16 друзей Цукерберга. Кто руководит Facebook и чем они занимаются?

Дмитрий Кошельник

25 — мая — 15:51

На прошлой неделе курс акций Facebook достиг рекордного показателя в $234,9. Успехи компании позволили Марку Цукербергу занять третье место в рейтинге богатейших людей по версии Bloomberg Billionaires Index, а также четвертое — по данным Forbes.

Впрочем, в этом заслуга не только Цукерберга. Другие топ-менеджеры находятся в тени предпринимателя, но также внесли огромный вклад в восстановление и развитие компании после ряда скандалов вроде Cambridge Analytica. Издание CNBC опубликовало большой материал о ключевых руководителях Facebook. Мы выбрали главное.

Марк Цукерберг

Должность: основатель, CEO и председатель совета директоров.

Цукерберг остается ключевым лицом в Facebook с момента основания компании в 2004 году. На протяжении карьеры Цукерберг принимал смелые решения. Он никогда не боялся идти против желаний пользователей, топ-менеджеров и совета директоров.

Например, в 2006-м в соцсети появилась лента новостей, которую многие ненавидели. Кроме того, он отклонил предложение Yahoo о покупке Facebook за $1 млрд. Это ужаснуло совет и топ-менеджеров. В итоге оказалось, что Цукерберг был прав в обоих случаях.

Также именно Цукерберг сделал несколько громких покупок, включая Instagram, WhatsApp и Oculus. Первые две позволили компании стать фактически монополистом в отрасли соцсетей.

Цукербергу пришлось провести Facebook через многочисленные скандалы, включая внешнее вмешательство в президентские выборы в США в 2016 году и Cambridge Analytica в 2018-м.

С февраля Facebook предпринял ряд действий ответ на пандемию. Компания перевела на удаленную работу 95% персонала, запустила грантовую программу для малого бизнеса на сумму $100 млн, а также выпустила множество новых продуктов для пользователей, которые застряли дома. Естественно, Цукерберг принимал активное участие в запуске и реализации этих инициатив.

Шерил Сэндберг

Должность: операционный директор.

Сэндберг присоединилась к Facebook в 2008 году и стала вторым человеком в компании. Она отвечала за управления теми направлениями бизнеса, которые мало интересовали Цукерберга. Среди них — реклама и коммуникации.

Сэндберг пришла в Facebook из Google. Ей поручили нарастить доход и рекламный бизнес Facebook в рамках подготовки к IPO. В 2007 году этот показатель Facebook составлял чуть более $150 млн. К 2011 году Сэндберг помогла увеличить доходы почти на 2400% — до $3,7 млрд. На фоне успехов Facebook Сэндберг стала одной из самых известных женщин-руководителей в мире.

В последние годы Сэндберг активно критикуют. Всему виной скандалы, в которые попала компания. Сейчас ее влияние в Facebook, похоже, уменьшилось. Впрочем, она остается одной из самых узнаваемых топ-менеджеров компании.

Майк Шрепфер

Должность: технический директор.

Шрепфер — это человек, который претворяет в жизнь видение Цукерберга. Среди направлений его работы — руководство инициативами в сфере развития ИИ. Эта технология играет ключевую роль в модерации контента, которая позволяет снизить или избежать распространения дезинформации, харассмента, ненависти и остальных элементов, нарушающих правила сообщества.

Кроме того, Шрепфер занимается и другими важными проектами компании, включая разработку, связанную с криптовалютой Libra, а также аппаратными устройствами Facebook.

Адам Моссери

Должность: глава Instagram.

Карьера Моссери в Facebook началась в 2008 году с должности продуктового дизайнера. Он известен близкими отношениями с Цукербергом. Моссери занимал ряд должностей в компании. Например, отвечал за ленту новостей.

В 2018 году Цукерберг назначил его главой Instagram. С тех пор Моссери стал одним из самых публичных руководителей Facebook. Он часто появляется в подкастах, отвечает на твиты и проводит прямые трансляции в Instagram.

Эндрю Босворт

Должность: глава AR/VR-подразделения.

Босворт работает в Facebook с 2006 года. В компании он заслужил репутацию человека, который добивается успеха. Босворт возглавлял разработку программного обеспечения для рекламного бизнеса Facebook, который приносит более 98% дохода.

Сейчас он руководит аппаратной разработкой Facebook, включая Oculus, умные устройства для видеосвязи Portal и различные экспериментальные проекты.

Дополнительную известность Босворту принесла публикация его меморандума в 2018 году. В нем он описал доктрину «роста любой ценой». Позже Босворт заявил, что это был сарказм.

Фиджи Симо

Должность: глава Facebook.

Симо — вторая по уровню влияния женщина в Facebook. Она управляет основным продуктом Facebook, который внутри компании называют «синим приложением».

Симо пришла в компанию в 2011 году. Она быстро поднялась по карьерной лестнице благодаря своим навыкам продакт-менеджера. Фактически Симо выполняет ту же работу, которую делал Цукерберг, когда только запустил соцсеть. Более того, СЕО прислушивается к ее мнению.

Хавьер Оливан

Должность: вице-президент по росту.

В апреле ежемесячная аудитория приложений Facebook достигла примерно 3 млрд пользователей. Такой рост был бы невозможым без Оливана. Он непубличный человек, но в компании высоко ценят его вклад. По должности Оливану приходится выполнять одну из самых сложных задач — обеспечить, чтобы аудитория Facebook впечатляюще росла квартал за кварталом.

Переманить Оливана к себе пытались многие компании, включая Snap. Цукерберг этого не допустил. Он хочет, чтобы Оливан продолжал привлекать новых пользователей в Facebook. Цукерберг предоставляет ему полную свободу для экспериментов и необходимые ресурсы.

Дэвид Фишер

Должность: директор по доходам.

Facebook зарабатывает деньги на таргетированной рекламе. Этим направлением руководит Фишер. Он пришел в Facebook из Google. Фишер построил успешный рекламный бизнес Facebook. Топ-менеджер избегает внимания и предпочитает сосредоточиться на результатах.

Дейв Венер

Должность: финансовый директор.

Главная задача Венера — добиться, чтобы команды оставались в рамках бюджета. Он не вводит инновации и не строит продукты, но его роль не стоит недооценивать. Фактически он следит, чтобы с финансами компании все было в порядке.

Венер — единственный руководитель компании (кроме Цукерберга и Сэндберг), который во время публикации ежеквартальных отчетов объясняет действия Facebook Уолл-стрит.

Дэвид Маркус

Должность: глава Calibra.

До Facebook Маркус был президентом PayPal. В компании Цукерберга он до 2018 года возглавлял подразделение Messenger. Затем он возглавил запуск криптовалюты Libra и кошелька Calibra.

Facebook анонсировала проект почти год назад, но затем за него взялись регуляторы и законодатели в разных странах мира. Маркус даже принимал участие в слушаниях в Конгрессе. Изначально он анонсировал запуск проекта в 2020-м, но пока этого не случилось.

Стэн Чудновский

Должность: глава Messenger.

В 2019 году Цукерберг предсказал, что Messenger и WhatsApp станут основными способами коммуникации пользователей в Facebook. Он также рассказал, что хочет объединить с ними Instagram, чтобы пользователи могли переписываться без смены приложений. Как глава Messenger, Чудновский отвечает за большую часть этого проекта.

Уилл Кэткарт

Должность: глава WhatsApp.

Кэткарт устроился в Facebook в 2010 году. В качестве продакт-менеджера он успел поработать над «синим приложением». В 2019 году Кэткарт возглавил WhatsApp после ухода Криса Дэниелса.

Ник Клегг

Должность: вице-президент по международным делам и связям с общественностью.

Цукерберг нанял бывшего заместителя премьер-министра Великобритании Ника Клегга в октябре 2018 года. Это была реакция на многочисленные скандалы, включая Cambridge Analytica.

Клегг приступил к работе, когда начали набирать обороты разговоры об антимонопольных расследованиях и нарушениях конфиденциальности. Он отлично разбирается в европейской политике и бюрократии. Это поможет компании справиться с любыми судебными разбирательствами и правовыми действиями.

Джоэль Каплан

Должность: вице-президент по вопросам глобальной политики.

Каплан — ключевой человек в Facebook, когда речь заходит о взаимоотношениях с Вашингтоном. Он выпускник Гарварда, где встречался с Шерил Сэндберг, а также ветеран морской пехоты. В свое время Каплан работал в администрации президента США Джорджа Буша-младшего.

Каплан близко общается с Сэндберг и Цукербергом. Он сыграл важную роль в организации встречи Цукерберга с Трампом прошлой осенью.

Айм Арчибонг

Должность: глава подразделения New Product Experimentation.

Арчибонг работает в Facebook с 2010 года. Ранее Арчибонг был вице-президентом по партнерству. В августе 2019 года он возглавил подразделение New Product Experimentation (NPE), которое занимается экспериментальными приложениями. Среди разработок NPE — Whale, приложение для создания мемов.

Марн Левин

Должность: вице-президент по партнерству.

Левин отвечает за отношения Facebook с многочисленными партнерами. Она работает в компании с 2010 года и является одним из самых доверенных союзников Сэндберг. Ранее Левин занимала должность операционного директора Instagram.

Наоми Глейт

Должность: вице-президент по социальным вопросам.

Глейт — ветеран компании. Она работает в Facebook с 2005 года. Глейт отвечает за социальные функции вроде инструмента для создания сборов пожертвований благотворительным организациям. Глейт известна как один из моральных компасов компании.

Читайте нас в Telegram

Facebook Марк Цукерберг

«Ходили по грани». Как The Trouble Tribe снимали в небе ролик про высший пилотаж

Денис Маракин

25 — мая — 08:46

Киевская команда The Trouble Tribe вместе с украинским спортсменом Тимуром Фаткуллиным из Aerotim сняли ролик о высшем пилотаже. Для съемок задействовали вертолеты, самолеты, дроны и команду из 30 человек. И этот ролик реально захватывает дух.

Мы спросили у Виталия Юрасова из The Trouble Tribe, как они придумали ролик, где проходили съемки и что самое сложное в работе с небом. А еще достали бекстейдж. И да, все началось в три часа ночи на заправке.

Бриф и клиент

Будущего клиента нашли на заправке одним летним днем в три часа ночи. Мы познакомились с пилотом Тимуром абсолютно случайно и даже не догадывались, во что выльется наша встреча. Через полгода после знакомства и совместного лайфстайла мы пришли к тому, что было бы круто задокументировать скиллы Тимура. Нам очень хотелось показать его миру с помощью видео.

Креатив

70% ролика держится непосредственно на личности Тимура Фаткуллина. И это не избыточные комплименты в его сторону. Вы сами видели, что он творит. Поместите в это видео другое наполнение — получится просто хорошая съемка с качественным продакшеном. Этим никого не удивишь.

Именно симбиоз его скилла с нашей дерзостью и желанием создать что-то, чего еще не было. Вот что привело нас к созданию такого ролика.

Съемки

Изначально мы задумывали более сумасшедшую идею. Планировали снять такой ролик зимой. Когда на земле лежит снег — мало кто делает пилотаж. Но герой ролика Тимур этим активно занимается. Плюс ко всему зимой картинка совсем минималистичная. Зимой 2019 года мы делали тестовые полеты, пристреливались и выбирали, что хотим снять.

Снимать экшн, где в главной роли самолет, который летит 400 км/ч, — очень хардкорная задача. Не получится все продумать на земле, нужны тестовые вылеты.

Потом мы поняли, что для съемок нам нужно снять дверь с вертолета, когда на улице минус десять. Тогда решили снимать весной и перенесли на май. Весной продолжили тестовые полеты, распланировали основные локации и отсмотрели их с воздуха. Тимур регулярно прощупывал их на самолете, залетал в карьер и русло реки. Мы готовили продакшн.

Съемка заняла у нас четыре дня. Сначала мы два дня снимали пилотаж в Белой Церкви и ее окрестностях. Еще два дня снимали остальные кадры в Киеве: гараж и проезд по городу.

Мы задействовали в съемках около 30 человек. Перед ними снимаю шляпу и крепко жму руку. Было много моментов, когда нам шли навстречу, и речь не о гонорарах. Наша съемка была связана с большой опасностью для всех: пилота вертолета, дронщиков, съемочного оборудования и команды.

Мы ходили по грани, но точно знали, где эта грань. Посмотрите, как близко над подвесным мостом проходит Тимур в кадре с руслом реки.

Техника

Как в «Страх и ненависть в Лас-Вегасе». У нас было: две камеры RED, комплект оптики, один зум-объектив, несколько камер попроще, 100500 камер GoPro, вертолет, самолет, еще самолет, дроны DJI Inspire 2. Ну и много другого съемочного барахла.

Сложности и факапы

Учитывая наше название The Trouble Tribe, сложности и факапы — это наш стержень. Мы взялись за ролик без понимания, каким он выйдет и к чему приведет. На каждом этапе мы старались сделать максимум из того, что можем себе позволить. Поэтому ролик вышел через год после съемки.

Когда у тебя нет дедлайна, ты можешь месяц монтировать, еще месяц красить, потом три месяца писать трек для ролика. Затем еще месяц на саундизайн. Потом внезапно понять, что без войсовера видео будет неполноценным. И вот ты звонишь Ване Дорну и просишь его помочь записать голос Тимура для войсовера. В итоге видео вышло именно таким, каким должно быть.

Мы гордимся проделанной работой. Всего за неделю каждому из нас написали столько приятных слов и так много раз поблагодарили за вдохновение, что мы уже достигли цели. Вдохновлять других своим творчеством — это высшее мерило успеха.

«Вдохновение — вещь надуманная». Валентин Панюта о карантине, рекламе и клиентах Fedoriv Agency

Денис Маракин

19 — мая — 19:28

Наши друзья из KAMA запустили серию онлайн-встреч в неформальной обстановке. Живое общение и обсуждение на заданную тему. Прямые вопросы и прямые ответы. Теперь ради вдохновения не нужно вставать рано утром с кровати и ехать через весь город.

Гостем нового WEBKAMA Talks стал бренд-лидер Fedoriv Agency Валентин Панюта. Он рассказал про рекламу, карантин, команду и клиентов агентства. Мы выбрали главное из его разговора с Сергеем Вовком.

Про карантин и онлайн

Когда наступил жесткий онлайн, оказалось, что всё, что мы знали об онлайне, и то, какой он самом деле — это немного разные вещи. После первой недели карантина, мы в Fedoriv поняли, что нужно не пытаться виртуально отобразить реальность, нужно начать по-другому работать. В онлайне оказалось много прикольных штук.

Во-первых, никто не опаздывает на встречу, её можно начать ровно в определенное время и не ждать, пока кто-то ещё сходит за кофе. Ещё онлайн очень систематизирует. Сейчас, общаясь с человеком, ты аккумулируешь тот объём информации, которую нужно с ним обсудить, потому что понимаешь, что в следующий раз вы поговорите только вечером или завтра.

В целом мне понравилось на карантине. Оказалось, что можно существовать в виртуальной реальности, тем самым экономя неплохие суммы — мы урезали едва не до нуля расходы на офис, на физическое пространство. Наши ребята, которые занимаются операционкой, прошлись по всем костам и многие задачи мы стали делать внутри команды. У нас есть дизайнер, который пишет музыку, копирайтер, который делает озвучку дома с петличкой, и тд.

Мы стали один за одного. То есть, если одна команда посыпется — другая ее поддержит, сделает клиента своим, и на этом заработает все агентство. Андрей Федорив ввёл у нас такое кризисное управление — это сработало.

В онлайне ещё больше стерся lifetime-баланс между жизнью и работой. Многим было тяжело сначала, но потом оказалось, что личной жизни и не было никакой. А та, что есть — она уже с тобой. Я так некоторым ребятам и говорил: «Чувак, ну тебе же всё равно больше нечего делать». Зато качество работы стало лучше. Каждый проект воспринимается как что-то очень важное. Люди понимают, что есть работа и есть варианты либо ее не делать, либо делать очень круто. Делать средне смысла нет.

Про команду

Фишка наших команд в том, что они сработались. Из моей команды, например, за последние три года один человек ушёл и один человек пришёл. Мы хорошо друг друга чувствуем и понимаем. Я часто сравниваю нас с рок-группой. Есть такое понимание «сыграться в музыке», оно реально существует. Музыканты могут быть идеальными по-отдельности, но The Beatles им никогда не стать, если они не в ладах друг с другом.

Наших менеджеров мы называем продюсерами. Эта позиция у нас больше всего отличает от рынка, потому что на эту должность мы берём бренд-менеджера, который уже работал на стороне клиента. Продюсер смотрит не только за тем, чтобы клиент был доволен, а чтобы то, что мы делаем, действительно приносило клиенту пользу, а не просто закрывало сервисную галочку.

Мы в Fedoriv верим в то, что самый лучший бренд для человека — это опыт его взаимодействия с сервисом и продуктом. И что свой опыт он запомнит лучше всего.

Например, во время карантина была интересная ситуация с Rozetka. Когда ввели санитарные нормы, очередь из пунктов выдачи стала выходить на улицу не потому, что такая длинная, а потому, что два метра расстояния между людьми и в помещения пускают по восемь человек.

Людям казалось, что это какая-то нереальная очередь в Rozetka за гречкой. Поэтому мы поставили растяжку перед входом, где написали: «Эта очередь специально сделана для вашей безопасности. На самом деле, она движется быстро». Это вряд ли можно назвать рекламой и видеокейс про это не сделаешь, но это входит в ряд вещей, которые мы делаем.

Про должность и клиентов

Ещё 10 лет назад я играл в группе, которая была не очень известна в Украине, но достаточно известна в России. Называлась группа «Люк». Когда я почувствовал, что для меня это стало превращаться в работу — я стал терять кайф. Тогда я понял, что мне в музыке нравилось то, что ты можешь донести что-то большому количеству людей.

Сейчас я больше выражаюсь в том, что делаю в Fedoriv. Так получилось, что меня это больше прет из-за масштаба. Я работаю с брендами, которые определяют культурный ландшафт страны. Мне это нравится.

Бренд-лидер в Fedoriv — это означает, что я никогда не смогу устроиться ни в какое другое рекламное агентство. Больше нигде таких нет позиций. Это как фейс тату — ты либо работаешь бренд-лидером в Fedoriv, либо не работаешь больше нигде. Я ничего не делаю руками, но совмещаю в себе должности: и стратегию со стратегами чекнуть, и креатив с креативами, и дизайн с дизайнерами, и при этом это все продать клиенту.

Подавляющий процент наших клиентов — это бренды, которых мы ведём долго. И в этом фишка, почему нам было несложно в кризис. Если ты продаёшь рекламную кампанию одному клиенту два раза в год, то клиенту легко эту штуку отключить. А когда ты продаёшь маркетинг — это вещь, которую нет смысла отключать, потому что ты тогда свой бизнес отключаешь. Это отношения, которые очень сложно перебить тендером, команда начинает иметь ценность сама по себе из-за долгой работы с клиентом.

Мы специально написали наши цены и градации на сайте, потому что нам нечего скрывать. Проблема Fedoriv была в том, что к нам в какой-то момент перестали обращаться за рекламными кампаниями. Клиенты думали, что мы сразу потянем на сложный годовой проект. Мы же хотели доказать обратное.

Про HR-бренд

Fedoriv считается местом, где молодым не очень уютно, потому что у нас работают спецы. Это отчасти правда, но на рынке редко встретишь состоявшихся специалистов, которые хотят перейти в твоё агентство. Они уже где-то есть, и где-то им комфортно, и часто это не Fedoriv и не Banda.

Старайтесь быть честными и не старайтесь быть тем, кем вы не есть на самом деле. Мы ценим, когда человек адекватно понимает, зачем он это делает вообще. Если вы идёте в рекламное агентство, потому что хотите работать в прикольном офисе, ходить в Nike и тусоваться на крыше — это фиговая цель.

Я видел много талантливых людей, которые делали супервещи под наркотиками. Но я видел людей, которые под наркотиками не делали ничего. А ещё встречал людей, которые без наркотиков делали офигенные штуки. У нас на работе нет культуры потребления наркотиков, но в то же время я не могу сказать, что мы к этому относимся как ханжи или снобы.

Про вдохновение

Когда кто-то говорит: «Я устал от рекламы, потому что я художник» — значит он никогда художником не был. Если человек не понимает, что получает такой суперканал для трансляции своего взгляда на мир, своей идеи, и отказывается от этого, потому что «это вроде как не по-настоящему» — это тупо. У нас офигенная профессия. Это надо ценить.

Я считаю, что вдохновение — это вещь надуманная. Идеи не появляются из вдохновения. Вдохновлять вас должна сама жизнь и все, что вы смотрите или слушаете. Но это не работает так: «Я прочитал книжку и она меня вдохновила». У вас должна быть накачанная мышца, которая позволяет быстро сделать что-то такое, чего не было до этого.

Эту мышцу нельзя называть вдохновением. Это и насмотренность, и начитанность, и просто какие-то вещи, которые связаны с вашей личной смелостью. Самое главное — это чтобы вам хотелось сделать что-то крутое. Это ваш источник вдохновения.

Если мир людей кажется слишком простым — вам не обязательно спускаться на их уровень в рекламе. Вы должны быть понятными, но опираться на то, что человеку хочется услышать, а не то, что вы хотите ему сказать.

Как подготовить хороший питч за сутки до выступления и победить — кейс Areyes Studio

Vector

18 — мая — 18:23

Недавно студия Areyes Studio стала одним из 5 победителей в Национальном онлайн-челлендже #HackCorona. Проект команды презентовал Иван Павлюченко. Он рассказал Vector, как в сжатые сроки подготовить проект к публичной презентации и ничего не упустить.

Мы в Areyes Studio взяли за правило участвовать минимум в 1 хакатоне в год. В 2019 году был международный хакатон от Facebook, в котором члены нашей команды победили, как независимые участники. Для нас это всегда экстравызов: перезагрузить мышление, изучить новый подход, решить сложную проблему в сжатые сроки, обойти какие-то ограничения технологии.

Денежная мотивация, конечно тоже драйвит, но больше всего — возможность увидеть новую идею, которая решает реальные проблемы. В этом случае — устаревший формат обучения.

Потому когда узнали о #HackCorona, то сразу решили участвовать. Сроки были маленькие — всего 3 дня на «придумать и упаковать».

В тот же день запланировали несколько брейншторм-сессий, чтобы каждый предложил свои варианты, а потом совместно выбрали самую сильную на наш взгляд. По итогу, подали 2 проекта связанные с обучением. Забавный факт: заявки успели отправить за 15 секунд до окончания дедлайна.

Что такое #HackCorona?

Это национальный конкурс IТ-проектов и идей, которые могут облегчить жизнь граждан и бизнеса во время, а также после пандемии.

Основные критерии отбора идей:

инновационность решения;
социальное влияние;
перспективы развития.

После того, как один из наших проектов прошел в финал нас ждало 3 этапа презентаций в течение 7 дней:

Первый этап — «ознакомительный». Команды презентовали свои идеи перед организаторами и министром цифровой трансформации Михаилом Федоровым. Тайминг: 5 минут.
Второй этап — ментор сессия. На этом этапе нужно представить проект менторам. Нам очень повезло, ведь партнеры хакатона из ПРООН (Программа развития ООН) проявили желание менторить наш проект. Но презентовать нужно было на английском.
Третий этап — финальные питчинги перед жюри. Здесь у каждой команды уже было не 5, а 3 минуты на презентацию.

Какой проект представляли

SkillAR — это мобильная платформа для дистанционного обучения при помощи дополненной реальности. Основная цель — улучшить практический и теоритеческие навыки школьников, геймифицировав часть учебного процесса, а также предоставив доступ к широкой базе 3D-контента в разных дисциплинах и возможность непосредственного взаимодействия с ним.

Мы планируем доработать платформу к концу лета и выпустить рабочий MVP.

Как готовил питч

Первое с чего нужно начать — это презентация и структура. Я использовал Google Slides и стандартный фреймворк построения презентации: описание проекта, проблема, решение, рынок, бизнес-модель, команда, развитие и визия.

Дополнительно посмотрел на YouTube несколько Demo Days и, по счастливому стечению обстоятельств, наткнулся на видеозапись четвертого Pitch Day от Ukrainian Startup Fund.

Три часа видео-презентаций других команд, помогли найти слабые места в нашей и понять на что в первую очередь обращает внимание жюри. Например, в начало презентации мы переместили слайд с информацией о команде, а в конец добавили визию. Зачем? Люди хорошо запоминают начало и конец знакомства, потому на старте мы акцентировали внимание на компетенциях и достижениях команды (что очень важно), а в конце на глобальном видении проекта.

Затем я взялся за написание скрипта. Текст старался делать максимально простым и «живым», чтобы не появилось ощущение, будто я просто читаю из презентации.

Наш первый питч был запланирован на следующий день, а потому времени оставалось немного.

После написания скрипта, я потратил остаток вечера исключительно на редактирование материала (подгон под презентацию) и начитку. На этом этапе скорость не имеет особого значения, важно проговорить текст как можно больше раз и расставить акценты. Но секундомер под рукой тоже не помешает, чтобы понимать сколько уходит времени и где можно ужаться.

На следующее утро, я провел около 5 тренировок уже непосредственно зачитывая текст на время. Также сделал 2 прогона материала по памяти без подсказок и презентации, просто чтобы понять насколько хорошо все запомнил.

За час до презентации вместе с моим коллегой Сергеем Крыгиным сделали тестовый прогон по Zoom. Убедились, что все ок.

Мой личный лайфхак. Когда прогоняете презентацию по памяти, без дополнительных подсказок, желательно находится в не комфортных условиях, например, выйти на улицу в людное место. На карантине можно просто включить какой-то фоновый шум, TedTalks или музыку. Такой «стресс-хак» помог мне не сбиться и уложиться в тайминг на финальном этапе. Во время питча на важном блоке, у меня начал звонить телефон, который забыл поставить на беззвучный режим.

Дальше самым сложным было переключиться с первого этапа сразу на второй. У меня были сутки, чтобы подготовить спич на английском и адаптировать презентацию для наших менторов.

Использовал такой же подход:

адаптация презентации на английском;
написание скрипта на английском;
прогон по Zoom перед сном, — я попросил знакомую послушать меня пару раз и дать свой фидбэк;
утренний прогон по памяти по дороге в магазин.

На ментор-сессии мы получили хороший фидбэк, а также несколько очень полезных советов. Они помогли сократить основную презентацию под формат 3 минуты. Мы убрали лишние слайды про технические детали и сфокусировались на социальном эффекте.

Если у вас сложная технология, то лучше большую часть технических деталей вынести в дополнения, вы всегда успеете о них рассказать жюри в секции «Вопросы и ответы».

На финальном питче было уже немножко легче, ведь скрипт был готов. Осталась основная задача — уложиться в 3 минуты и не упустить ничего важного. Оставшееся время мы потратили на подгон презентации и текста под 180 секунд. О результатах узнали в тот же день.

Несколько советов

1. В презентации стоит сфокусироваться на таких аспектах:

Проблема, которую пытаетесь решить — желательно одну, а не 5-10.
Ваше решение и его инновационность.
Целевая аудитория — не просто жители Украины, а например, украинки, которые хотят открыть бизнес.
Поэтапный план развития.
Бюджет и на что будут потрачены деньги.
Команда и компетенция.

Пишите простым текстом, коротко и лаконично. У части команд на слайдах оказались полотна текста, за которыми терялась основная мысль.

3. Минимализм — не стоит чересчур акцентировать свое внимание на дизайне, главное, чтобы было просто и со смыслом.

4. Быстрая обратная связь — сделайте несколько прогонов с собой. Запишите их на видео и отправьте друзьям, чтобы узнать их мнение.

5. Используйте статистику и цифры, чтобы лучше описать масштаб проблемы.

6. Акцентируйте внимание на компетенции команды, прошлом опыте участников или совместных успехах. Это поможет жюри понять, что вы можете воплотить идею в жизнь.

7. Выберите одного человека у которого есть опыт публичных выступлений. Лидер команды, это не обязательно тот, кто должен питчить. Зато он всегда может подключиться в обсуждение вопроса или ответить на уточняющие вопросы в чате.
И последнее волноваться — это нормально.

презентации Украина хакатон

«Слишком большой, чтобы провалиться». Почему Дуров закрыл блокчейн-проект TON

Дмитрий Кошельник

15 — мая — 17:31

12 мая Павел Дуров объявил, что закрывает блокчейн-проект TON. Предприниматель принял это решение, потому что в конце марта суд ввел временный запрет на выпуск Gram, который распространяется на инвесторов в США и других юрисдикциях.

Вчера Forbes опубликовал колонку инвестора TON Павла Черкашина. Он объяснил, почему решил вложиться в проект, высказался о его проблемах и спрогнозировал дальнейшие действия инвесторов. Мы выбрали главное.

Почему вложился в TON

Черкашин узнал о TON во время CES в Лас-Вегасе в январе 2018. Вместо выставки он потратил день на изучение проекта. В то время все еще продолжался хайп, и множество проектов пытались выпустить свою криптовалюту. Но у Telegram и Дурова был реальный шанс изменить мир.

Проект решал конкретную проблему. В мире растет количество самозанятых людей — фрилансеров, консультантов и других специалистов. Через десять лет около миллиарда людей будет работать в интернете, вне государств и корпоративных офисов.

Но для этой категории все еще нет даже базовых финансовых инструментов. Например, обычный банковский перевод обойдется $20, а отправить фрилансеру $0,1 или $1 практически невозможно.

Эту проблему могли решить криптовалюты вроде биткоина. Но они страдают из-за спекулятивных колебаний курса, а также не предлагают цивилизованных методов интеграции в банковскую систему.

В этом смысле TON превосходил конкурентов. Telegram удалось собрать собственное комьюнити. В мессенджере общались независимые профессионалы, включая либертарианцев. В марте 2018 года аудитория мессенджера составляла 200 млн пользователей. При этом Дуров сумел предложить понятную концепцию цивилизованной цифровой валюты.

«Через цифровой паспорт в Telegram обеспечивается соответствие требованиям банковских регуляторов по противодействию отмыванию денег, при этом сотни миллионов человек получают возможность оплачивать товары и услуги без грабительских комиссий», — объясняет Черкашин.

Платформа TON реально могла заменить неповоротливую банковскую систему. Казалось, что Дуров все предусмотрел. Предприниматель собрал лучшую техническую команду, получил влиятельных инвесторов и защиту опытных юристов с Уолл-стрит. TON привлек $1,7 млрд в двух закрытых предварительных раундах ICO. Черкашин верил в проект и вместе с партнерами вложил $20 млн.

Юристы не нашли в действиях команды Дурова ничего, к чему у регуляторов могли возникнуть вопросы. Если бы вдруг появились проблемы, Дуров просто заплатил бы штраф, как делали другие участники рынка. Из-за привлеченных $1,7 млрд TON считали «слишком большим, чтобы провалиться».

«Мы прекрасно осознавали риски и предупреждали о них всех участников. В конце концов венчурные инвестиции все крутятся вокруг историй с очень высоким риском, но и огромным призом в случае успеха. Вложив в один такой проект, сложно выиграть. Вложив в 10 таких проектов, сложно проиграть», — пишет Черкашин.

Почему возникли проблемы

Проблемы появились в 2019 году, когда в дело вмешалась политика. По словам Черкашина, успешным ICO Telegram был очень недоволен Марк Цукерберг. Основатель Facebook и Дуров давно конкурируют. Для Цукерберга собранные $1,7 млрд значили, что Telegram сможет переманить больше пользователей, а это угроза для Facebook.

В итоге Цукерберг запустил проект Libra. Это практически копия TON, но американская и с поддержкой ряда крупных компаний. Facebook пытался «продать» Libra законодателям США как благородное начинание. Но это не сработало. Законодатели посчитали Libra атакой на доллар. Черкашин следил за слушаниями по Libra, и его насторожило происходящее.

«Меня меньше всего интересовал успех Цукерберга, но очень беспокоили настроения законодателей США в контексте индустрии цифровых валют в целом и проекта TON в частности. Сенаторы кидались хлесткими популистскими лозунгами и демонстрировали не только непонимание проблемы, но и полное пренебрежение к ней», — пишет инвестор.

Черкашин выдвинул предположение о том, что произошло дальше. Вероятно, Цукерберг заявил, что ему не разрешают запустить платежную систему, а Дурову, который, возможно, связан с правительством РФ и другими недружественными структурами, — да. При этом Дуров делает TON в США, на деньги американских инвесторов, а его цель — создать валюту, которая станет конкурентом доллара.

Если что-то подобное действительно случилось, то усилиями Цукерберга и законодателей TON перешел из экономической плоскости в вопрос национальной безопасности.

Стоит отметить, что Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC) подала в суд на Telegram Group Inc и TON Issuer 11 октября. Это случилось еще до слушания в Конгрессе США, в котором принимал участие лично Цукерберг. Выступление предпринимателя состоялось только 23 октября. Впрочем, до этого Конгресс провел два слушания по Libra без Цукерберга.

В общем, Telegram Group Inc и TON Issuer обвинили в нарушении законодательства о ценных бумагах. Компаниям временно запретили выпускать криптовалюту Gram.

Чем все закончилось

По словам Черкашина, возникшая ситуация расценивается как форс-мажор. Команда TON изначально предупреждала инвесторов о возможности подобного. В конце 2019-го Дурову удалось договориться с ними об отсрочке выпуска Gram на шесть месяцев — до 30 апреля 2020 года. Если бы инвесторы не пошли на встречу, проект пришлось бы закрыть. Черкашин подозревает, что именно этого добивалась SEC.

Он вместе с партнерами голосовал за отсрочку. Также Черкашин убедил многих инвесторов поддержать проект. Тогда все еще казалось вероятным мировое соглашение с SEC. Дуров мог заплатить огромный штраф или хотя бы выпустить TON за пределами США.

Но договориться с SEC не получилось. Черкашин предполагает, что причина не в несговорчивости Дурова или глупости юристов, а в жесткой позиции американских властей.

В итоге перед 30 апреля у Дурова было три варианта:

Превратить Telegram в корпорацию, а затем раздать инвесторам акции на $1,7 млрд без права голоса. Это компенсировало бы вложения и убытки.
Начать борьбу с американским правосудием ради блага общества. «Может быть, в итоге Дуров оказался бы «распятым на кресте», но он был бы распят как герой своего времени», — считает Черкашин.
Дать проекту развалиться, а созданные на деньги инвесторов активы вывести через дружественные компании. Затем перезапустить проект под новым именем и заявить, что он никак не связан с Дуровым и Telegram.

Инвесторы надеялись на первый вариант, но этого не случилось. Черкашин считает, что Дуров в итоге пошел по третьему пути. Так появился независимый блокчейн-проект Free TON, который запустило сообщество разработчиков. В проекте использовали открытый код, созданный командой Telegram.

В своем письме Дуров заявлял, что Telegram прекратил работать над TON. Они не имеют никакого отношения к проектам, которые используют данный бренд или наработки. Дуров рекомендует не доверять им деньги или данные.

С 2018 года команда Telegram потратила на разработку TON и операции мессенджера $405 млн. По мнению Черкашина, основная часть этой суммы ушла на поддержку и развитие Telegram. Инвесторы потеряли $405 млн, но не получили Gram или акций.

Сейчас все еще продолжается юридическая экспертиза. Потому пока сложно прогнозировать действия инвесторов. Но Черкашин считает, что несколько подадут в суд. Затем к ним присоединятся остальные, ведь не захотят потерять деньги.

Ранее мы писали, что Дуров предложил американским инвесторам забрать 72% от своих вложений. Это единственный доступный им вариант. Остальным предлагает предоставить Telegram займ на срок от 1 мая 2020 года до 30 апреля 2021 года. Инвесторам, которые согласятся на сделку, обещают выплатить 110% от вложенных средств. Для этого Дуров планирует продать часть акций Telegram.

Читайте нас в Telegram

Telegram криптовалюта Павел Дуров

Посредственность и дороговизна. 7 аргументов против Кремниевой долины от Паши Дурова

Денис Маракин

08 — мая — 10:08

Хайповый фильм про жизнь в Кремниевой долине добрался до основателя Telegram и вдохновил его на текст. Паша Дуров написал в своем блоге о том, почему предпринимателям не стоит ехать в Долину.

Дуров рассказал, что знаком с героями фильма Дудя. По его словам, в личных разговорах с ним герои фильма критикуют жизнь в США. Поэтому он решил написать, что думает об американском предпринимательстве и предостеречь других от ошибки. Приводим его аргументы.

Полицейское государство

Несмотря на имидж страны свободы, США – жесткое полицейское государство, которое является лидером по количеству людей, сидящих в тюрьмах. Процент заключенных в Америке в 10 раз выше, чем в Финляндии, Германии или Голландии. Если вы думаете, что вас это не коснется, я бы не был так уверен.

Как минимум один из предпринимателей, рекламирующих Долину в фильме, сам пострадал от несправедливых действий правоохранительных органов США и организованной за ним слежки. Мы в Telegram тоже сталкивались с давлением ФБР в ходе поездки в Сан-Франциско в 2016 году.

Недоступное здравоохранение

Система здравоохранения США — неэффективная и дорогая, в результате чего многие эмигранты летают лечиться в Восточную Европу — это выходит дешевле. В среднем, жители США не являются здоровыми: США находится на первом месте по ожирению среди развитых стран. Возможные причины этого — слабо регулируемая пищевая промышленность, низкая культура приема пищи и стресс.

Ограниченность культурной жизни

Кремниевая долина — это несколько деревень с ограниченной культурной жизнью. Ближайший город Сан-Франциско — тоже далеко не мегаполис, но обладает высоким уровнем преступности и большим количеством бездомных. Парадоксально, что Сан-Франциско – единственное место за всю историю моих путешествий, где на меня было совершено нападение днем в центре города.

Посредственное среднее образование

Качество среднего образования в США ниже, чем в остальных развитых странах. Америка занимает лишь 38 место по качеству обучения математике в школах (из 79 исследованных стран). Все победители чемпионатов мира по программированию, которые выступают за именитые американские вузы — этнические китайцы, получившие образование в китайских школах и переехавшие в США. Несмотря на это, США занимает на этих соревнованиях первые места значительно реже, чем Китай или Россия.

Высокие налоги

США — страна высоких налогов, и успешные жители Калифорнии отдают более половины своего заработка государству. При этом США — единственное государство в мире, которое продолжает требовать подоходный налог со своих
граждан даже после того, как они покинули страну.

Паспорт США — это экономическое крепостное право, которое всегда с вами независимо от того, в какой точке земного шара вы живете. Конечно, можно пытаться отказаться от гражданства США, но как показал печальный пример Олега Тинькова — и это не всегда работает. В Восточной Европе прямые налоги значительно ниже, чем в США, а в странах вроде ОАЭ и вовсе равны нулю.

Дороговизна разработки

Кремниевая долина — место высоких цен не только на недвижимость, но и на ведение высокотехнологического бизнеса. Сами предприниматели-эмигранты редко нанимают разработчиков из Кремниевой долины. Местные программисты дороги, избалованы и часто не могут сфокусироваться на работе из-за потока посторонних предложений и идей.

В итоге эмигранты предпочитают сотрудничать с программистами и дизайнерами из Восточной Европы, но и это нередко дается им с трудом в силу 10-часовой разницы во времени. В этом смысле намного проще руководить разработкой из часового пояса, близкому к Восточной Европе или Индии.

Слабые перспективы рынка в XXI веке

Американский рынок — перегретый и зарегулированный сегмент мирового интернета, представляющий лишь 4% населения земли. Еще 10 или 20 лет назад казалось, что все глобальные проекты могут быть запущены только из Кремниевой долины, и это было обосновано. Тогда США предоставляли собой самый большой единый интернет-рынок, и все новые проекты, такие как YouTube и Instagram, было проще запускать именно оттуда.

В последние годы это уже не так: самые крупные истории успеха в социальных медиа возникают как раз за пределами Кремниевой долины. В качестве примера можно привести TikTok с 800 млн пользователей или Telegram с 400 млн активных пользователей. На прошлой неделе индийский образовательный стартап Byju достигкапитализации в 10 млрд долларов.

Это закономерно: сегодня Индия, а не США, представляет собой самый крупный открытый интернет-рынок. Не случайно доля индийских пользователей в Telegram превышает долю пользователей из любой другой страны. Мы рады, что наша штаб-квартира расположена относительно недалеко от этой страны, а не на обратной стороне земного шара.

Заключение

США не является лучшим местом ни для жизни, ни ведения IT-бизнеса. Уверен, что при наличии выбора всем желающим покинуть Восточную Европу обязательно стоит рассмотреть другие варианты. Права и свободы человека намного лучше защищены в странах Северной и Центральной Европы, а экономический рост в XXI веке сосредоточен в странах Азии.

Америка все еще способна приманить часть уже состоявшихся предпринимателей и разработчиков со всего мира дешевыми деньгами инвесторов, но переезд в США сегодня — сродни покупке актива на пике стоимости.

Читайте нас в Telegram

Стыдные вопросы про венчур. Как и зачем становятся бизнес-ангелами?

Денис Маракин

07 — мая — 13:29

Если вы давно стеснялись спросить что-то вроде: «Да кто такие эти ангельские инвесторы?!» — чилл, мы сделали все за вас и задали самые стыдные вопросы про ангелов одному из самых опытных специалистов на рынке.

Рассказываем, как и зачем становятся бизнес-ангелами, какие бывают риски, чем отличаются западные и украинские инвесторы и почему быть ангелом — это не про вложить бабло и ждать миллион, а про жизнь внутри стартапа.

Андрей Комаровский — CEO акселерационного хаба Sector X в UNIT.City. В прошлом он создал в США акселератор для стартапов из Восточной Европы, основал три успешных стартапа в разных индустриях (Cupli Surveys, Pеrsоnik и Friends Forever) и был директором программы для предпринимателей Founder Institute.

Кто такие бизнес-ангелы?

Бизнес-ангелы — это люди с определенной суммой денег в кармане, которые они вкладывают в молодые стартапы. Часто ангельские инвестиции происходят на очень раннем этапе, когда у стартапа нет ни продаж, ни даже юрлица. Короче, ангелы — это инвесторы, которые рискуют больше всех.

Ангельские инвестиции для классических инвесторов из Восточной Европы — это безумие. В нашем регионе к таким инвестициям относятся очень скептично.

Зачем становятся ангелами?

Очень характерно, что зависимость между этими двумя вопросами КТО и ЗАЧЕМ абсолютно прямая. Мотивация (зачем) определяет самого ангела (кто).

Главные мотивации ангелов:

заработать много денег, а лучше еще больше;
тусоваться в компании прикольных ребят;
активно участвовать в жизни стартапов, делиться опытом и помогать;
просто интересно разобраться, как там все устроено.

Кто становится ангелом в США и Европе?

На Западе это люди в возрасте от сорока лет, успешные топ-менеджеры больших компаний или предприниматели, успешные представители своих профессий (например, юристы или дантисты), вчерашние предприниматели и основатели стартапов, которые успешно продали свою долю или акции.

Кто становится ангелом в Украине?

В основном это чиновники, владельцы классических бизнесов (лидируют недвижимость, энергетика, ритейл и транспорт) и иногда топ-менеджеры очень крупных украинских компаний. Чуть чаще, чем никогда, встречаются украинские предприниматели, которые уже продавали успешные стартапы.

Разница между бизнес-ангелами на Западе и в Украине — огромная и устрашающая. Классический западный ангел — это интеллигентный чувак, который осознанно диверсифицирует свой инвестиционный портфель. Он понимает все риски и помогает следующему поколению предпринимателей.

У нас в большинстве случаев ангел — это инвестор, который за свои условные $50 000 заберет у компании процентов 40 доли. Он относится к команде стартапа, как к своим сотрудникам. А еще делает на выбранный стартап всю ставку, как на черную лошадку в финальных скачках тысячелетия.

Чтобы стать ангелом, к которому выстроится очередь из основателей стартапов, нужно совсем немного:

от $5 000 до $20 000 денег, которые нестрашно потерять;
искреннее желание разобраться, что к чему в мире технологий;
регулярно перенимать опыт успешных коллег;
быть в постоянном контакте с коммьюнити;
разбираться в людях и трендах разных индустрий.

Бывают ли успешные ангелы-одиночки?

Бывают, но очень редко. В 100% случаев это крутые предприниматели с сильнейшим личным брендом (например, Марк Кьюбан в США или Питер Вестербака в Финляндии). Они находятся в статусе суперангелов, потому что инвестируют в десятки стартапов ежегодно с чеками сильно выше рыночных.

Большинство бизнес-ангелов объединяются в клубы, ассоциации и синдикаты. Это лучший выбор с точки зрения минимизации рисков, повышения уровня знаний и доступа к хорошим проектам. А еще это сообщество людей, объединённых общими ценностями и интересами.

Венчурное финансирование — это не легкая прогулка в осеннем лесу, а отдельная история со своими рисками и особенностями. Вот главные из них:

Потеря денег. Инвестирование в стартапы на ранних стадиях означает очень высокую вероятность потери инвестиций. Это не депозиты в банках. Не покупка еще одной квартиры. И даже не финансирование оборотки соседского бизнеса. Это совершенно другое. Можно значительно снизить риски, если распределить инвестиции в несколько разных стартапов. Чем больше стартапов, тем меньше рисков. Нужно учиться и понимать тренды в разных индустриях, участвовать в жизни комьюнити. Но риски все равно будут выше, чем в финансировании оборотки.
Менторский подход. Ангелы — это не работодатели. Не старшие партнеры и не учителя. Они подставляют плечо, подсказывают и помогают. Слушают и дают советы. Такой подход к работе с коллегами требует перестройки сознания и внутреннего развития.
Игра вдолгую. Инвестирование в стартапы на ранних стадиях — это не про быстрый заработок миллиона или миллиарда. Это про горизонт в 3-5 лет. Для большинства людей с деньгами из нашего региона это непреодолимое препятствие. Они привыкли планировать максимум на год вперед.

Так зачем тогда становиться бизнес-ангелом?

для того, чтобы заработать не миллион уже завтра, а 10 или 100 млн через 10-15 лет;
для самореализации и для того, чтобы сделать личный вклад в новых лидеров;
для развития и наполнения жизни новым смыслом;
для диверсификации инвестиций.

Вот примеры успехов и провалов от спикеров нашей венчурной школы Sector X:

Тимо Кетонен, основатель Aboa Advest (Финляндия): «Быть бизнес-ангелом означает реально работать со стартапами. Делиться с ними своими знаниями и экспертизой, а не просто давать деньги. Почему я инвестирую в стартапы на ранних стадиях? Во-первых, я строю будущее для Финляндии: стартапы, а также средний и малый бизнес создают 50-80% новых рабочих мест. Нам нужны новые компании с амбициями выхода на мировой рынок.

Во-вторых, это захватывающий вызов. Работа со стартапами — это микс молодых талантов и опытных профессионалов. Ты участвуешь в процессе коммерциализации новых идей и технологий. В-третьих, чем больше риск, тем выше вознаграждение. Конечно, у 70% стартапов плохой выход (<1x) в течение первых 3 лет. Но выходы 10x требуют в среднем 4,9 года и представляют 3% инвестиций. Выход 30x требует в среднем 6 лет и составляет 4% инвестиций»

Йенс Дамсгаард, партнер Opencircle Capital (Литва) и Science Ventures Denmark (Дания): «Быть бизнес-ангелом — отличный способ капитализации вашего опыта и индустриального нетворка. Коучить и помогать преданной команде стартапа — невероятная вещь. Иногда и в финансовом эквиваленте, но чаще в контексте нового опыта и нетворкинга.

Моя «прямо в точку» инвестиция — это проект Universal Robots. Я был в проекте с самого начала, когда он был стартапом. Через 10 лет мы продали его за $300 млн. Еще один пример из моего портфолио — это Caldan Therapeutics. Уже в первом раунде иностранный инвестор вложил $6 млн.

Почему я, как инвестор, иногда проигрываю? Две причины: либо я не уделяю достаточно внимания команде, либо влюбился в технологию или бизнес-модель и забыл о продажах. Порой это обходится дорого».

Анет Нордваль, партнер Capital A Partners: «Несколько удачных примеров из моей практики. Door to PC – проект конца 80-х, который изменил управление словами и цифрами. Он посодействовал появлению приложений для множественных коммуникаций, таких как e-Fax и Fax-on-Demand. Их акции публично разместили под названием Trio Informations Systems в 1998 году на шведской фондовой бирже.

Также проект e-Horizon — хардверный телекомпровайдер следующего поколения, включающий MVNO продукты для мессенджера, которые разрабатываются совместно с потребителем. В настоящее время проект имеет 2 млн пользователей SIM-карт, работающих на аппаратном обеспечении. Эти проекты успешные, потому что инновационные.

Для удачи важны временные рамки решения технических задач. Как tech-инвестор, я должна все время находить новые пути решения старых проблем. Если говорить об основных причинах неудач, то это непонимание рынка, чрезмерное инвестирование в один проект и отсутствие платежеспособных клиентов».

Бизнес

«Приехал к теще и помог местным». Как в селе под Киевом перенесли рынок в онлайн

Дмитрий Кошельник/ 06 — мая — 17:19

Бизнес переходит в онлайн из-за пандемии. Неожиданный пример перехода предпринимателей в онлайн — рынок в селе Гоголев в Киевской области. Местные жители перенесли в интернет целый продуктовый рынок.

Этот проект реализовал украинский программист. На время карантина он приехал в село к теще. Местные жители жаловались на закрытие рынка из-за карантина. Тогда программист предложил им перенести рынок в онлайн. Мы узнали у автора проекта Эдуарда Линника, как он диджитализировал рынок в селе и что он планирует делать дальше.

Кто такой Эдуард Линник

Эдуард Линник с детства увлекался IT. Первый свой компьютер он спаял вместе с отцом. В то время еще не было привычного интернета, Google и других популярных сервисов. Он сам изучал программирование и продвижение в сети.

В определенный момент Линник начал заниматься разработкой интернет-магазинов на базе оффлайновых. Например, когда-то были магазины электроники «Техноярмарок». Линник запустил под них компанию, которая занималась разработкой и продвижением в интернете. В ней работало 7 человек. Правда, позже у владельцев появились проблемы. Они без объяснения закрыли все магазины.

Какое-то время Линник делал свои интернет-магазины. Одним из его громких проектов стали браслеты «Шамбала» из Непала, которые обрели популярность в начале 2010-х. По словам Линника, разработка и создание мифа — его заслуга. Ранее Линник изучал политологию в НПУ имени М. П. Драгоманова. Его специализацией были информационные войны, распространение пропаганды или дезинформации.

Сейчас он занимается разработкой высоконагруженных информационных интернет-ресурсов, работающих по принципу персонализации выдачи контента. Чуть меньше года назад он вместе с командой закончил разработку проекта для молодой аудитории. Это веб-ресурс, который позволяет заниматься популяризацией и пропагандой в любой сфере — от здорового образа жизни до политики.

Команда проекта. Крайний слева — Эдуард Линник

Как создавали онлайн-рынок

На время карантина Линник приехал к теще в Гоголев. В селе есть рынок, который работает по выходным. Местные продавали там свои продукты. Основными клиентами были жители Киева и Броваров. Из-за карантина рынок закрыли. Это, естественно, не понравилось жителям Гоголева. Линник разбирается в IT, а потому предложил оперативно сделать онлайн-рынок.

Проект делали своими силами. На создание сайта ушло несколько недель, поскольку Линник занимался им сам. Сейчас в команде 6 человек, которые занимаются подвозом продуктов, фотографиями и размещением на сайте, организацией холодильников, логистикой, а также общаются с продавцами. В проекте предложили поучаствовать и местным властям. Глава Гоголева поддержал инициативу и попросил всех содействовать проекту.

У онлайн-рынка нет проблем с продавцами. Местные жители сразу же начали приносить продукты — от молочки до мяса. Потому никаких проблем с привлечением продавцов на сайт не было. К тому же Гоголев — очень дружное село.

Жители вместе подумали, как пережить кризис, и включились в проект. Свою роль сыграло и то, что онлайн-рынок запустили свои — в селе знают участников проекта. Сейчас на сайте больше 180 продавцов.

Как все работает

Основные товары уже на сайте. Но если появляются новые, то их фотографируют и размещают. В целом все работает как в обычном интернет-магазине.

Продавцы заранее дали списки продуктов, которые у них есть. С понедельника по пятницу администрация онлайн-рынка собирает заказы клиентов. Затем они сообщают продавцам, какие нужны продукты. В субботу их начинают свозить на «базу». Команда проекта их проверяет, взвешивает и пакует. Продукты хранят в холодильниках, а также специальных холодных помещениях. В воскресенье их доставляют покупателям. Заказ оплачивается только после получения.

На сайте среднерыночные цены на продукты. Качество проверяют в лаборатории рынка, которую местные власти попросили сотрудничать с проектом. Также с этим готова помочь сельская ветеринарная служба.

«Еще я знаком с ребятами из Киевского института потребительских экспертиз и попросил их в дополнение к ветеринарной службе и местной лаборатории помочь в этом деле. Они готовы делать дополнительные проверки», — рассказал Линник.

Продукты доставляют своими силами и только по выходным. В Гоголеве есть люди с автомобилями, которые подрабатывают курьерами. Доставка платная — стоит 80 грн. «Если сами не будем справляться, то либо договоримся с курьерскими службами, либо организуем свою», — рассказывает Линник.

Что планируют делать дальше

Об открытии онлайн-рынка объявили в конце апреля, а заказы принимают с 4 мая. Линник рассказал, что онлайн-рынок уже получил много звонков, и даже пришлось отвезти 3 заказа раньше времени. «Сейчас только вторник, а у нас люди все на последний день откладывают. Думаю, в пятницу будет прилично заказов», — говорит Линник.

Сейчас онлайн-рынок — это скорее социальный проект, чем коммерческий. Потому создатели берут только минимальные операционные расходы, а также компенсацию за доставку.

Создатели планируют развивать онлайн-рынок после карантина. По словам Линника, домашняя еда полезнее магазинной, а потому ее хотят много людей.

Читайте нас в Telegram

бизнес коронавирус Украина

Упаковка — это ролик одним кадром. 4 правила хорошей упаковки продукта от BBDO Ukraine

Денис Маракин

06 — мая — 11:33

До 80% людей принимают решение в пользу того или иного бренда прямо в супермаркете. Даже если медийный охват бренда заставит человека обратить на себя внимание, важно учитывать, что в битве упаковок внутри категории могут быть игроки поярче.

Как сделать так, чтобы покупатель не только заценил упаковку, но и ушёл домой с продуктом вашего бренда? Креативний директор Денис Келеберденко и директор по брендингу Маша Тетерин из BBDO Ukraine собрали для нас правила крутой упаковки на примерах своих работ, которые получали награды международных фестивалей Epica, ADCEurope и GoldenDrum.

Пример из жизни

Однажды я сидел дома и смотрел кулинарное реалити-шоу. Последней каплей стал ролик с пельмешками «Сойдет», из-за которого я немедля отправился в магазин. На автопилоте я дошёл до ближайшего маркета в отдел замороженных полуфабрикатов. Прозрачная упаковка с фотографией тарелки пельменей, веточкой зелёной петрушки и витиеватыми синими прописными буквами «Сойдет» — я отыскал то, что хотел. Но под этой пачкой я обнаружил ещё одну, совсем другую. Я вернулся домой с пельменями «Чересчур».

Представьте, что вы пришли в детский сад за своим ребенком, а забрали другого, у которого уши поприкольнее торчат и прическа получше. По пути в магазин пельмени «Сойдёт» казались мне пределом мечтаний, но в итоге я вернулся с другим брендом. Мы в BBDO Ukraine относимся к созданию упаковки как к разработке рекламной кампании 360. Над упаковкой работают стратеги, дизайнеры и копирайтеры.

Пластическая хирургия, а не косметика

Многие клиенты следуют духу времени и стремятся освежить бренд, омолодить упаковку и внести незначительные корректировочки. И тут с клиентом может случиться следующий диалог:

– Здравствуйте, мы хотим обновить слегка упаковку ватных палочек для ушей.
– Зачем?
– Ну надо.
– Ну, так а зачем?
– Ну надо. Мы видим, что продажи наших ватных палочек падают, хотим получить новых покупателей помоложе.
– Так надо полностью менять, чтобы привлечь новую аудиторию.
– Мы не хотим отпугнуть существующую аудиторию, которая не любит резких движений.
– Так зачем вам старая аудитория, если у нее падает интерес к вашим ватным палочкам? Давайте полностью менять. У новой аудитории может оказаться намного больше ушей, чем у старой. Старую можно напугать, только если нарисовать что-то реально страшное. Например, картину Бориса Вальехо.
– Ну нет, мы хотим чуть-чуть только что-то поменять.
– Так а зачем?
– Ну надо.

Когда мы приступили к работе над брендом пива hike, выяснилось, что у людей вообще угасает интерес к пиву как к категории. На рынке слабоалкогольных напитков появилось много альтернатив. Все, что связано с культурой потребления пива, перестало быть привлекательным для молодой аудитории.

Легкие косметические исправления в дизайне были бы крайне неэффективны. Нам нужно было кардинально изменить подход к дизайну пива и сделать его модным. Новый внешний вид hike должен был стать лаконичным и дерзким как логотип на футболке или стикер в телеге. Результат: ребрендинг поднял продажи hike на 400% осенью, то есть не в пивной сезон.

Дизайн — это не название, оно не на всю жизнь

Дизайн упаковки можно менять несколько раз в год, не меняя дизайн. По примеру правительств и национальных банков, которые выпускают коллекционные купюры и монеты в честь юбилеев и исторически важных событий — бренды могут отмечать важные этапы своего развития.

Наши клиенты создают лимитированные серии продукта для поддержания интереса. Pepsi, например, каждый год находит десятки поводов выпустить серии продукта с лимитированным дизайном: новогодние, футбольные и музыкальные поводы.

Ко Дню Независимости Украины мы выпустили лимитированную серию пива «Чернігівське» со словами украинских народных песен, виртуозно написанными сестрами Лопухиными. Многосерийность упаковки стимулирует людей собрать всю коллекцию, а не ограничиться одной покупкой. Интерактивность, зашитая в дизайн, дает доступ к специальному контенту через смартфон. Это заставляет упаковку работать не только на полке, но и в руках покупателя.

Или, например, мы написали для Stella Artois целый сценарий фильма и квест, который состоял из четырех банок. Это была специальная серия банок к Каннскому кинофестивалю.

Лимитированные серии по кирпичику выстраивают атрибуты бренда и вбивают колышки вокруг его территорий: кино, искусство, национальная гордость, футбол. Это методичная работа.

Люди должны спотыкаться о дизайн упаковки

Первый секрет успешной упаковки, который вы можете сами нагуглить: «Нужно отличаться от конкурентов на полке». Это очень легко сказать. Посмотрите на полку с соками и попытайтесь выделиться среди конкурентов. Каждый из них стремится броситься вам в глаза яркими цветами, сочными фруктами и оформлением (от акварели до гравюр).

Дизайн упаковки – это не украшение, а коммуникационный канал. Как и в рекламном блоке, тут действуют похожие правила. Важно не только отличаться от конкурентов, но и выходить за рамки законов жанра категории.

Это не значит, что лапшу нужно задизайнить, как стиральный порошок. Упаковка все еще должна быть крючком с наживкой, за который зацепится голодный глаз покупателя.

Создавая новый бренд лапши быстрого приготовления для рынка Казахстана, мы начали с чистого листа — сначала позиционирование и название, потом все остальное. Название «Съем Сам» оказалось удачной игрой слов. С одной стороны, это крик человека, который оказался перед большой порцией блюда и не намерен им делиться. С другой стороны, это по-азиатски звучащий фонетически бренд. Кроме кропотливо отрисованных мифических существ, центральную часть композиции заняли гипнотизирующие глаза. А любой человек знает, что отворачиваться от взгляда невежливо.

Упаковка — это ролик одним кадром

Полка супермаркета — это отдельный коммуникационный канал. Поэтому мы подходим к созданию упаковки, как к созданию наружной рекламы или ролика. Покупатель должен узнать не только о названии бренда и составе продукта, но и окунуться в мир бренда с его атрибутами. Бренд может появиться на полке раньше, чем его масштабная медийная кампания. Покупатель должен понять, о чем ваш бренд до того, как его догонят ролики на ТВ или в диджитале.

Мы работали над новым сидром компании AB InBev Efes и хотели создать не только выдающийся дизайн упаковки, но и заложить в упаковку основы бренда, которые раскроются в будущих кампаниях. Мы нарисовали упаковку, которая одним кадром рассказала историю сказочного сада. А в этом саду, конечно же, рождается сидр.

Я поговорила про кризу з менеджерами 17 компаній. Ось що я зрозуміла — колонка СМО Admixer

Денис Маракин

05 — мая — 18:09

Маркетинг-директорка Admixer Аня Ятель швидко відчула наближення кризи. Тоді вона вирішила робити ефіри з топ-менеджерами різних компаній, щоби зрозуміти, як вони проходять кризу та яких заходів вживають у своїх компаніях.

Ми запитали у Ані, що вона зрозуміла після 17 стрімів з маркетологами, менеджерами та співзасновниками Uklon, DataArt, Raketa, Newsfront PR Agency, Fedoriv Agency, YouScan, Worksection, «Планета Кіно», Prom.ua та інших компаній. Розповідаємо про антикризові маркетингові бюджети, звільнення, комунікації та адаптацію різних компаній.

Ідея

Мене звати Аня Ятель, з жовтня 2019 року я працюю CMO у продуктовій компанії Admixer. У березні я закінчила збирати свою команду маркетингу. 2020-й мав стати для Admixer роком «демонстрації сили» у нашому регіоні та роком глобального розширення бізнесу на два нові регіони за досить амбіційної підтримки з боку команди маркетингу.

Ідея зі стрімами — це моя реакція на те, як сильно відрізняються мої очікування від реальності, де щодня лунають тривожні новини про неминучу економічну кризу. 25 березня я усвідомила, що не знаю, які наслідки матиме карантин, і що мені робити як CMO. А той, хто каже, що знає — той досі на стадії заперечення.

З цими думками я вирішила запустити щоденні ефіри #Маркетингбезпаніки зі сторінки українського видання про діджитал-маркетинг Adsider (є всі стріми в записі) у Facebook. Мені хотілося зафіксувати, як змінюється ставлення українського маркетинг-ком’юніті до того, що відбувається у світі.

Гості

За місяць я провела 17 інтерв’ю з CMO, співзасновниками та бренд-менеджерами найбільших та найприкольніших у плані маркетингу українських компаній: із міжнародними продуктовими компаніями (Worksection, Uklon та Youscan), двома агенціями (Fedoriv Marketing Agency та Newsfront PR Agency) та локальними українськими бізнесами: Prom.ua, «Планета Кіно», «Ковальська» та Raketa.

З більшістю гостей я не була знайома до карантину. Основним каналом моєї комунікації став месенджер. З частиною контактів допомогла моя команда, інакше мені б довелось писати офіційні листи на PR-відділи компаній Uklon, «Ковальська» та DataArt. Пряму відмову отримала лише від Monobank. Також мені не відповіли з McDonald’s і двох аутсорс компаній.

Digital-трансформація на стероїдах

У багатьох компаній був якийсь досвід із частково віддаленою роботою, у більшості продуктових компаній і до карантину були доступні опції для remote-роботи. Після переходу на віддалений режим у когось додались щоденні стендапи, хтось скоригував процеси. У всіх CMO дві болі: роботи стало більше, особисті та робочі години перемішалися, і бувають дні, коли в календарі по 10 дзвінків поспіль. У маркетологів зараз гаряча пора.

Ще одними героями цього карантину стали HR-відділи, що забезпечують онлайн-тренування, психологічну підтримку співробітників та корпоративні програми по заняттям для дітей. Раджу подивитись ефір з Ганною Великоіваненко з DataArt.

Offline is off, потрібно вчитись робити онлайн-конференції

У DataArt скасували 50 івентів (власних та спонсорських), що були для компанії одним з основних каналів продажу. Ці бюджети спрямували в онлайн. Схожа ситуація у Ajax та ще кількох компаній.

У AIR скасували травневу «ВидеоЖару» на 20 000 відвідувачів. «Бітрікс24» запустили вебінари в перший тиждень карантину, бо вони до цього готувались. В Youscan оптимістично планують власний офлайн івент на осінь та готують план Б з онлайном. Від себе додам, що я ніколи не візьму на роботу маркетолога, який за період карантину не спробував щось з офлайну адаптувати під онлайн.

Катерина Маноха з AIR поділилася динамікою росту споживання контенту на Youtube. Якщо коротко: зараз слушна нагода поексперементувати з блогерами. До речі, AIR запустили багато активностей для підтримки блогерів. Блогери, як і медіа, першими відчули наслідки скорочення рекламних бюджетів.

Адаптуватись можна за рекордні терміни

Назар Беген класно узагальнив: деяким бізнесам карантин не нашкодив або навіть допоміг, по деяких — вдарив дуже сильно. Об’єднує те, що нинішня ситуація не входила у жодні плани, тому адаптуватись потрібно всім. Олена Голубєва з Hotline.ua додала, що виживуть лише ті, хто готовий адаптуватися максимально швидко.

Горизонт планування у більшості моїх гостей скоротився до місяця.

Сценарний підхід пропонують використовувати в DataArt. Патерни поведінки споживача змінилися: скажімо, якщо раніше ключовою в бізнесі Uklon була поведінка пасажирів та водіїв, тобто тих, хто їздить, зараз це не так. Так Вадим Іщенко, Head of Marketing в Uklon, назвав карантин точкою Zero, коли вся big data обнулилася. Поки алгоритми вираховують нові патерни поведінки пасажирів, компанія запустила сервіс доставки.

«Планета Кіно» одночасно «консервувала» свої кінотеатри, запустила виробництво і доставку власного попкорну та розпочала продаж сертифікатів на кіносеанси, які можна буде відвідати після карантину. Prom.ua спільно з Rozetka та «Форою» за три тижні запустили свій Prom-гастроном. Kabanchik, ще одна компанія з Evo, запустила сервіс для малого бізнесу з кур’єрами.

Багато інсайтів для рітейлу зібрані в ефірі з Competera. Залежно від категорії товарів, продажі в рітейлі впали на 20%. Порівняно з тим самим періодом минулого року на 65% виріс попит на товари з категорій споживчих товарів, онлайн-аптеки, зоотовари та self-care. Продажі косметики та побутової хімії виросли на 10-15%. Люди купують товари про запас.

Про зміну споживчих настроїв та про необхідність зміни видачі розповіли і в Hotline. За два дні компанія запустила розділ з продуктами харчування та всього необхідного для карантину в режимі постійного оновлення. За словами Олени Голубєвої, Head of Brand Marketing Hotline.ua, за інших обставин запуск нового розділу тривав би місяць.

Для офлайн бізнесів «набір початківця» для переходу в онлайн складається з прийому заявок, платіжної системи, забезпечення ефективної комунікації та доставки. У «Ковальська» та Ajax Systems маркетингові відділи допомагають регіональним магазинам та партнерам із переходом в онлайн.

Якщо говорити про сегмент B2B та маркетингові агенції, то тут радять сфокусуватись на роботі з існуючими клієнтами, а не на залученні нових. Це головна порада від Володимира Дегтярьова з Newsfront PR Agency. Підписання нових контрактів у B2B призупинилось. Зараз бренди інвестують у персональні комунікації.

Внутрішні та зовнішні комунікації

У всіх компаніях ресурс топ-менеджменту спрямували на підтримку внутрішніх комунікацій, просвітницьку діяльність для співробітників та регулярне інформування про стан справ у компанії. Не менш важливим, на думку CMO, є підтримка стосунків із підрядниками та вендорами, так само як і нагода переглянути домовленості на більш лояльних умовах для обох сторін.

Багатьом брендам довелось відкласти заплановані рекламні кампанії через втрату актуальності. Так, Наталя Тоненька з Raketa розповіла, що їхня рекламна кампанія на Youtube про офісне життя так і не стартувала у квітні. Очевидно, що анімаційні ролики з кардинально новими меседжами — це вимушений тренд.

Усі бренди зізнались, що вони ще ніколи не змінювали меседжі та комунікацію настільки швидко. У Fedoriv Agency розповідають: те, що зазвичай робили за два місяці, змогли зробити за чотири дні.

YouScan вибрали сильну позицію не хайпувати на темі коронавірусу. Я називаю цю позицію сильною, тому що YouScan ‒ це сервіс для моніторингу соціальних мереж і контенту «на тему» у них вистачає.

Великим брендам зараз радять максимально підтримувати свого споживача та бути людяними. Мовляв, треба зробити так, щоб залишитися в серцях людей і після карантину, тому що коли споживачі будуть готові відкривати свої гаманці, вони підуть до тих, хто в їхніх серцях.

Маркетингові бюджети

Усі переглянули свої маркетингові плани на рік та планують тільки на місяць вперед. При цьому деякі компанії продовжують розширювати свою географію: в березні Uklon запустився в Сумах та Івано-Франківську, Raketa в два рази перевиконала свої плани на квітень та щотижня ростуть на 25-35%, тому активно інвестують в усі digital-канали. Також Наталя додала, що за березень вони отримали 500 згадувань у ЗМІ.

Компанії, що були у мене на ефірах, або не скорочували бюджети зовсім (Бітрікс24 та Fedoriv), або частково зменшували витрати. Деякі компанії призупинили витрати на рекламу поза digital-медіа: зовнішня реклама на білбордах, друкована преса. Хтось спрямував digital-бюджети на інші цілі: трафік став дешевшим, не як нафта, звісно, та зараз ідеальний час для експериментів.

У когось перестала працювати перформанс-реклама, тому компанії переключились на brand awareness та імідж. Дехто тестує інкрементальний підхід у маркетингу, тобто виключає все з категорії nice to have.

В Uklon скоротили витрати на бренд-активності, спрямовані на розширення попиту і знання про сервіс. «Планета Кіно» суттєво скорочує бюджети. Загалом все залежить від вертикалі бізнесу та розмірів попиту.

Звільняють тих, кого тримали «про запас»

Я працюю в рекламній індустрії. Для мене кожен урізаний маркетинговий бюджет — це довгий ланцюжок з банкрутуючих компаній та безробітних. Я вважаю, що збереження екосистеми — це зараз головне завдання для всіх великих гравців ринку. Тому обов’язковим питанням кожного ефіру є «чи звільняєте ви людей», «чи скорочуєте зарплатню» та «як підтримати ком’юніті».

Якщо узагальнити, то в ефірах прозвучали такі варіанти відповідей на ці запитання:

Скорочують кількість людей у деяких функціональних відділах, де безстроково не буде чим зайняти працівників. Звільняють тих, кого варто було звільнити ще до карантину. Так зробили, наприклад, у Competera та агенціях.
Максимально зберігають робочі місця. Не звільняють людей у «Планеті Кіно» (650 людей), «Ковальській» (4500! співробітників), Evo.Company (до 1000 людей) та Hotline.ua (120 людей).
«Ми не звільняємо, а набираємо», — сказали в MGID. Микола Рекеда озвучив хрестоматійну фразу про те, що якщо ви на початку карантину скорочуєте людей, то можете, в принципі, закриватися. Набір нових співробітників продовжується і в DataArt, а Анна Великоіваненко радить змінювати професію всім, хто чекає на падіння заробітних плат у розробників. У DataArt такий підхід не толерують.

Соромляться розповідати про добрі справі

Усі мої гості так чи інакше долучилися до різних соціальних проектів. Хтось анонімно виділяє кошти, хтось переобладнав завод під виробництво антисептиків, хтось возить безкоштовно медиків на роботу чи віддає свій трафік «Червоному хресту».

Найбільше у цьому сенсі мені запам’яталася розмова із співзасновником Worksection Чінгісом Баріновим, який почав наш діалог з того, що «нехай люди самі себе рятують», а потім розповів, як вони безкоштовно роздають свій сервіс некомерційним організаціям та державним установам.

Якщо узагальнити, то найкраще, що ми, маркетологи, зараз можемо зробити, це:

давати безкоштовний контент через вебінари, публікації та інтерв’ю;
ділитися інсайтами та власним досвідом у ніші;
спілкуватися та підтримувати морально і не тільки один одного.

Конкуренция как в «Формуле-1». Как устроен сервис Booking.com изнутри

Дмитрий Кошельник

05 — мая — 08:43

Booking.com — один из крупнейших сервисов для онлайн-бронирования отелей, транспорта и билетов, который работает в 225 странах. Из-за коронавируса туристическая отрасль оказалась в кризисе. Это однозначно повлияло и на Booking.

В подкасте Product&Growth Show продакты Павел Педенко и Ярослав Степаненко поговорили с Product Owner Booking.com Андреем Менде о том, как устроена работа в команде, влиянии коронавируса на компанию и unit-экономике. Мы выбрали самое интересное из их разговора.

Интернациональная команда Booking

Раньше я работал в Yandex. Два года назад на меня вышли в LinkedIn и пригласили на интервью. Тогда был период активного роста Booking. Я попал в период супернайма.

В какой-то момент я перестал спрашивать, откуда люди, потому что они реально со всего мира. Booking — одна из немногих компаний, которая может себе позволить релокацию. Поэтому они стараются привозить много специалистов, а не высасывать местный рынок. Были случаи, когда я с кем-то некоторое время общался, а затем выяснялось, что мы оба говорим по-русски.

Первые три месяца у человека еще есть какие-то культурные особенности, которые можно учитывать, но затем Booking всех адаптирует в «удобную для работы субстанцию».

Со мной сейчас команда — 5 человек, и все из разных стран. При этом мы замечательно работаем вместе. У нас уже «букинговский культурный код».

Как нанимают в компанию

В Booking есть отдельный этап в интервью при приеме на работу, во время которого проверяют, как ты общаешься, как понимаешь свое место в жизни и в компании. Поэтому я не видел в Booking людей, которые плохо справляются с коммуникацией.

Booking — это не иерархическая структура. Это компания с огромным количеством команд, которая живет благодаря очень эффективной работе горизонтальных связей. Если бы мы нанимали людей, которые не умеют без иерархии эффективно строить и менеджерить горизонтальные связи, то этот механизм не сформировался бы.

Разработчиков тоже проверяют на навыки общения. Структура их работы гораздо более гибкая, чем обычно. Им нужно поддерживать кучу коммуникаций. Еще проверяют их способность понять задачу по сути, понимают ли они, как устроен продукт. Благодаря этому общение продактов с разработчиками проходит на высоком уровне.

Мне понравилось, что фидбэк в компании всегда дают по сути. Если вы попали на интервью и не прошли, то вам объяснят почему. Я кого-то, например, рекомендовал нанять и следил за процессом устройства со стороны. Я лично был не согласен с фидбэком, который получил человек. Все у него было хорошо, а он по коммуникациям получает ответ, что не сильно себя проявил. Понятно, что есть доля случайности, но в целом процесс интервью построено очень круто.

Универсальные разработчики

Каждый наш разработчик хорошо понимает продакт-менеджмент. Разработчик лучше тебя знает, как надо сделать, поэтому вы общаетесь на уровне: «Окей. А какая у нас цель? А как мы поймем, что достигли успеха? И какой самый экономный способ это проверить?».

Я сначала нервничал и боялся, потому что моё поле работы — не уникальное. Тут нет такого, что ты продакт-менеджер, а все остальные делают задания. Зато ты можешь заниматься более крутыми задачами на высоком уровне вместо того, чтобы расписывать разработчикам простую формочку.

Продакты и маркетологи

Продакт и маркетинг — одна из самых основных связей внутри Booking. Обычно на продакт-менеджера влияет его непосредственное начальство. Но самый плотный контакт у продакта должен быть с маркетологом. Они вдвоем составляют самую основную цепочку, от которой зависит, выживет или умрет продукт.

Если мы действуем не согласовано, то велика вероятность того, что цикл привлечения пользователей, пользы и извлечения денег не будет нормально работать. Я довольно много общаюсь с маркетологами именно на эту тему. Хочу, что бы наша связка работала максимально эффективно.

У нас не сильно влияют на продакт-менеджеров. Это скорее часть атмосферы, в которой все друг с другом общаются. В Booking почти нет непосредственного управления. Зато есть «управление информационным полем». Ты видишь, что кто-то достиг больших результатов, потому что они круто работали вместе. Тогда понимаешь, что, наверное, нужно делать так же.

Как работает unit-экономика

Мне кажется, unit-экономика (оценка прибыльности одного клиента или товара) везде одинаковая. Мы привлекаем пользователей, они крутятся внутри продукта и тратят определенную сумму. Эта отрасль performance-маркетинга достигла зрелости, поэтому все везде выглядит совершенно одинаково. Вопрос только в масштабах и в том, насколько они оптимизированы.

В Booking используется глубокая сегментация. У нас очень много слоев, включая:

трафик, который нам достается бесплатно;
платный трафик;
трафик, который стоит много денег.

Кроме того, мы боремся за travel-трафик с другими крупными игроками. Кто может получить больше LTV (пожизненная ценность клиента), тот сможет больше бидить.

Задача продакт-менеджера — сделать так, чтобы наш data driven маркетинг мог позволить себе более высокие биды (bid — максимальная сумма, которую рекламодатель готов заплатить за клик). Ты выигрываешь или проигрываешь рынок в зависимости от того, какой бид можешь себе позволить.

Например, конкретный кусок трафика. Мы знаем, что на этом участке мы почему-то проигрываем конкурентам. Они явно нас опережают и могут бидить. Если они это делают больше, значит, получают из этих пользователей больше.

Мы смотрим, что делаем неправильно на этом участке, почему LTV пользователя не дотягивает до граничных показателей. Это феноменальная ситуация, когда получаешь быстрый фидбэк от рынка относительно своего профита по сегменту в сравнении с конкурентами.

Обычно эта информация очень закрытая. Но через биды мы передаем ее друг другу. Четко видно где, кто и у кого начинает что-то отбирать. Это очень интересная система балансировки рынка. Опять же по ней видно, что по стандартным сегментами все работают одинаково. Это как в «Формуле-1» — если посмотреть на машины лидеров, они все там едут с точностью до миллиметра по одной траектории.

Влияние кризиса

В Booking ничего особо не изменилось. Только из-за карантина мы вместо офисов работаем по домам. Никто не знает, насколько все плохо и как долго продлится. Мы надеемся на лучшее и делаем все, что можем.

Все понимают, что наша отрасль обязательно возродится. Влияние терактов 11 сентября 2001 на туристическую индустрию США длилось около трех лет.

Мы ожидаем, что сейчас последствия будут примерно такими же. Но есть ощущение, что когда все начнет восстанавливаться, будет отложенный спрос. Люди вряд ли откажутся от путешествий совсем. Поэтому что рано или поздно все начнет возвращаться, и мы будем к этому готовы.

Кризис и продакт-менеджмент

Booking сильно завязан на изучении рынка. Мы развиваем продукт только на основе данных. Мы не делаем никаких изменений без фидбэка. Сейчас этот путь развития продукта заблокирован, поскольку нельзя получить нормальную обратную связь по многим аспектам.

Конкретно я не буду делать ничего, что в перспективе планирую как часть продукта. Сейчас это бессмысленно. Я не могу знать, что кому нравится, ведь люди ведут себя в продукте совершенно не как обычно. Даже если я что-то придумаю, мне все равно придется проверять, работает оно или нет, когда рынок начнет возвращаться к нормальному функционированию.

Внимательно слежу за тем, как ведет себя продукт. Многие его части сделаны в расчете на стабильный рынок, а потому непонятно, как они себя поведут, когда фундаментальные параметры настолько изменились. Некоторые части нашей системы просто никогда не видели такого поведения. Что они будут делать в новой ситуации, непонятно. Поэтому я слежу за тем, что происходит, и не работаю над долгосрочными идеями.

Читайте нас в Telegram

подкасты продукт

Uklon, Comfy, INTERTOP та I am IDEA запустили кампанію #післязараз. Вона нагадує заради чого ми залишаємось вдома

Денис Маракин

30 — апреля — 15:41

Партнёрский пост

Українські компанії Uklon, Comfy, INTERTOP та агенція I am IDEA виклали відео, в якому розповідають про важливість карантину і нагадують, що завдяки взаємній підтримці кожен українець вже скоро повернеться до звичного ритму життя. Разом з Uklon розповідаємо, як з’явилася така колаба.

Що за кампанія

«Емоційна підтримка людей не менш важлива, ніж фінансова. Ми з партнерами та друзями вирішили нагадати кожному, що саме від нас самих залежить, коли наша країна повернеться до “докарантинного життя”, і всі зможуть без побоювань танцювати на фестах та вечірках, завітати до батьків, випити кави в улюбленій кав’ярні чи потеревенити з друзями у барі. Варто тільки ще трішечки потерпіти», — говорить маркетинговий директор компанії UKLON Вадим Іщенко.

Також, ініціатори кампанії #післязараз закликають український бізнес підтримати цю ініціативу й розмістити у себе на сторінках відео з закликом: «ЗАРАЗ ще трішки почекати, а ПІСЛЯ повернутись до улюблених справ РАЗОМ»

«Життєві радощі обов’язково повернуться. Ми на це дуже чекаємо. Тож ЗАРАЗ всім варто витримати вимушену паузу. Бо наше ПІСЛЯ насправді дуже залежить від сьогоднішньої відповідальності кожного», — говорить Head of content & creative Comfy Ярослав Чепурняк.

«Тижні карантину та самоізоляції — нелегке випробування. Так, кожен з нас щодня стикається з низкою обмежень, які, здається, несила переносити, проте ми маємо сфокусуватися на іншому. Все повернеться! Лише треба почекати і дотримуватися правил спільної безпеки. Саме ця ідея закладена в основу емоційного відео, яким ми ділимося разом з нашими партнерами. Складні часи об’єднують однодумців та загартовують. Все буде! Але #післязараз», — каже директорка з маркетингу INTERTOP Ukraine Валерія Толочина.

«Нам дуже хотілось створити щось позитивне та не говорити про одне й те саме. Щоб закликати всіх бути більш відповідальними, ми вирішили нагадати про емоції, яких всі так чекають. Щоб ми скоріш могли обійняти одне одного, потеревенити до сходу, зібратись на нараду та відчути енергію людей поруч. Наскільки скоро це трапиться, залежить лише від нас та нашої поведінки. Під час створення ролику ми пережили безліч приємних посмішок та якихось особливих переживань і сподіваємось, що наше повідомлення відчуватимуть та підтримуватимуть інші», — каже засновник та креативний директор агенції I am IDEA Ігор Фінашкін.

За участь та підтримку у створенні відео компанії дякують TV LAB production, Kyiv Academy Of Media Arts, Atlas Weekend, Kachorovska Atelier, Maybelline NY Ukraine, L’Oreal Paris Ukraine.

4 ролика для клиента за три дня. Кейс «Невгамовні» и My Coffee Factory

Денис Маракин

30 — апреля — 11:57

Партнёрский пост

Агентство «Невгамовні» получило сообщение от клиента: «Давайте что-то снимем». Ни о каких бюджетах и барселонских закатах речь не шла. Обстоятельства заставили их делать всё очень быстро: думать, утверждать идеи и формировать съёмочную группу не из 35 человек, а из трех.

Вместе креативным директором «Невгамовні» Александром Яворским показываем, что у них получилось.

Бриф

Мы созвонились всей командой и решили, что разумнее всего будет снять ролики на кофейном производстве, и что главный герой должен быть один. В то же время, нам не хотелось уходить в лирику и писать вдохновляющий манифест. Не хотелось говорить, что-то в духе: «Работаем, чтобы вы сидели дома» или «Мы на дистанции, но нас объединяет любовь к кофе».

Ролики

В период всеобщей паники нужен повод для улыбки. Главным героем ролика стал реальный обжарщик кофе из My Coffee Factory — Петя. Главный посылом выбрали тему, что компания продолжает работать в обычном режиме, и Петя занят обжаркой, а не всякой ерундой. Идеи были приняли без комментариев, съемки состоялись через день. Режиссером стал Андрей Оленич.

Тромбон, аквариум и золотую рыбку купили в день презентации идей. Ковер с оленями — «шедевр» советской легкой промышленности, стал уникальным экспонатом ролика «Дом». Так мы придумали и сняли четыре ролика за три дня.

В первом из них мы показали домашний уют производства. В двух остальных мы стебались над нелепыми онлайн-курсами. Четвертый ролик сняли без карантинной тематики и показали сверхспособности нашего обжарщика, а заодно и новые упаковки. Монтаж, цветкор и озвучку делали дистанционно.

Истории

«Время отдать технический долг». Дмитрий Дубилет — о кризисе, бизнесе и хорошем настроении

Денис Маракин/ 29 — апреля — 10:14

24 апреля состоялась онлайн-конференция PM GO 5.0 BRIEFING: In Touch with the Future о том, как компаниям пережить кризис, и что ожидает мир в будущем. На мероприятии выступил сооснователь Monobank, Smartass и бывший министр Дмитрий Дубилет. Мы выбрали главное из его выступления.

Сейчас — время возвращать технический долг в широком смысле. Это термин из IT. Он означает процесс, когда техническая команда закрывает все «дыры» в продукте, которые накопились за время разработки. Я уверен, что кризис — лучшее время, чтобы отдать этот технический долг. И речь тут идет не только об IT, а обо всем. Здоровье, отношения с близкими, увлечения, хобби, даже сон — сейчас отличный шанс, чтобы восполнить все пробелы. А, возможно, даже поработать «наперед», чтобы после выхода из кризиса вернуться в работу в усиленном темпе.

Сейчас компаниям крайне важны коммуникации. Считаю, что это задача руководителей — обеспечить качественное взаимодействие внутри команды. Сотрудникам нужно чаще созваниваться, устраивать онлайн-встречи (или офлайн, если есть возможность), чтобы понимать, что компания движется в правильном направлении.

Кризис сделает сильных сильнее, а слабых — слабее. Это актуально и для отдельных граждан, и для стран. США и Китай, думаю, выйдут из кризиса в более выгодном положении. А развивающиеся страны, как Украина, скорее всего, — увы — еще больше пострадают от сложившейся ситуации.

Сейчас инвестировать стоит в себя. Это образование, здоровье, возможно, бизнес. Если говорить о прямых инвестициях, то положить деньги на депозит — отличная идея. Этот кризис уникален тем, что сейчас нет проблем с ликвидностью. В Украине, как мы видим, никто пока не паникует и не забирает деньги из банков. Наоборот — поступлений стало больше.

Важно иметь хорошее настроение. Самоизоляция сильно бьет по эмоциональному состоянию людей, и к этому стоит относиться серьезно. Для меня главный мотиватор занятия спортом — не красивое тело, а хорошее настроение. Тренируйтесь по утрам, и вы гарантированно будете чувствовать себя хорошо весь день.

Будущее моего бизнеса не определено, но интересно. Перед карантином мы в фитнес-клубе Smartass планировали масштабную оффлайн-экспансию. Но потом все стали сидеть дома, и мы потеряли посетителей. Сначала команда впала в уныние, но потом мы стали решать что делать дальше. Так появились онлайн-трансляции с тренировками, часть которых провожу лично я. Сейчас количество людей, которые смотрят эти трансляции сопоставимо с аудиторией, которая физически посещала наш клуб.

Я считаю, что после окончания карантина люди возобновят походы в тренажерные залы и, в частности, в Smartass. Но кризис дал нам новое интересное направление, которое, возможно, мы будем масштабировать и глобально. Это хороший пример, как сложная ситуация подтолкнула малый бизнес на инновации.

Читайте нас в Telegram

«Зменшимо зарплатні, але нікого не кинемо». Як у Fedoriv Agency знайшли роботу для офісних працівників

Денис Маракин

28 — апреля — 12:47

Окрім закладів, барів та салонів, від карантину потерпають люди, чия робота полягала у створенні комфорту всередині компаній. Коли українські агенції зачинили свої офіси на карантин, багато офіс-менеджерів та адміністраторів залишилися без роботи.

Під час одного з антикризових ефірів Андрій Федорів розповів, що для його агенції першочергове завдання — зберегти кожного співробітника під час карантину. Розповідаємо, як бариста, старша адміністраторка та офіс-менеджерки змінили професії всередині Fedoriv Agency на час карантину.

Анастасія Філіпенко, операційна директорка

На першому тижні карантину ми зрозуміли, що криза буде глибшою, ніж здається. Клієнти вважають Fedoriv Agency своїм стратегічним маркетинговим партнером, тож за умов, коли події у світі розвиваються так швидко та драматично, брендам потрібні зміни тут і зараз. Ми швидко відчули, що перевантажені.

Наша агенція складається з 5 команд. Кожна з них працює з різними клієнтами, і в кожної з них роботи стало в 2-3 рази більше. Нічні повідомлення в чатах проєктних менеджерів з проханнями про допомогу стали нормою. Ще трохи і ми почали б вигорати.

Ми шукали варіанти, як швидко виправити ситуацію. Зрозуміли, що у нас є частина команди, у якої роботи стало об’єктивно менше, – це back-офіс. Через те, що офіс закрили на час карантину, старша адміністраторка, дві офіс-менеджерки та бариста фактично залишилися без роботи.

Першого тижня від початку карантину я провела інструктаж для дівчат з команди офісу. Пояснила, що в цій ситуації доведеться адаптуватися. За пів дня я навчила їх використовувати нашу CRM і канбан-дошку, де бізнес-команди передаватимуть їм завдання. Вже за тиждень один з юнітів почав активно залучати дівчат до розшифровки аудіоінтерв’ю для стратегів. Завдання почала давати й директор з розвитку: потрібно було шукати людей у соцмережах для промо та заносити ліди у CRM-систему. Це був лише один з п’яти юнітів, але приклад однієї команди надихнув інші 4 юніти шукати завдання для дівчат з back-офісу.

Ще через один тиждень всі в агенції звикли до такого «нового відділу». А коли стратегам прилітала задача проаналізувати карантинні тренди рекламного ринку або протестувати зручність мобільного додатку, вони швидко підключали back-офіс. Зараз дівчата виручають усю компанію: проєктних менеджерів, директора з розвитку, стратегів і мене, операційного директора. Якщо в нашій агенції погіршиться фінансова ситуація, тоді ми зменшимо зарплати всім співробітникам в рівній мірі. Але ми нікого не кинемо: ні людей з back-офісу, ні людей з бізнес-команд. Це наша позиція.

Олена Манжос, бариста

У мене було найкрутіше робоче місце: кавомашина, три вітрини зі смачненьким і комп’ютер. Я знаю, хто з команди любить десерти зі згущеним молоком, хто з заварним кремом, а хто чекає, коли нам привезуть пюре з котлетами. Намагалася, щоб усі були задоволені: вегани, вегетаріанці, ті, хто на правильному харчуванні, та ті, кому не можна лактозу.

Зараз я почуваю себе максимально далеко від своїх колишніх обов’язків. Наприклад, нещодавно займалася розшифровкою інтерв’ю для стратегів. Може здатися, що переводити аудіо в текст — це просто, але це дуже монотонна робота.

Оскільки моя попередня робота не передбачала роботу з текстом, перший запис тривалістю 1 годину 40 хвилин я розшифровувала протягом 20 годин. Це був запис розмови із фахівцем з DevOps, тому я мала на слух розібрати багато незнайомої термінології та назв невідомих мені компаній.

Від сидіння за комп’ютером боліла спина, пальці та лікті. Але я розуміла, що це дрібниці в порівнянні з обсягом роботи інших співробітників.

Окрім розшифровок, я писала матеріали: мені доручили написати інструкцію для працівників агенції, що робити і куди дзвонити, якщо є підозра на коронавірус. Згодом я написала для команди матеріал про те, як підписати декларацію з сімейним лікарем.

Маша Суботіна, офіс-менеджерка

Коли ми йшли на карантин, я боялася, що роботи стане менше, адже усі мої задачі були зосереджені в офісі. Коли нам почали давати зовсім нові для мене завдання, довелося докласти додаткових зусиль, щоб звикнути. Я аналізувала зручність мобільних додатків наших клієнтів, збирала аналітику, будувала діаграми для презентацій, а буквально за пару годин я навчилася працювати в Keynote.

Свої нові обов’язки я поєдную з основними задачами по офіс-менеджменту, як-от відправка документів чи подарунків клієнтам. Аналітика та проведення глибинного інтерв’ю завжди були для мене близькими поняттями, бо я вчилася на соціолога. З того часу багато чого забула, тож у мене з’явилася можливість попрактикуватися.

Зараз мій робочий день відрізняється від докарантинного періоду тим, що я можу працювати на дивані, хоча потім страшенно болить спина. За півтора місяці я зробила багато аналітичної роботи, стала більш посидючою. Тепер навіть обідати не піду, поки не доб’ю завдання.

Руслана Королевич, офіс-менеджерка

До карантину до моїх обов’язків входило буквально все, що можна. Відкрити двері співробітнику, який забув свій пропуск, та організувати івент під ключ. Коли почався карантин, довелося адаптуватися до Zoom та телефонних дзвінків. Я брала слухавку всюди: у машині, сидячи між грядками на городі чи готуючи вечерю. Домашня атмосфера мене дезорієнтувала.

Розшифровка інтерв’ю зводила мене з розуму, бо іноді займала 12 годин. А ось створювати діаграми у Keynote для клієнтських презентацій мені сподобалося. Ще однією зоною відповідальності стала робота з лідами. Аби допомогти директору з розвитку, я заносила контакти лідів агенції до CRM-системи. Цікаво було спостерігати, з якими запитами та ідеями приходять клієнти до Fedoriv Agency.

Протягом карантину я точно прокачаю скіл «багатозадачність», бо паралельно працюю за ноутом і прибираю квартиру. Крім цього, на карантині я прокачала скіл «максимального терпіння» — це коли мама приготувала борщ і кличе їсти, а тобі дають ще одне термінове завдання по роботі.

Наталія Литвин, старша адміністраторка

До епідемії я допомагала організувати життя команди в офісі, відповідала за комфортну ауру. Коли дізналася про закриття офісу на карантин, почала непокоїтися, що я і мої дівчатка залишимося без роботи. Насправді все обернулося навпаки: ми стали найпотрібнішими людьми на карантині. Тепер ми беремо участь у всіх процесах.

За час карантину у мене з’явилося багато дійсно крутих завдань: я допомагала бізнес-юнітам з проєктами, допомагала із залученням нових клієнтів для Fedoriv Agency.

Серед моїх задач: аналізувати ринок e-commerce, створювати таблиці в Miro та офорляти клієнтські презентації, допомагати директору з New Business вести таблицю з «паролями і явками» клієнтів: їхні посади та лінки у соцмережах.

Адаптація до нового формату роботи далася легко. До цього я працювала віддалено, тож моє робоче місце було будь-де, де можна підключити ноут до розетки: в офісі, у кафе, вдома. За місяць я полюбила віддалену роботу, тому що робочий день можна почати в піжамі з кавою о сьомій ранку, а в середині дня можна відволіктися на медитацію.

На несерьезных щах. 5 фановых рекламных кампаний, которые помогли решить проблемы

Денис Маракин

23 — апреля — 15:49

Когда едете по эскалатору в метро, твердый учительский голос велит держаться за поручни, не садиться на ступени, не совать пальцы под неподвижную часть балюстрады. Этот голос давно стал для нас фоновым. Его никто не воспринимает. Так происходит и с рекламой. Ее привычный тон так часто повторялся из кампании в кампанию, что важные сообщения остаются незамеченными.

А теперь представьте, что строгий голос из метро изменился. Насколько изменился? Креативная продюсерка из агентства Angry Даша Андрющенко собрала 5 кейсов из мировой и локальной рекламы, которые доказывают, что о серьезных вещах можно говорить на несерьезных щах — и это эффективно.

Pee in the shower

Людям в Бразилии много раз говорили, что воду надо беречь. А люди вроде и знали, но не берегли. В агентстве Saatchi&Saatchi решили людей не поучать, а разрешить делать то, что раньше делать было немного стыдно. Так появилась кампания «Писяйте в душе». Кампания за год сохранила для Бразилии более 4 млн литров воды и принесла агентству каннских львов.

Dumb ways to die

В Мельбурне хотели снизить смертность людей в метро. Конечно, можно было снять серию роликов о том, что на рельсы прыгать запрещено. Вместо McCann придумали 20 самых идиотских способов умереть, нарисовали дурацких персонажей и записали милую песенку.

В первую же неделю она вошла в ТОП-10 на локальном iTunes. Видео набрало 28 млн просмотров за первые 14 дней. Кампания сработала — количество несчастных случаев уменьшилось на 21%.

CPR from Vinnie Jones

Урок первой медицинской помощи? Скууууучноооо. А если это будет настоящее британское кино о гангстерах, в котором Винни Джонс делает искусственное дыхание под Staying alive? В агентстве Grey так и придумали. Смотрите сами.

The world’s biggest asshole

Сколько существует кампаний, которые призывали вас к доброте, но так и не заставили пойти сдать кровь? Тысячи роликов. The Martin Agency в ролике для Donate life показали самого мерзкого человека на планете. Вы ненавидите этого человека ровно до того момента, пока не узнаете, что он донор органов.

В этот момент вы думаете: «Если даже такой отвратительный человек добровольно стал донором, то я просто обязан сделать это». Плюс 10 каннских львов в копилку The Martin Agency.

Вліпи за себе

Как-то мы в ANGRY agency «несерьезно» посмотрели на социальную рекламу под выборы в стране. Так появилась успешная кампания #вліпизасебе.

Полиция в TikTok

@patrolpoliceua ##патрульнаполіція ##patrolpolice ##Україна ##Ukraine ##reincarnation ♬ Absolutely Anything (feat. Or3o) — CG5

Еще они как-то «несерьезно» посмотрели на HR-кампании. Так появился первый верифицированный аккаунт патрульной полиции в TikTok. По данным клиента, количество анкет выросло на 120% за месяц.

Это не значит, что всю рекламу надо делать веселой. Дело не в веселье. Просто коммуникация должна быть человечной. Искренней, понятной и смелой. Брендам, государствам и социальным инициативам не стоит бояться быть несерьезными. Эта «несерьезность» делает людей ближе друг к другу.

Сейчас в мире объявлена пандемия, ежедневные сводки заболевших вгоняют в страх, новости заставляют паниковать.

«Happiness can be found, even in the darkest of times, if one only remembers to turn on the light», – говорил Дамблдор. Вот мы и думаем, что лучше зажигать в окнах гирлянды и показывать, как нас много в карантине с тегом #ЕкспектоСидиВдомум, а не рассказывать с важным видом непослушным гражданам, почему важно оставаться дома.

Як управляти грошима підприємства під час кризи? Гайд від фінансистки Альони Мисько

Денис Маракин

22 — апреля — 18:24

Ефективно управляти фінансами в своєму бізнесі ніколи не було легко. Під час кризи стало ще складніше зрозуміти, за що саме хапатись і як вижати максимум з мінімумом коштів та ресурсів. На 4 тиждень карантину підприємці встигли порізати всі витрати, домовитись про оренду, зменшити зарплати, але питання як управляти фінансами все одно нікуди не ділося.

Фінансовий консультант та засновниця компанії Fuelfinance Альона Мисько написала гайд для бізнесу. Розповідаємо, як не зливати гроші в трубу, як розрахувати точку беззбитковості підприємства і які показники аналізувати під час бурі. Бонус-трек — наприкінці тексту роздаємо шаблон фінансової моделі. Поооооооїхали!

Навіщо цей текст

Я розкажу, як в хаосі управляти фінансовим хаосом. Під час кризи можна виділити дві основні задачі у фінансовому управлінні. Першопочаткова і головна – це ефективне управління коштами і платоспроможність бізнесу. Як тільки розібрались з першим, переходимо до другого – розрахунок нових ідей.

Питання прибутковості відкладаємо для спокійних часів. Наразі в бізнесі важлива стратегія – це набирати об’єми продажів і генерувати постійні грошові надходження. Маржинальність при цьому (прибутковість) буде на нульовому рівні, а в більшості ситуацій мова йде про збитковість. Але навіть з таким розкладом можна вижити, якщо взяти під контроль фінанси.

Платіжний календар. Плануємо грошові потоки

Цей інструмент – диво-пігулка від касових розривів і необдуманого зливання коштів у трубу.

Зазвичай він складається у п’ятницю і включає три основні складові: залишки на рахунках на кожен із наступних семи днів та щоденні планові доходи та витрати. Цей інструмент також круто структурує команду, оскільки з’являється процес планування витрат на тиждень. Це означає, що заяву потрібно подати у п’ятницю, а система на кшталт прийти до бухгалтера посеред тижня із запитанням: “треба 5 тис. грн терміново” не працює.

У понеділок на початку робочого дня має бути фінальна версія документу, яку використовує бухгалтерія для проведення оплат та контролю надходжень. Фінальна версія означає, що результат по коштах на кінець кожного дня – або нуль, або плюс, але ніяк не мінус. Щоб отримати такий результат, особливо під час кризи, деякі витрати треба переносити в часі і домовлятись із постачальниками про відтермінування, частина витрат та заявок буде взагалі відмінена, як такі, що не є стратегічно важливими для виживання на цьому етапі.

Що робити власнику з цим документом? По-перше, це щоденний аналіз цього документу. По-друге, включаємо ручний контроль з планування коштів (особливо якщо у вас в команді немає фінансиста)

Доведеться згадати, як це, коли на старті бізнесу ми все вели самостійно і приймали рішення, які оплати робити, а які ні. Як зрозуміти, чи ефективне наше планування коштів? Все ок, якщо відсутні касові розриви, а в момент кризи це взагалі недозволена розкіш. В умовах майбутньої невизначеності плануйте свої витрати таким чином, щоб не проїдати всі грошові надходження і намагатись лишати 10-15% на резерві. Для цього доведеться не один раз критично переглядати свої витрати.

Після складання таких платіжних календарів для близько 20 проєктів протягом карантину ми з командою побачили, що ефективне і вчасне планування коштів може додати вашому бізнесу 1-2 додаткові місяці життя.

Платіжний календар можна вести у двох форматах – за статтями доходів та витрат і за рахунками. Як виглядає платіжний календар? Нижче приклад автоматизованої форми з Google-документу в двох форматах:

Звіт про рух грошей. Аналізуємо факт

Складаємо плани за допомогою платіжного календаря, але кожного тижня перевіряємо фактичні надходження і витрати. Тут інформація у вас теж має бути і в розрізі рахунків, і в розрізі структури доходів та витрат. Аналізуємо раз на тиждень, які відхилення відбулись за планом, і головне – поставити собі питання, як ці відхилення мають вплинути на рішення зараз і на планування коштів на наступний тиждень.

На етапі кризи як ніколи важливо налаштувати ефективну комунікацію з бухгалтером (або фінансистом), який працює з оплатами і надходженнями кожен день. Навіть просте повідомлення в кінці дня від бухгалтера на кшталт: «все йде за планом: прийшло ## грн коштів за день, витратили і залишилось на рахунку ### грн» або «є проблема» — все це дозволяє вам як власнику зрозуміти, чи потрібно включитись у процес і вирішити задачу терміново.

Як виглядає цей звіт:

Розрахунок точки беззбитковості та аналіз продажів

Окрім урізання всіх витрат, під час кризи важливо проаналізувати всю лінійку своїх продуктів та послуг. Поставимо собі ключове питання: від яких продуктів та послуг потрібно відмовитись? Навіть за рахунок скорочення різноманіття своїх продуктів можна суттєво оптимізувати свої витрати або спрямувати цей ресурс у більш прибуткові продукти.

Що користується більшим попитом – динаміка і кількість продажів в одиницях?
Які з позицій приносять більше валового прибутку (тобто доходи за вирахуванням змінних витрат)?

Крім цього, важливо порахувати нову точку беззбитковості. Тобто скільки потрібно продавати в день/тиждень/місяць, щоб покривати всі витрати і виходити в нуль. Є два варіанти розрахунку: порахувати, скільки потрібно продавати в штуках і в грошовому еквіваленті.

Далі аналізуємо свої продажі, як і кошти – щодня/щотижня, і співставляємо з точкою беззбитковості. Якщо не виконуються поставлені плани вже у перший тиждень місяця, то все вирішуємо оперативно, не відкладаючи на потім. Рахуємо, які витрати можемо урізати додатково і як будемо виходити на точку беззбитковості в наступний тиждень.

Як порахувати точку беззбитковості?

Крок 0: розбираємось зі змінними витратами і фіксованими. Тут є одне просте правило, як їх розрізнити: фіксовані витрати не змінюються від зміни об’ємів виробництва, чого не скажеш якраз про змінні.
Крок 1: Рахуємо валову маржу = Доходи – Змінні витрати.
Крок 2: Рахуємо коефіцієнт валової маржі = Валова маржа/Продажі.
Крок 3: Рахуємо точку беззбитковості = Фіксовані витрати/коефіцієнт валової маржі.

За чотири кроки ви отримуєте суму доходу, яку необхідно генерувати, щоб покривати всі витрати. Форму для розрахунку можна зробити собі в Google-таблиці і, змінюючи вхідні дані, швидко отримувати результат. Нижче приклад такої форми, де розраховується точка беззбитковості в кількості штук (тобто в об’ємі).

Формула розрахунку тут ще простіша:
Фіксовані витрати / (доходи – змінні витрати на одиницю товару)

Що робити власнику з цим розрахунком? Зробити різні стрес-тести, спробувати змінювати витрати і подивитись, як буде змінюватись точка беззбитковості. Основна задача — зрозуміти, як можна зменшити цю точку беззбитковості.

Фінансова модель. Калькулятор нових ідей у бізнесі

Окрім задачі виживання, не менш пріоритетною задачею є переформатування бізнес-моделі. Плюс запуск нових продуктів і послуг, які вирішують нові точки болю нашого споживача. І тут задача фінансів — допомогти у правильному прийнятті рішення, тобто показати, яка з ідей буде більш фінансово ефективною за інші.

З одного боку, є короткострокові ідеї, які будуть просто спрямовані на генерування коштів. З іншого боку, варто дивитись і в довгостроковій перспективі — як змінити бізнес протягом наступних 1-2-3 років.

І тут вам допоможе індивідуальний калькулятор у бізнесі – фінансова модель. Тут, звичайно, є купа варіантів. Але враховуючи, скільки всього треба вирішувати зараз підприємцям, то часу на складні варіанти не лишається.

Тому фінансовий план хоча б у найпростішому форматі краще, ніж його повна відсутність. Що важливо для нових ідей: прорахувати в декількох сценаріях, які будуть доходи (з різними цінами і різними об’ємами продажів) і витрати на найближчі 3-6-12 місяців, скільки коштів потрібно вкласти в нову ідею, коли буде генеруватись позитивний грошовий потік і чи є врешті-решт математика (бізнес) в цьому всьому. Бо якщо вже мова і йде про зміну бізнес-моделі і запуск нових продуктів, то ще й тут збитковість в довгостроковій перспективі – не наш варіант.

В прикладі фінансової моделі наведений розрахунок для онлайн магазину, де ключові показники доходів залежать від маркетингових показників. У формі також є і розрахунок прибутку, і розрахунок грошових потоків. Дана модель є спрощеним прикладом фінансового плану на 12 місяців, яку можна використати як шаблон для свого бізнесу. Можете завантажити фінмодель за посиланням.

З ким треба переспати, щоб працювати з «Планетою Кіно»? Відповідає агенція Vertigo

Денис Маракин

22 — апреля — 09:40

Команді креативної агенції Vertigo дуже подобалось ходити на покази до «Планети Кіно». Коли мережа кінотеатрів оголосила пошук нового партнера — це був знак. Vertigo подали заявку і стали працювати з брендом, від якого фанатіли.

Чи продуктивно бути фанатом бренду? Судіть самі. За рік співпраці агенція пройшла шлях від створення більшості візуальних матеріалів бренду до розробки термінової антикризової комунікації через зачинення мережі на строк карантину. Як це вплинуло на результат? Про це колективна колонка Vertigo.

Карантин

Одразу з актуального. Карантинні заходи вплинули на весь бізнес. Однією з найвразливіших виявилась сфера інтертейменту: поставити на холд довелось все й одразу. Витрати на утримання кінотеатрів і персоналу залишилися. Для «Планети Кіно» це стало подвійним викликом. Аби водночас зберегти команду та не втратити зв’язок з клієнтами, впровадили швидку антикризову комунікацію.

Яку саме? Вирішили продавати квитки на період «після карантину» по 100 гривень замість звичайних 120-450. Відкрита дата, знижка й жодних обмежень по технологіях. Умови мали бути прозорими, жодних обмежень та дрібного шрифту під зірочкою. Відкритість — одна з цінностей бренду, важливо було її зберегти навіть у непростий для компанії момент.

Ми були зобов’язані встигнути підготувати матеріали в перший тиждень карантину, поки люди емоційно не виснажилися.

Оскільки ми з «Планетою Кіно» працюємо вже понад рік, досвід і розуміння бренду, відбудовані процеси між клієнтом і агентством допомогли екстрено, усього за 5 днів, розробити всю комунікацію: рекламне повідомлення, віжуал, сайт і матеріали для соцмереж. Від брифу до фінального продукту — майже без жодної правки. Рекламного бюджету не було, тому робили ставку на яскравий креатив.

Пости з’явились на сторінках «Планети Кіно» і її співзасновника Дмитра Деркача. В цифрах: більше 300 000 органічного охоплення постів та сторіс, 5 200 репостів, 1 600 коментарів під постами в соцмережах в перший тиждень кампанії. Чиста органіка, ніяких витрат на промо.

Долучилися адвокати бренду, серед яких багато медіа персон, бізнесменів та блогерів. Той випадок, коли отримуєш безкоштовні рекламні прояви на сторінках топових інфлюенсерів. Згодом інфопривід органічно підхопили та рознесли новинні платформи, що зробило проєкт абсолютно ефективним з точки зору витрачених коштів і отриманого результату.

Ми не можемо назвати точну кількість проданих квитків з конфіденційних міркувань. Але найважливіший висновок, який можна зробити вже зараз, — спільними зусиллями нам вдалося зберегти робочі місця для сотень людей. А це, зважаючи на обставини, і було ключовою ціллю кампанії.

Як все починалося

З ким треба переспати, аби працювати з «Планетою Кіно»? Це риторичне питання наш СЕО Максим Бичок жартома ставив ще минулої зими. Врешті-решт зорі зійшлися, і «Планета Кіно» почала пошук нового партнера.

До цього у «Планеті» була власна креативна команда, але вони вирішили змінити формат роботи. Необхідно було знайти партнерів на аутсорсі. Всім охочим пропонували виконати тестове завдання і надіслати свої пропозиції, що ми й зробили. У результаті наша заявка перемогла, адже вона пропонувала рішення для великої частини робіт — від дизайну і SMM до продакшена.

Кілька місяців потому клієнт побачив, що агентство може обробляти більшу кількість проектів одночасно, ніж внутрішня креативна команда, яка була до цього. При цьому креатив і якість реалізації не страждають. Власне, так почалась спільна історія. І ось вже рік, як ми співпрацюємо з клієнтом мрії, лагідно називаючи його «Планеткою».

Макс Бичок, СЕО Vertigo: «Планета Кіно» задала рівень сервісу, який важко перевершити. Це живий, злагоджений організм, уважний до деталей. Чого варті лише працівники гардероба, наприклад. Знайти ще один сервіс такого рівня в Україні дуже важко. Якби умовна «Укрзалізниця» працювала як «Планета Кіно», внутрішній туризм давно б сягнув космічних висот».

Як ми вривалися в роботу

Робота з «Планетою Кіно» стала викликом для нас, адже і власники, і більша частина співробітників Vertigo вже давно закохані в цей бренд. Коли ми починали, наша ціль була гармонійно влитись в екосистему «Планети кіно», яка складається із мережі кінотеатрів, продуктів і технологій, фільмів.

Кіно в прокаті необхідно обслуговувати: адаптувати анонси, створювати віжуали та різний контент для розсилок, розробляти сайти для продуктів мережі, доповнювати систему навігації. Крім того, бренд працює із чималою кількістю замовників з різних регіонів, і в кожного — свої задачі й побажання.

Безболісно інтегруватись в процес допомогла налагоджена система управління проєктами. Завдяки системі, менеджери агентства почали спілкуватись безпосередньо з внутрішніми клієнтами «Планети Кіно». Це спростило життя обом сторонам та звільнило час.

Як створили крутий проект

Ми розробили гайд по користуванню логотипом та взяли на себе SMM. У Vertigo працює крута in-house команда, яка може реалізувати комплексні завдання.

У своїй роботі ми керуємося двома принципами:

роби те, від чого ти в захваті, і результат принесе радість;
працюй так, щоб клієнту було легко та зрозуміло, якою б не була задача.

Ці принципи допомогли нам швидко знайти спільну мову та вже за 2 місяці діяти так, ніби ми завжди працювали разом.

Instagram «Планети Кіно» — це не просто сторінка в соціальній мережі. Це нетипове зіставлення графічних елементів, які перетікають з публікації в публікацію. А значить, величезна частина щоденної роботи, рік життя обох команд та digital modern art.

Анатолій Козловський, Digital & Communications lead «Планети Кіно»: «Часто доводиться сумніватись, чи реально реалізувати речі так круто, як ти бачиш у своїй голові. Однією з таких речей була стрічка в Instagram. У нас було два завдання: зробити мозаїку і донести певний меседж нашій аудиторії. Кожен пост мав перекликатися із загальною ідеєю і викликати потрібні бренду емоції й асоціації. Наші друзі з Vertigo тонко відчувають наш бренд, тому кожен віжуал у соціальних мережах точно передає місію компанії».

Одного разу ми вирішили порахувати, скільки контенту створили, і перевели пікселі в метри. Виявилося, що заввишки стрічка сягає рівня десятиповерхового будинку. А якщо скласти тривалість всіх сторіз, отримаємо фільм з хронометражем режисерської версії «Володаря перснів». За всім цим реаліті-шоу спостерігає невелике містечко на 74+ тисяч мешканців. Щодня.

Якщо говорити мовою цифр, за рік кількість підписників змінилась так:

аудиторія Facebook виросла з 113 820 до 127 200 підписників;
кількість підписників в Instagram збільшилась з 5 3400 до 75 000 на чистій органіці;
Telegram-канал виник нещодавно і, знову ж таки, органічно зібрав 9 400 підписників.

Стрічкою Instagram все не закінчилось — протягом року ми запустили кілька кампаній для нових продуктів «Планети Кіно». Всі проєкти ми реалізовували in-house: від розробки ідей і до фінальної рисочки на постпродакшені.

Кампанія для RE’LUX

Унікальний та перший у своєму роді формат, яким може похвалитись «Планета Кіно», — кіноресторан RE’LUX. Слів, щоб описати цю розробку, у словнику не знайшлось, тому ми придумали нове: кіно-ресто-щось!

Це місце, де в кіно ходять, як на вишукане побачення. Зручні бокси на двох, рухливі дивани, інтерактивне меню, висока кухня, непомітне обслуговування та фільми. Щоб передати кіно-гастро-відчуття у відео, ми використали технологію ASMR. Це та, в якій звуки загострюють сприйняття та допомагають вам буквально пережити усе, що відбувається на екрані. Для кампанії ми додали за смаком трохи віжуалів та приправили соковитим лендінгом.

Як ми розповідали про новий кінотеатр

А потім почалася нова кампанія. Не можна ж було просто взяти й відкрити новий кінотеатр в ТРЦ River Mall. Тим більше, що лазерний IMAX задля того везли з Канади! Та було одне «але»: мешканці прилеглих районів мало знали про бренд, адже інший кінотеатр «Планетки» працював на іншому кінці міста. Тому замайоріла нова стратегічна ціль: переманити в лави фанатів «Планети Кіно» мешканців лівобережжя Києва.

Звичайно, можна було зробити простіше. Роздати промокоди на знижку і чекати перших результатів. Але ми пішли не надто типовим шляхом: створили гру, яка була покликана утворити ажіотаж до відкриття. За проходження гри гравці отримали код зі знижкою на відвідування кінотеатру. Фактично це як отримати пів квитка, тільки потім трошки почекати відкриття.

Ідея не народилася на пустому місці, промо мало бути таким з певних причин. По-перше, «Планета Кіно» була в процесі оновлення позиціонування та айдентики — гарний привід для тизеру. По-друге, для нового кінотеатру в River Mall завезли лазерний IMAX, якого в «Планеті» ще не було. Ми зробили веселу гру в стилі Nintendo.

Кирил Тишкевич, Business Development Director Vertigo: «Ми переживали, чи будуть клієнти залипати у гру і проходити цілих 3 рівні аби отримати код. Складність останнього рівня взагалі майже гарантувала 2-5 повторних проходжень. Був ризик повної невдачі промо. Тому вирішили, що люди гарантовано будуть грати лише в одному випадку — якщо вони отримають від цього справжню емоцію, включать свій азарт. Саме такою має бути перша взаємодія із «Планетою Кіно», вона має дивувати, вражати».

Ми досягли максимальної кількості виданих промокодів, визначеної на кампанію через 2 тижні замість запланованих 4. Це значить, що понад 7 000 гостей нового кінотеатру познайомилися з новим позиціонуванням та візуальним стилем «Планети», дізналися про новий кінотеатр та лазерний IMAX.

Як ми розповідали про технологію Cinetech+

Бути лідером категорії — це значить робити більше, ніж від тебе очікують. Так у «Планети Кіно» з’явилась власна розробка: технологія Cinetech+. Це спеціальні зали, в яких на 30% менше місць, ніж у звичайних, широчезні проходи, специфічний екран з ідеальним кутом огляду, якісний звук, власний клімат-контроль та багато інших привілеїв. Однак про існування такого формату знали не всі. Тому ми мали створити рекламну кампанію та розповісти про Cinetech+ так, аби люди не змогли не зацінити.

Все почалось з відео. Всі ми колись ходили до інших кінотеатрів і пам’ятаємо ці відчуття, коли німіють сідниці чи болять вуха від поганого звуку. Ми вирішили використати це і наочно продемонструвати різницю. Створили прості та сміливі образи для героїв та дали волю фантазії, аж поки не почули «дякую, знято». Стилістика олдового кінотеатру також була виражена у треш-зйомці. Загалом, ми відреагували на біль клієнта старого кінотеатру та довели, що може бути інакше.

Паралельно працювали над віжуалами та лендінгом, який підкреслював переваги Cinetech+ максимально фаново. Не треба соромитись робити щось НЕ енциклопедичне.

Під час проведення кампанії відвідуваність залів мережі зросла на 19% (у деяких регіонах цей показник досяг 50%).

Денис Мартинов, Managing Director Vertigo: «Нічого з цього б не вдалось досягти, якби не сміливість, готовність підхопити інформаційний привід і поржати над собою команди клієнта. Коли з певних причин відкриття кінотеатру затягнулось, або ж коли конкуренти хотіли забрендувати IMAX, “Планета Кіно” відреагувала саме так, як мала — з гумором. Такій здатності до самоіронії можна тільки позаздрити».

Насамкінець

Ми ходили всією агенцією в «Планету», коли це ще не було мейнстрімом, ще й не мріяли про співпрацю. Сперечались, який саме попкорн смачніше, яка технологія крутіша — «Сінетек» чи «Аймакс». А потім, отримавши карт-бланш на креатив, ми зрозуміли, чому підсвідомо так бажали бути не просто глядачами.

«Ищу квартиру. Главный критерий — рядом с «Планета Кино». Без шуток», — це оригінальний допис дівчини з мережі, яка дуже прикипіла до «Планетки». І якщо це не прояв lovemark, то що тоді? Заради таких моментів і варто працювати.

What’s Up CMO? Команда, метрики та болі Святослава Степаненко, CMO Jooble

Марія Васильєва

17 — апреля — 20:22

Як постійно знаходити нові канали для залучення клієнтів, слідкувати за retention і churn rate, проводити десятки зустрічей щотижня, організовувати роботу команди і при цьому знаходити час на книги та конференції? Ми не знаємо. Тому запустили проект What’s Up CMO?

Ми дізнаємося інсайти, отримуємо поради та інструменти та болі CMO українських компаній і сподіваємося, що після цього все більш-менш стане на свої місця. Цього разу запитали все це у CMO Jooble Святослава Степаненко.

*інтерв’ю записали ще до карантину

Що таке Jooble і яка основна місія компанії?

Головна ціль Jooble — допомогти кандидатам знайти ідеальну для них роботу. Для нас замало просто знати, чи відправив користувач резюме і чи подзвонив рекрутеру, відповідальному за вакансію. Найважливіше — чи людина, зрештою, отримала офер і задоволена своєю роботою. У цьому і полягає основна цінність Jooble. Адже що, як не робота, займає більшу частину життя кожного?

В Україні ми переходимо від моделі агрегатора до роботи у форматі джоб-борду. Нещодавно ми запустили новий продукт в Україні, що передбачає пряме розміщення вакансій на нашому ресурсі. Його головна ідея полягає в тому, що роботодавці платять лише за результат — перегляд оголошення, а не за сам факт розміщення вакансії, як це відбувається у наших конкурентів. Такий формат роботи дуже зручний для українських компаній, що шукають працівників за допомогою масового рекрутингу. Майже в усіх інших країнах ми працюємо за моделлю агрегатора.

Основні клієнти агрегатора це користувачі, які шукають роботу, і джоб-борди (не роботодавці). Останні віддають агрегаторам вакансії в рамках фіда чи в рамках парсингу, купуючи трафік у Jooble. Це можуть бути кліки, резюме, дзвінки тощо. Завжди є можливість вибрати, за якою схемою з нами співпрацювати. Сьогодні Jooble — це класичний агрегатор. Однак за мету ми поставили стати міксом останнього та джоб-борда.

Агрегатор є найпростішою точкою входу для майбутніх кандидатів. Чому останні віднедавна надають перевагу їм, а не класичним сайтам пошуку роботи? Бо агрегатор підтягує довгий «хвіст»вакансій, які не беруть джоб-борди. Ми працюємо, як Google, — збираємо позиції з усіх джерел. Йдеться не лише про сайти, а й про Telegram-канали, газети, спільноти у Facebook, Instagram тощо.

Зібрані з різних джерел вакансії розміщено на сайті та проранжовано у зручний для користувача спосіб. Кандидату вже не треба йти на сторінки конкретних компаній, щоб подивитись їхні відкриті позиції. Він може зайти на агрегатор і побачити вакансії усіх роботодавців в рамках однієї країни. У цьому якраз таки й полягає зручність цієї моделі.

Яка структура відділу маркетингу та що входить до твоїх обов’язків?

Я прийшов у Jooble у 2016 на позицію PPC-спеціаліста. На той час робота з платними джерелами трафіку не приносила компанії бажаних результатів. Поступово я почав збирати команду маркетингу. Разом нам майже одразу вдалося досягти ефективності платних каналів. Усе тому, що ми постійно рефлексували над своїми помилками. А якщо відверто, просто в Jooble працюють найкращі спеціалісти.

Загалом у командах маркетингу працює вісімнадцять людей. Серед них:

SEO-спеціалісти, які займаються органічним трафіком;
онлайн-маркетологи;
PPC-спеціалісти;
веб-аналітики;
програмісти, які займаються автоматизацією;
SMM-спеціалісти.

Більшість працівників, які відповідають за різні ринки, поєднують продажі й лінк-білдінг. Крім цього, у нас працюють онлайн-маркетологи. Нині їхню роботу популярно називати growth hacking.

Нещодавно також відкрили новий напрям — піар. Раніше ми працювали лише з performance-based активностями — ROI, ROAS тощо. Не те, щоб ми зовсім не займалися брендом і піаром, просто не тримали їх у фокусі. Але оскільки готуємо вихід нового продукту на ринок України, мусимо приділяти цьому напрямку більше уваги.

Які процеси існують всередині команди та як трекаєте прогрес?

За менеджмент кожної команди у різних напрямках відповідальні тім-ліди. Однак, кожен розуміє, чим займаються інші. Це стосується усієї компанії, не лише відділу маркетингу. Система успішно працює завдяки:

постійним сінкам між членами команд;
тижневому/ місячному/квартальному/піврічному та річному плануванню.

Під час сінків (з англійської sync, synchronization синхронізація) зазвичай обговорюються певні моменти й узгоджуються дії між командами. Часто завдання маркетинг-відділу перетинаються із продуктом та відділом продажів. Є спільні метрики, над якими працюємо разом, а тому зазвичай заздалегідь розписуємо місячний та квартальний план. У такий спосіб команди мають час знайти найбільш оптимальні розв’язання завдань і створити необхідні для цього інструменти.

Сінки маркетингу відбуваються раз, а часом і двічі на тиждень. Окрім цього, кожна команда щомісяця пише коротке демо, розміщуючи його в корпоративному воркплейсі. Це щось на кшталт соціальної мережі всередині компанії.

Ми працюємо за системою, яка поєднує в собі Scrum та Kanban. Деякі називають її «скрамбаном», але насправді це ні те, ні інше. Щопонеділка відбувається і планування, і ретро, і демо — усе на одній зустрічі. Ми працюємо з тижневими й двотижневими спринтами. Використовуємо Jira чи Trello, щоб усім було зрозуміло, хто чим займається.

За якими критеріями наймаєш людей?

Будь-який кандидат мусить пройти 3 етапи:

Інтерв’ю з HR (може відбуватися в офісі чи по телефону).
Інтерв’ю з технічним спеціалістом.
Співбесіда по відповідності цінностей кандидата й компанії.

Останнє для нас відіграє надзвичайно важливу роль. Однією з таких цінностей є внутрішній локус контролю.

Наприклад, працівник зранку запізнюється на роботу. Що стало причиною такої ситуації? Затори? Чи те, що людина не врахувала їхньої наявності, збираючись зранку на роботу? Звинувачення трафіку — показник зовнішнього локусу контролю. Мати змогу взяти відповідальність за те, що ти не врахував заздалегідь такої ситуації — внутрішнього. Він і є характеристикою тих, хто працює і кого ми шукаємо в Jooble.

Це я враховую і під час пошуку людей у свою команду. Культура Jooble транслювалася ще з тих часів, коли компанія була невелика і більше нагадувала родину. Тому й цінності, по суті, об’єднують все те, що і я як керівник відділу вважаю найважливішим у своїх співробітниках.

Як оновлюєш власні знання та покращуєш рівень команди?

Надаю перевагу книгам, відео, журналам і спілкуванню з іншими. Часто ми організовуємо мітапи між українськими та міжнародними компаніями. Під час таких подій обговорюємо перемоги й помилки одне одного та ділимося досвідом.

Чималу користь приносить дослідження конкурентів. На досвіді останніх варто вчитися, особливо коли вони роблять справді успішні кроки. Саме з конкурентного ринку народжуються хороші продукти.

Я працюю з дуже мотивованими фахівцями, яких поважаю. Нерідко ловлю себе на думці, що вони набагато кращі спеціалісти за мене. Кожен із нас сильний у своїй стихії, і я не бачу жодної потреби їх мотивувати розвиватися. Вони це роблять і без мого до того спонукання.

На яких ринках фокусується компанія?

Фокусуємось на всіх ринках, де входимо в топ-5 категорії, а таких у нас більшість. Jooble представлений в 71 країні на понад 25 мовах, тому буде чесно сказати, що основна конкуренція саме за кордоном.

А втім, останнім часом також зосередились на українському ринку, адже запускаємо тут новий продукт. Він передбачає пряме розміщення вакансій на нашому ресурсі. Головна ідея полягає в тому, що роботодавці платять лише за результат — перегляд оголошення, а не за сам факт розміщення вакансії, як це відбувається у наших конкурентів. Ще припускаємося тут багатьох помилок, але швидко вчимося. Ціна неправильних кроків в Україні може бути дешевшою, ніж у США чи, наприклад, Японії.

Коли я прийшов в Jooble, основний фокус був на країнах СНД. За час моєї роботи компанія здолала основних конкурентів у Європі, Південній Америці. Зараз, жадібно потираючи руки, поглядаємо на США і Канаду. У країнах СНД ми залишаємось лідерами. Наприклад, у Румунії ми топ-1, в Україні входимо у трійку найкращих. У більшості європейських країн ми теж входимо до числа лідерів.

Із США і Канадою трохи важче, адже там є дійсно сильні гравці: Indeed, Glassdoor, Monster. Вони на ринку вже багато років, і посунути їх звідти достатньо складно.

Яка ваша основна лінія комунікації з клієнтом?

Користувачі пишуть нам на пошту, заповнюють анкети на сайті. Також ми проводимо глибинні інтерв’ю з клієнтами, завдяки яким приймаємо чи валідуємо рішення.

Якщо хочемо проаналізувати, чи підходить нам фіча, слухаємо користувачів. Достатньо зібрати відповіді від 15-20 людей, потім валідувати ці ідеї завдяки анкетам, і, на основі отриманих результатів, пріоритизувати.

Як показує практика, вже на початку роботи у команд є певні здогадки. Наприклад, чи буде корисно зазначати в інформації про вакансію те, скільки часу людині треба витрачати на дорогу в офіс? Це ніби й логічно, але варто перевірити.

У таких випадках ми класифікуємо ці ідеї на більшому об’ємі й представляємо тим, кому ця фіча може буде потрібна. Як зрозуміти, чи буде певний контент корисний для користувачів? Щоб знайти відповідь, ми зазвичай збираємо фокус-групи всередині компанії, проводимо зовнішні інтерв’ю, спілкуємось з тими, для кого готуємо цей контент. І вже потім валідуємо це в різних спільнотах.

У нас є онлайн-форма, де користувач може написати про все, що в нього «болить». І такий фідбек ми отримуємо постійно. Оскільки Jooble працює з 71 країною, читаємо чимало цікавого! Ми періодично показуємо у себе на сайті анкети. Звісно, поп-апи далеко не всім до вподоби, однак це досить ефективний спосіб збору інформації.

Також постійно аналізуємо звертання клієнтів у соцмережах.

Які канали використовуєте для залучення клієнтів?

Основні канали комунікації й залучення клієнтів це органіка, платний і прямий трафік, соцмережі й реферальні програми.

Органічний трафік отримуємо з Google, Bing та інших пошукових систем. Працюємо з основними пошуковиками у світі. У кожній країні вони представлені по-різному, але найбільшим, очевидно, залишається Google.

Із соцмереж працюємо переважно з Facebook. Реферальний трафік отримуємо зі статей та партнерства з LinkedIn. Наприклад, передаємо цьому ресурсу інформацію про вакансії, розміщені в нас на сайті. Однак якщо роботодавець не хоче, щоб його позиції були на LinkedIn, ми з ним про це домовляємось і не передаємо їх ресурсу.

Основний профіт від кожного каналу для нас — це кількість користувачів і сеансів. Додаткову користь можуть отримувати й наші клієнти. Наприклад, якщо роботодавець хоче, щоб розміщена у нас вакансія потрапила також на LinkedIn, він це може зробити у два кліки. На це йому не треба витрачати гроші й додатковий час.

Jooble використовує лише інформацію, що знаходиться у відкритому доступі. А якщо хтось із партнерів звертається із проханням закрити вакансію на нашому ресурсі, ми це робимо якомога швидше.

Від яких каналів довелося відмовитися і чому?

Ми постійно тестуємо нові канали. Як то кажуть, «In God we trust, everything else we need to test». На жаль, понад 80% тестів — невдалі. Однак для нас це лише привід повторити їх інакше і багато разів. Звісно, є канали, які не приносять бажаних результатів.

Оскільки ми глобальний продукт, передусім нас цікавлять канали з максимальним покриттям у більшості країн. Насамперед це Google і Facebook. У рамках кожного каналу й інструменту є свої тренди, які дуже важливо відстежувати. До прикладу, у Румунії у 2018 році був неймовірний хайп, пов’язаний із політикою.

Основний тренд полягав у наявності всюди зображення молотка. Чомусь його користувачі асоціювали з новинною темою, а тому ефективність креативів з цим елементом була високою. Як ми слідкуємо за такими трендами? Читаємо новини, спілкуємося з колегами, які представляють ці країни. Якщо помічаємо якісь сплески на ринку, починаємо одразу бити в барабани й бігати офісом, здобуваючи потрібну інформацію в інших команд.

Як працюєте з Retention і Churn Rate?

Користуємося всіма класичними каналами в рамках retention. У нас не класична статистична видача пошуку. Jooble — це ніби Google для пошуку роботи: алгоритми підлаштовуються під користувача залежно від його поведінки.

Якщо людина часто клікає на вакансії водія, система припустить, що його цікавлять саме такі позиції. Далі вона аналізуватиме ще глибше: водій таксі чи вантажівки, з власним авто чи на машині компанії. Що довше клієнт користується Jooble, то краще працює видача вакансій. Це один з інструментів retention.

Ми також використовуємо класичні канали у форматі пушей та емейл-розсилок. Деякі з наших конкурентів за кордоном показують хороші результати в цьому, і ми вчимося на їхньому досвіді.

Churn rate для нас не менш важлива метрика. Саме на ній «вчиться» алгоритм видачі. Якщо людині не підходять вакансії, подібних до них вона вже не побачить у видачі. І це ми враховуємо фактично у всіх інструментах. Очевидно, що поведінкові фактори грають значну роль і в органіці.

У платних джерелах трафіку нас не цікавлять користувачі, які йдуть з сайту, провівши на ньому лише кілька секунд. Це, як правило, схоже на ботів. Однак якщо ми розуміємо, що людина пішла з сайту з нашої провини, намагаємось виправити помилки.

Але основними метриками для нас є клікабельність вакансії, як часто користувачі відправляють резюме, чи дзвонять вони, щоб дізнатися про цю вакансію тощо. Churn для нас важлива метрика, але не основна.

Яка ваша North Star метрика?

У компанії є кілька основних метрик. Само собою, це кількість юзерів, які відвідують сайт і користуються нашим продуктом. Для цього маємо розподілення по сегментах. Їх було досить легко визначити, враховуючи, що за минулий рік сайт відвідало понад мільярд користувачів.

Якими іншими метриками користуєтесь?

Щодо метрик загалом, то в органіці це кількість сеансів і якісних посилань (останні в нас оцифровуються в балах). У платних джерелах трафіку це отримане повернення інвестицій (ROAS).

Про brand awareness поки не можу говорити, адже ми лише нещодавно запустили цей напрям. Але впевнені, що будемо використовувати класичні метрики: brand interest, brand recall тощо.

Це також й оборот компанії. Ми розуміємо, що бізнес не може робити безкоштовний продукт, адже мусить платити зарплату людям, мати ресурси на рекламу тощо.

Крім того, повернення інвестицій і задоволеність нашим продуктом. Останнє включає чимало різних метрик. Йдеться не тільки про NPS, а й про те, чи підходять вакансії користувачу, чи отримує роботодавець необхідну кількість резюме, а джоб-борд — бажаний трафік.

Читайте нас в Telegram

CMO Jooble

Развлекаться и не врать. Как бренду быть, а не казаться молодым

Денис Маракин

17 — апреля — 10:44

«Омолодить аудиторию» — типичная история из брифа. От производителей кетчупа до автомобильных покрышек — все решили привлечь поколение Z. В этом есть логика, потому что зеты — платежеспособные фанаты локальных продуктов. Они лояльные, если с ними коммуницировать. Это дает бренду высокий LTV (Lifetime Value).

У рекламных агентств всегда есть набор заготовок для тотального омоложения. Только у одних получается хорошо, а другие думают, что снепбек и широкая золотая цепь со знаком доллара — это «свежо» и «броско». Директор по стратегии Quadrate 28 Сергей Лизунов в своей колонке на Vector рассказывает, за счет чего бренд может омолодиться на самом деле.

Не всем нужно молодиться

Если вы производитель постельного белья, вазонов для цветов, растительного масла или томатной пасты, то подумайте — может, вам нужно увеличить долю за счет привлечения другого сегмента аудитории? То самое поколение Z может в принципе не готовить дома, и зачем ему тогда рукав для запекания. Если вы все-таки хотите заполучить этих людей, то создайте не очередную «молодежную» рекламу, а новый продукт, который органично впишется в их стиль жизни.

Хороший пример на украинском рынке — Kabanosy. Компания не стала делать особенную рекламу обычной колбасы. Они выпустили новый продукт с яркой коммуникацией под интересы и вкусы молодой аудитории.

Не пытайтесь врать

Всем маркетологам говорят не судить ЦА по себе. Но мы продолжаем видеть рекламу, где образы крутых парней, хулиганов и школьников собраны из стереотипов не из этого десятилетия.

Тут важна работа с инсайтами. Изучите свою аудиторию, ее интересы и популярную культуру. Какую музыку слушает ваш покупатель, почему носит Adidas, а не Puma, и что ищет в интернете. Не разделяйте мир на реальный и рекламный. Отталкивайтесь от актуальных трендов и понятий, а не вспоминайте свою молодость.

Если вам не близка тема, с которой вы работаете, найдите того, кто в этом разбирается. Главное — делайте это искренне и не пытайтесь обмануть ни себя, ни аудиторию.

С этой задачей великолепно справляется вечно молодой бренд Pepsi. В каждом поколении он находит человека, который очень точно отражает культурный срез, и делает его лицом бренда. В 80-х это был Майкл Джексон, в 90-х — Мадонна, дальше — Бритни Спирс и Дэвид Бекхэм. Это кумиры молодежи в свои времена, которые дополняли коммуникацию бренда своим характером, стилем и энергией.

Еще один пример — интеграция AliExpress в YouTube-шоу «Что было дальше?». Парни разобрались в том, как хип-хоп выглядит сейчас, написали хороший текст без рифмовки на глаголы, подобрали образы и скопировали поведение популярных рэперов. Благодаря этому ролик не похож на типичную рекламу и вызывает приятные эмоции.

Развлекайте ЦА

Не снимайте рекламу — делайте интересный контент. Никто не смотрит рекламный блок по телевизору, но все смотрят интеграции у Дудя или в «Что было дальше?». Потому что это весело. Зритель с самого начала понимает, что это реклама, но воспринимает ее не как продажу, а как очередной момент развлечения в шоу.

Отличный пример — работа американского режиссера, видеоблогера и креатора Кейси Нейстата для Nike. В 2012 году компания выпустила спортивный браслет Nike+ Fuelband, который считает спортивную активность. Обычно такой продукт рекламируют в распаковках и обзорах у фитнес-блогеров. Но тут в игру вступил Кейси.

Для Nike он снял два ролика — «Make It Count» и «Do More», и ни в одном из них не рассказал о характеристиках и расцветках браслета, или о том, как он держит заряд. Нейстат отправился в десятидневную кругосветку, снимая свои приключения на обычную камеру для влогов. Все это вошло в пятиминутный ролик, который мотивирует встать с дивана и начать двигаться. Конечно же, с Fuelband на руке.

Два влога суммарно набрали почти 33 миллиона просмотров и до сих пор остаются одними из самых популярных проектов на канале Нейстата. Почему это крутая реклама? Потому что она не продает тебе товар, она рассказывает о философии бренда. Nike делает товар не для спортсменов, а для каждого, кто чувствует движение в жизни. Такая реклама создает лояльную аудиторию и верных фанатов бренда, а не только поднимает продажи одного продукта.

Соцсети и UGC

Эпоха крупных продакшенов с иностранными режиссерами уходит. Сейчас время независимых креаторов, которые гораздо лучше чувствуют свою аудиторию. Зачем снимать один рекламный ролик за миллион, если можно снять кучу живого, интересного контента для TikTok или YouTube за 200 000? Благодаря короткому и гибкому формату этот контент даст гораздо больший охват при меньших затратах на продакшн и промо.

Хороший пример брендовой активации в TikTok — проект #онавыпьеттебя от Fanta Dark. Они создали специальную маску и аудиоэффекты, доступные для всех. Хэштег стал виральным, и все больше людей использовали фильтры Fanta в своих видео. Да, параллельно бренд проводил конкурс с призами, но популярным его сделали уникальность, fun и творческая свобода для аудитории.

@dinaПобедим темную сущность Fanta Dark?😏 Присоединяйтесь к конкурсу вместе со мной🙌🏻 ##онавыпьеттебя ♬ Dark Mystery — Fanta

Дайте творческую свободу

Если вы решили, что вам нужна молодая аудитория — вы не поймете эту рекламу. Потому что она создана не для вас. Дайте творческую свободу исполнителям, будь то блогеры, режиссеры для агентства или молодые креативщики для клиентов.

Взять хотя бы Twitter-аккаунт «ПриватБанка». Не думаю, что было легко уговорить маркетологов на мемы с подорожником и шутки в 140 символов, которые нельзя утвердить за неделю до публикации. С одной стороны, это риск. Но с другой — это скорость реагирования и простой юмор. Последнее всегда привлекает аудиторию, даже если вы говорите о кредитных ставках и курсе валют.

Бармене, 267 віскарєй!
(із собою, звісно) pic.twitter.com/ec9vj2FkHr

— PrivatBank (@privatbankua) March 30, 2020

Ведению Twitter можно поучиться у американских брендов. В декабре прошлого года Netflix спросили подписчиков: «Какую фразу можно сказать и в сексе, и в Twitter-аккаунте бренда?». Под твитом они собрали 26 тысяч невероятных комментариев как от простых пользователей, так и от аккаунтов Photoshop, Ubisoft, Reddit, Instagram, Snickers, Universal, Ford и многих других.

what’s something you can say during sex but also when you manage a brand twitter account?

— Netflix (@netflix) December 5, 2019

Много брендового юмора от лучших компаний мира, и бум: 110 000 ретвитов, 437 000 лайков и сотни статей в прессе. Нужно ли упоминать, что это сделали без бюджета и дополнительного промо?

90% не завжди знають, що подарувати. Ми зробили чат-бота, щоб допомогти, і тепер заробляємо на ньому

Як шукали проблему та розробляли бота

Як працює команда

На чому і скільки заробляє GiftHub

Які плани у команди

16 друзей Цукерберга. Кто руководит Facebook и чем они занимаются?

Марк Цукерберг

Шерил Сэндберг

Майк Шрепфер

Адам Моссери

Эндрю Босворт

Фиджи Симо

Хавьер Оливан

Дэвид Фишер

Дейв Венер

Дэвид Маркус

Стэн Чудновский

Уилл Кэткарт

Ник Клегг

Джоэль Каплан

Айм Арчибонг

Марн Левин

Наоми Глейт

«Ходили по грани». Как The Trouble Tribe снимали в небе ролик про высший пилотаж

Бриф и клиент

Креатив

Съемки

Техника

Сложности и факапы

«Вдохновение — вещь надуманная». Валентин Панюта о карантине, рекламе и клиентах Fedoriv Agency

Про карантин и онлайн

Про команду

Про должность и клиентов

Про HR-бренд

Про вдохновение

Как подготовить хороший питч за сутки до выступления и победить — кейс Areyes Studio

Что такое #HackCorona?

Какой проект представляли

Как готовил питч

Несколько советов

«Слишком большой, чтобы провалиться». Почему Дуров закрыл блокчейн-проект TON

Почему вложился в TON

Почему возникли проблемы

Чем все закончилось

Посредственность и дороговизна. 7 аргументов против Кремниевой долины от Паши Дурова

Полицейское государство

Недоступное здравоохранение

Ограниченность культурной жизни

Посредственное среднее образование

Высокие налоги

Дороговизна разработки

Слабые перспективы рынка в XXI веке

Заключение

Стыдные вопросы про венчур. Как и зачем становятся бизнес-ангелами?

Кто такие бизнес-ангелы?

Зачем становятся ангелами?

Кто становится ангелом в США и Европе?

Кто становится ангелом в Украине?

Бывают ли успешные ангелы-одиночки?

Так зачем тогда становиться бизнес-ангелом?

«Приехал к теще и помог местным». Как в селе под Киевом перенесли рынок в онлайн

Кто такой Эдуард Линник

Как создавали онлайн-рынок

Как все работает

Что планируют делать дальше

Упаковка — это ролик одним кадром. 4 правила хорошей упаковки продукта от BBDO Ukraine

Пример из жизни

Пластическая хирургия, а не косметика

Дизайн — это не название, оно не на всю жизнь

Люди должны спотыкаться о дизайн упаковки

Упаковка — это ролик одним кадром

Я поговорила про кризу з менеджерами 17 компаній. Ось що я зрозуміла — колонка СМО Admixer

Ідея

Гості

Digital-трансформація на стероїдах

Offline is off, потрібно вчитись робити онлайн-конференції

Адаптуватись можна за рекордні терміни

Внутрішні та зовнішні комунікації

Маркетингові бюджети

Звільняють тих, кого тримали «про запас»