не так много проектов, которые однозначно получились. Где тебе не нужно доказывать, успех это или нет.

Если говорить о Banda, у них есть целая стопка достижений, которые рынок не может оспорить. Из проектов в других сферах меня очень вдохновляет украинский IT, рестораны, фешн. Я бы не сводил креативность только к рекламному рынку.

Я очень четко понял, что людям не нужны уникальные бренды. Людям нужны уникальные продукты, которые круто брендированы. С помощью роликов мы можем что-то подкрасить, но если за этим не стоит крутая команда, которая хочет сделать крутой продукт, ничего не получится.

Для меня главный вопрос — как делать новые продукты? В проекте с Ukrnafta мы переделывали заправочный комплекс. Где-то мы переделывали школу, где-то web-интерфейсы. Слово change для меня является самым важным.

Сергей: А точечно можешь назвать самые заметные украинские проекты за этот год? Топ-3 — и все. Из разных сфер.

Андрей: Первыми правильно назвать Ukraine NOW. Это перелом взаимоотношений государства и индустрии на топовом уровне. На прошлой неделе агентство моей жены открывало поезд между Киевом и Борисполем. Они взяли эту айдентику и по-своему ее интегрировали. Так и должно быть, бренд живет.

Я всегда повторяю, что у нас нет места для конкуренции. Если мы посчитаем, сколько людей работает в наших 3 компаниях, то вряд ли наберем 200 человек. Что такое 200 человек в современном мире? Ничего, если мы говорим о 27 000 в «Нова Пошта», 37 000 в «Ощадбанк» или 280 000 в «Укрзалізниця».

Павел: Это так круто. 200 человек привлекают столько внимания. А если бы их было 20 000?

Андрей: Второй проект — KAZKA. С точки зрения того, как он попал во все рейтинги, как понравился нашим северным соседям. Третье — это длиннейший список проектов, из которых я не могу выделить кого-то одного. От ДахаБраха, Dakh Daughters до Bursa, проектов ISD Group в Карпатах, пуховиков Ienki Ienki, Ksenia Schnaider, продакшенов Radioaktive, Family, которые работают как заводы на зарубежный рынок. Софтверные гиганты, Unit.City, который строится и гудит. Taryan Group, который строит свои башни. Это страшная творческая зависть. И даже не от результата, а от того, что хочется в таком участвовать.

Таких проектов много, мне нравятся do-эры, которые делают новое, делают другое. К сожалению, есть две Украины с совершенно разными повестками. Когда я приезжаю за границу, то говорю, что есть Украина, которая в новостях, и есть маленькая крутая Украина. Вам просто нужно попасть во вторую.

Главный вопрос для меня в длительной перспективе — чтобы эта маленькая Украина проросла и разрослась, а не просто переместилась. Для меня вопрос с Берлином — это почти вызов. Я познакомился с мэрией города. Они готовы были дать вид на жительство всем сотрудникам немецкого офиса Fedoriv и их семьям. Мы подходили под их стратегию, вопрос был только в том, сколько рабочих мест мы создадим. И ты понимаешь, что тебе стоит сделать всего 2 шага — и ты полетел. Но вопрос: круто ли это? Думаю, что нет. Вызов в том, чтобы оставаться здесь, но делать глобальный проект.

Об украинском рекламном рынке

Сергей: При словосочетании «голос украинской коммуникации» у вас есть какие-то ассоциации? Наш креатив — это что?

Виктор: Мне кажется, у нас нет чего-то конкретного. Наш креатив — это креатив новой Европы. Крутость, которая появляется в сложных политических и экономических условиях. Это борьба с обстоятельствами, которая дает интересный результат. Если посмотреть на Европу, там все друг от друга отличаются благодаря вековым традициям, но за рамки устоявшихся норм и образов мало кто выходит. А мы берем и выходим, объединяя все, что видим в мире. Скорее, украинский креатив — это микс всего нового. А Украина — это новый мир.

Павел: Я бы сказал, что наш креатив «проворный». Средств мало, а достигает многого. Я хотел бы, чтобы мы были веселыми и смелыми в креативе . Чтобы у нас была ирония, чтобы мы не были слишком серьезными, потому что сейчас это никому не нужно.

Мне кажется, у нас ситуация, как у художников. Сначала ты просто учишься мастерству, затем начинает получаться качественно. Но потом у тебя ступор, пока ты не найдешь свой голос. А после получаются какие-то мазки, ты его находишь — и работаешь в этом направлении.

Мне кажется, мы сейчас перед финальным этапом. Мы уже научились, потому что раньше ничего не умели. Сколько рынку дизайна и брендинга в Украине по сравнению с зарубежными агентствами? Как мы учились? Мы просто смотрели на фантик, не понимая, как сделана конфета. Затем мы начали копаться, развиваться, начали делать хорошее, коммерческое, потом хорошее и коммерческое. И сейчас должен появиться голос: ты уже в этом разобрался, тебе неинтересно просто делать. Как говорит наш Ярик (Ярослав Сердюк, сооснователь Banda — ред.), тебе хочется найти свою безуминку. Например, она есть у тайцев, они просто сумасшедшие.

Сергей: Ты озвучил хорошую вещь: что отдельно были хорошие проекты и коммерческие.

Павел: Да, в этом всегда была разница. Раньше 90% времени ты делаешь бесполезное, ненавидишь это, но получаешь за это деньги, а 10% — что-то социальное и классное. К счастью, сейчас разницы в этом нет.

Андрей: Я думаю, что мы недооцениваем наши преимущества, которые стали ими благодаря недостаткам страны. Первое — это отсутствие ресурсов, голодовка держит тебя в тонусе. Очень долго у нас стоял вопрос выживания. У зарубежных компаний он не стоял: они могут при минимальных усилиях получить 60% своего жизненного комфорта. Второе — отсутствие регулирования и правил. Если ты находишься в любой западной системе, все настолько структурировано, что сложно что-то поменять. Большие игроки работают с большими игроками, есть установленные юридические вопросы.

С чем мы столкнулись в Австрии? Я встречаюсь с клиентом, один из топ-5 производителей соков, они смотрят наше портфолио, говорят: “Супер, классные работы. Мы выбираем агентство раз в 5 лет и провели тендер 2 года назад, через 3 года мы наверное пригласим вас в тендер, он длится полгода”.

Мы намного быстрее. Кроме жажды выживания, которая нас мотивирует, есть вопрос возраста. Средний возраст нас четверых 36-37 лет. Если я возьму средний возраст лидеров немецкой индустрии, он будет за 60. Люди за 50 склонны выбирать более привычные вещи. Если говорить о работах для Comfy, я уверен, что многие думали, что эти люди сошли с ума.

Павел: Они до сих пор так думают.

Андрей: Они не понимают, что другое поколение думает и действует по-другому. Уровень открытости к экспериментам у среднестатистического европейского маркетинг-директора намного ниже, чем уровень вовлеченности украинского маркетинг-директора.

Также нужно учитывать вопрос доступа к акционерам. Если брать классическую западную компанию, в ней 80% акционеров будут размыты. Это будет семейный совет или фондовый рынок, который делегировал совету директоров наблюдать за каким-то директором, они все в системе.

У нас же есть конкретный владелец, который живет своим бизнесом, который хочет бежать и добиваться. У него есть эта свежая энергия, ему все нужно.

И последнее — это value for money. В украинском ресторане ты ожидаешь, что за 1000 грн ты получишь вау-вау-вау. А в Нью-Йорке за $30-40 ты получишь кофе, пару бутербродов, бутылку воды — и все. Почему успешны продакшены? Потому что клиенты видят, что это не хуже, они видят этот wild, мы немного нарушаем деловую этику. Если мы будем притворяться и стараться быть как они, мы проиграем.

В Украине в головах очень много Греции. Украина в целом считается феминной нацией, где эмоциональная, интуитивная модель мышления наиболее развита, чем прагматично-маскулинная, как в США, Германии и России. У нас очень много эмоциональной рекламы, где не просто понятный месседж: 2 по цене 1, немедленно приезжай. В ней больше загадки, больше метафоричности, поэтичности, образности. Из-за двуязычия страны, мы визуальное используем гораздо больше, чем игру слов. Роль языка в русской или английской рекламе гораздо выше. У нас очень боятся играть словами. Поэтому появляются образы.

Сергей: Получается и вы сами, и среда, в которой вы работаете, такая же голодная, молодая — и идет синергия.

Как должен развиваться украинский рекламный рынок

Виктор: Мне понравилось, что Паша выделил, как есть сейчас, и как хотелось бы. К юмору и смелости мне хочется добавить технологичность. Это то, в чем Украина всегда была на передовых позициях. Инженерия, аэрокосмическая отрасль, разработка ПО.

Сейчас наши программисты сидят в аутсорсинговых компаниях и пишут код для зарубежных проектов. Экспорт IT-услуг растёт с каждым годом. Мне кажется, что объединение нашей технологичности и нашей креативности может вывести Украину на передовые позиции.

Мы недавно встречались с Head of Production британского агентства BBH London. У него столько людей в подчинении и такой график, что наша встреча длилась 25 минут. Он смотрел на то, что мы сделали с Wieden+Kennedy, на наш ровер Earth7, и говорил: «Погодите, это вы сделали в Украине?! С таким бюджетом? Как вы смогли?» Как только мы начали показывать ему красивый дизайн сайтов, ему стало неинтересно. И так было во всех иностранных агентствах, с которыми мы встречались. Потому что в мире много хорошего дизайна. Много хорошего креатива. А вот креативных технологий – нет. Технологии — это сфера, где сейчас происходит все самое интересное. Весь мир следит не за передачами про лучшие машины, а за Илоном Маском.

Нам нужно соединить эти две индустрии – креатив и технологии – и создавать новые продукты. Если мы посмотрим на стартапы, на MacPaw, на Petcube, Grammarly, Readdle, то сможем увидеть, что может получиться в результате.

Андрей: Я скажу вещь, которая может не понравиться, которая звучит немножко грустно, хотя в этом нет никакой проблемы. Это вопрос доступности технологий. Если мы говорим о технологии как таковой, то в мире нет никакой проблемы сделать идею, сделать крутой продакшн, сделать крутой digital. Но если ты сделаешь это в точке кипения, например, в Нью-Йорке — у тебя будет высокий чек. Если мы сможем делать в Украине работы такого же уровня, но хотя бы на 30% дешевле, тогда они скажут “Вау”. Если мы будем делать за те же деньги, они скажут: “Зачем мне это нужно, если я могу заказать у соседа в Нью-Йорке”. Весь современный мир — про поиск возможностей быть более эффективным. И ради этого можно закрыть глаза на географию.

Являются ли работы Banda лучше работ Pentagram — это дискуссионный вопрос. Но если мы понимаем, что Pentagram средний чек — 500 000 фунтов за базовую айдентику, то уже становится интересно. Потому что нет священных коров, у других компаний тоже есть свои проблемы, они тоже отстают от времени. Не нужно их недооценивать, но и переоценивать тоже не стоит.

Мы должны избавиться от любых комплексов неполноценности и второсортности. Для меня была целебной поездка в Гарвард. Ты приезжаешь, а люди в группе в среднем старше тебя на 15 лет. Ты в принципе не глупее их, ты не выглядишь белой вороной. Есть куча вещей, в которых мы за счет своего голода уже сильно опережаем их.

Например, идет групповая фотосессия, на ступенях Гарвардской библиотеки — и я единственный снимаю сториз. Меня спрашивают, что это, я говорю, что Instagram. В ответ: “А, да, у моей дочки по-моему это есть”. Пока он относится к этому, как к вопросу для дочки, я через это достаточно успешно делаю бизнес. Пока у тебя будут свои стандарты, я зайду с фланга.

Павел: Когда мы поехали в Берлин получать награду как лучшее агентство по версии Red Dot, у нас было легкое чувство самозванца. Где мы, а где агентства, которые получали награду до нас. Среди них есть компании с офисами по всему миру, в них работает в 10, 20 и даже 50 раз больше людей. Но в мире идей вес не имеет значения. Если ты крутой режиссер из Украины, ты можешь выиграть Оскар — и хер кто что сделает. Никто не будет спрашивать, что у тебя нет миллионов. Это будет считаться еще круче. В творчестве масштабы не имеют значения.

Мы общались с президентом Red Dot. Оказалось, что они очень рады, что именно мы выиграли. Мы думали, что мы пришли рядом с большими дядьками и, засранцы, все испортили. Они же наоборот говорят: “Здорово, что победило такое агентство, как вы. Вы вышли на сцену — и по залу прошла такая фантастическая энергия, все были очень рады. Такого раньше не было”.

Андрей: Мы не должны притворяться аристократичными. Мы не такие, это будет выглядеть фейково. Нужно быть настоящими — и будем разрывать.

Сергей: Но у вас же уже нет этих комплексов, ощущения самозванца?

Андрей: В Украине это тотальная проблема. Мне кажется, у каждого из нас достаточно аргументов, чтобы перестать это испытывать. Ты точно знаешь, что ты ОК, ты не какой-то паренек с узелочком.

У меня были смешные истории, когда ты приходишь на встречу с важным боссом в пиджаке, сшитом на заказ, рубашке с запонками, правильными туфлями, поясом. А он сидит в худи Gap, стоптанных кедах. После этого я избавился от представления о том, что нужно выглядеть “концертно”.

Виктор: Комплексы есть, когда едешь туда. Паша говорит о том, что нужно туда идти…

Павел: Я не хочу идти. Я хочу делать здесь, и чтобы там ждали. Пусть едут.

Виктор: Нас там не ждут, у них своих хватает.

Павел: Агентства не ждут. Понятно, что твой конкурент тебя не ждет. Но комьюнити понимает, что у нас интереснее.

Виктор: И клиент не ждет. Ждет клиент, который понимает, что может сделать это дешевле.

Павел: Да ждет клиент. Там много уставших агентств, которых все это задолбало.

Виктор: Проведя там 4 года, я понимаю, что Европа очень законсервирована и консервативна.

Павел: И мы — лекарство.

Андрей: Клиент будет работать со старым агентством, пока у него не появится крутая альтернатива.

Павел: Когда мы открывали агентство в Украине, нам говорили то же самое: что есть сетевые агентства, что везде тендеры, откаты, туда не влезешь, вы никому не нужны.

Виктор: Это в Украине. Мы здесь родились, мы понимаем друг друга. Когда ты общаешься с человеком и не вкуриваешь его шутки, а он не вкуривает твои, начинаются проблемы.

Павел: Тяга должна стать такой сильной, что он будет хотеть тебя, даже не понимая. Как художника.

Виктор: В Европе слаженный порядок. Мы точечно можем туда прорваться, но туда стремится весь мир. В этой ситуации мы «одни из». Давайте будем честны сами с собой. Нас там не ждут.

Андрей: Давайте определимся с целями. Что значит ждут, что значит не ждут? Если я правильно понимаю, про эмиграцию никто не говорит.

Виктор: Мы говорим про экспорт креатива.

Павел: Так это плохо. Экспорт креатива — это плохо. Если ты экспортируешь креатив из Украины, ты же у Украины забираешь. В идеальной истории мы должны своим креативом помочь украинскому продукту экспортироваться. Как только мы из 10 кампаний начинаем делать 9 на запад, то эти 9 мы забираем у украинского рынка.

Андрей: Или наоборот отдаем 9 кампаний, который рынок сам может сделать. Это интересный вопрос.

Павел: Если мы привлекаем лучшие таланты и начинаем с их помощью делать западные кейсы, то делаем для Украины плохо.

Виктор: Это звучит немного популистически. Что такое плохо? Почему классно поработать с Wieden&Kennedy? Потому что вся команда видит тот уровень. От этого растет каждый сотрудник.

Павел: Поэтому важно, чтобы проекты были крутые. Мы в свое время тоже думали взять кафешку, нарисовать им меню, но чтобы кафе было в Испании и мы могли об этом говорить. Нет, если и браться за западные проекты, то только потому что это может тебя научить.

Андрей: Мы для себя тоже пришли к тому, что не хотим создавать то, к чему пришло украинское IT 10 лет назад: аутсорс. Когда тебе говорят: 19 евро в час — и давай продукт. Это точно неинтересно.

Интересен микс. Когда ты работаешь с клиентом из Узбекистана, он совсем другой. И клиент из США тоже совсем другой. И этот микс взглядов тоже делает тебя другим.

Какие люди нужны Украине

Павел: Одна из вещей, которая нас, украинцев, сдерживает — у нас плохо с креативным лидерством. Творческие люди не хотят брать на себя ответственность. Это плохо, потому что многие вещи были изобретены творческими людьми. Нам нужны креативные предприниматели.

Тех, кто появился сейчас, толкнула неизбежность. Это произошло не от хорошей жизни. Было бы очень хорошо, если бы мы могли понять, что творчеством могут быть в том числе очень большие бизнесы. У нас единицы креативных людей, которые сделали бизнес — и это плохо.

Андрей: Творческие люди считают, что к ним должна быть приставлена няня в виде менеджера, которая возьмет на себя все заботы, кроме его творчества.

Вопрос должен стоять не в том, чтобы прокормить себя. Это не челлендж. Нужна амбиция надрать всем задницу. А таких людей недостаточно.

Сергей: Вы же говорите, что сейчас происходят переломные моменты, и сейчас приходит осознанность. Как только она придет, больше людей будут становиться у руля.

Давайте резюмировать. Сейчас украинский креатив проворливый, а хотелось бы, чтобы он был с юмором, смелый, без комплексов, конкурентоспособный, технологичный.

Павел: Этого еще нет, но к этому нужно стремиться.

Андрей: Хочется еще добавить: большой и высокодоходный. Лучшие агентства успешны и творчески, и экономически. Художник не должен быть голодным.

В Европе нас не ждут. Они ждут новых смелых решений, им нужно всколыхнуть свое болото. Они чувствуют, что что-то не то, и старые игроки не могут им помочь. И тогда появляемся мы.

Одним из главных материалов тематической недели должно было стать интервью, которое проведут наши главные редакторы. Наверное, корректнее будет сказать не интервью, а разговор. Откровенный разговор обо всем, что интересно обсудить героям. Так как главных редактора у нас два, то и героев получилось двое. Так вышло случайно: как только мы спросили у Сергея и Ани, с кем им было бы интересно поговорить, первым их ответом были Антон и Ксения Шнайдер.

Интервью можно посмотреть как в формате видео, как и прочитать в тексте.

Сергей: Что в вашей профессии самое сложное?

Антон: Сложно всем этим управлять. Я считаю себя дизайнером. Все, что связано с наймом людей, организационными вопросами ― иногда это превращается в бытовуху. Это сложно. В творческом смысле — ничего сложного. Даже если сложно, это вызов и кураж.

Сергей: Вы планируете нанять людей, которые занимались бы административными вопросами?

Антон: Да, мы этим и занимаемся. С ростом у нас появляются новые задачи (они же проблемы). Либо ты учишься преодолевать их сам, либо поручаешь это кому-то.

У нас все развивается органично. Нет такого «так, нам нужен этот и этот человек, и мы их всех покупаем». Мы растем постепенно.

Сергей: В одном интервью вы сказали, что еще не чувствуете себя брендом.

Ксения: Мне кажется, это комплекс Антона. Он привык работать на бренды.

Антон: Поскольку я занимался брендингом всю жизнь, я смотрю на него именно так. Бренд ― это то, что само по себе имеет ценность. Даже если убрать все, останется картинка. Бренд создает Вселенную. И вещи, которые создали в этой Вселенной, ― ее мерч.

Я не считаю, что у нас, а тем более у кого-то из наших соседей, есть уровень, когда их узнают «да, это эти чуваки». Исключение ― монопродукт, когда под одним брендом создают только один товар.

Нет смысла называть все что угодно брендом. Если ты начал выращивать обычный лук, ты уже бренд? Нет. Вот если это какой-то специальный лук черного цвета, это уже ближе к бренду.

Ксения: Почему Ksenia Schnaider нельзя назвать студией?

Антон: Студия ― это больше лаборатория, чем бизнес. А Ksenia Schnaider сейчас скорее бизнес, чем лаборатория. Мы работаем очень продуманно и знаем, сколько вещей нужно произвести. А студия круглый год экспериментирует, и уже из этих экспериментов получает прибыль. Там в основе кураж от поиска смыслов, идей и создания, а потом уже «окей, это можно продать».

Сергей: Сколько вы работаете в день?

Ксения: У команды в офисе работа заканчивается в 6, а у нас нет. Мы можем либо остаться там, либо приехать домой, открыть компы и продолжать до 10.

Сергей: Как вам работается вместе?

Антон: В целом ― нормально. Бывает, спорим. Ксюша за то, чтобы сделать прямо сейчас, она делает все очень быстро, не топчется на месте. А я люблю подумать, прикинуть.

Ксения: Я вообще не могу ждать. Если есть идея, ее нужно сразу реализовать. Когда Антон что-то предлагает, я говорю «идем делать», а он такой «ну, надо еще немножко с этим пожить, подумать». А потом кто-то реализует идею, которую мы откладывали. Тогда мне очень обидно, что мы не первые.

Антон однозадачный человек, а я многозадачный. В этом наша синергия и дисбаланс одновременно.

Сергей: Как проходит творческий процесс, когда вы вместе?

Антон: Очень приземленно. У нас творчество происходит между делом. Наша главная проблема — административная часть, управление. На творчество остается 10% времени, если не меньше.

Например, сейчас я ищу графического дизайнера, который будет доделывать моменты, в которых я торможу.

Сергей: Будь я крутым дизайнером, я бы зассал к тебе пойти. Подмастерьем — да. А предлагать что-то свое я бы зассал.

Антон: Вот они, наверное, все так сидят и боятся, а зря. Я жду, что этот человек тоже будет что-то генерировать. Это должно помочь в ситуациях, когда я туплю. Ты дал задание, человек сам что-то придумывает, а ты смотришь и корректируешь.

Сергей: У вас есть какая-то конечная цель, амбиция?

Ксения: Наша цель — заниматься творчеством хотя бы половину дня.

Сергей: Просто иметь больше времени на творчество? Это и есть счастье и конечная цель?

Антон: У меня цель — это сам смысл чем-то заниматься. Мне кажется, я знаю, каким должен быть мир вокруг и я проявляю его через разные вещи. Сейчас мы делаем это через одежду.

Все люди пытаются найти какую-то правду. Пытаются понять, почему вещи такие, а не другие. Почему надо делать так, а не иначе. Через бизнес и творчество мы пытаемся все это «вытащить».

Сергей: Мы много общаемся с молодыми ребятами. У этого поколения есть проблема с желанием вкалывать. Гладуэлл писал, что для того, чтобы научиться чему-то, нужно уделить этому 10 000 часов. А они могут скакать от одного к другому.

Я ездил с Троещины на работу туда-обратно и кайфовал, читал книжки. В какой-то момент чувствовал себя умным и клевым.

У вас есть ориентиры в индустрии или в целом? Кто вам нравится, на кого хочется быть похожими?

Антон: Сложно с этими кумирами. Мой кумир — это все новое и интернет. Там может оказаться и самый топовый дизайнер, и просто залетный Вася, который случайно сделал прикольную картинку.

Ксения: Для меня кумиры — это люди, которых я знаю лично, и в Киеве у меня такие есть. Это коллеги по профессии. Мне нравится, как они развиваются, что они социально ответственны, честны с собой и со своими клиентами. Я вижу их рост и меня это очень вдохновляет.

Сергей: Кто это?

Антон: Кто угодно, включая вас. Просто классные люди, у которых что-то получается.

Ксения: Меня не может вдохновлять Kanye. Мне очень нравится эта персона, но пока я не могу соотнести это с собой и не знаю, что у него происходит на самом деле. В отличии от Кати Зубаревой из бренда Sleeper, с которой я переписываюсь.

Еще меня вдохновляет, что у нас общий контекст. Строить бизнес в Украине и странах постсоветского пространства сложно, а в фешн-индустрии — тем более. И когда ты видишь позитивные примеры, это вдохновляет.

Сергей: Вы чувствуете, что Украина стала креативнее? Что мы появились на карте и стали участником глобального процесса, замечаете такое?

Антон: Замечаем, и я могу это объяснить. Мне кажется, это из-за того, что мы подтянулись по уровню, но цены у нас ниже, чем в других странах. Поэтому сразу появились клиенты.

Сергей: Что из последнего в рекламе и дизайне вам понравилось?

Антон: Мне нравится кейс Ader Error. Они понимали, что будут жить в Instagram, и специально делали бренд так, чтобы были красивые картинки. И это сработало.

С другой стороны, мне ничего не хочется у них покупать. Мне все нравится, но я не хочу. Их вещи для меня какие-то слишком веселые и детские.

Сергей: Вы первые использовали в одежде атрибутику Украины, потом выпустили линейку Corruption. Интересно услышать ваши комментарии про брендинг Ukraine Now.

Антон: Мне нравится, классная штука. Очень в тему и работает. Она не перепрыгивает слишком в креатив, и не недопрыгивает.

Сергей: Представь, что вы выросли, стали брендом в твоем понимании. У вас есть маркетинг-директор и маркетинговый бюджет. К кому вы обратитесь за рекламной кампанией? К себе, in house?

Антон: Я бы сходил за экспертизой куда-то на сторону. Я дизайнер, я не про маркетинг. У меня нет схем в голове. Моя политика — «сделай классно и всем понравится».

Сергей: Будучи штатным дизайнером в Ksenia Schnaider, ты скучаешь по работе дизайнера?

Антон: И да, и нет. У меня есть работа in house. Но ко мне постоянно обращаются за советами со стороны, поэтому в каком-то смысле я продолжаю заниматься дизайном.

Я скучаю по тому, что раньше мог вообще не суетиться. Мог взять проект и пилить его неделю, две, месяц. Сейчас я не могу позволить себе такую роскошь.

Сергей: Как обстоят дела с коллекцией?

Ксения: Сейчас мы делаем зиму 2020 года.

Сергей: Это нормальный темп или вы опережаете сроки?

Антон: Мы тютелька в тютельку. Мы хотим думать на два сезона вперед. Когда у тебя есть студия в правильном понимании, у тебя есть наработки, ты всегда можешь их достать…

Ксения: … и выдать за 2020 год.

Антон: Нет, не то чтобы выдать. Ты берешь идею и раскатываешь ее на несколько вещей.

Ксения: Мы никогда не понимаем, что получится в конце. Это становится понятно, когда коллекция уже готова. Есть несколько идей, над которыми мы работаем, но нет одной глобальной.

Сергей: У вас все выходит из концепта или из идей?

Антон: Скорее из идей. Это очень не по-метамодернистски — продумывать. Когда дизайнер говорит «и вот что я хотел сказать», он не хотел этого сказать. Он просто хотел сделать вещи. Но рынок требует от тебя объяснения.

Сергей: Вы всегда видите себя здесь, в Украине, в Киеве?

Антон: Нет. Мы с самого начала думаем глобально. У нас нет привязки именно к Украине. Где дело идет лучше, там и будем работать.

Ксения: Думаю, если мы будем работать в другом городе, у нас поменяется коллекция. На меня очень влияет среда. Я вижу, как забор заклеен объявлениями, и начинаю это переваривать. Или иду в спортзал, а дорога завалена мусором. Я начинаю думать об этом.

Антон: В Европе смертельно скучно, например. Не знаю, что бы я там делал. Наверное, портил бы все.

Сергей: Вы — пара, и работаете вместе. Кажется, у вас меньше трудностей, чем у нас. С появлением ребенка нам стало сложнее.

Антон: Да, ребенок отводит работу на фон. Неважно, есть няня или нет. Ксюша еще собаку хочет, а я говорю, что у нас уже есть. Я собака.

Сергей: Какую породу хотите?

Антон: Сиба-ину. Эти собаки очень подвижные, но кайфовые. Если бы я завел собаку, то этой породы.

Сергей: Вы упомянули рок и хип-хоп. Иногда по Антону можно сказать, что он слушает хип-хоп. И рок, судя по патлам.

Антон: Я больше слушаю хип-хоп, а Ксюша — рок. Но в одежде все наоборот. Ксюша больше европейские мозги, я — американские. Хип-хоп — это уже basic, основа. Но рок я продолжаю слушать, и жду новую волну крутых проектов.

Ксения: Помню, мы собеседовали девочку на пиар-менеджера, и ты ее спросил: рок или хип-хоп? Я тогда подумала, что любой ответ засчитывается, потому что и то, и другое классно.

Анна: Я тоже всегда спрашиваю, на каком последнем концерте был человек. И когда называют Океан Эльзы или ТНМК, которые последний раз выступали год назад, понимаешь, что человеку все остальное не интересно.

Сергей: Назовите ваши топ-3 артистов.

Антон: Clown Core. По-моему, чуваки нащупали лучшее, что должно случиться с музыкой.

Death Grips. Не то, чтобы я слушал их каждый день, но у них есть очень крутые штуки. И пусть будет Princess Nokia.

Сергей: А мы сейчас кайфуем от последнего альбома IC3PEAK.

Антон: Да, IC3PEAK. Меня радует, что они есть. Я их даже слушаю в тачке. В музыке главное — музыка. Если бы я начал вдумываться в смысл, половину бы перестал слушать.

Сергей: В музыке сейчас происходит метамодернизм. Много интересной, разной, не обязательно понятной, но крутой музыки.

Антон: Фешн должен быть похож на музыку. Не надо ничего объяснять. И главное — она должна быть реальной.

Представь, что чувак играет классику на клавесине. Как к этому относиться? С одной стороны, это все-таки музыка. Но это не реальная музыка. Это консерва. Ты не будешь это слушать. То же самое с одеждой. Она должна быть из сегодняшнего, вчерашнего или завтрашнего дня. Она не должна быть отсылкой к какой-то концепции. К клавесину, короче.

Сергей: По-вашему, как выглядит мир будущего?

Антон: Такой же, как этот, только оцифрованный. Он будет выглядеть так же, просто там будут стоять более крутые кондиционеры и стекла с нанопокрытием. Как в Сингапуре.

Сергей: Можете дать рецензию на мир, в котором мы живем?

Анна: Брать или не брать?

Ксения: Брать, конечно.

Редакция Vector решила разобраться, чем отличается украинский рекламный рынок от американского. Для этого мы поговорили с украинскими рекламщиками, которые переехали в США. Они рассказали о продуктах, которые сами себя продают, «сетях», в которые нас затягивают корпорации и новых уникальных брендах, которые общаются со своим покупателем напрямую.

О трендах в рекламе и разных подходах

Катя: Сейчас в Америке меняются тенденции. Если клиент понимает, что у него сложились хорошие отношения с агентством, в будущем он будет привлекать его еще на этапе разработки продукта или исследования запросов потребителя.

Но стандартная история — это когда приходит клиент и говорит: «Вот, я — McDonald’s. Мы запускаем новый вид завтраков. Давайте, рекламируйте». В этом случае задача рекламного агентства — креативно и эффективно решить проблему уже готового продукта, а не создать новый.

Отрасль делает большой виток в развитии, потому что бренды пытаются открыть внутренние рекламные агентства и не работать с внешними. У них это получается с переменным успехом, но внутренние агентства могут больше участвовать в разработке продукта.

Миша: Если остановиться на какой-то одной идее, то я с большим нетерпением жду выхода 5G — тогда мобильный интерактивный контент взлетит вверх. VR, AR и MR, о котором все так много говорят, сможет выйти на массовый рынок.

Это приблизит весь рынок к тому, о чем мечтаю лично я — крайне короткий, невероятно персонализированный и изначально интерактивный мобильный контент, который реагирует на потребителя и его окружение.

О брендах, агентствах и подходе к покупателю

Миша: Если говорить о том, куда двигаются агентства, удобней всего — подсмотреть за лидерами рынка.

Например, R/GA переизобретают себя каждые 10 лет. Они постоянно ищут новые направления. Мне кажется, именно с их подачи появилась идея экосистемы, когда компания выпускала и рекламировала несколько продуктов или услуг, которые идеально работали вместе. Самый простой пример — Apple. Попав в этот капкан, выбраться очень сложно.

В это десятилетие R/GA решили участвовать в формировании продуктов будущего — сделали акселератор для стартапов. Они отбирают лучших, получают долю в компаниях и делятся своими знаниями о рекламе, чтобы вместе разрабатывать и продвигать продукт.

То есть, пока клиент набирает себе в штат креативщиков, чтобы сделать in-house агентство, R/GA набирает себе в штат клиентов.

С точки зрения производства контента, чем я и занимаюсь, тенденция все та же — brand as media. В интернете приходится конкурировать с кучей развлекательного контента. Бренды с каждым сезоном все больше склоняются к качественным и дорогим проектов, что с оглядкой на мою профессию, хорошая новость.

Катя: За последние годы появилась новая категория брендов, которая меняет мышление бренд-менеджеров и продает продукт напрямую потребителю (direct-to-consumer). Мы говорим о таких брендах как Glossier или Casper. Они сами по себе новинка: и как продукт, и то, как они его продают — онлайн, без наценок и затрат на аренду магазинов.

Чаще всего такие бренды фокусируются на решении какой-то достаточно узкой проблемы покупателя — долгий процесс заказа очков, слишком большой выбор косметики, негативный опыт доставки матрасов. Они не перестраивают что-то точечно, а полностью меняют подход к проблеме.

Изначально такие бренды вообще не обращаются в рекламные агентства и работают в режиме стартапа. Скорее сами агентства хотят с ними поработать, потому что такие бренды будут выигрышно смотреться в портфолио.

Мне хотелось бы, чтобы в Украине тоже появились такие бренды, которые переживают только о своем продукте, а не о том, как и где его продавать.

Есть пример Dollar Shave Club, который недавно купила Unilever за $1 млрд. Они придумали подписку на бритвы. Каждый месяц потребитель получал нужное количество предметов для бритья и мог вообще не ходить в магазин.

Успех этого простого стартапа не только побудил Gillette запустить аналогичные подписки Venus Direct, но и заставил задуматься, как можно продавать другие продукты эффективнее. Они начали внедрять подобные сервисы и менять подходы. Бренды direct-to-consumer встали на пути у больших брендов и заставили их задуматься над тем, как убрать барьеры между продуктом и покупателями.

Об изменениях рынка

Катя: За последние 5-10 мы появилось много новых точек, которые можно использовать в рекламных целях: соцсети, поиск, новые технологии AR/VR, подкасты. Появились и новые источники информации о потребителе. До появления соцсетей было сложнее узнать об интересах, поведении, любимых местах и прочих деталях жизни потребителей. Теперь появился новый мир возможностей отслеживать аудиторию, анализировать ее поведение и реакции.

В результате медиатаргетинг вышел на новый уровень — стал более разнообразным и точным. Эффективность рекламы оценивают не только в рамках ТВ и фокус-групп. Хотя, как точно подметили стратеги BBH Labs, самая лучшая реклама не прошла бы никакую фокус группу.

Кроме того, соцсети сильно повлияли на стоимость рекламы. Изначально создание контента в соцсетях не требовало больших бюджетов, и эта привычка у многих клиентов сохранилась с годами. Хотя визуально качественный контент, за которым стоит интересная идея или история, не может стоить дешево. Неважно, для соцсети он или нет.

Миша: За последние годы все поменялось не только в рекламе, а вообще везде. Задумайся на секунду о том, что iPhone появился 11 лет назад. Вспомни свою жизнь до появления смартфона. Она была другой. Лучше или хуже — уже другой вопрос.

Еще совсем недавно многое из того, чем я занимаюсь сейчас, просто не существовало. И я остро осознаю уникальность своей позиции с точки зрения возможности создать что-то принципиально новое.

О разнице между украинским и американским рынком

Миша: Ответ на этот вопрос очень простой, и наверное, не очень интересный. Разница в размере рынка. С одной стороны, на американском рынке происходит то, чего не встретишь в Украине. С другой — здесь тоже есть маленькие бренды и большие корпорации, тоже есть встречи, где 10 важных арт-директоров в очках Louis Vuitton обсуждают баннеры и когда продакшн общается напрямую с CEO.

Главное отличие в формате общения. Когда я показываю ролик украинскому продюсеру, он сразу искренне пытается тебе помочь: «Вот здесь, на третьей минуте — очень плохо». На самом деле, может, ему все очень понравилось, и он хочет помочь тебе исправить ту самую маленькую деталь, которая делает этот ролик хуже. Логично же?

Американец же скажет: «Ты очень талантливый, все круто, нам очень понравилось. Но если бы я что-то менял, то обратил бы внимание на вот эту маленькую деталь на третьей минуте».

Результат в первом и втором случае всегда один и тот же — я все равно исправлю «третью минуту», только во втором случае мне будет гораздо приятней это сделать.

Катя: Есть несколько ключевых факторов, которые отличают украинский рынок рекламы от американского. Для глобальных брендов с большими бюджетами Украина часто не в приоритете из-за экономической ситуации и низкой покупательской способности. Они не видят необходимости выделять отдельные бюджеты для локальной рекламы на этом рынке, поэтому зачастую ограничиваются переозвучкой на украинский язык.

Американский рынок – один из главных рынков в мире. Потому внимание к бюджетам и клиентам здесь всегда очень пристальное. Конечно, это влияет на количество ресурсов, которые в него вкладывают. Если бы Украина была такой же приоритетной, как Франция или Германия в Европе, количество и качество рекламы было бы совсем другим. Ее снимали бы специально для украинского рынка, использовали бы лучшие креативные ресурсы.

Очень приятно видеть, что на украинском рынке зарождается культура частных агентств. Это куда интереснее, чем когда на рынок заходят холдинговые BBDO или Leo Burnett. Несмотря на высокие риски и все барьеры рынка, талантливые люди не идут в большую компанию на нагретое место, а делают рекламу такого же уровня, но в собственных агентствах. И это очень круто.

Для бренд-стратега американский рынок — идеальная лаборатория потребителя. Здесь огромное количество компаний, которые многие годы исследуют поведение покупателей и составляют удобные базы данных. В Украине я бы даже не знала, к кому обратиться за такой подробной информацией. С точки зрения инструментария американский рынок очень богат для рекламщика. Все-таки Америка — страна, которая создала консьюмеризм.

Последние несколько лет есть стойкое ощущение, что на рынке креативных агентств локальные компании обошли сетевые. Именно работы локальных агентств попадают в шорт-листы международных премий, а их руководители постоянно общаются с медиа и громко рассказывают о своих достижениях. Судя по всему, наше ощущение совпадает с мнением рекламодателей: последний рейтинг от ВРК показал, что большинство украинских клиентов хотят работать с локальными агентствами Fedoriv и Banda, замыкает тройку BBDO Ukraine.

Конечно, по количеству публикаций в медиа и вниманию рынка, без данных о доходах нельзя делать выводы о каких-либо тенденциях или изменениях. Поэтому, для проверки этой гипотезы мы поговорили со специалистами, которые не по наслышке знают, как выглядит бизнес сетевых агентств изнутри и есть ли у сетевиков проблемы на самом деле.

Как было раньше?

Период до кризиза 2008 года был самым прибыльным для рекламного рынка. По словам бывшего управляющего директора Leo Burnett Ukraine Юрия Луценко, в то время клиенты больше думали о стабильности, чем о креативе. Агентства могли продавать большой пакет услуг, несмотря на большой чек, в том числе потому, что тогда на рынке не было альтернативы. На фоне больших сетевых компаний локальные агентства были единичными. “Можно вспомнить разве что “Сахар” Андрея Федорива”, — говорит Луценко.

Лучшие кадры тоже работали именно в сетевых агентствах. В 2017 году громкой новостью на рекламном рынке стал переход креативного директора Ogilvy & Mather Ukraine Александры Дорогунцовой и Head of Art агентства Тараса Дзендровского в Banda.

Александра отмечает, что в то время международные компании заменяли в Украине ВУЗы, а сетевые агентства выступали в роли учебников и развивали рынок. В стране не было качественного профильного образования, поэтому опыт работы в международной компании был незаменимым.

“Creative Head приїжджали до нашого офісу з інших країн. Не потрібно було читати про рекламу в книжках чи дивитися фільми, можно було дізнатися все у реальних людей з реальним досвідом. У закордонних колег доводилося вчитися не тільки креативу, а й роботі з командою, спілкуванню з колективом, ставленню до людей, веденню переговорів із клієнтом”, — говорит Тарас Дзендровский.

Юрий Луценко отмечает, что первая активность на рынке локальных рекламных агентств началась в 2008 году. Экономический кризис привел сразу к двум результатам.

Первый — после волны увольнений из больших агентств у специалистов не оставалось другого выхода, кроме как пробовать начинать свой бизнес. Нужно было зарабатывать деньги, а вакансий было не так много.

Второй — клиент стал осторожнее тратить бюджеты. Если раньше он думал о стабильности, то теперь стал вопрос выживания, нужен был результат.

Какие проблемы были у сетевых агентств

Все плюсы больших международных компания являются одновременно их минусами. Кроме стабильности, надежности, отлаженных процессов, приходится сталкиваться с медленным принятием решений и отсутствием гибкости.

Сетевые агентства не могут самостоятельно распоряжаться своим бюджетом, для любого реинвестирования нужно получать одобрение вышестоящего офиса. Александра Дорогунцова вспоминает, что это сильно осложняло работу: не было возможности самостоятельно снять офис или подать работу на фестиваль. Одна из задач дочек сетевых агентств — представлять локальные интересы международных клиентов. В Украине бренды Coca-Cola и Nestle вели другие агентства, в то время как во всем мире их интересы представляет Ogilvy.

По словам Александры, в некоторые периоды у них не было ни одного международного контракта: “В один год мы провели 32 тендера — по одному конкурсу каждые полторы недели. Мы работали без выходных. Был период, когда в креативном отделе Ogilvy остались только мы с Тарасом. Вроде бы ты весь год работал без отдыха, а результата работы нет, показать тебе нечего”.

Также Александра отмечает, что нельзя было решать бизнес-проблемы точечным наймом: “Многие думают, что достаточно пригласить хорошего креативного директора — и все наладится. Но что делать с менеджерами, которым неинтересно? Когда Витя Ишков пришел в BBDO, он поменял 80% команды, чтобы вывести агентство на новый уровень”.

Сложность была и в том, что международные агентства — это бизнес, который в первую очередь интересует доходность его дочерних компаний. После кризиса создавать громкие проекты и при этом оставаться зарабатывающим бизнесом стало сложнее.

“Ты привык работать с большим количеством людей. Но вот пришел кризис — и твой штат резко сократился. Как можно выполнять ту же задачу, когда, кроме очевидных проблем, головной офис требует от тебя 21% или 18% маржинальности?” — вспоминает Юрий Луценко.

Что происходит сейчас

“Ты хорош настолько, насколько хороша твоя последняя работа”, — вспоминает слова своего бывшего креативного директора Александра Дорогунцова. Именно желание делать креативные проекты и пробовать новое привело ее и Тараса Дзендровского в Banda.

“У них были большие и интересные клиенты, масштабные проекты. В таком хочется участвовать. На рынке много хороших креативщиков, но мало реализованных креативных проектов. Недостаточно придумать хорошую идею, нужно еще убедить в ней клиента. Когда мы пришли обсуждать возможный переход к Паше, Егору и Ярославу, мы увидели, что им самим это интересно. Вокруг все жаловались и были уставшими, а они получали удовольствие от своей работы”, — рассказывает Александра Дорогунцова.

При этом Александра не считает, что произошел какой-то значительный сдвиг в распределении сил между локальными и сетевыми агентствами: “Никакого коллапса не случилось. Ogilvy продолжает работать с грузинскими клиентами, фармацевтическими компаниями, они расширяют команду. Мы ушли, потому что думали, что это конец. Но сейчас у них все хорошо. Это ошибка выжившего, мы видим успешные истории локальных агентств, но сколько исчезло специалистов, которые попробовали двигаться самостоятельно?”

С этим согласен и CEO BBDO Ukraine & Central Asia Виктор Ишков. По его мнению, принадлежность сети или локальность не дает долгосрочных перспектив. Репутацию компании создают конкретные люди и философия, вокруг которой они объединены.

“Вообще хороших агентств немного. И среди локальных, и среди сетевых есть буквально пара имен которые создают хорошие, а то и выдающиеся проекты. Но в этом нет никакой украинской специфики — глобально все обстоит так же. 10% — это пассионарные компании с исключительным качеством продукта, остальные — середняки и аутсайдеры. Это здоровое распределение.

Мировые креативные агентства и сети — это большой и отлаженный механизм. В нем есть свои процедуры и правила. Я всегда сравниваю такую систему с кабиной пилота Боинга. Да, когда ты на это сморишь со стороны, все это кажется тебе невозможным. Но когда ты понимаешь, как это работает, видишь — это вершина инженерной мысли. Стабильность, предсказуемость, контроль в любой момент.

Я работал в Ogilvy 10 лет, 5 из них управлял компанией. И могу сказать что как бизнес — это одна из самых профессиональных организаций, которая также умеет работать с креативными талантами”, — говорит Виктор Ишков.

Компании подбирают агентства, исходя из своих целей. С одной стороны, самые дорогие украинские бренды “Моршинська”, Rozetka и “Нова Пошта” работают с локальным агентством Fedoriv. С другой — международные компании McDonalds, “Торчин”, Coca-Cola, Carlsberg, “Київстар”, Vodafone продолжают сотрудничать с сетевыми агентствами.

“Нужно понимать, что бизнес-стратегия и коммуникация — это не всегда цирк-шапито и блестящий метофан. Хоть и не без этого. В психологии есть такое понятие — когнитивное искажение. Мы привыкли оценивать яркость и громкость как знак доминирования. Однако в бизнесе это далеко не всегда так”, — объясняет Виктор Ишков.

С этим согласна бывший управляющий директор Leo Burnett Ukraine Татьяна Шумилович: “Перераспределение сил с точки зрения объемов и revenue не обязательно совпадает с PR-ом, который делает агентство или который генерируется вокруг агентства. Но очевидно, что PR — один из ключевых инструментов для роста бизнеса агентства.

Если смотреть со стороны PR, то он однозначно сфокусирован на локальных агентствах в силу проектов, брендов и клиентов, которые те запускали за последний год. Вряд ли вам будет интересно читать новости об успешном годовом обслуживании большого международного клиента”.

Татьяна отмечает, что активное продвижение своей работы локальными агентствами не просто генерирует новостной поток, а создает отдельный сегмент в рекламной индустрии. Его нельзя сводить к простому тренду, вырвались локальные агентства вперед или нет.

“В момент запуска Wieden + Kennedy и BBH были локальными агентствами, которые просто смогли быстрее и смелее реагировать на задачи бизнесов”, — рассказывает Татьяна Шумилович.

Те, кому больше всех надо

Юрий Луценко считает, что рынок пришел к тому, что клиенту важен “фактор секса”. Если после кризиса компании стали думать о результате, то сейчас им важен и сам процесс создания рекламы. Благодаря тому, что в создании проектов стали участвовать не только менеджеры и креативщики, а и владельцы агентств, клиент стал получать удовольствие от самого процесса.

Компании получают не просто нарисованные картинки, а решение их бизнес-проблем. По мнению Юрия, сейчас агентствам выгодно держать у себя в штате стратегов, потому что именно они решают проблемы бизнеса.

Луценко говорит, что именно отношение владельцев агентств к своей работе — то, что отличает хорошие агентства от плохих: “Почему сейчас из сетевиков можно выделить BBDO? Потому что Виктор и Анже хорошо работают вместе. Потому что у них 1+1 = 3”.

“Когда Banda создает свои проекты, мы не думаем о том, оценит это кто-то или нет, получим мы награду или нет. Мы хотим сделать круто, сделать клиенту хорошо, решить его проблему. Нам не стыдно ни за один наш проект. А уже после его завершения мы думаем: может стоит показать это миру и коллегам?”, — говорит Александра Дорогунцова.

В итоге наша гипотеза о доминировании локальных агентств не подтвердилась. По крайней мере, без финансовых отчетов за весь год делать такие выводы просто нельзя. Выигрывают не компании и не агентства определенного типа, а люди, которые за ними стоят. Все решает любопытство, пытливый ум и амбиции.

“Мы для себя делим рынок на уставших, и тех, кому больше всех надо. Тех, кто делает Украину известной за ее пределами, и тех, кто думает что и так норм. В конце концов — тех, кто платит налоги, и тех, кто этого избегает. Я горжусь ,что в Украине появились локальные компании высокого уровня, которые могут конкурировать с международными, выигрывать большие награды. Я бы сказал, что ситуация выровнялась”, — говорит Виктор Ишков.

Что будет дальше?

По мнению Юрия Луценко, в лидерах останутся те, кто поймет, что правила игры изменились: “Агентствам нужно избавляться от толпы менеджеров, которые просто пишут отчеты, а не занимаются решением бизнес-проблем. Успешное агентство должно становиться бизнес-помощником клиента, а не его официантом”.

Авторы: Антон Полесков, Виктория Золотова

Должна ли каждая компания постоянно расти? Некоторые рекламные агентства не верят, что увеличение штата и количества проектов — выигрышная стратегия. У них другие цели.

Чтобы разобраться, как работают бюро и дизайн-студии, мы поговорили с основателями агентств ATAKA, Spiilka и Hooga. Они рассказали, как работают их команды, сколько специалистов им нужно в штате, о преимуществах маленьких студий и бюро над полноформатными агентствами, а также о своих клиентах.

Оставаться маленькими

У нас в штате 5 человек: дизайнеры, копирайтеры и менеджеры. Расти хочется, но я не вижу смысла держать студию больше 10–12 человек. В таком формате ты более гибкий, быстрее реагируешь на любые перемены. Это и так большой штат, потом появляются очереди в туалет. Оставаться маленькими — это нормально.

Когда у тебя в команде 30–40–100 человек и появляется кто-то новый, его никто не знает. У вас слабое взаимодействие, низкий уровень кооперации. К тому же, в большой компании все становится безликим. Есть бренд определенного агентства — и ты просто ходишь туда на работу. Но ты с трудом можешь проникнуться ценностями.

Я работал в больших рекламных агентствах, где было до 100 человек. Я не взаимодействовал с каждым из них, и наличие этих людей в офисе мне ничего не давало.

Иерархия

Год назад мы ввели принцип: когда появляется новый клиент, на встречу с ним приходят все. Только потом мы решаем, какой дизайнер берет ответственность за этого клиента. Он знает заказчика, ездит на его производство, понимает его. Клиент же знает, кто будет презентовать проект, как его зовут, где и когда он работал над проектом.

У нас плоская организация — за каждый проект отвечает один человек. Для того, чтобы он получил фидбек со стороны, его коллеги должны быть в курсе его работы. Именно поэтому все приходят на первую встречу. Они могут критиковать его работу, но принимать критику или нет — его решение.

Наша задача — создать не студию с авторитарным мнением, а пространство, в которому каждому легко развиваться и раскрываться. Чтобы можно было предлагать свое, ошибаться, но знать, перед кем ты отвечаешь и нести ответственность самостоятельно.

В больших агентствах есть арт-директор и копирайтер — один умеет придумывать концепты и рисовать, другой умеет писать. Есть дизайнер, который только рисует. Иногда появляется креативный директор и менеджер, чтобы рулить процессом. Зачем это все делается? Честно, хрен его знает.

Можно взять одного хорошего дизайнера, который умеет сформулировать идею, сообщение и придумать концепт. И все. Командная работа — это хорошо, но она нужна больше для валидации.

Свобода

Например, годовое обслуживание «Київстар» — это большой проект. Но я не хочу браться за него, потому что над такими проектами сгорают люди в больших агентствах. Если я возьму такого клиента, моя команда от меня отвернется. У меня перед ними есть определенные обязательства.

Я обещаю им свободу, что каждый будет услышан, что можно отстаивать свою идею. Они могут делать то, с чем я не согласен. Но я закрываю глаза, потому что мы уважаем человека, его индивидуальность. Я борюсь с собой, чтобы не быть авторитарным лидером.

Риски

Клиенту выгоднее нанять нас, чем большую компанию, из-за рисков. Если мы что-то делаем и выходит не так, мы можем это выбросить и переделать. Когда у тебя 100 человек, то в любой плохо снятый ролик привлекается человек 30. И тебе становится страшно, ты начинаешь считать деньги.

Клиенты

Есть ряд клиентов, которые приходят, чтобы ты выполнил то, что они скажут. С нами это не работает. Есть клиенты, которым надо сделать так, чтобы им понравилось. Это тоже не работает. А есть клиенты, которые понимают, что их бизнес зависит от людей на улице. Которые заходят в магазин и покупают их кефир. Которые приходят в их кинотеатр, а не в соседний. Такие клиенты пытаются сделать людям хорошо.

Идеальный клиент — смелый. Он точно понимает, как работает его бизнес. Понимает, кто ему приносит деньги, а кто нет. Он образованный, понимает, что происходит в мире. И что очень важно — он не плюет на людей.

Большие погибают

Если посмотреть на мир и Украину, то сейчас все приходят к формату маленьких агентств. Если раньше шли в сетевое агентство с громким именем, то сейчас идут уже не просто за брендом, а за конкретными решениями.

Рекламные агентства чаще всего существуют благодаря своим прежним достижениям. Некоторые из них двигаются по инерции — осталось имя, предыдущей команды уже давно нет, но те клиенты, которые не успели врубиться, продолжают идти к ним.

Я вижу, как погибают рекламные агентства. За 6 лет я ни разу не захотел взять оттуда дизайнера. Это совершенно другая категория. Они работают командами по пять человек. А у меня каждый человек — это боевая единица, он сам по себе крут. Он не будет заниматься счетами или договорами, но он может сформулировать свои мысли, предложить слоган, копирайт на табличку — и сам это нарисует.

В большой компании сначала решаешь ты, потом твой арт-директор, креативный директор, генеральный директор — а в конце звонит клиент-менеджер со словами: «Вы что там, совсем долбанулись головой?!». Разумеется, менеджер боится генерального и приходит к креативному директору, ругается и все это спускается к тебе. А ты вообще не понимаешь, что происходит — говорят, полная туфта, надо переделывать. Что переделывать?

Я семь лет через все это проходил и не понимал, что происходит. В какой-то момент я звонил клиенту напрямую, спрашивал и договаривался. Но большинство так не делают, им так нельзя. Есть политика — нельзя спорить с клиентом.

Дизайн-мышление

Сейчас мы интегрируем принципы дизайн-мышления. Пытаемся говорить с клиентом о более масштабных вещах, чем графический дизайн. Мы идем в смыслы и фокусируемся на людях.

Принцип дизайн-мышления — закопаться в потребности всех, от кого этот зависит бизнес. Например, бизнес кефира зависит:

• от того, кто им владеет;
• кто работает в маркетинге;
• людей, которые занимаются дистрибуцией;
• кто занимается производством упаковки, самого продукта;
• покупателей;
• компаний типа «Сильпо», которые закупают продукт и на этом зарабатывают;
• тех, кто перерабатывает упаковку и т.д.

И ты должен закопаться на каждой из этих ступенек, чтобы понимать, что происходит с бизнесом.

Мы хотим обучать рынок, показывать, как нужно подходить к дизайну. Мы будем пулять это во все мозги, потому что это может чуть ли не страну спасти. Будем делать образовательные проекты. Это будет классика вроде кейсов на фейсбуке, в формате лекций, конференций. Сначала на чужих проектах, пока не сделаем свой.

Команда

Настя: Сейчас нас шестеро: два дизайн-директора, три senior-дизайнера и проектный менеджер. Мы начинали с малого формата — двух партнеров, которые закрывали все обязанности. Но быстро выросли до трех, потом четырех, и вот через два года — в команду из шести человек. Сейчас нам кажется, что это саый оптимальный формат, так как все равномерно нагружены и всем хватает «пороха». Оптимален ли такой формат для всех камерных студий? Скорее нет, потому что у каждого бюро «своя атмосфера».

У нас нешаблонный подход к внутренним процессам. Мы с Вовой — дизайн-директоры, и формально последнее слово на всех этапах за нами. Однако порядок в Spiilka больше похож на демократический — мы всегда прислушиваемся друг к другу и решаем не в пользу того или иного члена команды, а в пользу проекта.

Владимир: У нас все по-семейному. Структура горизонтальная: один из партнеров ведет или курирует проект, но редко в директивном порядке. Обязательное условие для любого, кто делает проект — это обратная связь или braintrust. Сейчас формат из шести человек нам подходит, но не могу сказать, что так будет всегда. Точно не хочется быть большими, забюрократизированными и неповоротливыми. Просто в какой-то момент вам хочется попробовать — и вы начинаете что-то свое, небольшое и камерное. А потом начинается рост или в качестве, или в количестве, или и в том, и другом. Либо же ваше дело умирает.

Меленькие против больших

Настя: Мне нравится, как об этом сказал один из создателей Agile-подхода Дэйв Томас: «Крупные компании — это лайнеры, которым надо долго и медленно разворачивать судно, чтобы совершить маневр. Маленькие же фирмы похожи на моторные лодочки. Они проворные, мобильные. Одним словом — гибкие».

Владимир: Все зависит от компании. Можно сказать о наших преимуществах — у нас большой опыт, работают только крутые. Мы дизайн-спецназ, каждый проект ведет персонально один из партнеров.

Клиенты

Настя: Нам повезло, что о нас говорят наши работы. Нас «продают» наши экспертиза, кейсы, опыт.

Если клиент с нами на одной волне, если он понимает ценность нашей работы, если он сам хочет сделать крутой продукт и полагается в этом на нас — его смело можно считать идеальным.

Владимир: Есть два типа запросов — inbound и outbound. На inbound работаем кейсами, статьями, постами и выступлениями. Пиар — неотъемлемая и важная часть работы бюро. Рекомендации клиентов тоже помогают.

К outbound пока присматриваемся и ищем свой формат, но точно хотим двигаться и в этом направлении. Наши критерии — Fun. Famous. Finance. Fun — это должно быть интересно кому-то в бюро. Famous — мы должны понимать, что будем гордиться и хвастаться этим проектом, если сделаем свою работу хорошо. Finance — работа должна быть достойно оплачена. У проекта должны быть как минимум два из трех, чтобы мы согласились над ним работать. Идеально — все три.

Точно не работаем с политиками и табачниками. Ну и просто с неприятными нам людьми. Идеальный клиент — тот, кто хочет вместе с нами сделать крутой продукт или инструмент — эффективный и эстетически привлекательный.

Команда

В основной команде работает 6 человек, к проектам могут присоединиться еще 3–4. Это два арт-директора, двое дизайнеров, проектный менеджер и я. Для меня нет ограничений в количестве людей в команде. Есть ограничения в моих менеджерских способностях. У нас может быть такое количество специалистов, что со всеми не получится держать личный контакт.

Я рассчитываю на самоорганизующихся людей. Они сами знают, что надо делать: когда у них встреча и что надо подготовить. Если не знают — спросят и сами все сделают. Но есть нюанс: такой подход не позволяет сильно масштабироваться. Найти 100 таких людей и платить им адекватные деньги невозможно.

Возможно, это звучит иррационально, но мы стараемся брать меньше проектов. Даже если это «ерундовая» по объемам работа, она все равно требует ресурсов. В 2015 году мы сделали 60 проектов — а это 60 различных клиентов, контактов. С тех пор решили уменьшать количество до того момента, пока не перестанем чувствовать к клиенту негатив. У меня такое бывает, когда меня начинают доставать.

Стараемся идти к тому, чтобы над проектом работала команда. Например, есть дизайнер, который ведет один проект с другим дизайнером. А другой дизайнер ведет еще один. И я знаю, с какой парой общаться по определенному проекту. Получается, что все вовлечены в разные проекты.

На этапе питчинга — после того, как пообщались с клиентом и получили бриф — мы собираемся, и все предлагают свои концепты. Кто выдает самый удачный, тот и берет проект. Так из 6 человек у ​​нас сложилось несколько команд. Каждая эффективна по-своему.

Контролируемый хаос

Работа в маленьких студиях — это маленький контролируемый хаос. Каждый закрывает много разноплановых задач, иначе невозможно. Но это не значит, что так правильно.

Мы стараемся считать время, которое уходит у определенной команды на проект. Это нужно, чтобы потом знать, насколько эффективна каждая из них. Но это происходит так: у меня было время, я проанализировал и увидел; времени не было — проект прошел мимо и никакого фидбэка не вышло.

Думаю, что в маленьких компаниях по-другому невозможно. Потому что у основателей небольших студий нет соответствующего менеджерского опыта. Даже если ты был на руководящей должности в крупной компании — это другой опыт, здесь он не подходит. В большом агентстве у тебя много ресурсов, а в маленькой команде нужно закрывать все своими силами, ресурсы ограничены, особенно твои собственные.

Маленькие против больших

С точки зрения организации, маленькая команда — это та, где производственного персонала больше, чем административного. А большая — в которой менеджеров больше, чем тех, кто непосредственно делает работу. Команда маленькая, пока сама справляется с административными задачами. Если на каждого дизайнера нужно два менеджера, то команда раздута.

Для специалистов всегда лучше работать в маленькой компании. Из-за личных контактов, возможности самореализоваться, быть очень близко к большим вещам, которые делает компания. В большом агентстве это почти невозможно. Ты там никого не интересуешь, там большая текучка кадров. Ты обращаешься к людям, которые находятся очень далеко в цепочке принятия решений. К тому же, такие компании постоянно декларируют какие-то фантастические вещи о благотворительности, социальной ответственности, а на самом деле все только о деньгах.

Я работал на большую компанию. Каждое утро выходил на остановке возле офиса и думал «что это за [непечатная лексика] ставит здесь свою BMW». А потом оказалось, что это вице-президент холдинга.

К тому же, маленькие компании очень гибкие, в них каждую неделю можно что-то менять. Более того, необходимо постоянно что-то менять: процессы, расписание работы. Например, у нас летом каждые две недели кто-то готовил обед на всю студию. Через два месяца это надоело, и никто не стал этого продвигать. Мы решили, что нормально, когда такие вещи надолго не задерживаются. Не нужно из этого делать ритуалы — например, играть каждую пятницу в «Монополию».

Преимущества для клиентов

Взаимосвязь бизнеса клиента и творческого бизнеса очень важна. В большой компании она маловероятна. Там все держится на технологиях — это очень холодная штука.

Можно быть маленькими в плане количества людей, но большими в плане процессов и подхода. Есть примеры маленьких компаний, которые работают с брендами топ-уровня. Те же Sagmeister&Walsh, у которых 11 человек.

Заказывать проект в маленькой компании выгоднее, потому что можно напрямую работать с ее лучшими специалистами. В крупных компаниях можно никогда не дойти до таких людей. Потому что это какой-то вице-президент по стратегии, доступ к нему есть только у VIP-клиентов. И то не факт.

Маленькие компании не могут позволить себе сделать очень плохо. Их репутация хрупкая: если проваливается большой проект, это имеет очень серьезные последствия.

Выбор клиентов

Мы отбираем клиентов по личным принципам. Мы знаем, что у нас получается лучше всего и с какими проектами у нас связаны самые лучшие эмоции. В основном это проекты, связанные с социальной ответственностью. Это необязательно благотворительность — просто бизнес с серьезным социальным воздействием. Неважно, положил он плитку на улице возле своего кафе или нанимает людей с инвалидностью.

Например, у нас есть клиент, который продает дешевые товары. Сначала мы подумали «а, ширпотреб». Когда поехали к ним в офис, поняли, что все не так. У них очень высокие стандарты качества. Там целый этаж, который заказывает тонны товара из Китая, ломает его, режет и выбирает лучшее из дешевого.

Консолидация небольших

Увеличивать компанию в креативной индустрии нет смысла. Она нарастит мышцы, но кости будут хрустеть и болеть. Расти нужно не в ширину, а в высоту. Нанять 60 дизайнеров — не значит зарабатывать в 60 раз больше или делать проекты в 60 раз качественнее.

Было бы круто, если бы компании не увеличивали штат, а объединялись в консорциумы или микро-корпорации, чтобы делали проекты другого уровня. Такое объединение может быть временным. Чтобы мы не вырастали до 100 человек, а объединялись с Spiilka, ATAKA и другими. Маленькой компании самой просто не хватит ресурсов.

Но у нас на это никто не пойдет, все конкуренты. А на самом деле мы никак не конкурируем. У нас не пересекаются ни клиенты, ни финансовые потоки. Мы стоим в лесу и кричим друг на друга, чтобы не толкались.