Почему стартапы разваливаются, когда в них больше 50 человек, и как сохранить компанию?
Любую статью можно сохранить в закладки на сайте, чтобы прочесть ее позже.
Режим чтения увеличивает текст, убирает всё лишнее со страницы и даёт возможность сосредоточиться на материале. Здесь вы можете отключить его в любой момент.
Любой, кто работал в стартапах, скажет, что когда молодые компании набирают больше 50 сотрудников, в них начинается хаос. Предприниматель Джо Прокопио называет это подростковой фазой развития стартапа. Он наблюдал ее не раз — и в качестве сотрудника, и в качестве руководителя. В своей статье Прокопио рассказывает, как не дать компании развалиться.
Что происходит со стартапами на разных стадиях
От 1 до 10 сотрудников: в какой-то момент сотрудники перестают запоминать имена новых людей. Старожилы больше не хотят вводить новичков в курс дела и бесятся, что приходится объяснять элементарные вещи.
От 10 до 25 сотрудников: старожилы начинают собираться в группы и вспоминать, что «раньше было лучше». Статус и звание начинают цениться все больше. Появляется идея раздавать старшим сотрудникам статус Senior.
От 26 до 39 сотрудников: старшие сотрудники начинают мериться силой и бунтовать против «старой гвардии» компании.
От 40 до 49 сотрудников: WTF происходит?
У преодоления порога в 50 сотрудников есть и положительное значение. Это говорит о том, что стартап развивается, и возможно даже быстрее, чем планировалось. До тех пор, пока рост не выходит из-под контроля, в этом нет ничего плохого.
Если рост органический, в компании скорее всего уже сформировалась корпоративная культура и в основном сотрудники общаются лично, а не на совещаниях.
Когда руководители зациклены на продукте и уделяют структуре компании слишком мало внимания, в коллективе начинается хаос и эффективность работы падает.
Что делать со стартапом-подростком
Родители подростков знают, что подростковый возраст не лечится — его нужно просто переждать. С компаниями то же самое: вы не можете полностью подавить хаос, но можете частично контролировать его. Каждая компания переживала «подростковый возраст» по-своему. Вот что вы можете сделать.
Ничего не делать
Так поступают многие компании, но потом люди начинают увольняться. Руководители не пытаются предотвратить проблемы, а решают их по мере поступления, когда нельзя их больше игнорировать.
На мой взгляд, такой метод не очень эффективен. В компании для всех процессов должны быть установлены правила: как раздавать сотрудникам титул Senior, как проводить встречи, как работать удаленно.
Стартапы боятся правил, потому что думают, что это превратит их в неповоротливых корпоративных монстров. На самом деле когда в команде становится слишком много людей, упорядоченность — залог эффективности.
Что лучше сделать: составьте документ с перечнем правил и ответами на самые часто задаваемые рабочие вопросы. Распространите его среди сотрудников и показывайте новичкам. Это сделает рабочие процессы более прозрачными и вы как руководитель сможете объяснить любое свое решение.
Нанять кучу менеджеров среднего звена
Это полная противоположность предыдущему варианту — стартапы приглашают руководителей, которые должны отстроить все процессы и управлять сотрудниками. Это все равно, что использовать кувалду, чтобы расколоть орех. Ваша команда еще недостаточно большая для менеджеров. Нанимая еще больше людей, вы потеряете в производительности, а результат не оправдает затрат.
Если вы приглашаете руководителей извне, сначала они должны понять, как все устроено, вникнуть в рабочие процессы и только потом предложить варианты решения проблемы. В среднем на это уходит 2 месяца. Часто они приходят с управленческой стратегией более крупной компании и пытаются адаптировать ее под стартап, что удается не всегда.
Что лучше сделать: вместо того, чтобы назначать менеджеров, назначьте командных лидеров. Команды из 50 человек не нуждаются в управлении. А вот рабочие процессы — очень даже. Назначьте людей, которые будут курировать разные направления: продукт, разработка, найм и другие процессы.
Повторять за другими компаниями
В том, чтобы подсмотреть идею и адаптировать ее под себя, нет ничего плохого. Особенно если компании и сами делятся стратегиями и планами. Но воровать идеи нужно с умом.
То, что сработало для Amazon, может не сработать для вашего стартапа.
Не забывайте, что трендовые решения приходят и уходят. Раньше все сидели рядом в опенспейсах, чтобы сплотить команду, а теперь надевают наушники, чтобы заглушить разговоры коллег.
Что лучше сделать: применяйте чужие стратегии с осторожностью и экспериментируйте. Попробуйте разные варианты и посмотрите, что сработает для вас лучше.
Не нанимать людей в штат и перейти на аутсорс
Согласно этой стратегии, как только штат сотрудников достигнет определенного порога, компания перестает нанимать новых людей и передает работу на аутсорс. Часто основатели нанимают консультантов извне и сторонних поставщиков услуг.
Это гибкая система: вы можете увеличивать и уменьшать число сотрудников на аутсорсе, оставляя штат без изменений. Но есть в ней и недостатки: вы не сможете использовать навыки временных аутсорс-команд на полную.
Что лучше сделать: можно нанимать подрядчиков на неполный рабочий день, и если они окажутся ценными специалистами, предложить им работу в штате. Два своих стартапа я построил именно так. Поглощать людей с аутсорса — неплохой способ расширять компанию.
Есть и еще один вариант. Если в команде из 50 человек начинается хаос, возможно, вам просто не подходит вертикальная структура управления. Попробуйте разделить отделы на подотделы и назначьте лидеров, которые будут отчитываться перед руководством. Каждый подотдел будет работать независимо, как небольшая компания внутри компании. Аутсорс-команды как раз могут стать такими подотделами, которые можно создавать и убирать по мере надобности.
