«Мы не делаем выводов, пока не поймем, что это можно продавать». Стратегия BetterMe от Николая Дыченко

Как мы искали свою Мариссу Мейер

При поиске людей в команду мы вдохновлялись тремя историями.
История №1. Если вы застали первый дизайн Google, то помните, как он был ужасен. СЕО компании искал человека, который разбирался бы в системном дизайне, шрифтах и мог все это исправить. Он нашел Мариссу Мейер и сделал ее ответственной за дизайн-систему Google. По сути она заложила её основы. Например, работала над главной страницей поисковика.
История №2. Когда Google вырос, Сергей Брин прошелся по другим компаниям и сказал: «У всех есть продакт-менеджер, а у нас нет». Тогда Мариссу Мейер перевели в продакт-менеджеры.
История №3. Марисса решила взять своего нового начальника на слабо: «Спорим, я возьму человека из университета и воспитаю из него продакт-менеджера быстрее, чем ты найдешь специалиста на рынке?». Так появилась программа Associate Product Management, выпускниками которой стали продакт-директор Dropbox Брет Тейлор, сооснователь Asana Джефф Бартелма и основатель Storyworth Ник Баум. Самому первому участнику программы Марисса сказала: «У нас тут есть маленький проект, связан с почтой. Gmail называется. Будешь вести».

Что такое правильный mindset

Мы поняли, что на старте нам нужна своя Марисса Мейер. Мы отбирали кандидатов по двум характеристикам:

• опыт работы в большой корпорации;
• наличие определенных скиллов (о них дальше).

Вместе они составляли mindset.
Мы начали искать людей в FMCG и «Большой четверке». Нам нужны были сотрудники с опытом в большой корпорации, у которых в резюме была такая же история, как у Мариссы.

Когда говорят, что люди из корпораций не гибкие, это полная чушь. Один из кандидатов и наш будущий сотрудник 9 месяцев проработал в trade marketing, после чего ему сказали: «Ну всё, будешь заниматься дизайном в бренд-маркетинге». Через полгода опять: «Всё классно, теперь возьми машину, поедь в Одессу, поработай торговым представителем». Через 7 месяцев снова: «Теперь будешь аналитикой заниматься». Попробуйте назвать человека, который каждые полгода меняет начальника, KPI и среду, негибким.
Вторая часть mindset — набор скиллов, которые должны быть у продакт-менеджера.
Все наши сотрудники, которые занимаются бизнес-частью BetterMe, пришли из корпораций. Так мы сформировали команду из шести человек. Из них только двое имели минимальный опыт в IT: Chief Delivery Officer, который пришел к нам аналитиком, и Tech Lead, который стал iOS-разработчиком. Все, кто отвечал за продукт, маркетинг и продажи, были без опыта в IT.

Почему большая команда — это сложно

Когда нас было мало, мы были быстрыми и современными. Потом штат резко вырос до 55 человек, стало сложнее. Главный наш вывод — сложнее стало не из-за роста количества сотрудников, а из-за увеличения количества социальных связей между ними. Если у вас 4 сотрудника, между ними есть 6 возможных взаимосвязей. Плюс два человека — и количество связей вырастает до 15.
Конечно, если у вас работает 50 человек, то один не сможет общаться одновременно с 49 коллегами. Поэтому они начинают разбиваться на группки. Решить эту проблему мы попробовали с помощью социологии.

От диалога к пропаганде

Когда нас было меньше 20 человек, всё было построено по схеме one-to-one. Но потом команда расширилась и «вантуваниться» уже не получалось. Поэтому мы перешли к пропаганде.
Наш офис занимает 200 кв м, в нем мы развесили около 20 плакатов — по 1 на каждые 20 квадратов. Нам нужно было долбить одну и ту же мысль, поэтому на всех плакатах было написано одно и то же. Например, мы написали, на каком месте в AppStore и Google Play мы должны быть 2 января 2020 года.
Важна также системность. Каждую неделю мы пишем сотрудникам письмо, в котором рассказываем, что происходит в компании. А каждый месяц проводим Q&A, где они могут задать нам вопросы.

От генералистов к специалистам

Вначале мы искали мастеров на все руки — чтобы одной рукой делал рекламу, второй запускал её в Facebook, а левой пяткой еще ROI считал (желательно правильно). Но для каждой из этих задач человек-генералист менее эффективен, чем отдельно нанятый профессионал. Поэтому мы начали искать более узких специалистов.

От атаки к защите

Когда вы маленькие, вас легко растоптать. У вас открыты все фланги и нет никакой защиты — договоров нет, юриста тоже. При желании вас можно уничтожить за полтора часа. Вас никто не убивает просто потому, что вы никому не интересны. Зато когда вы попадаете в топ-5 приложений по Health & Fitness в США, все резко начинают вами интересоваться.
Есть два вида обороны:

• от тупых ошибок — вы нанимаете юриста и вводите правила внутри компании;
• от риска — вам нужно начать его оценивать и обсуждать с сотрудниками.

От свободы к структуре

Вначале структура проекта выглядела просто как список людей, но потом мы четко разделили зоны ответственности.
Генералисты — в основном люди взрывного характера, которые двигают организацию вперёд. Им нужно поставить четкие рамки: «Вот это маркетинг, вот это продукт, а вот это разработка. Сюда не лезешь, сюда тоже, и сюда». Иначе вся организация может развалиться.

От пиратов к военным

Если вначале вам нужны разбойники, которые меняют правила и ломают систему, то позже понадобятся более системные люди. Может, они будут делать что-то медленнее, чем пираты, зато более последовательно и менее рискованно.

Придумайте собственные мифы и ритуалы

Компания — это такой же социум, как школа, базар, университет или армия. В любом социуме появляются мифы и ритуалы — анекдоты, рассказы, байки, слухи. Всем этим нужно управлять.
Мой любимый пример — Hewlett-Packard. Как-то к сооснователю компании Дэвиду Паккарду пришел инженер и сказал: «Я крутую штуку запилил, посмотри». У Паккарда не было ничего, чем бы он мог поощрить работника, но жена всегда давала ему на работу банан. Он достал его и вручил инженеру со словами «Красавчик». В итоге главной наградой HP до 2002 года был значок с золотым бананом.
В BetterMe тоже есть свой ритуал. Мы наняли Scrum-консультанта и он такой: «Сносите все процессы, делайте вот так». Но результат нас все равно не устраивал, нам хотелось выпускать релизы быстрее. Поэтому у нас появился ритуал «бутылка продакта». Если продакт-менеджер не справляется, он приносит ящик пива «Corona» и оказывается, что планы не такие уж незыблемые, их можно подкорректировать. Так что лучше самим придумать мифы и ритуалы, иначе их придумают сами сотрудники и будут обсуждать это в курилке.

Продукт и бизнес-модель

Раньше продуктовая команда BetterMe составляла 10% от общего числа сотрудников — сейчас уже около 28%. Два месяца назад у нас был один продакт-менеджер, а теперь 3 продакт-менеджера и 3 продакт-оунера.
Но прежде чем говорить о продукте, нужно рассказать о бизнес-модели. Мы более-менее понимали, как выглядит рынок фитнес-приложений и кто наши конкуренты. Мы сразу решили, что сделаем ставку на масс-маркет — будем делать то же, что и все, только лучше.

Скриншот приложения BetterMe: Weight Loss Workouts

Скриншот приложения BetterMe: Yoga for Weightloss

Почему для стартапа скорость важнее эффективности

За полтора года мы разработали 7 приложений и сделали два вывода:

1. Мы выбрали приоритет скорости над целями и миссией. Первый год у нас не было ни цели, ни миссии, мы работали по принципу speed over efficiency — «скорость в приоритете, эффективность потом».
2. Главное было быстро запуститься и набрать аудиторию, а потом уже совершенствовать продукт. Мы попробовали, поигрались с монетизацией, поняли основы рынка. Нам понадобилось закрыть все каналы с точки зрения сегментов. В Health & Fitness входят бег, ходьба, йога и т.д. И мы побежали, несмотря на то, что можно было проводить исследования и оценку потребителя.

Однажды мы посмотрели на топ-10 приложений Health & Fitness и поняли, что там нет ни одного мужского фитнес-приложения. Наш СЕО сразу загорелась: «Нужно делать фитнес для мужчин! За 2 недели!».
Что мы сделали? Первое — это взяли готовое женское приложение Weight Loss и переделали в мужское. Второе было посложнее — нужно было создать контент: программы, диеты, советы. За две недели мы не нашли спортивного зала, где могли бы снять на видео наши программы. Зато нашли зал, который работал по ночам. Ночью мы снимали программы, а днем пилили приложение.

Скриншот приложения BetterMen: Workout Trainer

Представьте, что вы в океане. Вокруг волны, ледяная вода и акулы. Конечно, вы можете начать прямо в воде строить лодку или думать о правильном гребке. Но на самом деле вам нужно как можно быстрее доплыть до острова и не утонуть. Любой ценой. А потом уже будете думать о тонкостях вашей стратегии.

Процессы

Об исследованиях важно знать две вещи:

1. Исследования — это круто. Но прежде чем их проводить, нужно понять, сколько денег и времени вы на них потратите. Стоит ли оно того?
2. Не нужно тратить ресурсы на исследования, если у вас и без этого достаточно данных для принятия решений.

Чтобы собирать и анализировать эти данные, в команде нужен человек с высоким уровнем эмпатии. Например, женщина пишет в отзыве о приложении, что всё плохо. Человек с низким уровнем эмпатией подумает: «Она дура». Тот, у кого с эмпатией получше, зайдет на её Facebook-страницу, представит, какой жизнью она живет и почему она так написала. Нам этого оказалось достаточно, чтобы запустить 7 приложений и выйти на среднюю оценку 4,5 в App Store.
Мы sales driven организация — не делаем никаких выводов, пока не поймем, что это можно продавать. К примеру, мы тестируем 50 креативов (видеоролик длительностью до 10 секунд) в день. Получается 1200 креативов в месяц. Но только 200 из них выстреливает, то есть successful rate — 16%. Будьте готовы, что 84% вашей креативности и изобретательности уйдет в топку.

Как уменьшить торможение в бизнес-процессах

В феврале 2003 года у PayPal количество операций каждый день увеличивалось на 3-5%. Им писало много пользователей, но служба поддержки работала очень вяло. Тогда в команде из 40 человек за поддержку клиентов отвечало только 2.

Эти двое перечитывали письма и отвечали на самые критичные — когда речь шла чуть ли не о подаче судебного иска. Когда в PayPal начали поступать сотни звонков, они отключили телефоны.

С точки зрения работы с клиентами Paypal, наверное, плохие. Почему они так поступали? У каждого бизнес-процесса есть friction — «трение», которое тормозит его движение. Чем больше вы отвечаете на нестандартные вопросы, тем больше friction. Paypal не могли позволить себе выделить 20 человек на службу поддержки. Не потому, что им не хватало денег или людей, а потому что это бы их тормозило.
У BetterMe схожая история. Мы отвечаем на все отзывы в App Store и письмах, но только один раз. Не потому что мы плохие и не любим своих пользователей, а потому что мы как стартап находимся на стадии поиска инвестиций и получения результатов.

Про факапы BetterMe

Когда мы закрывали «зимний эпизод» — так мы называем квартальное планирование — нам нужно было сделать релиз. Выступает последний спикер, мы сидим довольные, всё классно, такие фичи сделали, ух! И тут мы понимаем, что приложение сломалось, нужно выпускать его заново.
У нас в офисе есть музыкальная комната.Туда могут приходить сотрудники других компаний, которые работают рядом. Мы рванули туда — и начали всё в спешке переделывать. В этот момент заходят ребята из соседней компании и начинают играть «Реквием по мечте».
Еще мы могли за десять минут слить $7000-8000 в Facebook. Как-то раз выгружали новую версию приложений — и retention упал в два раза за две недели. Природа стартапа такая, что факапы — это норма.

Про передачу личных данных Facebook, GDPR и Wall Street Journal

В Wall Street Journal есть журналист Сэм Шехнер. Он любит писать про то, как Google, Facebook и другие IT-гиганты воруют ваши данные и нарушают права. Последняя его статья была о мобильных приложениях: он сравнил трафики и увидел, что 11 компаний передавали данные Facebook (мы писали об этом подробно в нашей статье, — ред.). Почему так происходит? Потому что все приложения используют SDK Facebook для разных целей. У нас эта цель — аналитика.
Если вы запускаете приложение и у вас нет аналитики — далеко вы не уедете. Как стартап на первых порах мы не могли себе позволить аналитику вроде Amplitude, поэтому использовали Facebook Analytics.
Все данные в Analytics передаются в агрегированном виде — мы не знаем, какие конкретно люди стоят за разными показателями. Если вы хоть раз пользовались Facebook Analytics, то знаете, что оттуда нельзя вытащить личные данные. Это не дает нам никаких преимуществ, мы даже не настраиваем таргетинг с помощью этих данных — это противоречит нашей бизнес-модели. После той статьи нас начали проверять Facebook и Apple, но никаких нарушений их правил не нашли.

Читайте нас в Telegram

Реклама у Vector

Нашли ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter