Eating the big fish. Как работают маленькие агентства и студии на примере ATAKA, Spiilka и Hooga

Оставаться маленькими

У нас в штате 5 человек: дизайнеры, копирайтеры и менеджеры. Расти хочется, но я не вижу смысла держать студию больше 10–12 человек. В таком формате ты более гибкий, быстрее реагируешь на любые перемены. Это и так большой штат, потом появляются очереди в туалет. Оставаться маленькими — это нормально.
Когда у тебя в команде 30–40–100 человек и появляется кто-то новый, его никто не знает. У вас слабое взаимодействие, низкий уровень кооперации. К тому же, в большой компании все становится безликим. Есть бренд определенного агентства — и ты просто ходишь туда на работу. Но ты с трудом можешь проникнуться ценностями.
Я работал в больших рекламных агентствах, где было до 100 человек. Я не взаимодействовал с каждым из них, и наличие этих людей в офисе мне ничего не давало.

Иерархия

Год назад мы ввели принцип: когда появляется новый клиент, на встречу с ним приходят все. Только потом мы решаем, какой дизайнер берет ответственность за этого клиента. Он знает заказчика, ездит на его производство, понимает его. Клиент же знает, кто будет презентовать проект, как его зовут, где и когда он работал над проектом.
У нас плоская организация — за каждый проект отвечает один человек. Для того, чтобы он получил фидбек со стороны, его коллеги должны быть в курсе его работы. Именно поэтому все приходят на первую встречу. Они могут критиковать его работу, но принимать критику или нет — его решение.
Наша задача — создать не студию с авторитарным мнением, а пространство, в которому каждому легко развиваться и раскрываться. Чтобы можно было предлагать свое, ошибаться, но знать, перед кем ты отвечаешь и нести ответственность самостоятельно.

В больших агентствах есть арт-директор и копирайтер — один умеет придумывать концепты и рисовать, другой умеет писать. Есть дизайнер, который только рисует. Иногда появляется креативный директор и менеджер, чтобы рулить процессом. Зачем это все делается? Честно, хрен его знает.

Можно взять одного хорошего дизайнера, который умеет сформулировать идею, сообщение и придумать концепт. И все. Командная работа — это хорошо, но она нужна больше для валидации.

Свобода

Например, годовое обслуживание «Київстар» — это большой проект. Но я не хочу браться за него, потому что над такими проектами сгорают люди в больших агентствах. Если я возьму такого клиента, моя команда от меня отвернется. У меня перед ними есть определенные обязательства.
Я обещаю им свободу, что каждый будет услышан, что можно отстаивать свою идею. Они могут делать то, с чем я не согласен. Но я закрываю глаза, потому что мы уважаем человека, его индивидуальность. Я борюсь с собой, чтобы не быть авторитарным лидером.

Риски

Клиенту выгоднее нанять нас, чем большую компанию, из-за рисков. Если мы что-то делаем и выходит не так, мы можем это выбросить и переделать. Когда у тебя 100 человек, то в любой плохо снятый ролик привлекается человек 30. И тебе становится страшно, ты начинаешь считать деньги.

Клиенты

Есть ряд клиентов, которые приходят, чтобы ты выполнил то, что они скажут. С нами это не работает. Есть клиенты, которым надо сделать так, чтобы им понравилось. Это тоже не работает. А есть клиенты, которые понимают, что их бизнес зависит от людей на улице. Которые заходят в магазин и покупают их кефир. Которые приходят в их кинотеатр, а не в соседний. Такие клиенты пытаются сделать людям хорошо.

Идеальный клиент — смелый. Он точно понимает, как работает его бизнес. Понимает, кто ему приносит деньги, а кто нет. Он образованный, понимает, что происходит в мире. И что очень важно — он не плюет на людей.

Большие погибают

Если посмотреть на мир и Украину, то сейчас все приходят к формату маленьких агентств. Если раньше шли в сетевое агентство с громким именем, то сейчас идут уже не просто за брендом, а за конкретными решениями.

Рекламные агентства чаще всего существуют благодаря своим прежним достижениям. Некоторые из них двигаются по инерции — осталось имя, предыдущей команды уже давно нет, но те клиенты, которые не успели врубиться, продолжают идти к ним.

Я вижу, как погибают рекламные агентства. За 6 лет я ни разу не захотел взять оттуда дизайнера. Это совершенно другая категория. Они работают командами по пять человек. А у меня каждый человек — это боевая единица, он сам по себе крут. Он не будет заниматься счетами или договорами, но он может сформулировать свои мысли, предложить слоган, копирайт на табличку — и сам это нарисует.
В большой компании сначала решаешь ты, потом твой арт-директор, креативный директор, генеральный директор — а в конце звонит клиент-менеджер со словами: «Вы что там, совсем долбанулись головой?!». Разумеется, менеджер боится генерального и приходит к креативному директору, ругается и все это спускается к тебе. А ты вообще не понимаешь, что происходит — говорят, полная туфта, надо переделывать. Что переделывать?
Я семь лет через все это проходил и не понимал, что происходит. В какой-то момент я звонил клиенту напрямую, спрашивал и договаривался. Но большинство так не делают, им так нельзя. Есть политика — нельзя спорить с клиентом.

Дизайн-мышление

Сейчас мы интегрируем принципы дизайн-мышления. Пытаемся говорить с клиентом о более масштабных вещах, чем графический дизайн. Мы идем в смыслы и фокусируемся на людях.
Принцип дизайн-мышления — закопаться в потребности всех, от кого этот зависит бизнес. Например, бизнес кефира зависит:

• от того, кто им владеет;
• кто работает в маркетинге;
• людей, которые занимаются дистрибуцией;
• кто занимается производством упаковки, самого продукта;
• покупателей;
• компаний типа «Сильпо», которые закупают продукт и на этом зарабатывают;
• тех, кто перерабатывает упаковку и т.д.

И ты должен закопаться на каждой из этих ступенек, чтобы понимать, что происходит с бизнесом.

Мы хотим обучать рынок, показывать, как нужно подходить к дизайну. Мы будем пулять это во все мозги, потому что это может чуть ли не страну спасти. Будем делать образовательные проекты. Это будет классика вроде кейсов на фейсбуке, в формате лекций, конференций. Сначала на чужих проектах, пока не сделаем свой.

Команда

Настя: Сейчас нас шестеро: два дизайн-директора, три senior-дизайнера и проектный менеджер. Мы начинали с малого формата — двух партнеров, которые закрывали все обязанности. Но быстро выросли до трех, потом четырех, и вот через два года — в команду из шести человек. Сейчас нам кажется, что это саый оптимальный формат, так как все равномерно нагружены и всем хватает «пороха». Оптимален ли такой формат для всех камерных студий? Скорее нет, потому что у каждого бюро «своя атмосфера».
У нас нешаблонный подход к внутренним процессам. Мы с Вовой — дизайн-директоры, и формально последнее слово на всех этапах за нами. Однако порядок в Spiilka больше похож на демократический — мы всегда прислушиваемся друг к другу и решаем не в пользу того или иного члена команды, а в пользу проекта.
Владимир: У нас все по-семейному. Структура горизонтальная: один из партнеров ведет или курирует проект, но редко в директивном порядке. Обязательное условие для любого, кто делает проект — это обратная связь или braintrust. Сейчас формат из шести человек нам подходит, но не могу сказать, что так будет всегда. Точно не хочется быть большими, забюрократизированными и неповоротливыми. Просто в какой-то момент вам хочется попробовать — и вы начинаете что-то свое, небольшое и камерное. А потом начинается рост или в качестве, или в количестве, или и в том, и другом. Либо же ваше дело умирает.

Меленькие против больших

Настя: Мне нравится, как об этом сказал один из создателей Agile-подхода Дэйв Томас: «Крупные компании — это лайнеры, которым надо долго и медленно разворачивать судно, чтобы совершить маневр. Маленькие же фирмы похожи на моторные лодочки. Они проворные, мобильные. Одним словом — гибкие».
Владимир: Все зависит от компании. Можно сказать о наших преимуществах — у нас большой опыт, работают только крутые. Мы дизайн-спецназ, каждый проект ведет персонально один из партнеров.

Клиенты

Настя: Нам повезло, что о нас говорят наши работы. Нас «продают» наши экспертиза, кейсы, опыт.
Если клиент с нами на одной волне, если он понимает ценность нашей работы, если он сам хочет сделать крутой продукт и полагается в этом на нас — его смело можно считать идеальным.
Владимир: Есть два типа запросов — inbound и outbound. На inbound работаем кейсами, статьями, постами и выступлениями. Пиар — неотъемлемая и важная часть работы бюро. Рекомендации клиентов тоже помогают.
К outbound пока присматриваемся и ищем свой формат, но точно хотим двигаться и в этом направлении. Наши критерии — Fun. Famous. Finance. Fun — это должно быть интересно кому-то в бюро. Famous — мы должны понимать, что будем гордиться и хвастаться этим проектом, если сделаем свою работу хорошо. Finance — работа должна быть достойно оплачена. У проекта должны быть как минимум два из трех, чтобы мы согласились над ним работать. Идеально — все три.

Точно не работаем с политиками и табачниками. Ну и просто с неприятными нам людьми. Идеальный клиент — тот, кто хочет вместе с нами сделать крутой продукт или инструмент — эффективный и эстетически привлекательный.

Команда

В основной команде работает 6 человек, к проектам могут присоединиться еще 3–4. Это два арт-директора, двое дизайнеров, проектный менеджер и я. Для меня нет ограничений в количестве людей в команде. Есть ограничения в моих менеджерских способностях. У нас может быть такое количество специалистов, что со всеми не получится держать личный контакт.

Я рассчитываю на самоорганизующихся людей. Они сами знают, что надо делать: когда у них встреча и что надо подготовить. Если не знают — спросят и сами все сделают. Но есть нюанс: такой подход не позволяет сильно масштабироваться. Найти 100 таких людей и платить им адекватные деньги невозможно.

Возможно, это звучит иррационально, но мы стараемся брать меньше проектов. Даже если это «ерундовая» по объемам работа, она все равно требует ресурсов. В 2015 году мы сделали 60 проектов — а это 60 различных клиентов, контактов. С тех пор решили уменьшать количество до того момента, пока не перестанем чувствовать к клиенту негатив. У меня такое бывает, когда меня начинают доставать.
Стараемся идти к тому, чтобы над проектом работала команда. Например, есть дизайнер, который ведет один проект с другим дизайнером. А другой дизайнер ведет еще один. И я знаю, с какой парой общаться по определенному проекту. Получается, что все вовлечены в разные проекты.

На этапе питчинга — после того, как пообщались с клиентом и получили бриф — мы собираемся, и все предлагают свои концепты. Кто выдает самый удачный, тот и берет проект. Так из 6 человек у ​​нас сложилось несколько команд. Каждая эффективна по-своему.

Контролируемый хаос

Работа в маленьких студиях — это маленький контролируемый хаос. Каждый закрывает много разноплановых задач, иначе невозможно. Но это не значит, что так правильно.
Мы стараемся считать время, которое уходит у определенной команды на проект. Это нужно, чтобы потом знать, насколько эффективна каждая из них. Но это происходит так: у меня было время, я проанализировал и увидел; времени не было — проект прошел мимо и никакого фидбэка не вышло.
Думаю, что в маленьких компаниях по-другому невозможно. Потому что у основателей небольших студий нет соответствующего менеджерского опыта. Даже если ты был на руководящей должности в крупной компании — это другой опыт, здесь он не подходит. В большом агентстве у тебя много ресурсов, а в маленькой команде нужно закрывать все своими силами, ресурсы ограничены, особенно твои собственные.

Маленькие против больших

С точки зрения организации, маленькая команда — это та, где производственного персонала больше, чем административного. А большая — в которой менеджеров больше, чем тех, кто непосредственно делает работу. Команда маленькая, пока сама справляется с административными задачами. Если на каждого дизайнера нужно два менеджера, то команда раздута.
Для специалистов всегда лучше работать в маленькой компании. Из-за личных контактов, возможности самореализоваться, быть очень близко к большим вещам, которые делает компания. В большом агентстве это почти невозможно. Ты там никого не интересуешь, там большая текучка кадров. Ты обращаешься к людям, которые находятся очень далеко в цепочке принятия решений. К тому же, такие компании постоянно декларируют какие-то фантастические вещи о благотворительности, социальной ответственности, а на самом деле все только о деньгах.

Я работал на большую компанию. Каждое утро выходил на остановке возле офиса и думал «что это за [непечатная лексика] ставит здесь свою BMW». А потом оказалось, что это вице-президент холдинга.

К тому же, маленькие компании очень гибкие, в них каждую неделю можно что-то менять. Более того, необходимо постоянно что-то менять: процессы, расписание работы. Например, у нас летом каждые две недели кто-то готовил обед на всю студию. Через два месяца это надоело, и никто не стал этого продвигать. Мы решили, что нормально, когда такие вещи надолго не задерживаются. Не нужно из этого делать ритуалы — например, играть каждую пятницу в «Монополию».

Преимущества для клиентов

Взаимосвязь бизнеса клиента и творческого бизнеса очень важна. В большой компании она маловероятна. Там все держится на технологиях — это очень холодная штука.

Можно быть маленькими в плане количества людей, но большими в плане процессов и подхода. Есть примеры маленьких компаний, которые работают с брендами топ-уровня. Те же Sagmeister&Walsh, у которых 11 человек.

Заказывать проект в маленькой компании выгоднее, потому что можно напрямую работать с ее лучшими специалистами. В крупных компаниях можно никогда не дойти до таких людей. Потому что это какой-то вице-президент по стратегии, доступ к нему есть только у VIP-клиентов. И то не факт.
Маленькие компании не могут позволить себе сделать очень плохо. Их репутация хрупкая: если проваливается большой проект, это имеет очень серьезные последствия.

Выбор клиентов

Мы отбираем клиентов по личным принципам. Мы знаем, что у нас получается лучше всего и с какими проектами у нас связаны самые лучшие эмоции. В основном это проекты, связанные с социальной ответственностью. Это необязательно благотворительность — просто бизнес с серьезным социальным воздействием. Неважно, положил он плитку на улице возле своего кафе или нанимает людей с инвалидностью.
Например, у нас есть клиент, который продает дешевые товары. Сначала мы подумали «а, ширпотреб». Когда поехали к ним в офис, поняли, что все не так. У них очень высокие стандарты качества. Там целый этаж, который заказывает тонны товара из Китая, ломает его, режет и выбирает лучшее из дешевого.

Консолидация небольших

Увеличивать компанию в креативной индустрии нет смысла. Она нарастит мышцы, но кости будут хрустеть и болеть. Расти нужно не в ширину, а в высоту. Нанять 60 дизайнеров — не значит зарабатывать в 60 раз больше или делать проекты в 60 раз качественнее.
Было бы круто, если бы компании не увеличивали штат, а объединялись в консорциумы или микро-корпорации, чтобы делали проекты другого уровня. Такое объединение может быть временным. Чтобы мы не вырастали до 100 человек, а объединялись с Spiilka, ATAKA и другими. Маленькой компании самой просто не хватит ресурсов.

Но у нас на это никто не пойдет, все конкуренты. А на самом деле мы никак не конкурируем. У нас не пересекаются ни клиенты, ни финансовые потоки. Мы стоим в лесу и кричим друг на друга, чтобы не толкались.

Реклама у Vector

Нашли ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter