Как не выгорать в одной компании 12 лет и почему расти в зоне комфорта — реально

Постоянная смена места работы — одна из самых обсуждаемых тенденций. Особенно это характерно для людей до 35 лет, что подтверждает исследование Deloitte: 43% молодых специалистов планируют уйти с текущего места в течение 2 лет и только 28% готовы оставаться в компании более 5 лет.

Виктор Матусов в GlobalLogic 12 лет. За это время он продвинулся с позиции проектного менеджера до младшего вице-президента. В колонке на Vector он рассказывает, как получить максимум пользы от сотрудничества с одной компанией, не допустить выгорания и возможно ли развиваться в зоне комфорта.

Виктор Матусов

Как я пришел в компанию

В далёком 2007 году я работал инженером по базам данных, руководил небольшой командой таких же инженеров как я. Мне был интересен менеджмент, в какой-то момент я собрался с духом и поучаствовал в общегородском конкурсе IT-специалистов, который на тот момент организовывался однозначным лидером харьковского IT рынка — компанией Validio (она впоследствии стала харьковским GlobalLogic).

Конкурс проводился ежегодно в разных направлениях, в том числе — среди менеджеров. В этой дисциплине я занял 2 место среди сотен участников. Кроме подарка я получил приглашение на собеседование. Как я уже потом понял, возможно, в этом и была основная задача конкурса для компании.

Для меня это было настолько нереально, что когда после конкурса мне позвонили рекрутеры Validio со словами: «Мы хотим пригласить вас на собеседование», мой первый ответ был: «Ребята, вы наверное не понимаете, кому вы звоните. Я? На менеджера? В Validio? Да вы шутите!». Но они сказали, что не шутят, и все-таки позвали. В итоге я получил job offer и, не веря своему счастью, принял его. Какое-то время после этого я все еще очень боялся, что меня с кем-то спутали.

Первые 3 года в компании пролетели незаметно — на гребне волны профессиональной эйфории.

Отсюда первый совет: получите ТАКУЮ позицию, в ТАКОЙ компании, что на одном «огне в глазах» не заметите, как пролетят 3 года.

У меня всегда получалось быть «самым младшим в комнате»: в 21 я уже был менеджером в лидирующей IT-компании. К 24 годам — старшим менеджером. К 28 — директором департамента.

Вам не будет скучно, если темп вашего профессионального и личностного роста превосходит темпы роста компании, и при этом компания предоставляет достаточно возможностей для самореализации и свободу ими воспользоваться.

Первые мысли об увольнении

Спустя 4 года наступил первый «кризис» — момент, когда задаёшь себе простые, но очень важные вопросы вроде «Зачем я этим занимаюсь?» или «Куда я иду?».

Бытует мнение, что именно в этот момент стоит поменять компанию. Я согласен с ним лишь отчасти — в том смысле, что надо смотреть не на сам факт смены компании, а на причины. Почему зачастую люди хотят поменять компанию? Потому что им приелись задачи, которые они выполняют, надоела команда, в которой они работают, не устраивает позиция в компании или не сложились отношения с руководителем. Им хочется поменять все: команду, клиента, позицию, задачи. Это мне понятно, и я считаю, что стандартный цикл такого рода желаний – как раз около 3 лет.

Смена компании в тяжёлый момент кому-то помогает, а кому-то — нет. Потому что дело не в том, ГДЕ искать ответы на вопросы, а в том, что вопросы нужно задавать и получать на них ответы. Получить ответы легче в знакомой среде, и если ответы удовлетворяют, то стоит остаться. А вот если нет, тогда можно «голосовать ногами».

Это касается и зарплаты. Когда я начал сотрудничать с компанией GlobalLogic, моя компенсация увеличилась в 2,5 раза по сравнению с предыдущим местом. С того момента прошло 12 лет, и моя компенсация увеличилась ровно в 7 раз. Поэтому я на собственном примере с уверенностью могу сказать, что темп роста зарплаты зависит не столько от места работы или частоты смены компаний, а от уровня навыков, знаний и профессионализма.

Как спасаться от выгорания

Выгорание в моём понимании — это когда закончилась энергия, и непонятно, откуда её брать. Непонятно, где взять топливо, которое позволяет жить и радоваться жизни. Стоит переключиться на другие источники энергии. Чуть больше времени и внимания уделять другим сферам жизни, которые, скорее всего, оказались слегка заброшены. Если фокусироваться только на профессии, обычно все остальные сферы жизни отстают.

Ценным, заслужившим доверие и авторитет сотрудникам мудрые компании позволяют иногда иметь периоды профессионального замедления: в случае выгорания больше переключаться на другие сферы жизни, чтобы подзарядиться энергией и с новыми силами вернуться к работе.

Я рекомендую заранее обсудить с руководством альтернативные виды деятельности – это даёт возможность попеременно надевать на себя большое количество разных «кепочек». Например, сегодня я — инжиниринг-менеджер, завтра я помогаю отделу продаж продавать наши услуги новым клиентам, послезавтра помогаю отделу Project Management Office организовывать процессы внутри компании, а еще через 3 дня обучаю внутренних и внешних специалистов, провожу тренинги, семинары и на мне «кепочка» преподавателя. Таких вариантов — дюжина.

Смена «кепочек» создаёт тот же эффект, которого некоторые люди пытаются достичь переходом в новую компанию. При этом вы не рискуете, потому что поменять «кепочку» намного легче, чем место работы.

Одна из основных причин выгорания — стресс. За исключением некоторых критических моментов, когда «все горит, и мы горим, и мы в аду», к работе надо относиться проще. С холодной головой продуктивность только повышается.

В 10-20% ситуаций мы действительно напрягаем все силы и работаем как в критической, стрессовой ситуации. А у большинства людей наоборот – 80-90% времени в стрессе и 10-20% они позволяют себе расслабиться. Я постарался перевернуть эту пирамиду. Такой «take it easy» подход к работе — вот антидот от выгорания.

Отношение к увольнениям

Некоторые мои подчинённые уходили из компании. Когда такое происходит, хочется вернуться к моему предыдущему тезису: это нормально, и, более того, в этом может быть позитив. Зачастую классные люди уходят не от плохой жизни, а за еще лучшей.

От руководителей, вкладывающих силы и время в последовательную работу с каждым подчинённым, люди уходят реже. А если и уходят, то иногда из этого получаются чудесные истории успеха.

Часто в процессе найма встречаются кандидаты, у которых по резюме видно, что они буквально по несколько месяцев задерживаются на одном месте работы. Для меня количество лет опыта – это не пустой звук. Частота смены работы, которую я вижу в резюме кандидата, — это тоже определенный сигнал. Но и в том, и в другом случае делать скоропалительные выводы я бы не стал. Как известно, количество лет опыта не всегда коррелирует с его качеством и релевантностью. Точно так же частота смены работы.

Могут быть разные причины. Конечно, первая мысль, которая возникает, — есть риск, что этот кандидат является switcher-ом (тем, кто часто меняет компании). Но это риск, с которым можно работать. Его надо валидировать, прояснять и решать, принимаем ли мы этот риск в конечном итоге или нет.

Философия должна быть такая: если кандидат-switcher нам нравится и подходит по всем остальным качествам, то давайте сделаем так, чтобы наша компания стала исключением в его послужном списке. Мы не знаем, по каким причинам он каждые полгода прыгал из одной компании в другую, но в нашей он останется минимум на три, а то и на пять лет. Вот такой должен быть mind set, на мой взгляд.

Погоня за счастьем, которая не заканчивается

Мне комфортно, и я счастлив в том, что делаю. Я бы сказал, что я в зоне комфорта сейчас. Поэтому не совсем согласен с мыслью, что невозможно развиваться, не выходя из зоны комфорта.

Я не считаю, что постоянно нужно стремиться к какому-то агрессивному развитию. Иногда стоит побыть в равновесии и насладиться этой ситуацией. Главное, находясь в зоне комфорта, можно находить экологичные способы развития. Иногда выходить за ее пределы, но в основном, оставаться внутри.

У каждого своё понимание смысла жизни. И не всем подходит, когда во главу угла ставят карьерное развитие и кладут на этот алтарь все остальное в жизни.

Читайте нас в Telegram

Раз в неделю отправляем самое прикольное и зовем гостя. Го мутить.

Истории

Совок, so what? Как в ISD Group переосмыслили Шевченковскую премию — кейс ребрендинга

Агентства ISD Group и TS/D Agency провели ребрендинг Национальной премии Украины имени Тараса Шевченко. Ее учредили еще в 1961 году, и с тех пор премия практически не менялась. Перед агентствами стояла амбициозная цель — перезагрузить премию в короткие сроки и избавиться от советского наследия.

В агентстве ISD Group нам подробно рассказали о том, как подходили к ребрендингу и дизайну, как реагировало культурное сообщество и что из этого вышло.

Какой должна была стать Шевченковская премия

Видение министра культуры Владимира Бородянского было таким: каждый украинец должен знать героев культуры современности и потреблять самый лучший украинский культурный продукт.

Когда к нам приезжают иностранцы и спрашивают любого: «Кто у вас самый лучший в музыке, в кино, в визуальном искусстве?», каждый украинец сможет назвать несколько имен. Перед нами стояла задача полностью перезапустить премию, буквально разобрать по косточкам и переосмыслить.

Начали с исследования

Исследование началось со списка деятелей, которые формируют украинскую культуру. Выделили 6 направлений культуры: литература, музыка, кино, театр, публицистика, визуальное искусство. Потом выделили классиков: Лина Костенко, Оксана Забужко, Иван Марчук, Ада Роговцева, Нина Матвиенко. После этого перешли к представителям современной культуры: Сергей Жадан, Алексей Сай, Александра Кольцова и Валерий Коршунов. На этапе стратегического исследования с нами поделились культурными инсайтами 30 респондентов.

Вопросы сгруппировали по направлениям:

  • современная украинская культура;
  • связка «культура – идентичность»;
  • образ национальной премии имени Тараса Шевченко.

Поиск общего видения

Во время интервью мы заметили интересную вещь — у каждого деятеля искусств есть свое уникальное видение, которое часто кардинально отличается от других. В этом и была сложность — найти что-то общее среди разных взглядов. Некоторые мнения о премии были весьма негативными, и много кто говорил, что ее проще «убить», чтобы не тратить лишние силы и время. Мы поспорили с этим.

После всех интервью выделили 4 основных направления для разработки:

  1. Восприятие премии как архаичной и «совковой». Начиная с образа Шевченко, процедуры утверждения кандидата и заканчивая процедурой награждения — президент вручает лауреатам медаль на могиле Тараса Григорьевича в Каневе. Выглядит все это очень по-ленински.
  2. Размытость позиционирования. Шевченковскую премию дают за произведения? Или ею награждаются за выслугу лет? Произведения должны быть направлены в сторону международного контекста или это больше о самобытности украинцев и собственной уникальности? Это должна быть массовая премия или нишевая? Как соединить нишевость и академичность с мейнстримом? Премию выдают за качество произведения, его характеристики и крафт? Или же премией отмечают произведения, отражающие национальную идентичность и ценные для самоидентификации украинцев?
  3.  Отсутствие медийности. Кроме лауреатов и комитета, почти никто не знает о проведении церемонии и о произведениях, которые наградили. В чем ценность премии для лауреатов, кроме денег? В чем ценность для аудитории? За ней интересно наблюдать, как, например, за «Оскаром»? Зачем стремиться получать премию, если об этом никто не узнает? Какая польза от этого?
  4. Кризис легитимности. Нет доверия к экспертному комитету и к государственным институциям вообще. Например, от номинации на Шевченковскую премию можно отказаться. Так сделал Юрий Андрухович в 1997 году. За этим следует вопрос: выбирают лучших среди лучших? Или все же лучших среди тех, кто согласился?

Затем мы провели серию стратегических сессий и дизайн-спринтов с Комитетом Шевченковской премии, представителями Министерства культуры, деятелями искусства и их кругом. В результате сформировали миссию премии, новую концепцию ее позиционирования, а также определили целевую аудиторию для коммуникации.

Как изменили позиционирование

Миссия Шевченковской премии звучала так: «Шевченківська премія визначає найбільш значні та вагомі твори сьогодення та доносить їх до широкої аудиторії».

Качество культурного продукта и мастерство автора — первичны. Произведения, которые награждаются, раскрывают национальную самобытность, но в европейском контексте. Премия побуждает к поиску нового. Она элитарна с точки зрения качества, но привлекательна для масс.

Мы выявили 4 основных целевых аудитории:

  1. Творческие люди, которые потенциально могут претендовать на Шевченковскую премию.
  2. Люди, которые формируют культурный контекст, но сами не создают произведения искусства. Это редакторы, критики, издатели, галеристы и другие.
  3. Люди, которые интересуются искусством. Они потребляют «культурный контент» — читают книги, ходят на выставки, концерты, смотрят фильмы.
  4. Самая многочисленная — люди, которые потребляют контент «об искусстве» и чужие мнения, но не очень интересуются самими произведениями.

Исходя из понимания целевых аудиторий, мы определили позиционирование премии для ключевых потребителей — тех, кому интересен контент об искусстве:

«Шевченківська премія показує щось дійсно круте та українське. Таке, що захоплює, вражає, викликає почуття гордості: “це моє”».

Как меняли дизайн

Важно понимать, что Шевченковская премия — не музей истории Шевченко. Она не о поэте, а об его энергии, которой он зарядил украинскую культуру на века. Шевченковская премия о людях, которые творят сейчас, она о современности. Айдентика значимой для страны премии не должна существовать исключительно на приглашениях и баннерах  церемоний. Она призвана решить основные коммуникационные задачи, а еще постоянно оставаться созвучной времени.

В ISD Group работа над любым дизайном начинается с ощущений, а затем их толкования и воплощения. Этот подход был основан в Баухаузе профессором Иттеном как способ вызвать реакцию зрителя, оставить его с эмоциональным послевкусием от дизайна. Любое ощущение возможно донести через определенные визуальные контрасты.

В нашей истории эмоциональным центром стала «шевченковость». Для ее воплощения в дизайне был нужен четкий фокус. Мы вместе с главой Комитета Шевченковской премии Юрием Макаровым выделили три черты, по которым хотим говорить о Шевченко: пассионарность, новаторство и романтическая украинская «европейскость».

Что значит новый логотип

Мы переключились из исследований на то, что знает о Тарасе Шевченко обычный человек. И начали ломать стереотипы с классического: из рамки, в которую берут Шевченко в знак уважения. В дизайне рамка стала основой модуля. Мы заметили, что в знак уважения Шевченко всегда обрамляют кругом или овалом. Но модуль — только начало дизайн-истории.

Из различных и изогнутых рамок появилась перевернутая «аркада» обновленного логотипа премии с несколькими слоями прочтения. В дальнейшем он будет появляться как логомарк без строгой привязки к айдентике. В форме знака читаются буквы Ш и П (монограмма премии), а также трезубец и целая «аркада» рамок.

 

Как изменилась награда

За айдентику отвечали ребята из TS/D Agency. В центре премии разместили сгусток лучей, который в математике называется аттрактор. Он описывает поведение гравитации при определенных параметрах. В свое время Шевченко и был таким аттрактором. Он притягивал к себе одаренных людей и зажигал в них искру, пронизывал лучами притяжения личности.

Символ-аттрактор — это гравитация харизмы и таланта автора. Он замыкает эти лучи, высвобождает колоссальное количество энергии (вдохновение), которая распространяется в массы и проливает на них свет культуры.

В чем сложность проекта

Сначала казалось, что основная сложность — в большом количестве стейкхолдеров: Министерство культуры, Комитет Шевченковской премии, Офис Президента, люди искусства и их приближенные. Чем больше людей, тем больше мнений.

Но оказалось, что главным вызовом для нас стало время. До церемонии награждения было два с половиной месяца. За это время нужно было провести реформу премии, которая не менялась 60 лет.

То есть нам нужно было успеть глубоко погрузиться в сферу культуры, наладить диалог с ее представителями, найти области пересечения смыслов, договориться с министерством и культурным кругом. Затем предстояло разработать бренд и коммуникационную стратегию, а также разложить айдентику на разные медиа. Обычно на реализацию подобного проекта нужно 6-8 месяцев.

Что будет дальше

Айдентика вышла заметной и шумной. Она обращает внимание на лауреатов и через ощущения коммуницирует их произведения широкой общественности. «Шевченковское» наконец потеряло свой классический школьный смысл и получило новый, экспансивный способ выражения. У визуального языка есть множество вариантов комбинаций и сочетаний, а потому он может меняться, распространяться и находить новые форматы каждый год.

Шевченковская премия должна быть заметной в течение года. Потому следующим шагом агентств станет воплощение коммуникационной стратегии: «чтобы в 2021 украинцы наверняка знали, что слушать, смотреть и читать из крутого украинского».

Читайте нас в Telegram

Истории

Как создать маску-гадание в Instagram. Пошаговая инструкция от ffface.me

Как думаете, откуда взялись маски, которые определяют какой вы персонаж из Disney, какой вы президент Украины или насколько вы гей? Первую такую маску сделали киевские ребята из ffface.me для Silpo. Они опубликовали ее в Instagram еще 6 декабря 2019 года, за несколько недель до всемирного хайпа.

На заказ такие маски делают за $400-500. Вместе с ffface.me мы замутили большой гайд. С помощью этого гайда вы сможете создать маску с гаданием совершенно бесплатно. Спойлер: внутри очень много подробных скриншотов.

Мы и сами сделали маску с помощью инструкции. Наша маска про карантин выглядит так:

Инструкция

Первым делом нам понадобится программа Spark AR Studio.

1. Для нашей тренировочной маски качаем вот эти файлы. Впоследствии вы сможете заменить используемые вижуалы и тексты по своему вкусу.

2. Поехали. Внимательно смотрите на скриншоты. Сначала мы добавляем Face Mesh.

 

3. Добавляем Plane. Перед лицом появился шахматный прямоугольник. Именно на нем будут появляться вопрос и варианты ответа на него. Переименовываем наш Plane в Question для удобства.

 

4. Для удобства делаем Face Mesh невидимым.

 

5. Теперь делаем так, чтобы наш Question был синхронизирован с лицом. Для этого перетаскиваем его в раздел FaceTracker. Теперь наш Question закрывает лицо.

6. Поднимаем нашу карточку с вопросом на уровень лба. Для этого нажимаем на Question в левой панели и в правой панели в настройках Position задаем значение 0.1 по оси Y. Также, двигать эту область можно зажав любую из стрелочек в центре экрана.

7. Теперь присвоим материал и текстуру для Question. Нажимаем на него в левой части экрана, а в правой нажимаем кнопку + возле поля Materials. Сразу же называем появившийся материал Question.

8. Теперь нам нужно присвоить нашему материалу текстуру. Мы преобразуем плашку в картинку с вопросом. Для этого нажимаем на материал Question в левом нижнем углу экрана и присваиваем ему shader type Flat.

9. Здесь же подгружаем в раздел Texture первый файл из нашей папки проекта. Возле поля Texture нажимаем на choose file и загружаем файл question.png

10. Не забываем выключить компрессию. Для этого выделяем в левом нижнем углу текстуру Question и в правой панели ставим галочку no compression.

11. Добавляем еще один Plane и называем его Answers.

12. Присваиваем материал для Answers. Выделяем его в левой верхней части экрана, а в правой части экрана нажимаем + возле поля Material. Нажимаем create new material и появившийся материал называем Answers.

13. После этого нужно создать текстуру с ответами. Для этого нажимаем Add и добавляем Animation Sequence. Также называем ее Answers.

 

14. Animation Sequence — это последовательное отображение изображений в виде анимации. Чтобы увидеть, как это работает — выделяем нашу animation sequence, которую мы назвали Answers. В правой панели возле поля texture нажимаем на кнопку Choose File.

15. В появившемся окне можем выбрать все варианты ответов из папки Answers.

16. Дальше выбираем наш материал Answers в разделе Assets. Присваиваем ему shader type Flat.

17. Присваиваем ему в качестве текстуры наш animation sequence — Answers.

18. Маска некрасиво перекрывает лицо, поэтому поднимаем выше оба наших plane. Для этого выбираем их в левой верхней части экрана, а в правой части в разделе position задаем 0.2 по оси Y для Question и 0.1 для Answer.

19. Далее выбираем Answers в разделе animation sequence и нажимаем на кнопку напротив поля current frame.

20. Открылось меню патчей и появился первый патч. Правой кнопкой мы будем добавлять новые по порядку. Эти патчи задают логику работы маски. Первым добавляем патч под названием Random.

 

21. Добавляем таким же образом патч Loop Animation.

 

22. Появившиеся патчи соединяем вот так:

 

При этом в поле End Value патча Random вписываем значение 9.

23. Далее соединяем Random и Current Frame и видим, что значения ответов рандомно переключаются каждую секунду.

24. В патче Loop Animation меняем duration с 1 на 0.1. Теперь значения ответов сменяются быстрее, как в классических масках с гаданием.

25. Теперь гадание происходит постоянно, но не дает никаких ответов. А нам нужно, чтобы оно активировалось при открытии рта. Чтобы это произошло — выбираем FaceTracker в левом верхнем углу и в правой панели нажимаем на кнопку Create возле поля Patch.

26. Выбираем пункт Mouth Open и видим, что в нашем Patch Editor добавились новые патчи. Для удобства ставим их перед теми, что создали ранее.

27. Соединяем выход Mouth Open с входом Enable патч Loop Animation. Теперь анимация связана с открытием рта. Но для ее работы рот должен быть постоянно открыт.

28. Чтобы это пофиксить добавляем патч, который называется Delay.

29. Вставляем этот патч между Mouth Open и Loop Animation и присваиваем значение 3 в поле duration. Теперь анимация стартует с небольшой задержкой после открытия рта.

30. Далее добавляем патч, который называется Switch. Этот патч позволяет включать и выключать, например, анимацию.

31. Теперь нам необходимо подключить этот патч таким образом, чтобы открытие рта включало анимацию, а закрытие рта с задержкой выключало ее. После добавления Switch у нас автоматически добавляется патч под названием Pulse.
Дальше нам необходимо собрать такую картинку: выход Mouth Open соединить с входом Pulse, верхний выход Pulse соединить с входом Delay и Turn on в патче Switch / выход Delay соединить с Turn Off в патче Switch и выход Switch соединить с входом Enable в патче Loop Animation

32. Теперь сделаем так, чтобы на момент старта гадания был виден только вопрос. Для этого в левой панели выбираем Plane под названием Answer и в правой части экрана нажимаем на кнопку возле поля Visible.

33. Появившийся патч соединяем с выходом патча Switch.

34. Теперь у нас в дефолтном состоянии только вопрос, с открытием рта происходит появление анимации с ответами, после чего ответ появляется и быстро исчезает. Чтобы это исправить выделяем патчи Pulse, Switch и Delay и нажимаем копировать (ctrl+c). Вставляем эти патчи с помощью (ctrl+v) где-то немного выше таким образом:

 

35. Теперь подключаем второй созданный Switch к желтому патчу Visible. Для того, чтобы результат гадания оставался виден дольше — в поле нового Delay (который только что добавили) вставляем цифру 10.

36. Добавляем патч Not.

37. После этого в левой панели выбираем Plane — Question. В правой части экрана напротив поля Visible нажимаем кнопку. Появившийся патч соединяем с выходом патча Not. А вход патча Not соединяем с выходом второго патча Switch. Должно получиться вот так:

38. Теперь при открытии рта вопрос исчезает и остаются только ответы. Чтобы это выглядело органично, выбираем в левой части экрана Plane Question и в правой панели меняем значение Position по оси Y с 0.2 на 0.1

Поздравляем! Базовое гадание готово. Теперь по открытию рта начинается гадание, мы видим смену вариантов ответа и финальный ответ. Он остается на экране несколько секунд, после чего гадание перезапускается.

Дочитали? Как видите, собрать такую базовую маску одновременно и просто и сложно. Для тех, кому интересно *продолжить игру в разработку на уровне medium* — в блоге FFFACE доступна вторая часть этой инструкции. В ней ребята показывают, как засунуть себя в кабину самолета и заставить его взлететь.

 

Истории

Forbes назвал богатейших людей мира. Первое место у Безоса, Ахметов потерял $3,6 млрд

Forbes опубликовал свежий рейтинг богатейших людей мира. Его снова возглавил Джефф Безос с состоянием $113 млрд. Самым богатым человеком Украины остался Ринат Ахметов, но за год его состояние уменьшилось с $6 млрд до $2,4 млрд.

Что случилось

Forbes опубликовал список богатейших людей мира. По данным журнала, в мире сейчас 2095 миллиардеров, что на 55 меньше, чем прошлом году. Совокупное состояние участников составляет $8 трлн. Это на $700 млрд меньше, чем в 2019.

Кто вошел в топ-10 богатейших людей мира

Рейтинг возглавил Джефф Безос с состоянием $113 млрд. Второе место по-прежнему занимает Билл Гейтс. Его состояние оценили в $98 млрд. Замыкает топ-3 французский предприниматель Бернар Арно с $76 млрд.

Список богатейших людей выглядит так:

  1. Джефф Безос (Amazon) — $113 млрд;
  2. Билл Гейтс (Microsoft) — $98 млрд;
  3. Бернар Арно (LVMH) — $76 млрд;
  4. Уоррен Баффет (Berkshire Hathaway) — $67,5 млрд;
  5. Ларри Эллисон (Oracle) — $59 млрд;
  6. Амансио Ортега (Inditex) — $55,1 млрд;
  7. Марк Цукерберг (Facebook) — $54,7 млрд;
  8. Джим Уолтон (Walmart) — $54,6 млрд;
  9. Элис Уолтон (Walmart) — $54,4 млрд;
  10. Роб Уолтон (Walmart) — $54,1 млрд.

Что еще интересного в рейтинге

Самым молодым миллиардером мира осталась Кайли Дженнер. В 22 года она владеет состоянием в $1 млрд. В топ-3 самых молодых миллиардеров опять вошли сестры Андресен — 23-летняя Александра и 25-летняя Катарина Андресен. Они унаследовали по 42% отцовской инвестиционной компании Ferd. Состояние каждой из сестер оценили в $1,1 млрд.

Самым старым миллиардером мира остался 102-летний Чан Юн Чун. Его состояние оценили в $1,1 млрд. Самой богатой женщиной стала Элис Уолтон — дочь основателя сети Walmart Сэма Уолтона.

Кто самый богатый в Украине

В рейтинге Forbes шесть украинских миллиардеров. Богатейшим украинцем остается Ринат Ахметов. За год его состояние снизилось с $6 млрд до $2,4 млрд. Из рейтинга Forbes выпал нардеп Вадим Новинский. В 2019 его состояние оценивали в $1 млрд.

Топ богатейших людей Украины выглядит так:

  1. Ринат Ахметов — $2,4 млрд;
  2. Виктор Пинчук — $1,3 млрд;
  3. Геннадий Боголюбов — $1,2 млрд;
  4. Юрий Косюк — $1,1 млрд;
  5. Игорь Коломойский — $1 млрд;
  6. Константин Жеваго — $1 млрд.

Читайте нас в Telegram

 

Истории

Я управляю иностранным медиа AmoMama с многомиллионной аудиторией. Опыт Кристины Довгаль

Кристина Довгаль прошла путь от новостника на женском сайте до менеджера в иностранном медиа AmoMama с огромной аудиторией — более 21 млн читателей (24 млн сессий в январе 2020 — ред.)

В AmoMama публикуют материалы на французском, немецком, испанском и английском языках. Кристина управляет иностранной редакций из Киева. Она рассказала, каково быть медиаменеджером и как устроен редакционный процесс в международном СМИ.

Карьера в медиа

Я решила, что стану журналистом в 10 лет. Мне нравилось читать, общаться с новыми людьми и рассказывать истории. Я выбирала из двух профессий — учитель зарубежной литературы или журналист. Поэтому в 19 лет я, студентка филологического факультета КНУ, начала карьеру с должности редактора ленты новостей на женском сайте ivona.bigmir.net.

В мои обязанности входило написание 10 новостей в день о мире шоу-бизнеса и подготовка эксклюзивных интервью. Это классный опыт и отличная школа, которая помогла понять, как работает редакция и как создавать контент. Спустя пару лет я стала шеф-редактором рубрики «Мода и Красота» и с этого начался мой путь в изучение аналитики публикаций.

Перед тем, как прийти в AmoMama, я работала шеф-редактором в Marie Claire. Руководила сайтом и продюсировала съемки рекламных спецпроектов. Тут я поняла, что в Украине должность главреда объединяет два набора функций — собственно, редактора и человека, заведующего стратегией-аналитикой-дистрибуцией — то есть медиаменеджера. Marie Claire — международный проект, поэтому мы обменивались опытом с коллегами из других стран, и я знала, что это не всегда и не везде так. В иностранных СМИ эти обязанности выполняют два разных человека. Или больше двух.

Так я поняла, что у автора есть два пути развития: углубиться в создание идеального текста или в процессы его дистрибуции, работая с командой. Оба они классные, но я выбрала второй вариант.

Мне больше нравится изучать процессы, которые происходят с текстом после публикации: кто читает и почему не дочитывает, как люди находят материал и где ним делятся, как это может и должно повлиять на работу команды. Поэтому я работала журналистом три года, а еще пять отдала менеджерским должностям — была руководителем проекта, главным и выпускающим редактором, продюсировала коммерческие спецпроекты.

В поисках пространства для роста мне стало любопытно поработать на развитых рынках (TIER-1). Медиарынок США, например, перенасыщен и этим интересен. Попасть на такую высококонкурентную территорию и найти своего читателя, стать заметным — крутой вызов. К тому же до этого мне не приходилось работать с международной аудиторией и хотелось понять, чем отличается создание контента для читателей в другом культурном коде. Так я попала в AmoMama.

Иностранный рынок

AmoMama — это международный медиабизнес, который входит в холдинг AmoMedia (холдинг принадлежит компании Genesis — ред.). За три года ресурс AmoMama вырос из страницы в Facebook до медиа с высокими позициями на рынках США, Франции, Испании и Германии. Это ресурс для женщин 30+, где больше 120-ти человек круглосуточно создают контент о жизни знаменитостей.

Мне было интересно, релевантен ли мой опыт работы в женских украинских медиа для продвижения бизнеса с подобной целевой аудиторией на иностранных рынках. Поставила себе цель — развивать новые каналы трафика и форматы контента, чтобы увеличить монетизацию.

Изначально Amomama собирала аудиторию в социальных сетях. Моя коллега, медиаменеджер Таня Фомина, продолжает работать в этой области — в ее команде каждый автор ежедневно пишет шесть текстов в день, покрывая актуальные инфоповоды.

Я же занимаюсь развитием поискового трафика. Для этого мы с командой создаем evergreen content, эксклюзивные материалы и истории. Наши журналисты пишут по три материала в день от 600 слов, которые привлекают поисковой трафик.

На самом деле это условное разделение. Мы «захватываем» наших читателей в разных местах — и когда они гуглят биографию знаменитости, и когда листают ленты соцсетей, и когда заходят в новостные агрегаторы. Когда пришла в компанию, из органического поиска на сайте было 300 тысяч сессий в месяц по Google Analytics. За полгода мы с командой довели этот показатель почти до двух миллионов.

Как устроена редакция

Медиаменеджер объединяет в себе качества опытного журналиста, руководителя и аналитика. C одной стороны он разбирается в аналитике, досконально знает свою админку и технические моменты сайта, понимает, как создается контент. С другой — как менеджер управляет творческим коллективом. Кроме этого, он знает, как строится хороший текст и чем он отличается от плохого.

Благодаря четкой редакционной системе, AmoMama выпускает в день до 200 статей. Создание публикации не ложится на плечи одного только журналиста — за это отвечает целая команда:

  • Специалист по поиску тем (researcher) — работает с аналитикой, чтобы найти актуальные темы для публикаций. Под каждую собирает информацию, интересные факты, первоисточники. Он знает аудиторию, для которой работает медиа, и готовит базу для будущей статьи.
  • Журналист (writer) — пишет статью по собранной информации. Он выбирает угол подачи материала, может находить дополнительные источники, но он не придумывает материал с нуля.
  • Fact-Checker — человек, который проверяет фактаж и источники. Отдельно такая должность — редкое явление для Украины, потому что у нас журналист сам ответственен за достоверность собранной информации. Но мы живем в период постправды и информационного бума. С нашей скоростью выдачи контента и строгостью политик платформ лучше дополнительно перепроверить, что в материале нет фейков.
  • Moderator — проверяет материал перед публикацией на соответствие редакционных политик и публикует его. Как и выпускающий редактор в украинских медиа, модератор проверяет подписи к фото, работают ли гиперссылки в статьях, правильно ли заполнены все поля в админке. Также они формируют расписание публикаций в соцсетях.

Итого, в моей команде работает 20 журналистов, пять ресерчеров, два SEO-специалиста, фактчекеры (отличаются от локации к локации), линкбилдер и модератор. Мы экспериментировали с разным наполнением команды, но пока такой «набор» специалистов получился самым удачным для создания необходимого количества контента.

В день моя команда выпускает около 50 текстов, поэтому мы ведем строгий редакционный план. В Украине медиа иногда могут и без него, но это путь в никуда. Важно понимать вектор работы с контентом. Каждая статья должна быть «кирпичиком» в построении глобальной стратегии. Иначе будет сложно понять, какие темы «заходят», почему и как повторить успех еще раз. Без понимания своей аудитории медиа сложно функционировать как полноценному бизнес-проекту.

Мы ведем контент-план в виде таблицы, в которой указаны темы для каждого журналиста, ссылки на источники, заголовки и подзаголовки, картинки под разные блоки соцсетей. Без факапов, конечно, не обходится, но за счет такой системы редакции их можно быстро отследить.

Например, мы не разрешаем сохранять тексты в админке без картинок, потому что автор может перейти к созданию следующей статьи и забыть о них. А ребята иногда подгружают что угодно, лишь бы сохраниться. Однажды это привело к тому, что мы запостили новость о Меган Маркл с фотографией тапка нашего автора. Именно такие случаи привели к усложнению редакционной системы.

Каково быть медиаменеджером

Дополнительные особенности, с которыми я сталкиваюсь каждый день в работе на иностранную аудиторию из Украины:

  • Это рай для полиглотов. 80% моего общения — на английском языке. Мы пишем на четырех языках, я говорю на английском и испанском, а на французском и немецком пока нет. Планирую их изучить, потому что такой простор для чтения и общения нельзя упускать. А пока что я вникаю в суть французских текстов через переводчик. За день настолько настраиваешься на языковую волну, что даже с украинскими коллегами на автомате говоришь на английском.
  • Ты управляешь удаленной редакцией. Все наши журналисты — носители языка из более чем двадцати стран. Из-за этого я постоянно общаюсь с людьми из разных уголков планеты с разным культурным бэкграундом и политической обстановкой. На Мадагаскаре постоянно «отваливается» интернет, в Венесуэле из-за протестов бывает сложно добраться до компьютера безопасно, а французский автор попросил зарплату на три месяца вперед, потому что он боится коронавируса и хочет закупиться едой, чтобы лишний раз не выходить из дома. Это очень творческая работа — управлять творческим коллективом.
  • Ты узнаешь свою аудиторию благодаря аналитике. Нельзя ориентироваться на свои вкусы, потому что твои читатели находятся в другой стране, в других обстоятельствах и другом культурном коде. Можно сколько угодно пытаться удержать «руку на пульсе», но каждый человек находится в пределах своего информационного пузыря. Поэтому такой холодный анализ помогает выявлять «белые пятна».
  • Я не пишу тексты. Статья попадет ко мне на редактирование только если в ней сильно сомневаются. Я могу предложить альтернативную тему или как улучшить текст на основе аналитики, своих знаний и опыта. Создание качественного материала требует очень много времени, поэтому медиаменеджер — не пишущая должность. Но если у меня есть свободное время, вдохновение и желание поделиться информацией, я могу написать текст.

Уроки менеджмента

Медиаменеджер — тот человек, который привносит в СМИ бизнес-составляющую. Это системная должность. И тем не менее эта работа научила меня нескольким общечеловеческим вещам, которые расширяют границы восприятия мира и себя в нем.

  • Здравый смысл интернационален. Людей разделяют границы, культурный фонд, языки, океаны и континенты, но человек всегда остается человеком. Независимо от контекста, с каждым всегда можно договориться, если слышать человека. Дисциплина и рабочая культура важны, но человеческое отношения важнее.
  • Нельзя охватить все сразу. Хорошо, когда человек многогранный, в нем много талантов, умений и увлечений, но в один момент лучше заниматься одним делом. Сантехник должен отвечать за канализацию, садовник — за кусты, менеджер — за управление, а редактор — за творчество. Именно из избитого «разделяй и властвуй» родилась работа медиаменеджера.
  • Важно не загонять себя в рамки и не упираться в термины. При этом не стоит ограничивать себя. Мир развивается и профессии вместе с ним. Если в юности вы выучились на журфаке, это не обязывает вас всю жизнь быть журналистом. Чем больше навыков есть, тем более гибким вы можете быть в мире, который постоянно меняется.
  • Менеджерская должность не равноценна бесконечному стрессу. Вся жизнь компании не обязана держаться на одном управленце. Поэтому так важно вкладывать свои знания и время в выстраивание иерархии и подбор персонала. Если изначально выстроить правильно все процессы, назначить ответственных заинтересованных руководителей и нанять работников, которые разделяют ваши ценности, то появится время и для нормального сна, и регулярного питания, и работы без вечных пожаров.

Читайте нас в Telegram

Истории

Как мы дистанционно снимали рекламу, находясь в четырех странах. Кейс BBDO Ukraine

Креативное агентство BBDO Ukraine работало над рекламной кампанией для белорусской пивоваренной компании «Лідскае» несколько месяцев. Ролик должны были снимать в Беларуси под руководством чешского режиссера.

За три дня до начала съемок из-за пандемии коронавируса в Европе объявили карантин. Съемочная команда осталась в Беларуси, представители клиента — в Беларуси и во Вьетнаме, режиссер — в Чехии, а креативная команда — в Украине.

Отложить съемки был не вариант — это сорвало бы сезонную коммуникацию бренда. Поэтому ролик решили снимать дистанционно, из четырех стран одновременно. Команда BBDO Ukraine рассказывает, как это было.

Подготовка к съемкам и пятница 13-е, которая все испортила

Мы начали сотрудничество с «Лідскае» со стратегической сессии. Это был конец лета 2019 года. Разработка стратегии и креативной идеи, тестирования, подготовка к съемке рекламного ролика — все шло по плану. Режиссер выбран, логистика съемочного процесса продумана, билеты куплены.

16 марта команда агентства должна была вылетать на съемки в Беларусь, но за несколько дней до вылета страны Европы начали вводить карантинные меры из-за эпидемии коронавируса. В Украине тоже был объявлен карантин и ограничено авиасообщение.

В пятницу 13-го (когда же еще) мы поняли, что наши режиссер и оператор, которые живут в Чехии, не смогут покинуть территорию своей страны. Команда агентства еще успевала вылететь на съемку из Киева, но вернуться уже не смогла бы.

И что теперь?

Тогда наш продюсер Александра Гуляй предложила провести съемку дистанционно. Мы подумали: а почему нет? Ведь когда мы снимаем физически в одном помещении, агентство и клиент обычно наблюдают за съемками удаленно, через монитор плейбека (монитор, на котором видно, что происходит в кадре). Конечно, какие-то процессы усложнятся, но задача выглядела выполнимой.

У нас было всего два варианта:

  1. Отложить съемку до изменения ситуации (не самый лучший вариант для пивного бренда, так как есть риск срыва сезонной коммуникации).
  2. Найти локальный продакшн, с помощью которого можно реализовать проект, организовать бесперебойную связь и плейбек для дистанционного наблюдения со стороны команды агентства и режиссера.

«Не снимать ролик был не вариант. Сделать это на высоком уровне — вот в чем был вызов», — вспоминает Надежда Дешковец, и. о. директора по маркетингу «Лідскае».

Поскольку режиссер Прокоп Мотл многое привнес на этапе тритмента (режиссерское видение сценария ролика, который придумала креативная команда), мы решили приложить все усилия, чтобы он остался в проекте, и рискнули снимать рекламу удаленно.

Всем игрокам приготовиться

При полностью дистанционной съемке нужно обсудить гораздо больше деталей, чем при обычной. На это требуется больше времени, поэтому сроки немного сдвинулись.

Режиссер контролировал съемку и давал указания из своей квартиры в Чехии. Часть команды «Лідскае» была на площадке вместе с продакшеном в Беларуси. Надежда Дешковец (и. о. директора по маркетингу «Лідскае») поддерживала связь из своего дома во Вьетнаме. Креативная команда находилась в офисе BBDO Ukraine в Украине. Кроме сложностей работы на расстоянии, у нас была разница во времени.

Сейчас BBDO Ukraine на карантине и работает дистанционно. В день съемки пустой офис превратился в огромную квартиру для четырех членов команды проекта — продюсера Александры Гуляй, аккаунт-директора Екатерины Магон, Creative Group Head Дмитрия Кишки и арт-директора Олега Приступы. С учетом и так непростой логистики это был единственный оптимальный вариант.

Чтобы соблюдать необходимую дистанцию, мы организовали плейбек в кинозале офиса. Там достаточно места, есть проектор и большой экран.

Мы договорились о правилах безопасности: все, кто находился на площадке вне дома, должны были надеть маски, держать дистанцию и соблюдать правила усиленной личной гигиены.

Святой грааль HDMI и кварцевание

Команда Partizan Production на площадке в Беларуси создала для участников стрим плейбека — закрытую ссылку на YouTube, чтобы все видели, как строится кадр. Если необходимо было близко показать какие-то детали — продакшн присылал фото или видео, снятые на телефон.

Съемочная команда работала в масках, а на площадке проводили регулярное кварцевание.

Во время съемок мы столкнулись с техническими сложностями: перебои с интернетом и намеренное снижение качества видео в Европе на фоне пандемии. Для режиссера было критично важно видеть качественную картинку, поэтому какое-то время ушло на переподключение.

Стоп, снято!

Сейчас ролик находится на этапе удаленного постпродакшена, потом будет удаленная озвучка с белорусскими дикторами и сдача в эфир.

«Это уникальный опыт, который, видимо, пригодится еще не раз. Мы стали первопроходцами. Уже сейчас наши съемки ставят в пример и организовывают процесс, ссылаясь на наш опыт. Ничто не может заменить личного контакта, но мы вынуждены адаптироваться к существующим реалиям и выполнять уже взятые на себя обязательства», — говорит Алексей Сатолин, исполнительный продюсер Partizan Production.

Пандемия изменила процессы, но не остановила их. Пришло время выкрутить свою дисциплину и внимание на максимум. Камера, мотор, стрим!

Читайте нас в Telegram

Истории

«Предсказания наугад»: 145 000 подписчиков в Instagram за месяц — кейс «Цыганки Луладжи»

Каждое утро десятки тысяч пользователей Instagram и Telegram читают свежие предсказания в гороскопе цыганки Луладжи. Про ироничные аккаунты с гороскопами написали в Vogue и L’officiel, а рекламу в аккаунтах уже пытаются заказать настоящие гадалки.

Telegram-канал появился в 2019 году и рос довольно медленно. В 2020 году гороскопы появились в Instagram, и всего за три недели на аккаунт подписалось больше 100 000 человек.

Создательница проекта — киевская пиарщица Анастасия Приходько. Мы пообщались с ней о том, как появилась идея писать саркастичные гороскопы, сколько времени уходит на создание контента и что ей пишут в комментариях.

Анастасия Приходько

Почему «Цыганка Луладжа»

Имя «Луладжа» я услышала еще в 2015 году. В мультфильме «Три Богатыря. Ход конем» была героиня цыганка Луладжа, её роль озвучивала Наргиз Закирова. Сам мультфильм я так и не посмотрела и не знаю, был ли положительным персонаж. Но имя сразу стало мне родным, и с 2015 так называется мой аккаунт в Twitter.

Спустя 4 года я поняла, что пришло время дать этому имени поле для деятельности, и решила создавать гороскопы от имени Луладжи. Хотела, чтобы они стали для людей классным началом дня, а еще хотела громко о себе заявить. Я занималась креативным контентом для брендов и медиа, но об этом почти никто не знал.

После «взрыва» цыганки со мной захотели дружить бренды из разных сфер и стран: от украинских винных магазинов до спортивной обуви в Казахстане. Многие предлагали сотрудничество под предлогом: «Придумайте для нас что-то вирусное, пожалуйста». Хотя я и раньше это делала.

Предсказания в Telegram и Instagram

Я создала Telegram-канал в июне 2019 года. Над неймингом даже не задумывалась. Сначала выложила скрин с предсказаниями из Telegram в Stories своего личного аккаунта в Instagram. Мои друзья увидели, сразу же репостнули и подписались. Так у меня появились первые фолловеры.

У каждой социальной сети свой язык, поэтому в Telegram я пишу только текст (по одному предсказанию в день), а в Instagram делаю акцент на визуальную часть — пощу видео или картинки с жизненными ситуациями для шести знаков. Посты выходят каждый день вне зависимости от выходных и праздников.

По сути, предсказания цыганки Луладжи — это альтернатива гэтсбинга, то есть размещение фото, видео, Stories или селфи в соцсетях, чтобы их увидел интересующий вас человек.

Как придумывает гороскопы

В среднем работа над контентом для цыганки Луладжи занимает два часа в день. Утром я трачу полчаса на предсказания для Telegram. Потом полтора часа в течение дня ищу 6 картинок или видео для знаков зодиака в Instagram.

Есть много вещей, которые затрагивают всех: отношения, бывшие, работа, деньги, черты характера, а сейчас еще и карантин. Так что я не стараюсь копать глубоко, все инсайты обычно лежат на поверхности.

Я стараюсь делать предсказания так, чтобы даже через какое-то время они не потеряли актуальность. Универсального секрета нет — нужно просто развивать внимательность и относиться ко всему с чувством юмора.

Когда ты каждый день что-то придумываешь, то уже интуитивно понимаешь, как сделать подходящие картинки с предсказаниями. Кому-то, наверное, придется долго сидеть и целенаправленно думать, пока не придет идея, а для меня это уже образ мышления.

Несмотря на то, что формат предсказаний не новый, зарубежных референсов я не видела. Зато стали появляться подражатели, которые или пытаются делать точно так же, или полностью копируют мои тексты.

View this post on Instagram

дорого богато

A post shared by Луладжа Олеговна (@lulagoroskop) on

Продвижение

В феврале аккаунт с предсказаниями в Instagram начал жить своей жизнью. За это время на Луладжу подписались 145 000 человек (сейчас у аккаунта уже 150 000 подписчиков). Надеюсь, они относятся ко всему происходящему с юмором.

Среди читателей канала есть знаменитости с миллионами подписчиков. Например, недавно мне написала Эвелина Бледанс. Она попросила скинуть ей оригинал одного видео, а потом сделала репост себе в Stories. Таких случаев много.

Главред L’officiel Мария Миготина, похоже, тоже любит разные смешные штуки. Как-то она написала мне в личные сообщения и предложила сделать для них материал «Инстаграм дня». После публикации у «Цыганки Луладжи» началась новая жизнь. И я очень благодарна Марии Миготиной, которая запустила этот снежный ком.

После статьи L’officiel о Луладже писали Vogue, Bаzilik, Peopletalk.ru, BeautyHub. Это из того, что я видела.

Первая публикация в СМИ о цыганке появилась в феврале прошлого года, и тогда мой друг сказал: «Класс, давай 30 000 подписчиков к лету». Я подумала, что это маловероятно, но можно постараться. Сейчас набралось уже 145 000 человек, и теперь действительно интересно, что будет к лету.

Подписчики

Количество подписчиков растет в геометрической прогрессии. Раньше за день прибавлялось пару тысяч человек, а сейчас и 5 000 может подписаться. Все подписчики приходят через сарафанное радио. Человек увидел предсказание у друга, захотел узнать, что у него, подписался и начал репостить. Иногда читатели делятся у себя в Stories публикациями из Telegram.

Чаще всего в комментариях пишут: «Это не про меня, это скорее про другой знак». Не могу не согласиться — я пишу предсказания наугад. Иногда люди относятся к гороскопам слишком серьезно и забывают, что это just for fun. В последнее время комментарии стараюсь не открывать, я стала очень чувствительна к негативу.

Я никогда не платила за рекламу и не просила никого репостнуть предсказание Луладжи. Секрет успеха один: нормально делай — нормально будет. Тогда люди сами захотят поделиться.

Рекламные интеграции

Я не создавала «Луладжу» ради прибыли, но и не исключала вариант, что вместе с активной аудиторией появятся бренды, которые захотят разместить рекламу. Я уже делала коллаборации с Amway и ЦУМ. Сейчас готовится еще несколько проектов с разными брендами.

На стоимость рекламы влияют множество факторов — поиск идеи, креатив, продакшн, публикация, формат, коммуникация с моей аудиторией, количество потраченного времени.

Цена формируется в зависимости от моего вовлечения. Могу сказать, что размещение в популярных аккаунтах стоит от $500.

Еще с моей аудиторией захотели «соприкоснуться» реальные гадалки и предсказательницы. Это вообще отдельная каста людей. Сначала они рассказывают о себе, своих возможностях и богатой наследственной родословной в пятом поколении, а потом просят рассказать о них в Stories. Но я не отвечаю на их сообщения.

View this post on Instagram

спасибо и вас

A post shared by Луладжа Олеговна (@lulagoroskop) on

Что дальше

До начала карантина мы планировали делать «Сладкие предсказания от цыганки Луладжи» — наборы шоколадных конфет с предсказаниями. Сейчас эта идея на паузе. Я бы хотела снимать видео, но пока жду озарения, чтобы понять, в каком формате это лучше делать. Меня не покидает идея сделать утреннее шоу, чтобы люди собирались и строили планы на день вместе с моими предсказаниями. Так что, возможно, цыганка Луладжа будет радовать всех по утрам уже в другом амплуа.

Читайте нас в Telegram

Истории

ШТОРМНАДО #3. Денис Чернявский и Влад Ноздрачев рекламируют кофешоп с травой

Vector и креативное агентство I am IDEA продолжают шоу ШТОРМНАДО. В третьем выпуске над дурацким брифом работают креативный стратег Fedoriv Agency Денис Чернявский и основатель бизнес-школы SUPERLUDI Влад Ноздрачев.

Представьте, что в Украине ввели легалайз, а раз так — появились первые кофешопы. Но как их рекламировать? Задача героев шоу: придумать рекламу для первого украинского кофешопа. Еще и показать ее консервативной аудитории. Что из этого вышло — смотрите в новом выпуске.

Что такое ШТОРМНАДО

  • Как придумывают идеи?
  • Как реагировать на критику внутри креативной пары/команды?
  • Как сделать так, чтобы солнышко светило, а гениальные мысли рождались?

Чтобы ответить на эти вопросы, мы решили запустить шоу и показать, как брейнштормят специалисты из креативной индустрии. Мы зовем креативные пары, даем им странный бриф и смотрим, что они могут придумать за ограниченный отрезок времени. А главное — как они это делают.

Все это было бы невозможным, если бы не уютные стены KAMA и не талантливейший продакшн TVLAB. Им — необъятная любовь 🖤

Читайте нас в Telegram

Истории

Я открыл бизнес и стал зарабатывать вдвое меньше, чем наемным работником. Зато начал уважать деньги

Тим Мерсер работал менеджером по продажам и вел крайне расточительный образ жизни. Но с запуском собственного бизнеса его отношение к деньгам стало более здоровым и экологичным. О своем опыте он рассказал в колонке для The Guardian. Публикуем ее адаптированный перевод.

Тим Мерсер

Жизнь в кайф

В течение жизни мое отношение к деньгам менялось. Я вырос в социальном доме и пошел в армию в 16 лет. Имея немного денег на бутылку пива, я уже чувствовал себя невероятно богатым.

После окончания службы я устроился на работу менеджером по продажам. Продавая телекоммуникационные услуги и услуги передачи данных, я получал зарплату около $175 500 в год.

Мы с женой вели расточительный образ жизни — покупали дорогие машины и не экономили на одежде. Особенно много мы потратили за дом, который был слишком большим для двоих человек. В общем, деньги я не уважал.

Хороший бизнес, хорошие деньги

В 2013 году я решил открыть свою телекоммуникационную компанию. Я поставил на кон все, что у меня было на тот момент. Мы продали дом, весь свой автопарк и выручили таким образом $233 600. На эти деньги мы жили первые 4 года. Это были тяжелые времена, но я верил, что все получится.

Риск оправдал себя: сейчас в моей компании Vapour Cloud работают 20 человек, а товарооборот в этом году превысил $4,7 млн.

Весь этот путь заставил меня пересмотреть свое отношение к деньгам. Если десять лет назад мы с женой зарабатывали $233 600 в год, то запустив бизнес, научились экономить и жить на $93 400.

Сейчас я снова хорошо зарабатываю, так что наша жизнь стала комфортнее. Бизнес приносит мне около $93 400. Да, мои бывшие коллеги-продажники зарабатывают больше меня, но они работают на кого-то. А я сам себе начальник и не переживаю, что отдаю большую часть заработанного.

Меньше — лучше

Наша первая дочь родилась после 3-й попытки искусственного оплодотворения. Тогда мы с женой приняли решение, что она оставит работу и возьмет на себя домашние заботы.

Сейчас мы арендуем дом, но в течение следующего года-двух будем понемногу выводить деньги из бизнеса, чтобы купить собственное жилье. Но вряд ли оно будет таким же большим, как тот амбар с 5 спальнями, в котором мы жили раньше. Мы платим за аренду $1750 в месяц. На оплату счетов уходит около $700 в месяц, на продукты — $290-350.

В течение следующих полутора лет я планирую купить нам новые машины. Сейчас у нас Audi A6 и десятилетний Lexus 4×4. Скорее всего, мы купим Land Rover для семейных поездок. Потом, может быть, я сделаю себе подарок — электрокар Porsche. Он стоит около $116 800.

Раз в году мы ездим в Майами. Там живет сестра моей жены, так что нам не нужно платить за жилье на отдыхе. Да, жизнь там недешевая, но детям нравится.

Новый подход

Работая в продажах, я относил себя к сливкам общества, поэтому покупал себе дорогую одежду, в частности дизайнерские костюмы. Я готов был заплатить любые деньги за бирку Armani или Versace. Но те времена прошли. Я все так же люблю моду и одеваюсь на работу со вкусом, но больше не хочу тратить $2 300 на пиджак. Сейчас я покупаю одежду только по необходимости.

У меня наконец-то выработалось здоровое отношение к деньгам. Раньше я был бездумным транжирой, а теперь успокоился и начал думать о будущем.

Мой отец умер от сердечного приступа, когда мне было 13. Поэтому мы переехали в социальное жилье, а мама пошла работать. После этих событий моя главная цель — твердо стоять на ногах. Я хочу видеть, как растут мои дети, поэтому стараюсь следить за своим здоровьем и даже застраховал свою жизнь.

Читайте нас в Telegram

Истории

Твори добро, бро. Как украинский бизнес борется с коронавирусом

Войны в фейсбуках стихают, когда приходит настоящая беда. Украинские предприниматели выделяют средства на приобретение медоборудования для украинских больниц, открывают доступ к платным образовательным платформам, проводят бесплатные онлайн-консультации. Мы собрали большой дайджест добра.

Семья Пинчуков

Благотворительный фонд Елены Пинчук и Виктора Пинчука передаст в больницы страны 10 аппаратов искусственной вентиляции легких (ИВЛ). Аппараты поступят в больницы регионов Украины: по одному аппарату направят в больницы Волынской, Донецкой, Закарпатской, Львовской, Луганской, Одесской и Черновицкой областей и три аппарата — в больницы Киева.

Также компания «Интерпайп» и инвестиционно-консалтинговая группа EastOne, акционерами которых являются Елена и Виктор Пинчук, выделили $2 млн на общегосударственную закупку тестов на коронавирус.

Спортклуб «ЕБШ»

Спортивный хаб публикует в Facebook по одной online-тренировке по разным направлениям каждый день. Первая тренировка — Functional Training от Алексея Шкири.

«Дарниця» и Zagoriy Foundation

Компании передают 3 аппарата искусственной вентиляции легких в Киевскую больницу скорой помощи. Опыт других стран показывает, что таких аппаратов не хватает по всему миру.

Patent Bot

Проект предлагает 50% скидку на регистрацию торговой марки в Украине по промокоду PBsupport. Кофаундер проекта Наталия Владимирова запустила челлендж #supportmsb с призывом помогать друг другу: изменить бизнес-модель на период карантина или купить/заказать что-то у другого МСБ.

Юридическая компания Juscutum

В Juscutum начинают бесплатно консультировать представителей бизнеса по юридическим вопросам в режиме онлайн. Формат онлайн-консультаций будет действовать в течение всего периода общенационального карантина.

Чтобы воспользоваться этой возможностью, нужно иметь действующий бизнес и заполнить форму по ссылке.

«Епіцентр»

Сеть гипермаркетов передаст 1% оборота на закупку медицинского оборудования и средств защиты — около 40-50 млн грн. Также «Эпицентр» планирует закупить 100 аппаратов ИВЛ для больниц Киева и других городов Украины.

«Київстар»

На период карантина «Киевстар» сделал все консультации в приложении Doctor Online бесплатными.

«Вам більше не треба наражатися на небезпеку, контактуючи з людьми у громадському транспорті та лікарні, ви можете у будь-який момент доби проконсультуватись у професійного лікаря в Doctor Online», — пишут на странице компании в Facebook.

EdPro.ua

Украинский производитель оборудования для образования, программного обеспечения и интерактивных учебников вместе с Mozaik Education открывает бесплатный доступ к программам Mozabook и Mozaweb.

А это 1300+ 3D моделей, 1400+ видео, различные учебные инструменты, электронные учебники издательства «Ранок», пособия для уроков биологии и химии.

Happy Monday

Если ваша компания ищет сотрудников для удаленной работы — на сайте Happy Monday готовы опубликовать эту вакансию бесплатно. Ранее бесплатное размещение было доступно только для НПО, благотворительных и социальных проектов.

«Жизнелюб»

Координационный Штаб Жизнелюб (КЖ) для эффективной помощи взрослым и пожилым людям во время карантина приглашает в команду бизнесы, общественные организации и социально ответственные команды (можно из одного человека).

КЖ будет принимать запросы о помощи от пожилых людей (продукты, лекарства и любая другая помощь) и распространять важную информацию. Все желающие могут отправить письмо на почту: ia.trudolub@gmail.com с темой «Могу помочь».

«Нова пошта»

«Новая почта» с 18 марта отменяет плату за хранение посылок клиентов до конца карантина и продолжает предоставлять услуги в полном объеме.

Monitor.Estate

Это онлайн-сервис, который позволяет проверить объекты недвижимости онлайн.
До 3 апреля каждую вторую справку по недвижимости предоставляют бесплатно. Консультанты расскажут о рисках, выявленных в ходе анализа документов новостройки, и дадут рекомендации о дальнейших действиях.

ParaSolka

Круглосуточный сервис экспресс-нянь Parasolka просит родителей, у которых нет друзей, бабушек и дедушек по соседству, записать на случай форс-мажора телефон сервиса.

«В случае, если вы заболеете и вас заберут в больницу, наберите нас и мы присмотрим за вашими малышами. Бесплатно», — говорят в компании.

lifecell

Мобильный оператор отменил тарификацию на горячие линии государственных учреждений (МОЗ, МИД, контакт-центр НСЗУ и другие) и плату за роуминг на эти номера для украинцев за границей.

UFuture

Компания Василия Хмельницкого UFuture приобрела в одну из больниц Киева два аппарата вентиляции легких и все материалы для их функционирования.

SkyUp Airlines

Авиаперевозчик объявил о начале продаж билетов по льготным ценам на нерегулярные рейсы из таких городов, как Париж, Аликанте, Берлин, Стокгольм, Вена, Варшава, Прага, Тбилиси, Лиссабон, Мюнхен, Неаполь, Франкфурт, Прага, Таллин, Цюрих, Стамбул, Барселона, Лондон.

«ПриватБанк»

Банк начал поставки аппаратов ИВЛ украинским больницам. Оборудование приобрели на средства банка и пожертвования клиентов. 18 марта областная детская больница в Одессе получила два аппарата искусственной вентиляции легких Hamilton C1. Аналогичное оборудование из первой партии поставок на этой неделе получат областные больницы Киева и Лисичанска.

Fuelfinance

Команда запускает 10 бесплатных консультаций по управлению финансами на март. Основная задача консультаций — разработать для бизнеса антикризисный финансовый план и разобрать, как управлять ресурсами и финансами, чтобы бизнес оправился после карантина.

Soft Serve

IT-компания направит 10 млн грн на борьбу с коронавирусом. Средства перечислят в корпоративный благотворительный фонд «Відкриті очі» и направят на решение неотложных медицинских потребностей в тех локациях, где расположены офисы компании.

WePlay Esports

Киберспортивная платформа проводит благотворительный некоммерческий турнир по Dota2, все деньги от которого пойдут на борьбу с вирусом. Любой желающий может принять участие, сделав онлайн-пожертвование.

Читайте нас в Telegram

Истории

Заглянуть в мозг потребителя. Как нейромаркетинговое агентство Neuro-knowledge замеряет креатив

Потребители по-разному реагируют на рекламу и не всегда могут сформулировать, что им нравится, а от чего бренду лучше отказаться. Для этого и нужны нейромаркетинговые исследования. С их помощью измеряют ощущения и реакцию людей на рекламу.

В Украине есть только одно агентство, которое занимается исключительно нейромаркетингом — это Neuro-knowledge. Они работают с 2018 года, в их портфолио десятки исследований для крупных локальных и международных брендов и агентств.

Мы поговорили с основательницей агентства Екатериной Ильченко о том, как проводят нейромаркетинговые исследования, какие инструменты используют в агентстве, кто их клиенты и сколько стоят услуги.

Зачем нужен нейромаркетинг

Нейромаркетинговые исследования позволяют получить точную информацию о том, как люди воспринимают рекламный материал или визуальный контент. Специальные приборы и ПО позволяют понять, что нравится потребителю, где он теряет интерес и становится менее вовлеченным.

С помощью этих инструментов тестируют ТВ-ролики, постеры, баннеры, сайты, сториборды, упаковки, трейлеры фильмов и даже сюжеты сериалов. У компании-заказчика, как правило, есть несколько сценариев креатива, из которых нужно выбрать наиболее эффективный.

Нейромаркетинговые исследования помогают получить качественную обратную связь. Они показывают, какие визуальные элементы работают, а какие нет. Поэтому нейромаркетинг будет полезен везде, где нужно понять реакцию человека.

Как работает технология

В агентстве Neuro-knowledge работают с несколькими нейромаркетинговыми инструментами. Ключевые — электроэнцефалограф и Eye tracker.

Электроэнцефалограф — это прибор, который считывает электрические импульсы, которые посылает человеческий мозг во время работы. Его применяют для измерения реакции мозга в тот момент, когда респондент смотрит новый для него ролик, скроллит незнакомый сайт или рассматривает новую упаковку. Электроды помещают на кожу головы человека, и «мозговые волны» записываются во время тестирования. Затем данные электроэнцефалографа анализируют с помощью алгоритмов.

Eye Tracker — это устройство, которое фиксирует направление и продолжительность взгляда, изменение эмоциональных состояний и отслеживает мимические движения лица, которые потом интерпретирует как смену эмоций.

Тестирование происходит так: нейромаркетолог включает прибор, который расположен в нижней части монитора, и пока респондент смотрит трейлер или пролистывает сайт, система фиксирует движение его глаз, направление и продолжительность взгляда, размер зрачков.

Так тестируют все креативные проявления. Обычно в нейромаркетинговом исследовании участвуют от 12 до 24 респондентов.

Как тестируют креатив

С помощью нейромаркетинговых инструментов можно избавить себя от долгих бесплодных дискуссий относительно того, работает креативный прием или нет. Рассмотрим на примерах.

ТВ-ролик «Фокстрот»

Резкий звук волынки, скорее всего, использовали для привлечения внимания. Сработал ли этот прием? Екатерина объясняет, как это работает:

«На графике вы видите синюю кривую — это вовлечение. Она принципиально важна, если вы хотите запомниться зрителю. При просмотре этого ролика она падает практически до нуля. Мы с клиентами боремся, чтобы поднять ее на средний уровень 0.5-0.6, а тут в целом по стимулу — 0.28. Это означает, что в реальной среде люди будут просто переключать этот ролик.

Желтая и оранжевая кривые — мотивация и готовность платить. Вы видите, что они идут вниз. Соответственно, зрителю не продали желание смотреть.

Как доработать этот ролик? Например, пустить звук волынки редким пунктиром. Тогда он лучше сработает на привлечение внимания».

Борд Helen Marlen


А вот пример работы Eye tracker. Красным показана зона максимального внимания. В эту точку люди смотрели дольше всего и фиксировали на ней свой взгляд. Судя по показателям трекера, люди увидели очки, модель и слоган, но не увидели логотип бренда.

Реклама на Таймс-сквер

«Когда мы прогоняем картинку через трекер, то видим, на что смотрят люди. У Coca-Cola самое удачное место и самый правильный макет. Все выглядит лаконичным и контрастным. И в целом бренд Coca-Cola один из первых начал использовать нейромаркетинг», — рассказывает Екатерина.

Борд Coca-Cola

Этот борд очень простой. Люди смотрят на него дольше, чем обычно. Простоту и легкость восприятия мозг считывает как удовольствие. По карте Eye tracker видно, что логотип и бутылка считываются людьми на 100%.

Борд Samsung и Vodafone

Среднее время визуального контакта с этой рекламой — 3,5 секунды, что достаточно много для этого борда, но не очень хорошо в целом. Здесь много коммуникационного шума. Больше всего внимания привлекают экран смартфона и собака. Их увидели 100% респондентов. Второй элемент по привлечению внимания — это заголовок. Его увидели уже 80% респондентов.

Дальше смотрим на то, что было бы важно для бренда. Среднее время фиксации на логотипе Samsung — 38 миллисекунд, а значит, люди не осознали, что увидели борд Samsung. Логотип Vodafone — это четвертый приоритет, его увидели 20% людей, время фиксации — 26 миллисекунд.

Борд Work.ua

Среднее время фиксации на этом борде — 2,6 секунды, но тут сработали все элементы. У них заметность на  100% и хороший показатель средней фиксации.

Кто занимается нейромаркетингом в Украине

По словам Екатерины Ильченко, она начала интересоваться нейромаркетингом еще в 2004-м, но рынку он стал доступен только в 2015-м. Екатерина изучила инструментарий и начала применять его в работе агентства Havas Ukraine, которое на тот момент возглавляла. В 2018-м она основала агентство Neuro-knowledge, чей основной продукт — нейромаркетинговые исследования.

Команда агентства состоит из трех человек: самой Екатерины, нейрофизиолога и маркетолога. Нейрофизиолог устанавливает и подключает оборудование, тестирует и анализирует нейрочасть. Маркетолог вместе с основательницей работают с респондентами — берут дополнительные интервью, чтобы получить больше информации. После окончания записи команда агентства анализирует и интерпретирует данные, а затем готовит отчет.

За исключением выступлений Екатерины на профильных маркетинговых конференциях, агентство не занимается продвижением как таковым. Чаще всего к ним приходят по рекомендациям.

Екатерина Ильченко

Конкуренты

По словам Екатерины, прямых конкурентов у Neuro-knowledge на рынке нет. Но есть кейсы, когда фейковые «исследователи» покупают приборы для контроля медитации и продают это как нейромаркетинговые инструменты. Заказчики, которые не разбираются в принципах нейромаркетинга, платят деньги и получают недостоверные результаты.

Клиенты

За почти 2 года работы команда Neuro-knowledge провела несколько десятков исследований. Первыми клиентами агентства были Moneyveo и «Львовская табачная фабрика». Сейчас среди заказчиков Neuro-knowledge есть крупные международные и локальные бренды. Они делали совместные проекты с Nutricia, тестировали рекламные материалы для фармацевтических компаний. Для одного из крупнейших технологических ритейлеров команда агентства разработала карту ассоциаций бренда и провела серию нейромаркетинговых тестов.

Недавно Neuro-knowledge начали работать с одним из украинских банков, который проверял, стоит ли делать рекламный ролик с инфлюенсерами, ведь контракт с медийным лицом — это недешёвое удовольствие. Поэтому важно понимать, как воспринимаются разные лидеры мнений, сработает ли это для бренда, и если да — то какой должен быть сценарий и какого инфлюенсера пригласить.

В компании также работают с рекламными и медийными агентствами, в том числе McCann, Banda, Tabasco, Havas, Mullen Lowe, Karat, Nostra Communication и Initiative.

Еще одно направление работы Neuro-knowledge — тестирование кинотрейлеров. Например, команда агентства помогала улучшить трейлер для фильма «Наші котики». Создатели фильма сделали несколько трейлеров, а Neuro-knowledge протестировали их и изучили, как считываются материалы, на кого из героев больше обращают внимание, какая компоновка материалов самая удачная.

В политических целях нейромаркетинг в Украине пока не используют. А вот в США этот инструмент популярен. Например, в издании The New Yorker уже написали, какие партии и кандидаты будут принимать участие в выборах и какие нейромаркетинговые агентства будут с ними работать. Потому что если избиратель будет слушать речь политика, а его реакции измеряет нейромаркетолог — будет понятно, что вдохновляет, а что вызывает отторжение.

Кроме того, лидерам подсказывают, что изменить во внешности, чтобы стать привлекательнее (вплоть до мельчайших изменений — чуть расширенного зрачка, отретушированных линий челюсти и скул и т. д.). Такие незначительные изменения часто влияют на предпочтения и доверие электората.

Ценообразование

Цена зависит от нескольких факторов: количества респондентов, типа и количества задач для исследования, применяемых технологий. По словам Екатерины, хорошее нейромаркетинговое исследование не может быть дешевым из-за дорогостоящих технологий.

Показатель ROI (Return on Investment, возврат инвестиций) нейромаркетинговых исследований – от 5% до 50%. Процент зависит от того, как команда интегрирует найденные инсайты. Когда команда предоставляет заказчику отчет, они дают фидбек на материал и рекомендации. Часть из них команда применяет, часть — нет. Иногда для этого есть объективные причины: нехватка времени, сложность изменить международные гайды, которые требуют дополнительных трудозатрат. Но тем не менее, информация у заказчика есть, он может использовать ее максимально эффективно.

«У нас есть примеры того, как нейромаркетинговые исследования помогли бизнесу лучше понять болевые точки клиента и специфику его восприятия коммуникации. Бренд-команда раньше конкурентов получила в свое распоряжение максимально полную информацию о профиле их клиента, сенситивных точках и смогла воспользоваться информацией на полную. Результат — по данным независимого опроса рекламная кампания лета 2019-го стала самой запомнившейся украинским зрителям», — рассказывает Екатерина.

Читайте нас в Telegram

Истории

Сама себе креативное агентство. История независимого креатора Анны Гончаровой

Анна Гончарова была копирайтером в Saatchi & Saatchi Ukraine, Adventa Lowe и Banda. После 8 лет работы в креативных агентствах и профессионального выгорания она почувствовала, что нужно что-то менять. Ушла в творческий отпуск и не вернулась.

Последний год Анна позиционирует себя как независимый креатор и сама разрабатывает рекламные кампании для брендов. Она работает по принципу «сама себе агентство». В ее портфолио — проекты для Одесского международного кинофестиваля, Garnier, Uklon, онлайн-школы SKVOT и бренда обуви Kachorovska.

Мы поговорили с Анной о том, как она пришла к формату all-in-one, почему не пытается конкурировать с агентствами, где ищет клиентов и как работает с ними.

Анна Гончарова

Как пришла в рекламу

Мой путь в рекламе начался 10 лет назад. До этого я какое-то время работала в пиаре, но понимала, что это не мое. К тому же у меня были друзья-копирайтеры. Как-то раз один из них, Данила Торбовский, сказал: «Аня, ты так хорошо пишешь в Facebook, иди в копирайтеры». Тогда я не знала, чем хочу заниматься, поэтому решила попробовать и пошла на собеседование в Saatchi & Saatchi Ukraine.

Я пришла полным нулем и начинала как стажер, а потом агентство выиграло тендер на рекламу шоколада «Корона» с моей идеей и меня взяли на съемки в Милан. На тот момент мне было 23 года, это был крутой старт.

Спустя 3 года в Saatchi & Saatchi Ukraine я выгорела. Мне начали поступать предложения о работе от других агентств. Больше всего меня заинтересовали Adventa LOWE (сейчас MullenLowe Adventa — ред.). Они долгое время сотрудничали с «Киевстар» и делали много крутой рекламы. К группе, которая вела их проекты, я и присоединилась. Когда «Киевстар» объявил тендер, мы отстояли клиента и я целый год занималась роликами только для этого бренда.

Я бы еще долго сидела в Adventa LOWE, если бы не Паша (Павел Вржещ, сооснователь Banda — ред.), который позвал меня к себе в агентство. Я согласилась не сразу — тогда в Banda было не так классно, как сейчас. Процессы были не налажены, основатели с трудом делегировали задачи и экспериментировали с корпоративными правилами. Например, какое-то время за опоздания нас штрафовали. А поскольку я вечно опаздывала, то фактически купила агентству новый блендер для офисной кухни.

Через 3 года выгорание повторилось. Я понимала, что проблема была не в агентстве — Banda я очень любила. Значит, оставалось два варианта: либо мне не подходит работа в офисе, либо надоела работа в рекламе. Чтобы разобраться в себе, я взяла «творческий отпуск». А потом просто не вернулась из него.

Свободное плавание

«Творческий отпуск» затянулся на три года. Первые полтора я активно не работала — путешествовала и пыталась понять, в каком формате мне комфортнее работать. Потом начала принимать офферы, которые требовали минимум креативности — брала несложные фрилансы, делала адаптации и переводы текстов, занималась SMM. Никогда больше не буду!

Спустя какое-то время ко мне начали стучаться продакшены. Мы работали по такому принципу: я придумываю идеи, креатив и сценарий, а они занимаются проектом дальше, до конца. Затем клиенты начали обращаться ко мне напрямую. Намеренно я их не искала — они сами меня находили.

Во всех трех агентствах я была ведущим копирайтером и знала много людей из креативной индустрии. Поэтому когда вышла на фриланс, меня постоянно кому-то советовали.

За серьезные заказы я начала браться только в 2019 году. Вместе с продакшеном tvlab я сделала несколько проектов для Garnier, подготовила курс по креативному копирайтингу и бренд-манифест для SKVOT.

После этого меня начали замечать другие бренды. Вместе с tvlab я работала над роликом Uklon, а последний мой проект — рекламная кампания #womanx2 для Kachorovska.

Сейчас я регулярно получаю предложения, но 70% клиентов не понимают, чем я занимаюсь. Они просто обо мне слышали.

Как это — быть самому себе агентством

Структуру креативного агентства придумали неглупые люди. Там все логично выстроено и за каждый процесс отвечает отдельный человек. Чтобы быть счастливым копирайтером на фрилансе, придется быть и стратегом, и креативным директором, и ньюбизом, и HR, и аккаунтом, и бухгалтером в одном лице. Либо признаться себе, что вы чего-то не умеете и вам нужен партнер. Я, например, не могу быть сама себе дизайнером. Поэтому если мне нужно разработать брендинг, работаю вместе с дизайн-студией Crevv.

В агентствах я работала с крупными брендами, поэтому привыкла, что клиенты разбираются в маркетинге и креативе. Стартапы и компании поменьше хорошо знают свой продукт и бизнес-процессы, но абсолютно не понимают, как работает реклама. И это нормально.

Классический предприниматель не обязан иметь воображение. Донести ему идею — это уже моя задача.

Я какой-то неправильный креативщик — не умею штормить ни в паре, ни в команде. Все 8 лет работы в агентствах я придумывала идеи одна, поэтому с уходом для меня ничего не изменилось.

Для хороших идей нужна постоянная насмотренность. Когда бриф на руках и идеи нужны прямо сейчас, нет времени поднимать культурный пласт и разбираться, что произошло в мире за последние полгода. Нужно всегда быть в курсе событий. Смотреть кино, слушать рэп, ходить в театры, общаться с людьми.

Самым сложным было научиться брать на себя полную ответственность за проекты и самой решать, что хорошо, а что плохо. За годы работы в агентствах я привыкла, что это делает кто-то другой. Первое время у меня в голове даже сидели мои бывшие креативные директора и комментировали идеи.

Главный минус моего формата в том, что я не могу масштабироваться. Для этого мне придется себя клонировать. Главный плюс — я не выгораю, потому что кроме копирайтерской функции, я выполняю много других. Единственное, что я не люблю в этой цепочке, — бухгалтерия. Надеюсь, скоро я кому-нибудь это делегирую.

Я не зарекаюсь, что всегда буду работать в «соло»-формате. Если завтра ко мне придет клевый партнер и предложит вместе создать агентство, я могу и согласиться. Но пока мне комфортно одной.

Как выглядит моя работа

Клиенты обращаются ко мне по рекомендации. Иногда у них есть маркетинговая стратегия, четкий бриф, и они понимают, чего от меня хотят. Но зачастую заказчик приходит и говорит: «Аня, мы не знаем, что нам нужно. Мы просто знаем, что делаешь классную рекламу. Сделай нам так же классно». Тогда я должна составить бриф самостоятельно.

Я провожу с клиентом бренд-сессию, собираю всю необходимую информацию и через 3-4 недели возвращаюсь с идеями. Обычно предлагаю 2-3 варианта роликов. Я прописываю концепцию и сценарий, а чтобы объяснить, как ролик будет выглядеть в итоге, делаю аниматик — склейку из референсов.

Затем мы с клиентом выбираем несколько продакшенов, я пишу продакшн-бриф с учетом бюджета. Это документ, в котором подробно расписано, какой ролик мы хотим снять — со сценарием, референсами, требованиями к режиссеру, оператору, музыке. Продакшн-студии составляют смету, мы определяемся с режиссером и диктором.

Я сопровождаю проекты на каждом этапе: контролирую съемки, озвучку, монтаж, цветокоррекцию. До того момента сдачи роликов в эфир все это — моя ответственность.

Конкуренция, которой нет

Я не конкурирую с агентствами. Мне не нужно платить зарплату команде и арендовать офис. Следовательно, у меня нет необходимости в большом клиентопотоке. Это дает мне большую свободу — я могу брать столько клиентов, сколько мне комфортно и сколько смогу качественно вести. Как правило, у меня не больше трех клиентов одновременно.

Обычно у меня с агентствами разные клиенты. Крупной компании с продуманной маркетинговой стратегией, наверное, лучше обратиться в агентство. Ко мне приходят бизнесы поменьше и мне это нравится.

Заказать рекламную кампанию у меня в разы дешевле, чем в любом, даже самом маленьком агентстве. Мне выгоднее быть независимым креатором, чем работать в агентстве или копирайтером на фрилансе. Но и ответственности в этом случае больше, так что все соразмерно.

С одной стороны, для клиента это риск, потому что агентство из одного человека — новый и пока непонятный рынку формат. С другой — он отчетливо понимает, кто именно делает ему рекламу и придумывает креативы. В агентстве, где над проектом работает целая команда, с этим сложнее.

О рекламном рынке

Мне очень нравится, что происходит сейчас на нашем рекламном рынке. Нравится, что каждый день появляются эти микро-, карманные студии и агентства. 70% из них не выдержат и закроются через 3 месяца, полгода, год. Зато оставшиеся переизобретут рынок, как в свое время это сделала Banda.

Возможно, появится больше таких людей, как я — независимых креаторов. Большие рекламные агентства очень инертные, этот формат переживает кризис. iPhone становятся дешевле, а продакшн рекламы — доступнее. Креатив перестал быть монополией креативщиков, поэтому и рынок должен меняться.

Читайте нас в Telegram

Истории

Одной ногой в кроссовке, другой — на шпильке. Как Анна Гончарова создала рекламу о современных украинках для Kachorovska

В новой рекламной кампании #womanx2 украинский бренд обуви Kachorovska решил поговорить не только о туфлях, но и о своих клиентках — современных украинках. Кампанию разработала независимый креатор, в прошлом старший копирайтер Banda Анна Гончарова.

В колонке на Vector Анна рассказывает, как создавали гимн украинским женщинам, умноженным на два.

Анна Гончарова

Идея и концепция

Сейчас в мировых медиа настоящий бум женских манифестов. Но украинку мы не нашли ни в одном. Точнее, нашли, но в каждом понемногу. Дело в том, что современная украинка, как и Украина в целом, одной ногой уже в Европе, а другой — еще в традиционном обществе. Одной ногой — в кроссовке, другой — на шпильке.

Современные украинки — это женщины, умноженные на два. Уже бизнес-леди, но еще роковые женщины, уже феминистки, но еще хранительницы очага. Это женщины до 30-ти с бизнесом, идеальным маникюром и ужином из 3-х блюд. Они успевают невозможное, но все равно так часто сомневаются в себе.

Кампания для Kachorovska — это гимн и признание в любви новым украинкам. Суперженщинам, которых мы хотим показать миру и себе. Мы хотим, чтобы они полюбили себя и увидели, какие они красивые и сильные. Ведь тот, кто берет на себя вдвое больше ответственности и труда, заслуживает вдвое больше любви, удовольствия и… туфель!

Креатив

Первым важным и рискованным шагом было осмелиться сказать эти два слова: «Я — українка». До «украинской кампании» Kachorovska долго играла на поле «семейного бизнеса», выстроенного тремя поколениями женщин. Бренд и аудитория выросли именно из этой коммуникации. Благодаря такому подходу Kachorovska имела полное право сказать «Я — українка».

У меня с самого начала было ощущение, что больше ни у кого на рынке нет «санкции» на эти слова. Сегодня нет другого настолько украинского бренда, который мог бы говорить от лица украинок. А если и есть, то поздно, мы стали первыми.

После импровизированной бренд-сессии с основательницей сети Алиной Качоровской я улетела работать над кампанией в Европу. Там идея стала еще очевиднее. Каждая вторая бельгийка или француженка — с ободранным маникюром, но преисполнена чувством достоинства. Я смотрела на них и вспоминала типичную украинку. Девушку в идеальной форме, с несколькими образованиями и бизнесами к 30-ти годам и вопросом в глазах: «Что мне еще нужно прокачать, чтобы заслужить счастье? Я готова!».

Вы когда-нибудь слышали о кризисе женственности? В Украине его нет. Присядьте в одном из Kachorovska Cafe и взгляните по сторонам. Когда пришла эпоха Girl Power, украинки сказали: «Ок, мы это тоже можем, только и женственность не отдадим!». Таких женщин действительно больше нет. Нигде.

Когда режиссеры, к которым я стучалась, видели бриф, сценарий и аниматик, они загорались идеей и соглашались работать. Однако никого из них (и их команд) мы не могли себе позволить, даже по «нижней планке» гонораров. Но потом звезды сложились и ролик состоялся.

Как создавали кампанию

Работа над концепцией началась еще в июле 2019-го. Идея и сценарий появились быстро, но от начала работы до запуска кампании прошло 9 месяцев. Сперва мы долго подбирали команду, затем решили отложить запуск до весны. Над самим роликом работала продакшн-студия tvlab.

Бюджет на продакшн был довольно ограниченный, но постепенно собралась команда профессионалов, которые загорелись идеей. Режиссером стал Александр Стеколенко. Съемки уложились в один день. Для монтажа долго искали в архивах кадры советских украинок. Так что в ролике есть и меховые шапки наших мам из 80-х, и конкурсы красоты из 90-х.

Слегка ностальгическим был и бриф на музыку. Нужно было сделать современную версию украинского фанка из 70-х, а-ля Владимир Ивасюк. С брифом с первого захода справился киевский музыкант и саунд-продюсер Павел Ленченко (Cepasa).

Не у всех участников команды совпадало видение финального видео, поэтому монтаж был долгим и бурным. Основательница бренда, Алина Качоровская, была редким клиентом, который просил «меньше туфель и больше украинок!».

Кампания стартует с роликом-манифестом и продолжится онлайн-флешмобом #womanx2. Чтобы присоединиться к флешмобу, нужно поставить этот хэштег под фото, на котором вы ощущаете себя женщиной, умноженной на два. «На самом деле это любое ваше фото, ведь мы #womanx2 каждую секунду своей жизни», — комментируют в Kachorovska.

Героини кампании

Героини кампании — настоящие женщины, умноженные на два.

Наталья Мыкольская сделала юридическую карьеру в международной торговле и налоговом праве и стала заместителем министра экономического развития и торговли Украины спустя год после рождения сына.

Патрисия Шморгун-Гаврилишин, основательница Фонда семьи Богдана Гаврилишина, развивает культурную дипломатию, управляет бизнесом и пешком путешествует по Украине.

Катя Сильченко — дизайнер, предпринимательница и первая украинка, которая прошла по парижскому подиуму вместе с Хелен Миррен и Евой Лонгорией в рамках L’oréal Paris Show.

Алина Качоровская одной рукой управляет семейным бизнесом с 50-летней историей, другой — воспитывает троих детей.

Читайте нас в Telegram

Истории

Анонимная телега про креативный рынок. Кто и зачем создал Telegram-канал «Хуевое агентство»

В феврале в Telegram появился канал «Хуевое агентство». Там шутят про креативный рынок, критикуют кейсы, выкладывают мемы и гороскопы для креативщиков. Кто авторы — неизвестно. 14 февраля они прислали на почту главреда Vector валентинки с изображениями креативщиков Паши Вржеща, Олега Томина и Виталика Капустяна. Главред пропустил письмо, и про валентинки написали другие медиа. Но мы опомнились, связались с анонимами и спросили, зачем они создали канал и что планируют там постить. Вот что они говорят.

Как появился канал и кто авторы

Нас трое, мы креативщики и работаем в одном агентстве. Обычно мы просто шутили за столом, но скоро заебали весь офис. Поэтому создали Telegram-канал. В основном мы рассказываем о локальной рекламной и медиатусовке, много шутим про «зрады» и «перемоги» наших коллег.

Мы делаем это анонимно, потому что так круче. Мы как герои в масках, как Daft Punk и Banksy. Раскрыть личности — не проблема, просто хотим, чтобы смотрели на наш продукт, а не на наши лица.

Канал появился случайно. Был обычный рабочий день, Banda рассказывала в Facebook про свою стратсессию в Исландии, а в нашем офисе закончилось молоко. Мы пили мерзкий американо и смотрели на красивую жизнь в интернете. А потом понеслось. За 15 минут божественные ручки нашего артдира нарисовали лого, мы сделали мем про молоко и добавили троих друзей на канал.

Логотип «Хуевого агентства»

Первая сотня подписчиков появилась после дня рождения Aimbulance. Мы сделали праздничную открытку, видос и отправили это на почту агентства. Не знаем, дошел ли мейл, но ребята из агентства резко подписались на канал.

Зачем он нужен

Мы не показываем рынку зашквары — их и так все видят. Мы даем ребятам из индустрии отдушину. Когда у тебя не клеится проект или проблемы в агентстве, и ты заходишь в Facebook или Instagtam, а там у других компаний несутся тимбилдинги, поездки заграницу, награды и лайки.

Мы показываем правду, мол братан, не переживай, у всех есть траблы, ты не один такой. К тому же в рекламе работают люди с отличным чувством юмора. Классно, что они готовы смеяться над собой.

Сразу говорим, что прототипом нашего канала не является агентство, в которой мы сами работаем. ХА — это собирательный образ всех проблем и стереотипов, которые есть на креативном рынке.

Контент ХА

Сейчас на канале больше 600 подписчиков. Хочется больше, конечно, но тут вопрос контента. Мы не хотим выкатывать посредственную телегу, хочется брать ситуативом и инсайдами из нашей работы.

Дальше хотим вдарить по авторскому контенту. Во-первых, запустить подкаст. Fukkin Agency будет таким креативным продакшеном, который делает замечательный продукт для адекватных клиентов.

Мы не занимаемся бессмысленным контентом для соцсетей. С этим справляются хулеги из других агентств. Мы топим за красивые и современные вещи вроде TikTok и VR. Но бабки храним только в долларах — в этом мы староверы.

У нас есть две постоянные рубрики — «Хуевый гороскоп» и «Хуевое кино». Гороскоп для креативщиков заходит так, что аж дверью хлопает. Хотим его расширить.

Хотим запустить рубрику «Школа Джуна», где будем рассказывать малькам, как выжить в агентстве и не захлебнуться в море креатива. Все инфоповоды мы стараемся не просто освещать, мол, вот было и было. Мы адаптируем и переигрываем. Вот как со сравнительной рекламой.

Коммуникация

ХА активно юзает свою почту, отвечает на фидбеки и общается со СМИ. Мы б такие, что даже сделали какой-то небольшой проект для интересных типов. Для разминки, так сказать.

Пока мы не выходим из тени, но однажды сделаем это. И сделаем это красиво. Возможно, в шоу «Штормнадо». А еще не хочется, чтобы нас уволили. Шутка.

Читайте нас в Telegram

Бабель
Истории

Новый инвестор, главред и дизайн. Как мы закрыли и перезапустили издание «Бабель»

В декабре 2019-го основатели общественно-политического издания «Бабель» объявили об уходе из проекта из-за отсутствия финансирования. На пике его читали 1,4 млн уникальных пользователей в месяц. Уже 15 января у команды появлялись новые потенциальные инвесторы. В марте они заключили сделку, и понеслась: издание меняет главного редактора, проводит ребрендинг и совершенствует бизнес-модель.

Мы поговорили с акционером и шеф-редактором «Бабеля» Катериной Коберник о причинах закрытия, новых акционерах и о том, как изменится издание.

Катерина Коберник, акционер и шеф-редактор «Бабеля». Фото: Юлий Кудланык

Почему закрыли «Бабель»

Проблемы у издания начались еще в сентябре 2019 года. Тогда 50% доли принадлежало Ярославу Пахольчуку, который представлял интересы Игоря Коломойского. У нас прекратилось финансирование, и мы не понимали, что происходит. В декабре проблема стала критичной — нам было нечем оплачивать работу команды, и мы поняли, что это конец.

Если бы мы в сентябре начали бегать по редакции и говорить, что все пропало, мы бы закрылись еще раньше. Проблема до последнего оставалась на уровне руководства.

Когда мы создавали проект, у нас были понятные цели — нужно было создать издание с определенным охватом, которое будут знать и цитировать. Финансовые KPI были выписаны на три года вперед. Мы, как мне казалось, эти задачи выполняли.

Фактор Коломойского

Сейчас я не хочу говорить о прошлом. Меня часто спрашивают: обижена ли я на предыдущего акционера. Обижаться вообще удел горничных. Я могу сказать, что запуская «Бабель» я ориентировалась на историю предыдущих отношений с акционером.

Редакционное соглашение, которое он подписал с ТСН.ua, для крупного медиабизнеса было уникальным. Уверена, что ни один другой олигарх в этой стране никогда бы такое не подписал. С таким позитивным опытом я запускала «Бабель».

Что случилось потом — не знаю и сейчас уже не хочу разбираться. Скажу, что работала с разными собственниками медиа. Были среди них и те, кто бросали людей в самый сложный момент, а потом позиционировали себя как борцов за свободу слова и демократию. Но я стараюсь не критиковать их публично — могу сказать в лицо.

Коломойский точно не абсолютное зло, как многие пытаются его представить. Он просто не хочет нравиться и, в отличие от других олигархов, не выпячивает то хорошее, что делает для других.

Сходство с Meduza

Мы действительно вдохновлялись проектом Meduza. Нам нравились их тексты и темы, которые они поднимают. Глеб Гусев шутил, что те, кто обвиняют наш сайт в схожести с Meduza, еще админки нашей не видели — она у нас тоже очень похожа.

Редакционный мем

Именно поэтому я перестала читать Meduza. Мы во многом им следовали, но со временем стали совсем другими. После запуска нашего сайта я все время думала, что мы что-то не докрутили. Мы не до конца понимаем, зачем создаем 35-е медиа на рынке. Чувствовали, но не хватало чего-то.

Поворотный момент случился через 7 месяцев после запуска. Мои друзья и бывшие коллеги начали присылать мне разные темы со словами: «Кать, смотри, вот это точно для “Бабеля”». Тогда я поняла, что мы придумали новое медиа.

Как нашли нового инвестора

Директор «Бабеля» сотрудничает с новыми акционерами. Он рассказал нам об их интересе. Сказал, что они читали нас, а потом увидели новость о закрытии и решили с нами поговорить.

Крупное и качественное новостное СМИ, которое не берет джинсу, в Украине не может быть бизнесом. Если это крутая редакция со своей разработкой и охватом больше миллиона, я готова спорить с кем угодно — никто не выйдет в ноль за счет рекламы раньше, чем через 5 лет. А после будет балансировать на уровне нуля. Ноль — это тоже не бизнес.

Мы объясняли потенциальным акционерам, что у них могут быть проблемы, что «Бабель» не дружит с властью и вообще ни с кем не дружит — это не задача СМИ. Они нас выслушали и все равно согласились.

Нашим новым акционерам интересен «Бабель», потому что издание несет правильные ценности. Их условие — все должно остаться как есть, иначе мы им неинтересны. Акционеры хотят поддерживать независимое медиа, но не смогут тратить на него много и долго, поэтому у нас высокие KPI. К концу 2020 года мы должны существенно уменьшить долю их финансирования.

Новые акционеры

После сделки у меня остается 25% доли, у Глеба Гусева — тоже 25%, а 50% переходит к компании IG. Ее конечные бенефициары — Дмитрий Мельник и Сергей Мостенец.

Третий бенефициар — Вадим Махомед, мой давний знакомый, собственник компании по разработке, с которой я сотрудничала в ТСН.ua и «Бабеле». Его рекомендации способствовали тому, чтобы сделка состоялась, но он не будет заниматься развитием сайта.

Наши инвесторы — граждане Украины, но ведут бизнес и тут, и в Европе. Они продают автомобили. Сделка по продаже доли готовилась больше месяца, пришлось летать в Словакию, потому что юрлицо оттуда и там свои законы. За это время на рынке было много сплетен: одни говорили, что новый инвестор — Ринат Ахметов, другие — что долю выкупили мы с Глебом и сами будем финансировать проект.

Что изменится

Мы меняем название. Раньше было theБабель, теперь будет просто «Бабель». Приставка the мне не нравилась. Сейчас выбираем новый логотип и шрифт. Новым арт-директором станет Артем Марков, раньше он был нашим дизайнером.

Кроме баннерной и нативной рекламы хотим развивать офлайн-направление. Пока не готова сказать, что это будет — мы в процессе разработки идеи.

Новым главным редактором издания «Бабель» будет Евгений Спирин, раньше он был заместителем Глеба Гусева. Женя Спирин ассоциируется с изданием у нашей целевой аудитории. Буквально сегодня вышла его книга о работе в луганском морге — он и есть герой «Бабеля». А еще он моложе и активнее нас.

Евгений Спирин, новый главный редактор «Бабеля»

Когда наш сайт перестал обновляться и нас «закопали», мы с Глебом хотели, чтобы к крышке гроба никто не подходил и все оставили нас в покое. Женя был человеком, который стоял сверху, стучал по крышке и говорил: «Откапывайтесь». Он был одним из тех, кто горел несмотря ни на что.

Сам Глеб никуда не уходит — он сосредоточится на нативной рекламе и офлайн-мероприятиях. Будет развивать стратегические направления. Я остаюсь руководителем проекта, буду редактировать весь политический блок и выполнять финансовый KPI.

Читайте нас в Telegram

 

Истории

Спасти рядового СЕО. Где американские топ-менеджеры ищут плечо, на котором можно выплакаться

Управлять компанией значит брать на себя ответственность, решать проблемы бизнеса и помогать находить выход из сложных ситуаций команде. Но что делать, если у тебя самого куча проблем не только на работе, но и в личной жизни?

Публикуем адаптированный перевод статьи Серены Саитто о том, к кому идут за поддержкой американские СЕО, когда у них возникают трудности.

Ужин с незнакомцами

Приятный вечер в Саут-оф-Маркет, историческом районе товарных складов Сан-Франциско. Правда, сейчас вместо складов тут изысканные лофты. В просторном пространстве одного из них собрались 30 человек. Они не знают друг друга. Им вручили бокалы и предложили закуски, но не раздали именные бейджи. Когда приходит время обеда, их приглашают знакомиться друг с другом, не называя своей профессии.

«Спроси у него: “Как ты?”. Если кажется, что твой собеседник не совсем честен, настаивай на вопросе: “Нет, правда, как ты?”», — говорит Кари Суленес, психолог и партнер компании Alpha Bridge Ventures, которая организовала этот ивент. Руководство компании хотело дать Кари возможность поделиться трудностями, с которыми она сталкивается, совмещая работу и организацию собственной свадьбы.

На этом ивенте она не единственная, кто испытывает сильную психологическую нагрузку. Один из гостей, основатель health tech-стартапа, признался, что чувствует большой стресс из-за одновременного управления компанией, развода с женой и воспитания двухлетнего сына. А другой, венчурный предприниматель, жаловался, как его раздражает нереальный объем работы во время оценки новых инвестиционных проектов.

Этот ужин организовали венчурные фонды Alpha Bridge и AngelList из Сан-Франциско. Часть их миссии — поддерживать фаундеров стартапов не только финансово, но и эмоционально.

Идея отражает одну из последних тенденций в tech-индустрии: компании возглавляют люди примерно одинакового возраста. Такие ивенты дают им возможность собраться со сверстниками, пожаловаться друг другу на жизненные трудности и попробовать вместе найти решение проблем.

По словам основателя стартапа Caralia Health Inc Кор Кидд, на сложности, связанные с управлением компанией, необходимо смотреть шире. Поэтому сегодня предприниматели нуждаются в услугах не только бизнес-консультантов, но и психологов, персональных тренеров и нутрициологов.

Кто помогает СЕО

Калифорнийский стартап Enrich организовывает группы до 8 человек с похожими профессиями. Например, тематические встречи для CTO и СМО.

«Руководители компаний могут пообщаться с теми, у кого такие же проблемы. Если это похоже на обычный нетворкинг, значит, мы делаем что-то не так. Мы хотим, чтобы люди были расслабленными и настоящими», — говорит основательница Enrich Джордана Стайн.

Среди их гостей — менеджеры Facebook, Google и Oracle. При этом Enrich никогда не собирает вместе представителей компаний-конкурентов. Темы для ивентов выбирают сами участники, а модератор следит, чтобы дискуссия не выходила далеко за ее рамки.

Enrich также дает топ-менеджерам возможность поддерживать контакт онлайн, но по словам одного из участников, инвестора Дэвида Рожье, встречи в живую гораздо важнее. «СЕО часто чувствуют себя одинокими. Мы все проходим через одно и то же», — говорит он.

Нью-Йоркская компания Declare с 2017 года предлагает похожие услуги, но для женщин-предпринимательниц из финансовой сферы. Они проводят лидерские тренинги и предоставляют услуги рекрутинга. Каждая из участниц клуба платит годовой взнос от $2 500 до $8 500 за доступ к ежемесячным встречам с группой поддержки.

Во время одной из встреч Declare в Сан-Франциско 20 женщин проводили с бизнес-коучем оценку своей деятельности. Одна из участниц рассказала, что это помогло ее стартапу выжить. Все благодаря поддержке сообщества.

Но самая известная компания, которая занимается организацией встреч топ-менеджеров — это YPO (Young President’s Organisation). Еще в 1950 году YPO собрала на мероприятии в Нью-Йорке 50 предпринимателей. Сегодня у клуба уже 27 000 участников по всему миру, суммарный доход их бизнесов составляет $9 млрд.

Годовой взнос YPO — $3 750. Участники получают доступ к международным мероприятиям, локальным встречам со сверстниками и могут найти себе ментора.

Лия Буске, основательница онлайн-платформы по поиску работы TaskRabbit, присоединилась к клубу в 2012 году. Когда она вела переговоры с Ikea о продаже своей компании, YPO предложила ей персональную комиссию экспертов.

«Люди, которые когда-то продали свои компании, помогли мне все обдумать. Без их поддержки мне было бы куда сложнее принять правильное решение», — говорит Лия Буске, теперь уже сотрудница венчурного фонда Fuel Capital.

Читайте нас в Telegram

Истории

«Дни интроверта» и лимит для встреч. Как планируют рабочее время Артем Афян, Владимир Многолетний и Виктория Придатко

Чтобы все успевать, не нужно много работать — нужно грамотно планировать задачи и расставлять приоритеты. Мы попросили поделиться своими принципами и инструментами планирования Артема Афяна из Juscutum, Владимира Многолетнего из Genesis и Викторию Придатко из VP Team.

Я стараюсь работать не больше 50 часов в неделю и провожу около 10 встреч. Экономить время мне помогает планирование в календаре и его синхронизация с остальными приложениями. Я планирую все задачи: бытовые, рабочие и даже отдых. Если хочется ничем не заниматься, можно это запланировать.

Я юрист, поэтому не пишу ничего от руки, ведь это может стать уликой против меня или моих клиентов.

У меня есть два основных инструмента: Outlook и To Do List от Microsoft. В первом удобно смотреть всю картину за неделю, во втором — список задач на день. Не советую заводить слишком много приложений, чтобы не путаться и не распыляться.

Так выглядит мой To Do List

У меня сложилась традиция — планировать год. Потом раз в месяц я сверяюсь с общими целями. Но главный ориентир для меня — это план на неделю. В пятницу набрасываю приблизительный список дел на семь дней, а в понедельник утром уже более детально распределяю встречи и задачи.

Я делю задачи на три основных блока: встречи с клиентами, встречи с партнерами и внутренние задачи (например, работа с документами). Для последних стараюсь выделять время в первой половине дня, когда голова еще свежая. Вторую половину посвящаю встречам. Мне нравится проводить их во время обеда, это экономит целый час.

Фишка не в том, чтобы успевать сто дел одновременно, а в том, чтобы фокусироваться на самом главном. Научитесь отсекать лишнее, говорить людям «нет» и отказываться от ненужных встреч.

Я работаю около 60 часов в неделю: 10 часов в будние дни и 4-5 часов на выходных. Стараюсь проводить не больше 3 встреч в неделю — они сильно отвлекают. Экономить рабочее время мне помогают хороший сон, концентрация, приложения Superhuman, Moleskine Flow и принцип Zero Inbox для почты.

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, я ставлю себе 3-5 глобальных целей на год, в рамках которых прописываю более узкие задачи. Например, если это бизнес-цель — сколько прибыли и выручки я хочу получить в этом году. Если спортивная — сколько тренировок хочу провести.

На протяжении недели я отмечаю в календаре все будущие встречи, но стараюсь, чтобы их было не больше трех, иначе не останется времени на основную работу. Длительные встречи лучше проводить за ужином.

На день я ставлю несколько приоритетных задач и выполняю их по очереди. Стараюсь работать в местах, где минимально отвлекаюсь — например, в переговорке в офисе. Еще включаю музыку в наушниках. Могу посоветовать исполнителя Firmament, я часто слушаю его в последнее время.

Я перепробовал кучу приложений для менеджмента задач, но они не работают. Раньше я вел записи в Moleskine, теперь использую Moleskine Flow — по сути такой же блокнот, только в iPad. Там у меня две главные страницы, которые я просматриваю каждый день: операционные и стратегические задачи. В операционные вношу то, что нужно решить срочно, в стратегические — глобальные вопросы.

Кроме того, я завожу отдельные страницы для всех людей, с которыми провожу встречи, а также для важных проектов. Так, открыв нужную страницу ты сразу помнишь, на чем у вас закончился разговор.

Иногда я работаю по 4-5 часов в день, иногда — по 2-3 часа, иногда вообще не работаю. Стараюсь проводить не более 5 встреч в неделю. Экономить время мне помогает делегирование задач сотрудникам.

Самые важные события я расписываю на месяц-два вперед, но в целом ориентируюсь на недельный план. В первую очередь я планирую все, что касается моего здоровья, развития и душевного баланса: тренировки, йогу, массаж, английский и другие обучающие классы. Если не вписывать их в рабочий график, найдется соблазн сказать себе: «Ах… была рабочая встреча и я не смогла пойти на тренировку». Затем вношу в расписание встречи с клиентами и рабочие дела.

Я оставляю минимум 30% в неделю под форс-мажоры и незапланированный отдых.

Все конспекты я веду в Evernote, а Google-календарь считаю не очень удобным. Раньше я планировала только встречи и самые важные события. Но с опытом поняла, что нужно фиксировать все. Если в планировщике только важные задания, то кажется, что день свободный. Хотя по факту мелкие дела зачастую отнимают много времени. Теперь я вношу в план все текущие рабочие и домашние дела: написать статью, вычитать договор, проанализировать документ, сходить в химчистку, разобрать шкафчик.

Так выглядит мой Evernote

У меня есть «дни интроверта» и «дни экстраверта». По вторникам и четвергам я никуда не выхожу, учитель йоги приходит ко мне домой. В понедельник, среду и пятницу я хожу в спортзал и на эти дни планирую все встречи. Раз уж выхожу из дома, стараюсь использовать это время с максимальной пользой. Выходные я обычно провожу в уединении, вместе с котом или близкими людьми. Максимум экстравертности в эти дни — поход на тренировку и обед вне дома.

Для меня важно «замедляться», поэтому утро я посвящаю себе. Я сама по себе просыпаюсь достаточно рано, но никуда не тороплюсь. Люблю с утра «повтыкать», поваляться в кровати и поработать в потоке. Важные дела у меня начинаются не раньше 11:00, а встречи вне дома — не раньше 13:00.

У каждого человека свое ресурсное время дня, когда энергии больше всего. Поймите, какое ваше, и постарайтесь сделать его только своим.

Для повышения продуктивности могу посоветовать только одно — ложиться спать не позже 22:00 и регулярно отдыхать. Да, сейчас совы скажут, что в 22:00 ложиться нереально, но вы попробуйте. Нервная система отдыхает с 22:00 до 24:00, поэтому для меня сон — это святое. Некоторые люди так много работают, что не чувствуют, когда наступает усталость. Прислушивайтесь к своему телу и ощущениям.

Читайте нас в Telegram

Истории

What’s Up CMO? Команда, метрики та болі Тараса Маселко, PR-директора !FEST

Як постійно знаходити нові канали для залучення клієнтів, слідкувати за retention і churn rate, проводити десятки зустрічей щотижня, організовувати роботу команди і при цьому знаходити час на книги та конференції? Ми не знаємо. Тому запустили проєкт What’s Up CMO?

Ми будемо дізнаватися інсайти, поради, інструменти та болі CMO українських компаній і сподіваємося, що після цього все більш-менш стане на свої місця. Герой нового випуску — PR-директор !FEST Тарас Маселко.

Тарас Маселко

Що таке !FEST?

Це мережа концептуальних ресторанів та напрямів у різних містах України. У Львові ми працюємо з понад двадцятьма концепціями. Загалом в Україні є понад сто наших закладів — це переважно мережеві “Львівська майстерня шоколаду”, “П’яна Вишня”, “Реберня” та “Львівські пляцки”. До того ж у нас є майже двадцять нересторанних проєктів:

  • “Авіація Галичини” (бренд одягу);
  • “Школа вільних та небайдужих” (альтернативна шкільна освіта);
  • “Видавництво Старого Лева”;
  • фестиваль освіти, організований спільно з “Освіторією”;
  • Craft Beer & Vinyl Music festival;
  • простір !FESTrepublic;
  • “Дідо” (хаб для фермерських продуктів);
  • девелоперська компанія “Квітка. Майстерня будинків”;
  • мережа крамниць “Два кроки від хати”;
  • кавовий проект FEST COFFEE MISSION та інші.

Клієнт і ринок

На які ринки фокусуєтесь?

Основний ринок — звісно, Україна, але зараз також ведемо активні перемовини з країнами Європейського Союзу, США і Канадою. Чимало наших закладів уже працює за кордоном, як-от “Львівська майстерня шоколаду” в Азербайджані й “П’яна Вишня” в кількох містах Польщі. До того ж наші продукти (наприклад, пиво) доволі давно експортуються у понад п’ятнадцять країн. А книги “ВСЛ” уже не перший рік видають різними мовами світу.

Одна з наших цілей — масштабувати формати, що вже досягли успіху у Львові. Такі заклади як “П’яна Вишня”, “Львівська майстерня шоколаду” вже досягли певного рівня й мають зрозумілий продукт. Отже, їх можна сміливо відкривати в інших містах України та поза її межами.

Заклади за кордоном — це зовсім інша специфіка бізнесу. До прикладу, ми досить довго морочилися над концепцією “П’яної Вишні” в Польщі. Яким має бути бренд у цій країні? Як краще написати його назву: кирилицею чи латиницею? У Польщі переклали назву польською. Однак глобально плануємо дотримуватися однієї візії, аби бренд був впізнаваний у будь-якій точці світу.

Сприйняття бренду теж різниться. Наприклад, у тій же Польщі нам довелося закрити один із закладів. Емоції, закладені у “Львівську майстерню шоколаду”, пов’язані з певною казковістю. Для Польщі це виявилось неактуальним. Там сприйняття шоколаду інше, а отже, інше розуміння тих елементів, які ми використовували в бренді. Разом із нашими польськими партнерами ми спробували розробити новий концепт, пов’язаний із цирком. У Польщі на той час було особливе, магічне сприйняття цього явища. Але це також не принесло результатів, на які ми розраховували. Заклад довелося закрити.

Як відрізняється підхід до маркетингу в різних містах?

Наша команда відповідальна за брендування, комунікацію з відвідувачами, розробку концепції й настрою закладів мережі. Однак все трохи змінюється залежно від локації. “Реберня під Арсеналом” у Львові й на Андріївському узвозі — це заклади із зовсім різною атмосферою. Формат залишається незмінним, але настрій інший. Мури Арсеналу навіюють атмосферу Середньовіччя, тоді як київський узвіз — це щось сучасніше, більш демократичне. Тому ми завжди враховуємо контекст обраної локації, і “Реберня” на Андріївському узвозі буде відрізнятися від того ж закладу на озері у Тернополі чи в центрі Львова.

Дуже важливо мати надійних партнерів у нових містах. Спільно з ними ми обираємо місця для закладів, адже часто не до кінця розуміємо інше місто й не бачимо його так, як місцеві. До того ж ефективно утримувати операційне управління на відстані — завдання не з легких.

Хто ваш клієнт?

Усе залежить від бренду. Скажімо, “Авіація Галичини” завжди мав власний портрет клієнта. Це фактично хендмейд продукт, і ціна, як і аудиторія, відрізняється від масмаркету.

Але у нас був цікавий випадок. Під час парламентських виборів у Львові дуже багато кандидатів та кандидаток на фотографіях і під час виступів були одягнені в речі від “Авіації Галичини”. Мабуть, з тих міркувань, що вишиванка буде сприйматись як приналежність до крайніх правих, тоді як “Авіація Галичини” — це цікаво, стильно й сучасно. І головне — це про Україну. Цікаво, що вони до цього прийшли самостійно, ми просто закладали потрібні ідеї в наш бренд.

З ресторанами усе трохи інакше: створюємо заклад, бачимо, якій аудиторії він подобається, і починаємо з нею активно працювати. Звісно, із часом портрет клієнта починає вимальовуватися і може змінюватись. Якщо йдеться про “Під Золотою Розою” чи “Криївку”, то, очевидно, тут переважно працюємо з туристами. Тоді як понад 70% аудиторії “Реберні” — львів’яни. Ми зовсім цього не планували. Нашою єдиною ціллю було створити ще один крутий емоційний ресторан з особливою концепцією.

Команда і процеси

Хто займається маркетингом?

Як такого відділу маркетингу в !FEST немає. Усі відповідні функції виконуємо ми, PR-команда, яка є частиною великого арт-відділу. Останній відповідає за творчу частину усіх закладів. До нього належить:

  • PR-відділ, тобто ми;
  • команда з чотирьох проджект-менеджерів, які контролюють дотримання дедлайнів і правильне виконання завдань по проєктах;
  • понад 20 дизайнерів, які малюють усе: від меню у закладах до елементів інтер’єру;
  • відеопродакшн — ми не залучаємо зовнішні ресурси й усі ролики створюємо самі.

Ми фактично закриваємо потреби умовного маркетингу всього холдингу. Винятком є лише “Львівська майстерня шоколаду” і “Видавництво Старого Лева”, які мають свої бек-офіси й команди маркетологів і піарників.

Наш відділ багато працює як із зовнішніми, так і внутрішніми комунікаціями. Наприклад, за постановку завдань дизайнерам, які працюють над концепціями ресторанів, відповідальні ми. Тому інтер’єри, ідеї, фішки в закладах беруть початок у нашому відділі.

Яка структура команди й що входить до твоїх обов’язків?

Нас у команді наразі шестеро:

  • Оксана відповідальна за співпрацю зі ЗМІ;
  • Оля займається розсилками та комунікацією з клієнтами в базі Lokal, зовнішньою рекламою (такої в нас небагато, але в певних проєктах є);
  • Тарас, діджитал-спеціаліст;
  • Данило і Марта відповідальні за постановку технічних завдань дизайнерам, опис концепцій, їхнє наповнення, фішки.

Я беру участь в усіх цих процесах. Якщо виникає потреба, команда береться за проєктну роботу. Наприклад, навесні плануємо провести фестиваль, а найближчим часом готуємо відкриття готелю. Ми завжди долучаємося до підготовки таких подій, і це вимагає участі кожного з нас.

Зараз будемо активно розширювати діджитал-команду. Раніше за сторінки та комунікацію в соцмережах були відповідальні заклади. Однак у працівників часто на це не вистачає часу, а деякі просто не орієнтуються, як працює діджитал. Тому ми вирішили зробити більш централізовану систему. Одній людині буде складно контролювати всі ці процеси — у нас лише на Facebook понад 50 активних сторінок.

За якими критеріями наймаєш людей?

Основний критерій відбору людей — система цінностей. Навчити когось грамотно написати текст простіше, аніж навчити бути людиною. У колективі, об’єднаному цінностями, хочеться розвиватися й допомагати одне одному. Для нас важливим є вміння відкрито говорити про помилки чи проблеми і швидко адаптуватися до змін. Не останнє місце серед наших цінностей займає патріотизм, особливо неприйняття всього, що пов’язане з культурою російського агресора.

Тому ми досить часто наймаємо молодих спеціалістів, яких потім вчимо й розвиваємо. У них може не бути потрібних знань та навичок, але є схоже на наше бачення й розуміння світу.

Коли є проєкт, але третина команди має щодо нього сумніви, ми, найімовірніше, не будемо ним займатися. Думка колег для нас грає величезну роль. Якщо не виходить переконати своїх, то переконати тисячі людей навряд чи вдасться.

Як оновлюєш свої знання і знання команди?

HR-відділ постійно знаходить нові тренінги й курси для нашого індивідуального та професійного розвитку. Так, нерідко це буває з ініціативи працівника. Якщо він сам звертається з проханням про додаткове навчання, компанія це завжди забезпечить.

Власні знання оновлюю завдяки постійній комунікації з колегами. Звісно, я часто відвідую презентації, виступи та тренінги. Але найбільшу користь приносить живе спілкування під час роботи.

Канали і метрики

Які канали використовуєте для залучення клієнтів?

Діджитал росте, і на цю сферу ми робимо великі ставки. Також активно використовуємо свої канали в межах програми лояльності Lokal. Є система з картками, а тепер і додатком. Плануємо почати працювати з пуш-сповіщеннями й розширенням функціоналу додатку. Наприклад, робили щось на кшталт квестів, коли людина, замовивши щось в одному закладі, отримувала пропозицію “на коня”. Скажімо, випивши пива в Театрі пива “Правда”, відвідувач мав змогу придбати пиво з собою зі знижкою. А якщо неподалік було кафе з крутими десертами й кавою — аплікація могла про нього нагадати.

У діджиталі наразі найбільше працюємо з Facebook, а віднедавна почали активніше залучати Instagram. Ми мусимо бути гнучкими й постійно слідкувати за трендами. Якщо “вистрелить” новий канал, ми його ймовірно спробуємо.

У Telegram нас поки немає, однак це проєкт на найближче майбутнє. Цього року також плануємо активніше працювати з TripAdvisor.

Є аудиторії, для яких непогано працює офлайн-реклама. Коли організовуємо івенти, завжди вішаємо афіші, аби мешканці знали, що відбувається в їхньому місті. Чи конвертуються вони в клієнтів? Необов’язково. Але принаймні це впливає на обізнаність. Офлайн-кампанії ми запускали також для “Квітки. Майстерні будинків”. Для девелоперського бізнесу доводиться вішати білборди, тут без “віжуалу” не обійдешся.

Працюємо також з email-, Viber-розсилками.

Досить ефективним інструментом вважаємо заходи. Організовуючи різні івенти, ми можемо познайомити аудиторію з новими брендом чи локацією. Це виявився досить дієвий спосіб. Наприклад, на “Дуже високій кухні” ми проводимо подію “На власний смак”. Головна ідея полягає в тому, що відвідувачі можуть замовити страви, які приготували відомі люди. Наприклад, до заходу якось долучився Павло Гудімов, який був у Львові з виставкою “Ангели”, а нещодавно до нас на “Дуже високу кухню” завітала Уляна Супрун.

Для більшості закладів ми не робимо багато класичної реклами. Досвід показав, що та ж “Криївка” уже 12 років працює без маркетингового бюджету. Заклад “вистрілив” уже в перший рік, це дало можливість відкривати й розвивати інші ресторани.

Від яких каналів відмовились?

У мене є неоднозначне ставлення до класичних ЗМІ. Нерідко до нас зверталися локальні медіа із заангажованою редакційною політикою. Такі ЗМІ далеко не завжди об’єктивно висвітлюють інформацію, а часом можуть і “перекрутити” факти, аби заголовки відповідали тим, які надиктували “згори”. Тому зараз ми приділяємо дедалі менше уваги цьому каналу. А із заангажованими медіа взагалі припинили співпрацю.

Як працюєте з Brand Awareness?

Ми уважно слідкуємо за розвитком бренду ще на стадії розробки й формування закладу та його елементів. Від самого початку прагнемо “намацати“, як сприймається те, що ми задумали. Може здаватися, що наші концепції “вистрілюють“ одна за одною, але насправді це вимагає величезної праці. Намагаємось ще на старті формувати правильний бренд з відповідними складовими.

Усе міряємо комерційними показниками. Якщо десь є якась проблема, розглядаємо все від початку. Можливо, ми хотіли створити більш демократичний бренд, а він виглядає занадто дорого і вишукано? У такому випадку починаємо над цим працювати. Якщо розуміємо, що бренд досі незрозумілий для відвідувачів, намагаємось адаптувати його для аудиторії, при цьому не втрачаючи концептуальності.

Як працюєте з Retention і Churn Rate?

Ми розуміємо, для чого потрібні retention i churn, але з цими метриками не працюємо. Уявіть, що до когось у Львів приїжджають гості з-за кордону. Куди вони їх запросять? Очевидно, що у “Криївку” — бо так годиться! Тому покращуємо ці метрики лише завдяки допрацюванню нових фішок й придумуванню оригінальніших ідей для кожної з концепцій.

Які іншими метриками користуєтесь?

Ми не використовуємо типових маркетингових метрик. Винятком є лише проєкти, де можемо активно відстежувати поведінку в онлайні й котрі мають продажі через інтернет (“Авіація Галичини”, “ВСЛ” тощо).

Коли йдеться про цифровий спосіб, розсилки, онлайн-продаж квитків, ми завжди збираємо й аналізуємо дані. Маємо цікавий досвід із заходами. На фестивалі Craft Beer & Vinyl Music Festival запровадили безготівковий розрахунок через наш додаток. Це виявився досить хороший інструмент для роботи з аудиторією. Так вдалося зрозуміти, хто з відвідувачів купує, а хто — ні. Які відвідувачі є нашими постійними гостями, хто зрідка навідується в заклади мережі. І це велике поле для роботи, з яким ми лише зараз починаємо активно працювати.

Для нас успіх вимірюється єдиним показником — фінансовим результатом. Там, де стоїть черга, усе працює, як треба.

Читайте нас в Telegram

Истории

Эмпатия против ненависти. Как строить коммуникацию во время кризиса и приручить панику

20 февраля в Украину вернулся самолет из китайского города Ухань — эпицентра эпидемии коронавируса Covid-19. Теперь в течение 2 недель эвакуированные украинцы будут находиться в изолированном санатории в Новых Санжарах под присмотром врачей.

Жители Новых Санжар встретили соотечественников перекрытыми дорогами и баррикадами, а во Львовской области сотрудники госпиталя спели гимн, когда узнали, что к ним не привезут людей из Уханя.

Мы попросили экспертов в коммуникациях Владимира Дегтярева из Newsfront PR Agency и Татьяну Юрченко из Dentsu Network Ukraine объяснить, как строить коммуникацию, чтобы избежать паники и манипуляций в обществе.

Владимир Дегтярев, директор Newsfront PR Agency

Есть ряд правил, которыми нужно руководствоваться в кризисной ситуации.

Правило 1. Коммуницировать в один голос. Это не обязательно значит «один спикер», но обязательно значит «сообщения, которые не противоречат друг другу». Чем сильнее разгорается кризис, тем весомее становится роль спикера и доверие к нему. Поэтому, например, после крушения Virgin Galactic Space Ship Two и гибели двух пилотов главным спикером стал сам Ричард Брэнсон. В нашей ситуации такими спикерами должны стать министр здравоохранения, руководитель Госслужбы чрезвычайных ситуаций и президент.

Правило 2. Предвидеть возражения и строить свои сообщения так, чтобы включать опровержение мифов, слухов и негатива. Public relations – это не про создание положительного образа для отрицательного явления. Это о том, чтобы привести ожидания к реальности, что значит использовать данные, исследования, мнения экспертов, примеры других стран.

Правило 3. Оперативно реагировать и присутствовать на всех каналах. Сейчас, когда новости распространяются мгновенно, критически важно постоянно информировать про планы, следующие шаги и действия. Если какой-то информации нет – лучше сказать об этом и уточнить, что её ждут, но не молчать до того, как появятся точные данные.

Тетяна Юрченко, PR директор Dentsu Aegis Network Ukraine

Чому так сталося

Ситуація у Нових Санжарах — це гуманітарний провал, який спричинили декілька факторів:

  • криза освіти;
  • тотальна недовіра суспільства до медичної та правоохоронної систем;
  • відсутність урядової комунікації.

Саме відсутність базових знань змушує українців купувати медичні довідки, травити себе антибіотиками і довіряти екстрасенсам, віщунам та іншим шаманоподібним. І при цьому серйозно заявляти в Facebook, що літак, який повернув здорових українців додому, треба спалити, бо замало дезінфекції.

Як будувати комунікаційну стратегію

Кампанія щодо евакуації українців мала бути щонайменше четвертим кроком у загальній комунікаційній стратегії під назвою «Коронавірус». Канали комунікації — ті, де сконцентрована найбільша увага українців. Між праймовими новинами і улюбленими телешоу. Кроки перед цим:

Крок 1. Як тільки світом прокотилася новина про епідемію (або з’являлася конкретна інформація про новий вірус), МОЗ мав ініціювати в українському інфополі педантичний лікбез — розповісти, що це за вірус, як передається, що є збудником, як довго живе поза живими організмами, хто насамперед знаходиться у групі ризику, які методи у боротьбі/профілактиці застосовує Китай, як обробляють поверхні й предмети, якими засобами індивідуальної гігієни потрібно озброїтися. За місяць побороти невігластво неможливо, але заспокоїти, вгамувати паніку, озброїти фактами цілком реально.

Крок 2. Як тільки вірус вийшов за межі Китаю, уряд мав би щоденно інформувати, які заходи безпеки встановлено при перетині кордону України китайськими громадянами і туристами з небезпечних регіонів, які українські медзаклади підготовлено для можливого прийому хворих, скільки лікарів там працює, скільки палат виділено, з якими міжнародними експертами консультується Україна, щоб бути спроможною відреагувати на коронавірус. Деталі, факти і ще раз деталі ефективно працюють там, де є страх і недовіра.

Крок 3. Питання приїзду і евакуації українських громадян з Уханя рано чи пізно постало б на порядку денному. Тож не варто було чекати до 20 лютого, щоб заговорити із суспільством і познайомити українців з України з українцями з Уханя. Через живі історії і телерепортажі можна розказати, хто ці люди, чим вони займаються, чому вони в Китаї, хто чекає на них вдома і що робить держава, щоб повернути своїх громадян.

Перше, що працює з ненавистю — емпатія, потім — професійні і перевірені практики інших країн, наприклад, досвід США.

Операція «Повернення» мала щодня супроводжуватись розгорнутими відповідями, як саме уряд готується до прийому українців. Який заклад вибрали і за якими критеріями? Яка спеціальна техніка, обладнання завезені, яку підготовку пройшли лікарі? Хто з лідерів думок побував у закладі і пересвідчився у досконалості підготовки? Скільки днів перебуватимуть на обсервації евакуйовані громадяни (стежимо за коректністю термінів – саме обсервації, а не карантині, як довго лунало в медіа)? Яка медична допомога надаватиметься членам екіпажу?

Вірогідно, що якась частина із цього відбулася. Однак недостатньо потужно, щоб заглушити шквал «страшилок» і маніпуляцій, які не зникали з заголовків українських ЗМІ більше місяця.

Що робити в майбутньому

Уряду треба обрати єдину позицію, бо без неї всі комунікаційні стратегії марні. Розрізненість заяв дискредитує професійність проведення евакуації — довго не було відомо, куди приземлиться літак і куди відправлять евакуйованих. Одні чиновники закликали людей блокувати дороги, а інші — розганяли «зраду» в соцмережах.

Необхідно припинити гру в «секретні операції». Приховане розкриють — журналісти, соцмережі, політичні опоненти, наймані політтехнологи.

Кризи не народжуються на пустому місці. Їм передують «розганяння» тем в сумнівних ЗМІ, напружені дискусії в соцмережах, послідовно видані шаблонні заяви тієї чи іншої політичної сили. Що з цим робити? Моніторити, моніторити і ще раз моніторити настрої, щоб вчасно вжити превентивних заходів.

Комунікаційні кампанії схожі на сценарії з «усіма відомими»: дійовими особами, меседжами, кульмінаціям і бажаною розв’язкою. Натомість сценарії треба прописувати, вичитувати і рецензувати. І тільки після цього запускати. Традиційно політичні технології пролазитимуть і заражатимуть насамперед ті суспільні дискусії, які недокумунікувала держава.

Фото на обложке: apimages.com

Читайте нас в Telegram

 

 

 

Истории

Как маленький город стал центром мира. Рассказывает Ахмед Бин Байат — один из создателей нового Дубая

Партнёрский пост

27 февраля в Киеве пройдет Dream BIG Forum — форум предпринимателей, которые не побоялись поставить амбициозные цели и в итоге достигли их. На мероприятии выступит Ахмед Бин Байат — бизнесмен и государственный деятель Дубая, один из создателей современной столицы Объединенных Арабских Эмиратов.

Организатор Dream BIG Forum, основатель TARYAN Group Артур Мхитарян, пообщался с Ахмедом Бин Байатом и узнал, как Дубаю удалось из небольшого города стать одним из мировых центров, почему «маленьким» странам нужно мыслить масштабно и на какой ресурс Украине лучше всего сделать ставку.

Дубай в прошлом

50 лет назад Дубай был маленьким городом с населением 30 000-40 000 человек. Это было очень тихое место. Там, где сейчас стоит Бурдж Халифа, еще 30 лет назад мы охотились на зайцев и лис. Кроме этого, у нас было мало пространства для торговли: Дубай поддерживал торговые отношения только с соседними странами — Ираком, Ираном, Индией, а обмен товаров происходил с помощью небольших лодок.

Все начало меняться в 1960-х годах, когда в Дубае открыли аэропорт, и город стал активно развиваться. Представьте: сначала мы видели пустую страну, и тут же стали свидетелями ее пикового прогресса.

«Магнит» для инвесторов

Город не может взять на себя риски инвесторов — это не его задача. Но он может взять на себя ответственность. Мы называем это способствующим фактором. Мы в Дубае считаем, что любая локация должна брать на себя риски. Наша цель — предоставить хороший образ жизни для жителей, но в то же время мы должны быть открытыми, коммуникабельными и оказывать содействие.

Однажды мы обсуждали проблему пляжей. Мы увидели, что в городе не хватает подобных объектов: у нас было всего 70 км пляжной линии. В этот момент к нам пришла идея «Пальмовых островов»: мы решили создать искусственную землю, на которой разместим набережные, пляжи и другие объекты. Знали ли мы, что проект будет успешным? Нет, не знали, но мы хотели его реализовать. Мы верили, что он будет пользоваться успехом. И сейчас, благодаря качественному маркетингу — а я подчеркну, что это очень важно — «Пальмовые острова» служат одной из визитных карточек Дубая.

Мы уверены: если инвесторы увидят, как мы вкладываем городские деньги в подобные уникальные проекты, то с большей долей вероятности захотят инвестировать в город. Мы идем на риск, но он оправдан.

Так случилось, например, после строительства отеля Бурдж-эль-Араб. Большинство отелей появилось в Дубае именно после того, как мы реализовали этот проект. Мы хотим показать людям, что у нас можно строить подобные сооружения, и сейчас большинство отелей в Дубае принадлежат людям извне. У нас с этим все в порядке, нас устраивает такой порядок вещей. Инвесторы платят налоги, сборы, трудоустраивают людей. Поэтому главная моя мысль заключается в том, что город обязан взять на себя риск, чтобы привлечь инвесторов.

Мечтать масштабно

Дубай — это очень маленькое место, но мы изначально запрограммировали себя мыслить масштабно. Это можно сравнить с группой людей. В ней есть пожилые, молодые люди и ребенок. Единственное, как ребенок может достучаться до остальных, — громко кричать. Мы переняли именно такой подход.

Чтобы вас услышали, вы должны кричать громко. Обычно люди слушают больших, а не маленьких — поэтому вы должны заставить их обратить на себя внимание. Для этого нужно делать что-то иначе.

Мы в Дубае оказались в ситуации, когда у нас не было прошлого, на которое можно опереться. Но это не плохо. Вместо этого мы решили фокусироваться только на будущем. В нашем сознании мы запрограммированы думать о «завтра».

В нашей ситуации мы не могли сказать: «Хорошо, что мы можем построить еще одно маленькое здание». Нам нужно было мыслить шире, мечтать по-крупному — и так мы и сделали. Мы построили самое высокое здание в мире, самый большой торговый центр, самые дорогие американские горки и так далее. Важно понимать, что не добиться поставленных целей — не стыдно. Но в то же время это должны быть самые амбициозные цели.

Главное — люди

Как я вижу Дубай через 50 лет? Я надеюсь, что мы останемся открытыми к новым вызовам. Нас учат непредубежденности, и я надеюсь, наши дети будут такими же. Сейчас все больше городов соревнуются и конкурируют между собой. Для этого мы в Дубае делаем большую ставку на технологии. К примеру, робототехника. Мы поставили цель, что к 2030 году 30% наших зданий должны быть построены с помощью 3D-печати, без участия людей.

Мы уже начали двигаться в этом направлении, у нас есть прототип. Кроме этого, мы много времени уделяем искусственному интеллекту — считаем, что за этим будущее. Объединенные Арабские Эмираты — единственная страна, где есть Министерство искусственного интеллекта.

В то же время главным ресурсом любой страны и города остаются люди. Я уверен, что так будет и через 50 лет. Именно люди делают государства успешными, это актив номер один. У нас в ОАЭ недостаточно людей, поэтому мы привлекаем их извне. Но в Украине этого ресурса достаточно.

Я думаю, украинцам стоит общаться с людьми из других стран, расширять кругозор. Кроме этого, очень важно образование. Если в вашей стране люди хорошо образованы, это лучше, чем торговать нефтью или газом. Это устойчивый ресурс, который сделает любое место успешным.

Читайте нас в Telegram

Истории

«Покупатель — король. В Украине, в Нигерии — везде». Как украинский онлайн-маркетплейс Jiji покорил Африку

Антон Волянский живёт в Киеве и управляет компанией из 370 человек, 300 из которых работают в Нигерии. Он — СEO классифайда Jiji, который является №1 на рынке онлайн-досок объявлений в Африке.

Мы попросили Антона рассказать, как украинский проект захватил Африку, чем африканская корпоративная культура отличается от нашей и как устроена работа Jiji изнутри.

Антон Волянский

Что такое Jiji

Jiji — африканская платформа онлайн-объявлений, на которой можно купить или продать электронику и автомобили, взять или сдать в аренду недвижимость и проводить сделки ещё в десятках категорий.

С момента основания в 2014 году аудитория Jiji выросла до 10 млн уникальных посетителей в месяц, на платформе размещено 2 млн активных объявлений на общую сумму больше $10 млрд.

В 2019 году Jiji поглотила своего главного конкурента, африканское подразделение OLX, и привлекла $21 млн инвестиций. Компания продолжает покорять Африку в Нигерии, Кении, Гане, Уганде и Танзании.

Почему Африка

Это результат макроподхода украинской компании Genesis, портфельным активом которой является Jiji. Мы оценивали глобальные рынки: искали пустые ниши, большой объем и низкую конкуренцию.

Нигерия – одна из самых молодых и населённых стран мира. 200 млн человек, половина из которых младше 15 лет, – это огромный потенциал для проекта в e-commerce.

В 2014 году Genesis уже развивал местные онлайн-медиа в Нигерии, с помощью которых были проведены первые исследования. Процент местного населения в онлайне был низким, смартфонов мало, люди не доверяли покупкам в интернете. Почти каждый второй продавец в онлайне оказывался мошенником.

Мы поняли, что можем довольно точно прогнозировать развитие интернета в Нигерии на 5 лет вперёд, потому что как будто смотрели в прошлое, которое уже было в Украине.

В каждой стране классифайды входят в топ-10 сайтов, а доска объявлений №1 обычно пропускает через себя больше 10% оборота онлайн-торговли. Конечно, нам было интересно занять эту нишу в Нигерии, которая, по прогнозам, к 2040 году станет третьей в мире по численности населения.

Шесть лет назад Genesis поверили в этот рынок. Сегодня ситуация с интернет-покрытием и наличием у людей гаджетов гораздо лучше – наша аудитория быстро растёт.

Инвестиции со всего мира

В онлайне есть 3 большие темы, на которых зарабатывают деньги: социальные сети, поиск, доски объявлений. Нам повезло, что мы нашли большой и относительно пустой рынок.

Недавно мы привлекли $21 млн от шестерых инвесторов во главе с Knuru Capital из ОАЭ. Сегодня на территории Нигерии Jiji уже вышел на окупаемость и не требует больших дополнительных инвестиций, поэтому новые деньги мы направим в Кению, Гану и другие африканские страны. Основные затраты забирает маркетинг на расширение аудитории покупателей и продавцов.

Общая сумма вложений с 2014-го – около $50 млн от фондов из Европы, США, ОАЭ.

Покупка OLX

В 2019 году мы купили OLX на территории Кении, Ганы, Уганды, Танзании. У них не получилось успешно развивать свой продукт на африканском рынке и конкурировать с нами.

Компания OLX – большая и известная по всему миру. Многие думали, что они нас купят, но получилось наоборот. На момент сделки аудитория Jiji в Нигерии была в 12 раз больше, чем на OLX.

Первая причина нашей победы – таргетированный подход к местным пользователям. В то время, как OLX насаждали в Африке универсальную модель с других рынков, мы выделили отдельную команду разработки, маркетинга и продукта для Нигерии.

Во-вторых, мы нашли точку роста – развитие доски объявлений не в сторону peer-to-peer продаж от человека к человеку, а сделали уклон на малый бизнес в роли продавцов. Это другой подход развития классифайда, который не могла применить компания OLX. У них уже была рабочая глобальная модель, переделывать которую дорого.

В-третьих, наша компания стала идеальным покупателем. Мы выстроили бренд с хорошей репутацией, которому можно с уверенностью передать свою аудиторию без имиджевых потерь.

Теперь трафик с сайта и приложения OLX идёт к нам. Также был подписан договор, что в течение двух лет OLX не будет конкурировать с Jiji. Этого достаточно, чтобы укрепить лидерские позиции.

KPI, люди, боты

Я лично отслеживаю несколько показателей нашей компании. У меня есть бот в Telegram, который по запросу присылает необходимые цифры. Они связаны с монетизацией и объёмом аудитории: количество установок, лидов (из платных и бесплатных каналов), дневная выручка, ретеншн по продавцам.

В нашей команде всего 370 человек: 70 в Украине (маркетинг, продукт, разработка, небольшие финансовый и юридический отделы) и 300 в Африке (отдел продаж, PR, финансовый, юридический отделы). Я лично на связи каждый день с пятью людьми – руководителями ключевых отделов.

Секрет успеха Jiji

После покупки OLX в Африке у нас нет серьезного конкурента среди классифайдов. Есть проекты, с которыми мы соревнуемся в отдельных нишах. В автомобилях мы опережаем ближайшего конкурента в 15 раз, в недвижимости – в 2,5 раза.

Мы гораздо лучше в основных направлениях: разработке продукта, маркетинге и продвижении.

Закупка лидов в онлайне – значимая и сложная ниша. Нельзя взять агентство и сказать: “Достаньте лиды дешевле, чем конкуренты!”, это не сработает. Мы годы строили экспертизу, тратили деньги и время, теперь покупаем лиды в 3-5 раз дешевле, чем в среднем по рынку.

Все каналы и KPI рассматриваются через призму стоимости ценного действия. Например, эффективность имиджевой рекламы в оффлайне и в онлайне измеряется узнаваемостью бренда и тем, как она влияет на стоимость лида. Узнаваемость Jiji сейчас – 87%. Мы получаем 90% бесплатного трафика, основа которого – брендовые запросы.

Что общего у африканцев и украинцев

Есть правило, которое работает и помогает строить эффективные ecommerce-проекты по всему миру: покупатель – король!

Когда ты ставишь это правило на первое место, всё становится просто. Сегодня наш NPS – 70%. То есть семь человек из десяти готовы порекомендовать Jiji своим друзьям.

В работе с командой, в общении с продавцами Jiji, в рекламе – всегда становишься на сторону покупателя. Тогда получается создавать продукт, который покупателю нравится.

Мы даём своей аудитории несколько рациональных преимуществ: цена, ассортимент, скорость, безопасность.

Безопасность. Открытая массовая концепция даёт возможности для мошенничества. Когда мы запускались, уровень мошенничества в среднем был 40%, сейчас – 1%. Это наша победа и одна из причин, почему мы обошли конкурентов.

В коммуникации постоянно продолжается обучение пользователей безопасному проведению сделок: не отправлять предоплату онлайн, лично встречаться в безопасных местах. Когда мы учим пользователей, они подключаются к борьбе с мошенниками, не дают себя обмануть.

У нас есть отдел безопасности, верификация документов, система отзывов. Мы используем Big Data и AI, чтобы определять подозрительное поведение и мошенников. В этом направлении работа ведётся в сотрудничестве с местной полицией.

Ассортимент. У нас 1,5 млн активных объявлений. Когда в нашей рекламе показывается популярная модель машины и рядом написано, что у нас ты найдёшь тысячи вариантов такого автомобиля по разным ценам, – это попадает в аудиторию.

Скорость. Мы добились ускорения ответа со стороны продавцов и улучшили этот показатель с 4 часов до 1 часа.

Особенности африканской культуры

В Нигерии довольно комфортно, особенно в больших городах, таких как Лагос и Абуджа. Главное – соблюдать правила безопасности, не лазить ночью по отдаленным районам. Это жаркая страна в 500 км над экватором. Здесь очень высокая влажность: постиранная одежда на улице не сохнет неделями. Сначала в 3 раза быстрее устаёшь из-за климата.

Мне нравятся эти люди, они живут немного другими ценностями. В Киеве многие хотят чего-то добиться, заработать. Там это тоже есть, но значительно больше расслабона.

Они поют, танцуют (в том числе под нашу рекламу). Нигерийцы более расслаблены, чем украинцы. Размеренность сначала бесит, потом понимаешь: “Может, так правильно?”.

Мы сотрудничали с нигерийским агентством, которое создавало нам рекламу для радио. Оказалось, что для эффективности ролик должен быть в формате динамичной песни, под которую хочется двигаться и подпевать. У нас получился 40-секундный хип-хоп трек.

Нигерийцы более религиозны. Каждое воскресенье 70% людей ходят в церковь. Религия (в основном баптизм) намного позитивнее, чем в Украине. В церквях опять же танцуют и поют. Церковь – место социализации, знакомства и даже продажи машин. Это похоже на клуб по интересам, где активная социальная жизнь. Отношение к смерти тоже другое – жизнь течёт, кто-то умирает, кто-то рождается. Часто похороны проходят как праздник.

HR и мотивация на другом континенте

Сейчас в Африке у нас 300 человек команды. Так как рынок труда в Нигерии не очень развит, наша большая компания с хорошим офисом, соцпакетом, страховкой, корпоративным образованием притягивает лучшие кадры. Мы построили там колл-центр, отдел верификации, отдел продаж, PR, финансовый и юридический отделы.

У местных сотрудников есть свои особенности. Исходя из национальной размеренности, добиваться эффективности в работе сложнее. Нужно чуть больше объяснять, мотивировать, вводить дополнительные инструменты контроля.

В мотивации социальный статус работает лучше, чем финансы. Здесь людям важно чувствовать личное восхождение по карьерной лестнице, должность, уважение. Для этого в Jiji была создана специальная корпоративная система грейдов (уровней).

Для сотрудников в Африке невероятно важны корпоративы. Они очень кайфуют от игры в футбол, выезжают на острова и катаются на каяках. Их это заряжает значительно больше, чем украинцев.

Очень много внимания мы уделяем образованию. Сфера IT в стране только зарождается и найти, например, опытных специалистов по продажам невозможно. У нас мощная система корпоративных курсов, которая готовит кадры.

Обучение – одна из основных задач наших ребят, которые поехали работать в Нигерию из Украины.

На менеджерские позиции в Африку поехали два наших сотрудника. Один из них уже получил вид на жительство. Он недавно приезжал домой в Украину и сказал: “Очень неожиданно, но мне там очень нравится. Я хочу вернуться в Нигерию”.

Люблю свою работу

Работа CEO – это микс аналитики, психологии, коммуникации с людьми и культурного релятивизма. Я люблю такой набор задач с неочевидными решениями.

Больше всего мне нравятся три направления работы: retention (удержание) пользователей, UX-решения в дизайне продукта и задачи на увеличение прибыли. Эти три категории самые сложные и не имеют единственно правильного ответа. Есть много литературы, статей, исследований, но нет чёткого решения именно для твоего кейса.

Например, нужны ли классифайду выделенные объявления? Есть абсолютно разные варианты на разных рынках. У нас нет аналитики наших конкурентов и коллег из других стран, чтобы понять ход их мыслей.

Нельзя решать за аудиторию и быть уверенным в своих решениях на 100%. Мы тестируем всё на группах пользователей, анализируем, как изменения отразятся на прибыли, и только потом реализуем задуманное.

Идеи всегда рождаются в дискуссиях внутри команды. Мне нравится строить процессы и организовывать людей для эффективной работы.

Раньше я увлекался бегом и марафонскими дистанциями. В последнее время больше катаюсь на велосипеде, езжу на велокэмпы в горы Испании и Италии.

Самые мощные эмоции – когда едешь в пелотоне. Здесь все мчатся на расстоянии несколько сантиметров друг от друга, каждый должен четко выполнять свою функцию. Если кто-то один ошибается, все падают на асфальт. Здесь синергия командной работы чувствуется максимально остро.

Будущее Jiji

Мы не планируем заходить в другие страны и на другие континенты, потому что для успеха нужны большие ресурсы на создание отдельных команд под страну: CEO, CTO, ключевые разработчики, отдел продаж.

Сейчас в 5 странах Африки наши основные категории – автомобили, электроника и недвижимость. Прокачивая их, мы автоматически получаем аудиторию и трафик в более мелких нишах.

Да, у нас сейчас нет сильных конкурентов в Африке. Но завтра может прийти Amazon или AliExpress. Мы должны максимально использовать время, чтобы стать сильнее и защитить свои позиции.

Уверен, через 2-3 года Jiji станет самым популярным в африканских странах с населением свыше 300 млн человек и войдет в десятку мировых лидеров классифайдов по количеству трафика.

Читайте нас в Telegram