4 принципа управления. Как устроен менеджмент стартапа Fulcrum и почему круто, когда в команде много лидеров

4 принципа управления. Как устроен менеджмент стартапа Fulcrum и почему круто, когда в команде много лидеров

Не существует универсальной формулы эффективного менеджмента. Многое зависит от компании и предпринимательского опыта руководителей.

В своей колонке CEO компании Fulcrum Rocks Игорь Прокопенко поделился четырьмя принципами эффективного менеджмента и объяснил, почему и как это работает.

Игорь Прокопенко

Как только вам удалось воплотить в жизнь свою бизнес-идею и получить первую прибыль, стоит подумать об эффективном управлении компанией. Чтобы ваша компания стала успешной, нельзя забывать о четырех ключевых элементах здоровой компании:

  • команда лидеров;
  • бизнес-интеллект;
  • ниша, в которой развивается компания;
  • менеджмент и система управления.

С помощью этих принципов можно создать экосистему, которая позволит компании процветать.

Принцип 1. Чем больше лидеров, тем лучше

Экосистема лидерства — это про то, какие команды вы умеете собирать вокруг себя  В вашей компании должно быть несколько лидеров. Чем больше у вас людей, которые драйвят решение проблем, тем лучше. Если ваши сотрудники вовлечены в процесс и их мотивирует результат, то очень скоро возникнет эффект «за каменной стеной». То есть если вы выпадаете из работы на неделю, вы все равно уверены в результате своей команды.

Эффективная команда должна быть объединена не только общей миссией, но и принципами — ценностями. Для Fulcrum Rocks мы определили ценности, которые близки каждому в нашей команде:

  • Фокус на команду. Задачи лучше выполняются не в стрессе, а в потоке. Поэтому основная цель топ-менеджмента — создать максимально комфортные условия для команды.
  • Клиентоориентированность. Если вы предоставляете качественный сервис, то создаете зависимость клиента от ваших услуг.
  • Открытость и прозрачность. В Fulcrum Rocks не имеет значения, работает команда в офисе или на удаленке. Нам без разницы, сколько часов работают сотрудники, если они справляются со своими задачами. У нас горизонтальная структура и каждый может спокойно подойти к топ-менеджерам со своими идеями и предложениями.
  • Баланс. Со стрессом или усталостью сотрудник сможет закрывать задачи в краткосрочной перспективе, но в долгосрочный это не работает. Мы следим за тем, чтобы каждый в нашей команде уделял время не только работе, но и себе.

Для лидеров важна мотивация. Она может быть и финансовой (зарплата, бонусы, опционы), но не стоит забывать и про другую мотивацию. Сюда входит возможность образования, офис и его расположение, условия работы и юридическая поддержка. Еще один драйвер мотивации — культура и ценности компании.

Принцип 2. Бизнес-интеллект

Бизнес-интеллект — это совокупность вашего опыта поражений и побед и способности мыслить быстро и масштабно. Чем больше развит ваш бизнес-интеллект, тем успешнее вы будете руководить своей компанией. Например, для открытия компании нужно потратить в среднем 1000-5000 часов. Все это время вы развиваете свой бизнес-интеллект, получаете опыт ошибок, неудач и взлетов.

У меня получилось запустить компанию только с третьего раза. От любого успешного старта вас отделяет примерно 1000 часов опыта, который нужно получить.

Вот четыре аспекта бизнес-интеллекта:

  • Стратегия и понимание рынка. Чтобы успешно выстроить стратегию своего бизнеса в долгосрочной перспективе, важно понимать, куда движется ваш рынок.
  • Бизнес-модель и финансы. Нужно понимать свою бизнес-модель, оценивать бизнес-риски и правильно планировать ресурсы.
  • Организационная структура и менеджмент. Уметь выстраивать структуру организации так, чтобы команда работала как единый механизм.
  • Экосистема предпринимателей. Вы всегда можете получить ценный опыт от других — в интервью с успешными людьми и расширяя круг знакомств среди предпринимателей.

Принцип 3. Анализ ниши

Выбор правильной индустрии важен. Метатель ядра трудится так же, как Месси или Роналду, но получает гораздо меньше денег и славы. Сколько денег есть в вашей нише? Ваша задача — выбрать перспективную индустрию для бизнеса. Для этого нужно придерживаться трех простых правил:

  1. Любить и разбираться в своей индустрии. Иначе вы выгорите и не будете видеть возможностей для развития компании.
  2. Изучать тренды. Есть много ресурсов, которые занимаются исследованиями рынка, его развитием и перспективами. Быть в тренде — это значит уметь ловить возможности и зарабатывать на них.
  3. Делать базовые расчеты других бизнес-моделей. Это поможет вам смотреть шире и видеть, как масштабировать свой бизнес.

Принцип 4. Система управления

В системе управления компанией можно выделить 4 важных элемента:

КФУ

КФУ (ключевые факторы успеха) — это набор характеристик, которые определяют динамику и то, как вы будете достигать цели в конкретном сегменте рынка. Для каждой отрасли КФУ разные. Это динамическое понятие, которое может терять свою актуальность, требовать доработок и усовершенствований.

Бизнес — это экосистема, в которой участвуют три стороны: сотрудники, клиенты и акционеры. Ключевые факторы успеха компании должны выстраиваться вокруг этих трех элементов. КФУ не должно быть много, мы выделяем всего по два основных КФУ для каждого направления:

Структура и зоны ответственности

Структура Fulcrum Rocks включает три основных направления: Delivery, Finances и Business Development. Несмотря на горизонтальную структуру, в каждом направлении есть свой лид. Он обучает команду и отвечает за качественный результат.

Business Development покрывает все процессы — от знакомства клиента с компанией до подписания контракта. Это направление включает продажи, маркетинг, аутбаунд и аккаунтинг. Как только контракт подписан, проект переходит к Delivery. Сюда входят бизнес-аналитики, проект-менеджеры, HR, дизайнеры и разработчики. Еще мы выделяем финансовый отдел, который покрывает также и юридические вопросы компании.

Стратегия и цели компании

Стратегия любой компании — это динамическое планирование будущего на основе текущих возможностей. Пока вы находитесь в точке А и собираетесь в путь, исходные данные могут сотню раз измениться. Очень важно иметь возможность корректировать свою стратегию в процессе. Тогда точно доберетесь до точки B.

Работа над стратегией должна быть перманентной. Мы раз в неделю проводим встречи, на которых обсуждаем и оптимизируем стратегию, если нужно.

ТПСИ

ТПСИ (твердая полная сравнительная информация) — это фундамент любого бизнеса. Невозможно корректировать действия, если у вас нет полной информации о текущих результатах. Часто визуально кажется, что все хорошо. Но если копнуть глубже, можно увидеть совершенно другую картину.

Важно уделять особое внимание качественному сбору статистики. Измерять все возможные показатели, сравнивать их с предыдущими периодами. Только на базе четкого анализа можно делать выводы о том, как и куда двигаться дальше.

 

Поделиться
Материалы по теме IT:
Материалы по теме Компании:
Материалы по теме Бізнес:
Настолки до полуночи, спор с клиентом на бутылку вина и совместные тренировки. Как работается в Belkins?

Настолки до полуночи, спор с клиентом на бутылку вина и совместные тренировки. Как работается в Belkins?

Партнерский материал

Как организовать поток потенциальных клиентов для бизнеса? Можно построить отдел и наладить процессы. А можно самим стать клиентами — например, компании Belkins. Давайте заглянем к ним на «кухню» и узнаем, как они работают.

Ребята рассказывают, как помогают закрывать сделки американским компаниям, «хардуют» в Smartass и растут из фронтендеров в фуллстек, а из ресерчеров — в аккаунт-менеджеров и SDR-менеджеров.

Что за компания Belkins?

В 2017 году Владислав Подоляко и Михаил Максимов основали Belkins. За три года компания выросла с 15 до 110 сотрудников и сгенерировала 8 млн лидов для 438 клиентов со всего мира. А в 2020 году Belkins создали собственный продукт, который помогает деловым письмам не попадать в спам, — Folderly.

Что такое лидогенерация и чем занимаются в компании?

previous arrow
next arrow
Slider

4 истории о росте в компании

Компания растет тогда, когда растут ее сотрудники. В Belkins знают эту формулу, и поэтому всегда дают возможность изучить новую технологию или освоить новую должность.

Четыре сотрудника рассказывают, как выросли в компании.

«Для кар’єрного росту важливо не тільки, щоби компанія тебе тягнула догори, але щоб і ти сам тягнувся»

Мирослава Клепач, Head of Email Deliverability Department, Belkins

Я прийшла в Belkins на позицію ресерчера, не знаючи нічого ані про компанію, ані про ресерч. Раніше я працювала в сфері обслуговування — касиром та баристою. 2,5 роки тому я звільнилася з останнього місця — компанії, яка робила креслення для американських клієнтів. Я дуже хотіла змінити сферу діяльності та навчитись нового, тому переглядала геть різні вакансії.

Belkins тоді тільки починала свою історію. Мене взяли на віддалену роботу навіть без співбесіди. Компанія навчила мене всього з нуля. Після випробувального терміну я пропрацювала ресерчером ще пів року.

До росту та змін мене підштовхнув випадок. Одного дня Влад Подоляко сказав, що я маю виступити на Monthly Camp — щомісячній зустрічі компанії. Я дуже боюся публічних виступів, тому була ладна звільнитись, аби цього не робити.

Врятував ситуацію колега з відділу email deliverability. Він не встигав закінчити свої задачі та попросив мене допомогти в обмін на скасування моєї презентації. Я радо погодилась, але в результаті Влад сказав, що презентація переноситься до моменту, коли я буду морально готова.

Команда Belkins

У відділі Email Deliverability я навчилася працювати з поштами та зрозуміла, чому деякі листи нормально доходять до отримувачів, а деякі — ні, та як взагалі працюють електронні пошти та провайдери. Я залишилась у відділі й отримала посаду «спеціаліст із доставлення листів». А вже за деякий час почала навчати нових співробітників відділу.

Я вважаю, що для кар’єрного росту важливо не тільки, щоби компанія тебе тягнула догори, але щоб і ти сам тягнувся. Моє зростання в Belkins відбулося після особистих змін у житті. Я кинула університет на шостому курсі, оскільки зрозуміла, що мені не потрібна галочка про закінчення магістратури. Також відсіяла 80% оточення, яке тягнуло мене донизу.

А ще саме завдяки напрацюванням нашого відділу з‘явилась ідея Folderly — продукту, що робить так, аби листи клієнтів не потрапляли до спаму.

«Мне помогают развиваться из фронтенд-разработчика в фуллстек»

Влад Рудзик, Frontend Developer Folderly

До Belkins я был фрилансером и сотрудничал с мелкими веб-студиями. В таких местах никто не заинтересован в вашем росте. Вы выполняете задачу и расходитесь.

В Belkins я пришел на позицию Junior Frontend Developer в сентябре 2020. И сразу заметил, как бустанулись мои hard и soft-скилы. Я начал лучше программировать, потому что тимлид и другие коллеги всегда проверяют качество кода и дают советы.

До прихода в компанию я даже не слышал про NestJS — продвинутый фреймворк, на котором пишут серверы. А сейчас я немного работаю с ним. Также научился работать с платформой Google Cloud, с Amazon, Outlook, немного поработал с нейронными сетями и real time database. Я пришел на фронтенд, но мне было интересно писать и серверную часть. Тимлид это заметил, и мне начали потихоньку подкидывать бекенд-задачи. Сейчас я нахожусь в процессе переквалификации в фуллстек-разработчика.

«Утром я включаю компьютер и вообще не знаю, чего ожидать»

Дарья Лещенко, customer success-менеджер Folderly

Два года назад я пришла в Belkins на должность SDR-менеджера. Я обрабатывала эмейлы для клиента и бронировала звонки с заинтересованными лидами.

Обычно я вела 5–6 клиентов одновременно. Чтобы грамотно отвечать на вопросы потенциальных клиентов, нужно вникнуть в каждый бизнес: разобраться в продукте и его свойствах, узнать сильные и слабые стороны. Также нужно быстро переключаться с одной клиентской коммуникации на другую.

Через полтора года мне наскучило работать SDR-менеджером — все-таки это более рутинная работа. На тот момент я уже обучала новых сотрудников. Однажды Влад Подоляко позвал меня помочь SDR-менеджерам Folderly. В процессе мы выполняли роль клиентов, а Влад презентовал нам продукт. Я настолько вдохновилась Folderly, что сидела и слушала с открытым ртом. Влад очень верит в продукт и заражает всех вокруг энтузиазмом. Поэтому, когда он предложил мне должность customer success-менеджера в Folderly, я сразу же согласилась.

Команда Belkins

Теперь я отвечаю за счастье подписчиков Folderly — узнаю, как у них дела, всё ли работает, что можно улучшить. Опыт в SDR мне помогает — я знаю, как должны работать холодные рассылки, и всегда могу что-то подсказать.

В новых обязанностях больше творчества и общения с людьми. У SDR-менеджера работа более регламентированная — всё по инструкции, этому клиенту ответь так, другому — так. А теперь у меня каждый день что-то новое. Утром я включаю компьютер и вообще не знаю, чего ожидать: на что клиенты пожалуются, какие у них будут челленджи. Рутины здесь просто не существует.

История о том, как поддерживать командный дух на удаленке

Валерия Русакова, Креативный Директор Belkins

Чем больше становится сотрудников в Belkins, тем меньше мы знаем, с кем работаем. Тем более сейчас, когда большинство сотрудников находится на удаленке. Эту проблему решает Monthly Camp — наш мини-корпоратив с подведением итогов месяца. Это возможность увидеть друг друга и познакомиться ближе, узнать, как дела у компании и куда мы движемся. На мероприятие обычно приезжают 40–50 человек.

На Monthly Camp с итогами всегда выступают основатели Влад и Миша. Затем каждый может рассказать о чем угодно. У кого-то был классный кейс с клиентом, кто-то пошел на курсы и рассказывает, чему там научился. Например, я делала презентацию о правиле композиции в графике и фотографии, в чем схожесть и отличия. Здорово, что компания стимулирует интересоваться чем-то еще, кроме работы.

Monthly Camp в Belkins

3 истории о сложных челленджах и клиентах

Вызовы в работе с клиентами — обычное дело. Вот и ребята из Belkins регулярно сталкиваются с нестандартными задачами.

Поспорили с клиентом на бутылку вина

Валя Дервисис, Team Lead at SDR team Belkins

Мы работали с клиентом из Португалии. Он был дотошным и напористым. Обычно мы созваниваемся с клиентами раз в неделю, а с этим — минимум дважды. Он любил рассказывать истории о жизни.

У клиента был достаточно старомодный сайт, а лидогенерация шла вяло. Мы регулярно рекомендовали переделать сайт, но решился он только спустя полгода. На тот момент мы выжали из LinkedIn все, что могли, и рекомендовали сделать email-рассылку. Клиент говорил, что это не сработает. Мы провели серию безуспешных переговоров. В итоге наш аккаунт-менеджер Вова поспорил с ним на бутылку вина, что email-рассылка сработает. Я умирала от смеха, когда услышала это.

Рассылка пошла как горячие пирожки и сработала на 120% — стояла задача забукать пять звонков, а мы сделали 12 всего за две недели.

Эффект первопроходца на рынке СНГ

Владимир Будько, аккаунт-менеджер Belkins

У нас был клиент из Австралии — рекламная платформа, которая дает возможность брендам устанавливать ставки за показ рекламы на сайте у ритейлеров.

Мы делали аутрич (рассылка холодных писем — ред.) на Европу и Австралию. У клиента также была собственная команда, которая делала то же самое параллельно, причем агрессивно. Поэтому мы часто получали ответы вроде: «Джек из вашей компании с нами уже работает». Было и такое, что наши ресерчеры находили 500 лидов, отдавали клиенту, а он говорил: «450 отбрасываем, потому что мы уже общаемся с ними».

Команда Belkins

Мы не могли сдвинуться с мертвой точки, и тогда я предложил поработать на рынок СНГ. Клиент работал с Австралией, США, Западной Европой, а на рынке СНГ вообще не присутствовал.

После переговоров клиент согласился, и мы перевыполнили план. Оказывается, компаниям в СНГ услуги платформы были очень интересны, они сразу же положительно отвечали на письма. У нас был шок, когда звонишь кому-то из Беларуси, а там говорят: «Я уже просмотрел ваш сайт, презентацию, мне все нравится, присылайте коммерческое предложение, платформа — супер». Мы запустили кампанию в четверг, а в пятницу уже забукали три звонка.

«Самое сложное — разговаривать с людьми, которые не настроены общаться»

Ричард Кржижевский, Sales Executive Belkins

У меня бывает по 5–6 звонков в день с разными клиентами. У каждого человека свой менталитет, свое настроение. Я подстраиваюсь: много читаю про компанию и ребят, с которыми назначена встреча. Например, я созванивался с компанией из Ливерпуля. Перед этим посмотрел в соцсетях и на сайте, чем они занимаются. Тогда как раз возобновился чемпионат Англии по футболу, и я увидел, что «Саутгемптон» проиграл «Ливерпулю». На звонке первым делом я поздравил «Ливерпуль» с победой, и разговор сразу наладился.

Я постоянно читаю новости, чтобы быть в курсе дел разных стран. Как-то в разговоре с бразильцами я сказал, что их президент не очень умный человек, потому что нет карантина и в стране все открыто. Мы посмеялись, и волнение мигом ушло. Это был хороший айсбрейкер (приём, снимающий напряжение в общении — прим.ред).

Самая сложная вещь в моей работе — разговаривать с людьми, которые не настроены общаться. Особенно когда они сидят перед камерой в закрытой позе со скрещенными руками, это очень давит. Но нужно стараться и быть эмпатичным, гибким, поскольку это клиент, а клиент для нас на первом месте.

История о том, как спорт объединяет команду

Кристина Подоляко, офис-менеджер Belkins

Я обожаю фитнес. Недавно прошла сертификацию и получила диплом тренера. Настолько прониклась идеей спорта, что захотелось поделиться с ребятами.

Пришла к Владу с Мишей и предложила делать корпоративные тренировки. Вместе с коллегой взялись за организацию, а ребята помогли с финансами. Я тренировалась и экзаменовалась у совладельца Smartass, поэтому спросила про корпоративные тренировки именно у них. Smartass согласились создать под нас специальную группу, а теперь даже продают такой формат другим компаниям.

Мы занимаемся один раз в неделю — утром по понедельникам. Все желающие сотрудники могут записаться на занятие. После тренировки мы угощаем всех протеиновыми батончиками.

Совместные тренировки — это тимбилдинг. Ты не можешь отстать на каком-то подходе, иначе задержишь команду. Все рассчитывают на качественно выполненную работу — как и в офисе.

Ребята стали больше заботиться о своем здоровье, многие перестали заказывать еду из McDonald’s на обед. Появляется больше тем для обсуждения и командный дух. Ребята приезжают в 9:40 на тренировку и кричат в раздевалке «Будем хардовать!».

История про зарплату, которая зависит только от вас

Юлия Власова, SDR-менеджер Belkins

Мы работаем по Performance Based модели. Компания и каждый сотрудник в ней работают на результат. Каждый клиент знает, сколько лидов и звонков они должны получить от нас. Результат — это основа нашей работы как с клиентами, так и внутри команды. Чтобы оценить, был ли проект успешен, мы смотрим на цифры и понимаем, достигнут ли результат.

Мы работаем на бонусы. Сделал работу хорошо — получил бонус. Сделал еще лучше — получил бонус сверху бонуса. Это здравый азарт, который помогает кайфовать от того, что получилось.

2 истории о work-life балансе в Belkins

Много работать и много зарабатывать — это прекрасно. Но в 2021 году мы хорошо знаем, что жизнь не ограничивается работой. Ребята из Belkins рассказывают, как предупреждают выгорание в компании.

«На этот год много планов. Наши сотрудники устанут развлекаться»

Марина Радовелюк, аккаунт-менеджер Belkins

В Belkins неограниченное количество работы. Хочешь больше — бери больше. Это влияет на зарплату, но нужно понимать, что личной жизни будет меньше. У каждого свой рецепт work-life-баланса — кто-то готов работать много, чтобы каждый год ездить в отпуск в Японию. И этих впечатлений ему потом хватает на год. В этом рецепте приправы меньше, но она имеет вкус.

Мы следим за тем, чтобы люди не выгорали. Когда у сотрудника много работы, мы не подкидываем еще больше. Но если вы не подадите знак — мы не будем знать, что есть проблема. Устали — скажите.

Все люди разные. Когда начался первый жесткий локдаун, мне было тяжело. Куда делись концерты, и почему я не могу выйти в парк? В то же самое время мой коллега сказал, что у него ничего не изменилось в жизни.

Спорт в Belkins

Я считаю, что work-life balance и ультрапродуктивность созависимы. Иногда мы смеемся, что готовы работать в японской компании, которые известны своей сверхпродуктивностью. Но на самом деле японская продуктивность может быть обманчивой. Когда вы много работаете, то делаете какое-то задание полчаса, а на свежую голову могли бы справиться с этим за 10 минут.

Продуктивность падает, когда вы мало спите и, условно говоря, вставляете спички в глаза. Если смотреть масштабно, то продуктивность невозможна без баланса. Никто не заинтересован в том, чтобы человек выгорел и ушел копать картошку вместо работы в стартапе.

В Belkins мы продумываем разные форматы развлечений: это и Monthly Camp, и настолки, и походы, и киновечера. Однажды мы даже разукрашивали фигурки для настольной игры Warhammer. А на этот год у нас еще больше планов — сотрудники устанут развлекаться.

Про настолки на тысячи долларов

Дмитрий Дворницкий, CTO, Belkins

Когда два года назад я пришел в Belkins, настолками здесь никто особо не увлекался. В офисе было, наверное, пару штук самых простых настольных игр. Первая масштабная игра, с которой я познакомил ребят и в которую мы залипли на пять часов, — Magic The Gathering. Это настолка, в которой около 50 тысяч уникальных карт. Вы собираете себе колоду из 60 карт, на которых изображены разные существа и заклинания и рубитесь.

Ребятам понравилось, и мы начали потихоньку пополнять нашу коллекцию. Часто я приносил игры из дома. Меня знают во всех киевских магазинах с настольными играми, у меня везде скидки по 25–30% и чеки от $2000. Была очень забавная ситуация — Влад пошел в один из таких магазинов в SkyMall. Он сказал, что хочет купить что-то для друга. Продавец спрашивает, «а ваш друг, случайно, не Дмитрий Дворницкий? Если для него выбираете, то он вот этой настолкой интересовался».

Сейчас у нас уже около 60 настольных игр. Как только на Kickstarter выходит что-то топовое, мы сразу покупаем это. Одна из самых тяжелых настолок весит 10 кг — Gloomhaven, а одна из наших любимых — «Проклятый Грааль». Мы играли в нее каждый четверг по четыре часа в течение двух месяцев и прошли от силы 20% сюжета — настолько огромен ее мир.

Про настолки на тысячи долларов

Мы играем каждую пятницу, если нет завала по работе. Всегда заказываем много пиццы и сидим до часу ночи. У нас есть настолки как для тех, кто любит поиграть во что-то простое, так и для настоящих ценителей.

А недавно у нас появилась идея сделать приложение, которое будет подбирать настолки под пользователя. Мы хотим это сделать с помощью нейронной сети GPT-3 — одной из топовых на сегодня. Пользователь ответит на несколько вопросов: например, какие фильмы нравятся, хотите посоревноваться или отдохнуть. Нейросеть сможет проанализировать ответы и подобрать игры. Например, если вы любите вселенную Толкина или Гарри Поттера, мы подберем настолку с эльфами и магией. Мы часто так делаем — берем любую проблему и превращаем ее в продукт.

Еще больше узнать о ребятах из Belkins можно, посмотрев короткое видео. Члены команды рассказывают об их лучшем дне в компании, самой крутой задаче, которую они решили, и фаворитах в офисе.

Поделиться
Материалы по теме IT:
Материалы по теме Компании:
Материалы по теме Мир:
На смене — машина. Как украинцы создали робота-уборщика для общественных мест

На смене — машина. Как украинцы создали робота-уборщика для общественных мест

Роботы заменят человека — популярный прогноз-страшилка. В то же время люди с удовольствием передали бы им некоторые скучные обязанности, например, уборку. Роботы-пылесосы уже поддерживают чистоту в наших квартирах. Украинская Dynamic Division разрабатывает робота-поломойщика для работы с большими складскими площадями, а в перспективе — и с общественными местами вроде школ и вокзалов.

Узнали у основателя компании Александра Юркина, как появилась идея стартапа, почему не привлекли инвестиции в Украине и переехали в Хорватию, а также расспросили об особенностях модели «робот как услуга».

Робот для мойки полов Dynamic Division
Робот для мойки полов Dynamic Division

Как запустили Dynamic Division

Александр Юркин создал первый бизнес почти сразу после школы, позже выступил сооснователем в ряде проектов. Среди них — один из первых в Украине коворкингов «Вулик».

«С детства увлекаюсь научной фантастикой — космос, роботизация, утопические сценарии развития общества. Считаю, что основным невозобновляемым ресурсом для каждого человека является время. Потому стремлюсь автоматизировать задачи, собирать и внедрять наборы готовых решений», — объясняет Юркин.

На создание роботов предпринимателя вдохновила уборка в общественных местах. Это достаточно примитивная и повторяющаяся задача, которая не требует особого креатива или вовлеченности. При этом люди все еще тратят на нее время.

В 2017-м году Александр сформулировал идею. Затем поделился ею со своим братом Вячеславом, который также запустил ряд проектов, в том числе выступил сооснователем туристического агентства Deinde.

«Вячеслав — моя полная противоположность. Он из классического корпоративного сектора, более прагматичный, разговаривает на языке цифр. Благодаря ему удалось сформулировать идею на бумаге и оценить ее перспективы», — объясняет Александр Юркин.

Как создавали продукт

Разработку запустили в 2018-м. Сейчас в команде шесть человек. «Мы провели сотни собеседований и десятки пробных периодов, чтобы найти “своих”. Без них даже при всей нашей мотивированности ничего не получилось бы», — говорит Юркин.

Кто в команде:

  • Андрей Майструк — инженер-механик c 30-летним опытом (в том числе пять лет в оборонной промышленности);
  • Вадим Сусол — инженер-программист;
  • Анатолий Олейник — инженер-электронщик;
  • Яков Винокгойз — промышленный дизайнер.

Часть команды все еще находится в Украине из-за пандемии. В этом году планируют провести релокацию в хорватский офис.

Процесс разработки шел стандартно — прописали эскиз технического задания, изучили рынок, улучшили ТЗ и занялись разработкой. Также Dynamic Division пытались бюджетно реализовать некоторые функции. Делали это с помощью деревянного макета, сварной рамки и даже печати деталей на 3D-принтере.

Робот для мойки полов Dynamic Division
Основа для робота

На раннем этапе компанию поддержал крупный игрок украинского рынка клининга — Impel Griffin. Их инсайд помог лучше понять сегмент, клиента, боли и будущий продукт.

В итоге Dynamic Division создала автономного робота для уборки пола под названием Heavy Cleaner. Среди функций — автоматический залив чистой воды и моющего средства, уборка, слив и зарядка. Продукт находится на этапе сертификации.

Пилотный запуск планируют провести на небольшом складе в Польше. Такое решение приняли, поскольку компания не хочет поднимать промежуточный раунд, а средств с прошлого не хватит из-за высокой скорости расходования денежных резервов. Потому продукт пришлось разрабатывать очень быстро.

Робот уже прошел двухмесячные испытания на тестовом складе, но этого недостаточно, чтобы обнаружить все баги. Потому во избежание имиджевых потерь решили начать работу в помещении лояльного клиента. Это позволит получать первый доход, а параллельно — выявлять и устранять недочеты. В то же время компания сможет показать работу робота потенциальным клиентам.

Сколько вложили в проект

Основатели вложили в проект примерно $50 000. Их друзья добавили еще около $10 000. Юркин называет две причины того, что компания не привлекла вложения в Украине. Во-первых, в нашей стране все еще не очень развита культура инвестирования.

«Мы столкнулись с тем же, что и большинство украинских стартапов, — «инвесторы» хотят гарантированно получить прибыль уже завтра или просят половину проекта за условные $5000. Это сильно демотивирует. Я реально впечатлен ребятами, которые поднимают инвестиции и остаются здесь», — объясняет предприниматель.

Вторая причина — в Украине почти нет рынка для Dynamic Division. В нашей стране роботы не могут конкурировать с операторами поломоечных машин, чья работа стоит очень дешево.

«Другое дело — страны, где установлена минимальная зарплата и ее градация для сегмента рынка, есть четкое разделение труда, компании оплачивают налоги, а сотрудники получают больше денег за переработку и ночные смены. Там мы действительно можем сократить затраты наших клиентов минимум в шесть раз. Справедливости ради, в Украине также есть компании европейского образца с достойной и “белой”» оплатой труда. Мы вели с ними переговоры, но их слишком мало», — объясняет Юркин.

В общем, компания искала зарубежного инвестора. Команду пригласили в акселераторы в Прибалтике, Кувейте и Хорватии. Dynamic Division прошла этап Zoom-интервью в каждом из них. Следующим шагом стал Pitch Day. Юркин как раз собирался провести отпуск в Хорватии, а потому решил питчить стартап в Загребе.

Там познакомились с фондом Fil Rouge Capital. В итоге Dynamic Division присоединилась к его акселерационной программе. В ее рамках можно получить 20 000–50 000 евро за 8% компании. В Dynamic Division вложили 50 000 евро.

«Из-за бюрократии деньги получили с задержкой, потому на акселерацию у нас было не три, а чуть меньше двух месяцев. За это время построили функциональный прототип. Он, конечно, еще сам не ездил и не убирал. Зато можно было показать определенные функциональные возможности с помощью мобильного приложения», — рассказал Юркин.

В мае 2020-го Dynamic Division привлекла 350 000 евро seed-инвестиций. В нее вложился тот же Fil Rouge Capital.

Как собираются зарабатывать

Аудитория Dynamic Division — клининговые компании и операторы коммерческой недвижимости. По словам Юркина, клининговые компании весьма консервативны. Для них не принципиально, кто или что выполняет работу, главное — маржинальность.

В большинстве случаев клининговые компании далеки от инновационных технологий, потому считают, что покупка робота для мойки пола за $50 000–80 000 не окупится.

«Мы предлагаем развертывание комплекса на территории целевого помещения, подключение к коммуникациям, первичную настройку, плановое обслуживание и оперативную замену в случае критической неисправности. Клиенту нужно только нажать “Старт” или заполнить планировщик уборок. Пока мы нацелены в первую очередь на складские и производственные помещения, где нет большого скопления людей», — объясняет Юркин.

Dynamic Division работает по модели «роботы как услуга». Компания предлагает B2B-клиентам годовую подписку на роботов-уборщиков за 900 евро.

В эту сумму включены доставка и развертывание комплекса на территории клиента, годовое обслуживание (включая замены щетки) и до 45 000 кв. м уборки пола. Клиент должен просто заливать моющую жидкость и оплачивать воду, ее отвод и электричество.

Есть в этом преимущество и для Dynamic Division. Такая модель позволяет компании использовать в сборке восстановленные компоненты. Это существенно снижает себестоимость производства.

Робот для мойки полов Dynamic Division
Структура робота

По словам Юркина, стоимость уборки квадратного метра может стартовать от 0,001 евро. Это в 10–20 раз ниже рыночной цены. Впрочем, тут все зависит от размера помещения и периодичности уборки.

Основная цель компании — поставлять на рынок 100 комплексов. Они смогут ежегодно убирать 65 млн кв. м. При этом для реализации бизнес-модели должно хватить 20 комплексов.

«Сегодня мы ведем много переговоров — все ожидают пилот и демонстрацию в реальных условиях. Есть предварительная договоренность о пробном запуске на локации хорватского Илона Маска — Мате Римака, основателя Rimac Automobili», — рассказал Юркин.

Что будет дальше

В ближайшем будущем компания планирует запустить свой мини-цех. Сейчас Dynamic Division уже использует свои корпуса, рамы, баки, дизайн и примерно 50% электроники. Робот пока работает на ROS (Robot Operating System — операционной системе для роботов). В будущем планируют полностью перейти на свой код. Под создание цеха компания собирается привлечь новый раунд инвестиций.

«Еще одно направление работы — свой ведущий поворотный привод для автономной техники. Выбор готовых решений ограничен, цена сильно завышена, а сроки поставок — слишком большие. К тому же, есть еще и ограничения по выбору мощности привода. Потому следующие роботы будут передвигаться уже на нашем запатентованном приводе», — говорит Юркин.

Кроме того, Dynamic Division собирается доработать уже существующую модель, а затем создать новую.

Также нужно оптимизировать работу роботов с динамическими препятствиями. Это позволит запуститься в торговых центрах, школах, вокзалах и общественных местах.

Есть планы и по международной экспансии. Начать собираются с Восточной Европы: пилотный проект запустят в Польше, есть и договоренности в Хорватии. Также Dynamic Division рассматривают выход на рынок США и Канады. Интересует компанию и Украина. «Возможно, не столько с точки зрения рынка, сколько комфорта — всегда приятно работать из дома», — говорит Юркин.

Поделиться
Материалы по теме Робот:
Материалы по теме Автоматизация:
Материалы по теме Оптимизация:
«Стартапы — это секси». Как основатель TechCrunch изменил технологическую журналистику

«Стартапы — это секси». Как основатель TechCrunch изменил технологическую журналистику

Вечером 5 октября 2006 года на почту Майкла Аррингтона пришло короткое письмо. Неназванный источник сообщил, что Google покупает YouTube за $1,6 млрд. На следующее утро Аррингтон оперативно опубликовал новость в своем блоге TechCrunch. Через три дня в Google подтвердили, что сделка была запланирована на ноябрь.

По мнению Аррингтона, именно эта новость привела к тому, что спустя пару лет его любительский техноблог превратился в главное медиа о стартапах с миллионами читателей по всему миру. Vector рассказывает, как Майкл Аррингтон создал TechCrunch, разрушил стереотипы о стандартах журналистики, а также повлиял на развитие Кремниевой Долины.

Между тако и технологиями

На одном из самых дорогих пляжей США Манхэттен-бич по будням было немноголюдно. Ближе к вечеру тучный мужчина средних лет забирал свою доску и складывал вещи. По дороге домой безработный серфингист, как правило, заглядывал в любимую забегаловку, где готовили один из лучших тако в Калифорнии. «Черт, хоть одна футболка останется без пятен?!» — мужчина стал поспешно вытирать салфеткой очередное пятно на футболке от соуса.

История Майкла Аррингтона очень похожа на типичную историю успеха. О его детстве известно достаточно немного. Он родился в городке Ориндж (Калифорния), а позже какое-то время жил с родителями в графстве Суррей, Великобритания.

Майкл Аррингтон
Майкл Аррингтон

Семья Аррингтона в деньгах особо не нуждалась. Отец — руководитель отдела обработки данных Bank of America, мать — домохозяйка. Поэтому единственный сын вполне мог бросить учебу в Калифорнийском университете Беркли ради не менее престижного колледжа Клермонта МакКена только потому, что его не устраивали «классы на 900 студентов».

В 1995 году Аррингтон получил диплом Стэнфордской юридической школы и отправился на свою первую практику в юридическую фирму в Сан-Франциско, но вскоре ушел оттуда из-за «скучной корпоративной политики». Его новым местом работы стала Wilson Sonsini Goodrich & Rosati — юридическая фирма, клиентами которой на тот момент были Netscape, Yahoo, Amazon.

Помимо этого, компания также предоставляла свои юридические услуги ряду венчурных фондов, поддерживающих технологические стартапы и медицинские открытия. Именно тут Аррингтон нашел свое предназначение. Ему было не особо интересно копаться в пыльных страницах законов, поэтому он начал завязывать дружбу с клиентами этой компании. Они и помогли ему найти работу в технологической отрасли.

С 2001 по 2004 годы Майкл Аррингтон успел побыть:

  1. Сотрудником стартапа RealNames, который занимался продажей и управлением доменами. Стартап привлек $100 млн инвестиций, но закрылся в 2002-м.
  2. СOO Razorgator — компании, занимающейся продажей билетов на различные мероприятия.
  3. Основателем специализирующейся на онлайн-платежах компании Achex (сегодня это часть Western Union). Аррингтон покинул проект после продажи компании.
  4. Основателем онлайн-проката фильмов на DVD Zip.ca. Проект просуществовал до 2005 года.
  5. Создателем сервиса pool.com, который по сей день отслеживает рынок доменов.

Вскоре и это наскучило Аррингтону. Он бросил всё и практически целый год искал себя, путешествовал и буквально жил на пляжах Калифорнии. «Я заработал достаточно, чтобы купить Porsche. Не намного больше», — вспоминал он о своем бизнесе до 2004 года.

«Во-первых, стартапы — это секси»

«После ухода с работы я выглядел ужасно. Мой день начинался с того, что я просыпался и играл в видеоигры. Затем я шел на пляж, возвращался с пляжа, ел тако, играл в видеоигры, ел тако и засыпал. После чего просыпался… Однажды моя девушка пришла с работы и ясно дала понять, что это должно прекратиться», — вспоминал Аррингтон. В тот же день он начал думать, чем еще мог бы заняться в свои 34. Скучным казалось всё, кроме технологий, которые в то время стремительно развивались. И тогда в голову Майкла пришла гениальная идея.

В начале нулевых все стартапы объединяла одна проблема — как сделать так, чтобы о них узнали и захотели поддержать. Twitter и Facebook тогда просто не существовало. Аррингтон решил исправить ситуацию и создать медиа, которое бы освещало новинки, создающиеся в Кремниевой долине.

Так появился блог с забавным названием TechCrunch. Первый официальный пост Аррингтон опубликовал 11 июня 2005 года. В последующие месяцы он публиковал как полноценные статьи, так и мелкие репортажи с событий, которые он посещал. Основным контентом TechCrunch всё же оставались небольшие анкеты стартапов, которые понравились Аррингтону.

Спустя чуть больше месяца после запуска количество читателей достигло 500, а уже к ноябрю 2005-го — 8000. В честь успеха Аррингтон устроил вечеринку. На нее он позвал всех: от директоров крупных компаний, у которых недавно брал интервью, до соседского парня с собакой, проходившего мимо.

В итоге Аррингтон стал проводить вечеринки с завидной регулярностью. Они оказались отличным предпринимательским ходом по продвижению TechCrunch. Так блогер познакомился с Джен Аллен, маркетологом компании Eurekster. Последняя свела его с ключевыми на то время венчурными компаниями Кремниевой долины, такими как Kleiner Perkins, Greystone Ventures и Accel Partners.

Он особо подчеркивал, что не называет себя журналистом — только блогером. Именно это позволяло ему высказывать свое мнение и отходить от общепринятых журналистских стандартов BBC.

Майкл Аррингтон на TechCrunch Disrupt SF 2011
Майкл Аррингтон на TechCrunch Disrupt SF 2011

В 2005 году Майкла Аррингтона часто упрекали в том, что он писал в основном о компаниях и людях, о которых завтра, возможно, никто и не вспомнит. При этом он нарочно упускал из виду успехи и достижения финансово успешных компаний. На это Аррингтон отвечал: «Во-первых, стартапы — это секси, во-вторых, f*ck off (отстаньте, — ред.)»

Не предприниматель, а «жених нарасхват»

После новости о покупке YouTube TechCrunch превратился в признанный источник информации, а Аррингтон — в технологического эксперта. Количество читателей блога с 2006 по 2007 возросло в шесть раз — с 65 000 до 435 000. В 2006 году Аррингтон зарегистрировал аккаунт на YouTube, куда выкладывал репортажи телеканалов, где упоминали его блог, а также короткие рекламные ролики компаний, о которых он писал.

Также Майкл активно раздавал интервью небольшим медиапроектам. Например, поговорил с репортером канала Hooman interviews, будучи босиком.Он был таким себе фриком, который знал, о чем говорит. Подобные выходки помогли Аррингтону привлечь нужную ему аудиторию.



Первый офис TechCrunch находился в арендованном доме Аррингтона. Бывали случаи, когда на рассвете к нему в дверь ломились неизвестные. Однажды ребята с европейским акцентом в черных костюмах с галстуками ворвалась к нему прямо в спальню, когда он еще спал. «Убирайтесь отсюда», — стал кричать сонный Аррингтон. Присмотревшись, он понял, что это не грабители, а какие-то стартаперы из Амстердама, которые мечтали рассказать о себе для блога.

Подобное стало происходить всё чаще. Майкла Аррингтона в шутку стали сравнивать с женихом перед очередью гостей его свадьбы, каждый из которых хочет его поприветствовать. С таким потоком людей Аррингтон сам не справлялся. Рекламные доходы позволили Майклу нанять нескольких журналистов и CEO. Им стала старая знакомая Аррингтона с тех самых вечеринок Хизер Харди. До TechCrunch она занимала должность старшего вице-президента по вопросам слияния в News Corp (дочерняя фирма Fox Interactive Media).

«Нанять Хизер было лучшим решением, о котором я никогда не сожалел», — повторяет Аррингтон. Можно сказать, что именно Харди превратила TechCrunch в целую экосистему проектов, объединенных вокруг сумасшедшего желания быть в курсе всех технологических новинок.

От блога к экосистеме TechCrunch Network

В 2007 году Аррингтон вместе с предпринимателем Джейсоном Калаканисом придумали идею платформы, где с одной стороны были бы представлены стартапы, с другой — венчурные фонды и бизнес-ангелы, заинтересованные в технологиях.

Так появился конкурс TechCrunch40, который спустя пару лет переименовали в TechCrunch50. В нем могли принять участие только компании, которые существовали на рынке не дольше двух лет и имели уставной капитал меньше $2 млн. Из всех заявок команда  выбирала 40 лучших стартапов (позже — 50). Затем они представляли свои проекты на сцене.

Лучший стартап получал премию в размере $50 000 и статуэтку Crunchies в виде обезьяны с костью, разбивающей компьютеры. Из примеров — стартап Yammer наградили в 2008 году, а спустя четыре года его купил Microsoft за $1,2 млрд.

Yammer получает награду от TechCrunch
Yammer получает награду от TechCrunch

Параллельно с TechCrunch40 команда Аррингтона активно работала над другими проектами:

  • CrunchNotes (блог мнений);
  • CrunchGear (о гаджетах);
  • CrunchJobs (о рекрутинге);
  • MobileCrunch (о мобильных приложениях).

В планах также было запустить MusicCrunch, SoftwareCrunch, TelecomCrunch, но с ними так и не сложилось. По примерным подсчетам, за два года после старта проект Аррингтона смог сделать обзоры свыше 7 000 стартапов и написать более чем 500 статей про них.

Влияния добавила платформа Crunchbase, запущенная также в 2007 году. База хранит информацию о самых известных стартапах, инвесторах, а также подробности финансовой жизни компании. Например, кто и когда финансировал проект.

Продажа TechCrunch и уход Аррингтона

Пожалуй, самым спорным моментом в истории TechCrunch стала его продажа медийному конгломерату AOL (America Online) в 2010 году. По информации разных источников, сумма сделки составила от $25 млн до $40 млн.

Подписание сделки о продаже на TechCrunch Disrupt 2010
Подписание сделки о продаже на TechCrunch Disrupt 2010

Всё началось с короткого разговора в кулуарах TechCrunch50. CEO AOL Тим Армстронг спросил, как дела у издания. Аррингтон ответил, что устал. Тогда Армстронг впервые предложил выкупить TechCrunch, а сама сделка состоялась год спустя.

На момент продажи годовой валовый доход TechCrunch составлял $10 млн. В пакете с изданием шли все проекты, ранее созданные Аррингтоном, в том числе TechCrunch50.

Его продажа AOL стала причиной судебного иска Джейсона Калаканиса против TechCrunch. Предприниматель разозлился, потому что не получил ни копейки от продажи платформы.

Разбирательство между двумя предпринимателями длилось около года. Аррингтон обвинял Калаканиса в алкоголизме и в диктаторских методах работы. Калаканис утверждал, что Аррингтон сидит на запрещенных препаратах, а также неоднократно домогался сотрудниц на рабочем месте. В 2011 году Калаканис без комментариев забрал судебный иск.

Именно эта ссора стала причиной переименования TechCrunch50 в TechCrunch Disrupt. В дальнейшем проект превратился в полноценную конференцию с участием знаменитостей в мире технологий. Конкурс по выбору лучшего стартапа переименовали на TechCrunch Battlefield, и он стал частью TechCrunch Disrupt.

В 2011 году Аррингтон создал венчурную компанию CrunchFund (сегодня известный под названием Tuesday Capital). Решение заняться инвестициями посчитали «конфликтом интересов». По мнению общественности, нельзя и писать обзоры стартапов, и выборочно поддерживать проекты. Так, Аррингтон ушел из TechCrunch, оставшись венчурным капиталистом.

TechCrunch сегодня

Многие журналисты пророчили, что после ухода Аррингтона платформа падет на дно, но этого не случилось. Сегодня она объединяет вокруг себя свыше ста авторов. Ежемесячно сайт посещают в среднем 14 млн пользователей со всего мира. Проект возглавляют Майк Бутчер и Мэтью Панзарино.

Майк Бутчер
Майк Бутчер

Бутчер занимает должность ответственного (пишущего) редактора (editor-at-large). Британский журналист был одним из первых, кого Аррингтон привлек для освещения технологических новостей в Европе. Ранее Майк был главным редактором TechCrunch UK, которое впоследствии трансформировалось в TechCrunch Europe. Также Бутчер — ключевой интервьюер в проекте TechCrunch Disrupt.

Мэтью Панзарино, который присоединился к изданию в 2013 году, занимает пост главного редактора. До этого он был управляющим редактором The Next Web. В отличие от Бутчера, Панзарино на данный момент практически ничего не пишет, взяв на себя менеджерские функции.

По состоянию на 2021 год TechCrunch Network сократилась до издания TechCrunch, которое объединило в себе ранее существующие блоги, и конференции TechCrunch Disrupt. Crunchbase также продолжает работать, хотя отделилась от издания в 2015-м.

Майкл Аррингтон в 2017 году основал фонд Arrington XRP Capital с фокусом на криптопроекты. Партнером фонда стала Хизер Харди. Аррингтон никак не влияет на работу издания, но признается, что иногда его все же зовут в качестве консультанта.

Майкл Аррингтон совершил сразу две революции. С одной стороны, он привлек внимание к стартапам, в которые в начале нулевых мало кто верил. С 2007 по 2020 годы команда TechCrunch дала площадку для презентации 763 стартапам со всего мира, 115 из них впоследствии вышли на биржу или были проданы. Общая сумма привлеченных стартапами инвестиций составила $9 млрд.

С другой стороны, он разрушил стереотипное представление общества о медиа. Майкл одним из первых стал вести блог, где абсолютно не ограничивал себя в словах и выражениях. У TechCrunch было только два ключевых принципа — честность и прозрачность перед читателями и инвесторами. Такой бунтарский подход и помог любительскому техноблогу превратиться в главную платформу о стартапах.

Поделиться
Материалы по теме Медиа:
Материалы по теме Технологии:
Материалы по теме Блог:
Главные перформеры стартап-экосистемы. Кто победил в Ukrainian Startup Awards 2020

Главные перформеры стартап-экосистемы. Кто победил в Ukrainian Startup Awards 2020

27 мая состоялась церемония награждения победителей премии Ukrainian Startup Awards 2020. Ее запустил акселератор стартапов Lift99 совместно с Vector и Restream. В ходе ивента подвели итоги конкурса и назвали девять победителей.

Редакция Vector рассказывает, какие компании и предприниматели стали лауреатами Ukrainian Startup Awards 2020.

Как проходил конкурс

Цель Ukrainian Startup Awards — подведение итогов 2020 года в украинской технологической отрасли. В рамках премии Lift99 вручил награды в девяти категориях:

  1. The Giving Back Powerhouse 2020 — организациям и людям, которые значительно повлияли на украинское стартап-сообщество.
  2. The Stereotype Crusher of 2020 — людям и командам, которые двигались к равенству и инклюзивности.
  3. The Foreign Startup of 2020 — зарубежным компаниям, которые строят в Украине инженерные и продуктовые команды, а также развивают таланты.
  4. The Wise Wallet of 2020 — инвесторам, которые не просто вкладывают в компании, а помогают с нетворкингом, экспертизой и клиентами.
  5. The Hardware Comet 2020 — hardware-стартапам, которые быстро развиваются, реализуют интересные кейсы и задают тренды.
  6. The Revenue Hack 2020 — стартапам, добившимся значительного роста выручки.
  7. The Big Bang 2020 — компаниям, которые добились оглушительных результатов в разных направлениях — от запуска продукта и пивота до рекламной кампании.
  8. The Impact Visionary of 2020 — стартапам в сфере образования, медицины и зеленых технологий, успех которых измеряется влиянием на мир и человеческое будущее.
  9. The Founders of the Year 2020 — это «Оскар» Ukrainian Startup Awards. Им награждают основателей, которые своей смелостью, креативностью и смекалкой заслужили овации по итогам года.

Читатели Vector предложили более 600 номинантов. Из них 40 вышли в финал и 9 стали победителями.

Для отбора победителей стартапы-финалисты поделились такой информацией:

  • описание ценности продукта;
  • ключевые метрики роста продукта в 2020-м — рост выручки, коэффициент удержания клиентов, рост аудитории, денежная стоимость отношений с клиентом (LTV), объем оборота.
  • объем инвестиций;
  • глобальная миссия.

Какие данные запрашивали у инвестиционных фондов:

  • размер фонда;
  • год основания;
  • количество инвестиций за 2020 год вообще и в украинские стартапы;
  • средний размер чека.

Победителей выбирало жюри, в которое вошло 6 основателей стартапов. Голосование прошло в онлайн-формате.

Кто победил в Ukrainian Startup Awards 2020

The Stereotype Crusher of 2020

  • Номинанты: CEO BetterMe Виктория Репа, COO Propertymate София Вишневская, CEO Fuelfinance Алена Мысько, COO Awesomic Анастасия Павлишина.
  • Победитель: Алена Мысько.

Алена Мысько занимается финансами уже более 8 лет. Она работала аудитором, финансовым аналитиком и CFO. За это время Алена построила финансовые модели и системы для более 200 проектов. В 2019-м она запустила Fuelfinance. Это облачное финансовое решение для стартапов, малого и среднего бизнеса. Сейчас в команде уже 22 человека. В 2020-м выручка Fuelfinance выросла в четыре раза. Стартап не привлекал инвестиций.

The Foreign Startup of 2020

  • Номинанты: Very Good Security, SingleStore, UIPath, Bolt, Snap.
  • Победитель: Bolt.

Bolt — эстонский сервис такси, аренды электроскутеров и доставки еды. Компания работает уже в 200 городах и 40 странах Европы, Африки, Западной Азии и Латинской Америки. В 2020-м компания запустила в Украине доставку еды Bolt Food и аренду электроскутеров. В команде Bolt уже более 2000 человек. Из них 90+ работают в Украине.

The Hardware Comet 2020

  • Номинанты: Deus Robots, Delfast Bikes, Esper Bionics и Camtouch.
  • Победитель: Delfast Bikes.

Delfast — это курьерская служба, которая продала основной бизнес и переключилась на производство электровелосипедов. Компания поставила рекорд Гиннеса. Ее электровелосипеду удалось преодолеть наибольшее расстояние на одном заряде аккумулятора — 379,8 км. В 2020-м выручка компании выросла в три раза — $1,6 млн.

The Wise Wallet of 2020

  • Номинанты: GR Capital, Genesis Investments, TA Ventures, Pragmatech и QP Digital.
  • Победитель: QP Digital.

QP Digital запустила инвестиционная компания Quarter Partners в 2020-м. За первый год фонд сделал шесть инвестиций в украинские стартапы. Средний чек QP Digital составляет от $500 000 до $1 млн.

The Giving Back Powerhouse 2020

  • Номинанты: MacPaw, Ukrainian Startup Fund, CEO AxDraft Юрий Заремба и The Ukrainian Show.
  • Победитель: Юрий Заремба.

Юрий Заремба — CEO и сооснователь стартапа для автоматизации юридических документов AxDraft. В 2020-м проект купила американская компания в сфере автоматизации рабочих процессов Onit. Кроме того, Заремба помогает украинским основателям поступить в программу акселератора Y Combinator. В 2020-м четыре стартапа достигли этапа интервью, а два прошли в программу.

The Revenue Hack 2020

  • Номинанты: Preply, 3DLOOK, Let’s Enhance и Influ2.
  • Победитель: Preply.

Preply — это образовательная платформа, на которой более 40 000 репетиторов преподаюn 50 языков ученикам в 180 странах мира. Компанию основали украинцы Кирилл Бигай, Сергей Лукьянов и Дмитрий Волошин в 2013 году. В 2020-м Preply добилась четырехкратного роста выручки. Кроме того, в последние три года ежемесячная активная аудитория сервиса увеличилась в 10 раз.

The Big Bang 2020

  • Номинанты: Rocket, Reface, Restream и Datrics.
  • Победитель: Reface.

Приложение Reface запустили в январе 2020 года. Оно позволяет вставлять лицо пользователя в гифку или видео. В прошлом году компания привлекла $5,5 млн. Раунд возглавил авторитетный венчурный фонд Andreessen Horowitz. За год приложение скачали более 100 млн раз. Команда стартапа выросла с 40 до 180 человек. Также Reface запустила совместные проекты с Universal, Amazon Prime, JBL, Red Bull, Джастином Бибером и Майли Сайрус. О компании написали более 600 медиа.

The Impact Visionary of 2020

  • Номинанты: LIKI24, Esper Bionics, Mate Academy и Carbominer.
  • Победитель: Mate Academy.

Mate Academy — образовательная платформа, которая учит людей кодить. Студенты платят деньги только после того, как найдут работу. Глобальная миссия Mate Academy — помочь талантливым людям со всего мира стать разработчиками, независимо от их жизненной ситуации. За шесть лет 800+ выпускников Mate Academy устроились в IT. При этом более 300 из них нашли работу в течение 2020-го. Кроме того, в прошлом году выручка компании выросла в три раза. Также она привлекла около $1 млн инвестиций.

The Founders of the Year 2020

  • Номинанты: Юрий Заремба (AxDraft), сооснователи Restream (Александр Худа и Андрей Суржинский), Кирилл Бигай (Preply), сооснователи Reface (Роман Могильный, Олесь Петрив и Ярослав Бойко и Дмитрий Швец), София Швец (Let’s Enchance), Алекс Орап (YouScan).
  • Победитель: сооснователи Restream.

Restream — украинско-американский стартап, основанный Александром Худой и Андреем Суржинским в 2014 году. Сервис позволяет стримить видео одновременно на 30 платформ, включая Twitch, Youtube, Periscope и Facebook. Также можно транслировать контент в несколько разных групп на одной площадке. В 2018-м компания привлекла $4.5 млн, а в 2020-м — $50 млн. В конце августа прошлого года в компании сообщили, что месячные просмотры пользующихся Restream стримеров выросли на 300%.

Поддерживали церемонию креативное пространство Kooperativ, Eat-me-at, Massimo Gelatry, Jameson Ukraine, 2085 brewery.

Поделиться
Материалы по теме Награды:
Материалы по теме Lift99:
Набір на виріст. Як українки створили сервіс повторного використання дитячих речей

Набір на виріст. Як українки створили сервіс повторного використання дитячих речей

За даними Greenpeace, щороку у світі випускають близько 100 млрд одиниць одягу. Більша частина цих речей у майбутньому опиниться на звалищах. Саме цю проблему прагне вирішити проєкт трьох українок під назвою Grow With You. Він дасть батькам змогу позбутися зайвих дитячих речей без шкоди для довкілля та заощадити на їх купівлі.

Ми розпитали співзасновниць Grow With You, як з’явилась ідея стартапу, в чому особливості його роботи й монетизації та які плани на майбутнє.

Співзасновниці Grow With You

Як виник задум

Grow With You заснували Настя Сліпець, Аліна Кізлевич і Ліза Бахарєва в травні 2021 року. У них різний попередній досвід роботи. Сліпець раніше працювала з фешн-брендами, Кізлевич — юристка за фахом, а Бахарєва займалася маркетингом у стартапах.

На початку 2020-го у дівчат з’явилась ідея громадської організації, що промотувала би відповідальне виробництво та споживання. У червні того ж року вони заснували ГО 12 GOAL. Її назва — референс до пункту 12 «Цілей сталого розвитку» ООН. У ньому йдеться про забезпечення переходу до раціональних моделей споживання і виробництва».

Співзасновниці ГО намагалися донести українському бізнесу, що підтримка сталого розвитку не лише мінімізує вплив на довкілля, але і збільшить прибуток. Вони розробляли стратегії стійкості для компаній і шукали команди, що створюють сталі технології в Україні.

«Знайти людей, які вміють і хочуть розробляти «зелені» технології, та мотивувати їх співпрацювати з українським бізнесом — надскладне завдання. Щоби спростити його, ми вирішили організувати хакатон щодо сталих виробничих систем (sustainable production systems)», — розповідають у Grow With You.

Перед цим засновниці вирішили взяти участь у подібному івенті, щоби краще зрозуміти, як усе організоване. Вони обрали присвячений сталості хакатон від Riga Tech Girls.

Для продуктивної роботи вони потребували ідею стартапу. Нею став sustainable сервіс повторного використання дитячого одягу. За словами засновниць, ця ідея формувалася протягом усього періоду роботи громадської організації. Текстильна промисловість — одна з найбільш шкідливих для довкілля, а її технологічний розвиток повільний та нерівномірний. Зокрема, наразі все ще мало придатних для перероблення тканин і місць, де це можна зробити.

Водночас концепція sharing-економіки як моделі споживання майбутнього набирає популярності. Особливо це стосується товарів із коротким життєвим циклом.

«Зараз батьки купують близько 280 одиниць одягу до другого дня народження дитини. Однією річчю користуються в середньому 2-3 місяці. Діти швидко виростають із цього одягу, і він накопичується у шафах. Лише 15% одягу віддають на благодійність або перероблення», — пояснюють у Grow With You.

Команда виграла хакатон. Під час івенту співзасновниці розробили перший прототип онлайн-платформи та провалідували свою ідею. «Експерти порадили звернути увагу на просвітницький елемент, адже батьки все ще побоюються використовувати вживаний дитячий одяг. Також нам рекомендували дослідити, який саме вживаний одяг батьки готові купувати», — згадує Аліна Кізлевич.

Хто в команді та як працює Grow With You

Зараз в команді лише чотири людини — три співзасновниці працюють повний день, а продакт-менеджер — частково зайнятий. Поки в проєкті немає чіткого поділу обов’язків, тож багато питань співзасновниці обговорюють разом. Загалом сфери відповідальності розподілили так: Ліза Бахарєва комунікує з інвесторами, Аліна Кізлевич шукає бренди для партнерства, а Настя Сліпець займається маркетингом.

Grow With You працює за таким алгоритмом:

  • батьки обирають і замовляють потрібний їм набір дитячого одягу від українських sustainable брендів;
  • коли дитина виростає з речей, батьки можуть повернути їх та отримати 10% знижки на наступний набір;
  • з вживаних речей також формуються набори зі знижкою — перед цим вони проходять хімчистку та ремонт.

Компанія співпрацює з sustainable брендами на умовах дропшипінгу, тобто постачальник сам відправляє продукцію клієнту. Серед партнерів — Afyny, Sunny Bee, Aliskin Domik, Milaniya, Sunny Bunny, Dreamkid.

«Їм вигідно працювати з нами, бо це додаткове джерело дистрибуції. До того ж завдяки нашій моделі роботи ми можемо досить точно спрогнозувати попит. Також співпраця з нами дає брендам змогу задекларувати свою позицію та показати, що вони вірять у сталість», — пояснює Кізлевич.

Постачальників вибирають за такими критеріями:

  • Локальність — в Grow With You вважають, що українські виробники виграють конкуренцію у мас-маркету в плані якості. Також робота з місцевими компаніями скорочує ланцюги постачання, а значить і зменшує вуглецевий слід.
  • Органічність тканин — компанія мусить мати відповідні сертифікати.
  • Налагоджене виробництво — це забезпечує швидку доставку.

Запуск сервісу коштував майже $1000. Зараз проєкт фінансується із 2000 євро, які співзасновниці виграли на хакатоні. Поки Grow With You використовує платформу, створену в конструкторі сайтів Tilda.

Ціну на товари сформували, зважаючи на вартість одягу та операційні витрати. Поки компанія перебуває на етапі тестового запуску. За словами співзасновниць, монетизація наразі не є основною метою проєкту. Їм важливіше зрозуміти потреби та запити аудиторії, щоби створити по-справжньому корисний сервіс.

Як просувають сервіс і працюють із аудиторією

Grow With You орієнтується на такі канали комунікації як інфлюенсери, онлайн- та офлайн-івенти. Оскільки проєкт працює не так довго, то робота в цих напрямах лише починається.

«Ми спілкуємося з інфлюенсерами, які поділяють наше бачення. Хочемо, щоби вони протестували наш сервіс, дали свій фідбек і розповіли про нас своїм підписникам. Плануємо взяти участь в івентах, що резонують із нашими цінностями, наприклад, Kyivness та “Кураж Базар”», — розповідають у компанії.

Аудиторія Grow With You — батьки дітей віком від 0 до 5 років. Якщо говорити про ранніх користувачів, то це люди, котрі розуміють, що таке сталість (sustainability) та чому це важливо.

Саме тому компанія постійно спілкується з батьками, зокрема проводить глибинні інтерв’ю. Серед основних напрямів — фідбек щодо моделі та формату платформи. Зазвичай зворотний зв’язок просять у знайомих із дітьми та їхнього кола спілкування. Також шукають батьків у групах і чатах у соцмережах.

Глибинні інтерв’ю допомогли краще зрозуміти справжні проблеми цільової аудиторії. Наприклад, накопичення непотрібного дитячого одягу — поки немає простих і зручних способів його позбутися. Батьки не завжди готові витрачати час на те, щоби продавати чи віддавати одяг через OLX або групи у соціальних мережах/месенджерах. Тому непотрібні речі залишаються у шафах.

«Для розв’язання проблеми ми пропонуємо можливість “take back” — віддаєш старий одяг та отримуєш знижку на наступний комплект. Крім того, ми самі забираємо речі, щоб зекономити час батьків. Звісно, завжди є ризик того, що речі не повернуть, але ми активно нагадуватимемо, що зберігати непотрібний одяг — невигідно та незручно», — розповідають у компанії.

Що буде далі

Grow With You запустили лише тиждень тому. Зараз компанія працює з базою ранніх клієнтів і тестує різні посадкові сторінки. Платформа вже отримала 10 замовлень.

Засновниці прагнуть побудувати бізнес на принципах циркулярної економіки, тобто з основним акцентом на повторному використанні речей. У компанії запевняють, що теперішня модель — перехідний етап.

У майбутньому планують тестувати нові формати, щоби подовжити термін «життя» дитячого одягу. Їхня мета — використовувати речі протягом восьми циклів замість одного-двох, як зараз.

Також планують масштабуватися в Україні, а потім вийти на інші ринки. Тому один із напрямів роботи — залучати якнайбільше користувачів і брендів-партнерів. Також особливу увагу приділятимуть освітній частині — розповідатимуть, як змінювати модель споживання.

Grow With You все ще перебуває на початку свого шляху. Зараз він більше схожий на інтернет-магазин із можливістю повернути речі за знижку. Успіх проєкту залежить від його здатності донести переваги повторного використання дитячого одягу цільовій аудиторії.

Поділитися
Материалы по теме IT:
Материалы по теме Продукт:
Материалы по теме Сайт:
$500 000 инвестиций и цех в Жулянах. Как стартап Ochis выпускает очки из кофейного жмыха

$500 000 инвестиций и цех в Жулянах. Как стартап Ochis выпускает очки из кофейного жмыха

Ochis (ранее Ochis Coffee) — украинский бренд, который делает экоочки из кофейного жмыха. Их оправы полностью состоят из натуральных компонентов и разлагаются в 100 раз быстрее пластика. Ochis провел две успешных кампании на Kickstarter и попал на страницы таких известных изданий, как Forbes, Reuters и BBC.

Недавно компания привлекла $500 000 от инвесторов и запустила собственное производство в Киеве. Мы узнали, как создавали Ochis, в чем особенность экотехнологии бренда и какие планы у компании.

Команда стартапа Ochis
Команда стартапа Ochis

Команда и технология

Изготовление очков можно смело назвать семейным делом Максима Гавриленко. Его родители вместе работали на Изюмском оптико-механическом заводе в Харьковской области. Позже они открыли оптику и мастерскую по ремонту очков в Киеве.

Максим с детства вовлечен в семейный бизнес — в 10 лет он купил у родителей небольшой мешок с очками за 50 грн и самостоятельно продавал их на ступеньках Сенного рынка в Киеве. В зрелом возрасте Максим вместе с родителями создал несколько сайтов по ремонту и продаже винтажных брендовых очков.

«Мы починили и продали десятки тысяч очков, поэтому я многое знал об этом деле. Мне захотелось создать что-то совершенно новое, вложив в это весь многолетний опыт», — рассказывает Гавриленко.

Максим понял, что хочет производить очки, которые не будут вредить окружающей среде. До идеи создания очков из кофейного жмыха Гавриленко экспериментировал с различными натуральными материалами, например, мятой, петрушкой и куркумой.

В 2018 году он выбрал кофейное вторсырье, так как его очень много и оно имеет приятный запах. Среди других натуральных компонентов — биополимеры на растительной основе и лен. Эту технологию разрабатывали с нуля и постоянно совершенствуют.

Сейчас у стартапа два руководителя. Максим Гавриленко занимается производством и организацией административно-управленческих процессов. Аким Карпач отвечает за креатив бренда, создание контента, построение коммуникации с клиентами и онлайн-форматами. Всего в команде Ochis на данный момент 15 человек.

Финансирование

За пару лет компания прошла путь от маленькой домашней мастерской с техникой за $7000 до полноценного производственного цеха c оборудованием на $150 000. Между домашней мастерской и полномасштабным производством Ochis провели две успешные кампании на Kickstarter. В общем команде удалось собрать около $34 000. Эти средства и продажи с собственного сайта позволили Ochis и дальше развивать технологию производства очков.

Увидев увеличение спроса, команда поняла, что выросла из домашней мастерской и готова двигаться дальше. Встал вопрос о привлечении инвестиций. В Ochis хотели найти инвестора, который станет полноценным партнером проекта.

В начале 2020 года два бизнес-ангела стали партнерами проекта и вложили в него крупную сумму — $500 000.

Условия сделки и имена инвесторов в Ochis не разглашают. Известно, что партнеры занимаются финансовой и юридической поддержкой проекта, помогают в организации бизнес-процессов и вопросах, где руководителям Ochis не хватает компетенций.

Привлеченные средства дали возможность Ochis приостановить продажи с 2020 по 2021 год и сконцентрироваться на создании своего производства, улучшении качества очков и построении процессов в компании. Также стартап собрал команду, разработал бренд-стратегию, определил позиционирование, сделал новый сайт и выпустил коллекцию Versatile из 15 новых моделей очков. К концу 2021 года бренд планирует выйти на самоокупаемость.

Производство

Производство и конструкторский отдел Ochis находится в Киеве, возле Жулян. Сейчас они оснащены тремя фрезерными ЧПУ-станками (с числовым программным управлением — ред.), микрофрезерами, семью прессами, сушильными аппаратами. Компания предпочитает украинские станки, так как стремится поддерживать локальных производителей.

Производство Ochis

На производстве проходит весь цикл создания очков: разработка специфического оборудования, производство собственных пресс-форм, сушка и помол кофейного жмыха, прессовка жмыха в заготовки, ЧПУ-фрезеровка, ручные шлифовки, галтовка, сборка очков и упаковка. До полной готовности очки проходят через 39 производственных процессов.

Производственная мощность на сегодня небольшая — 10 очков в день. В ближайшее время компания собирается усовершенствовать технологию и увеличить производство до 40 штук в день.

Полный цикл изготовления одних очков занимает около 7 дней. Большую часть из этого времени занимает подготовка вторсырья. Кофейный жмых нужно высушить, перемолоть, смешать с натуральными маслами и разместить в формах под прессами на пару дней. Так изготавливаются пластины, из которых вырезаются оправы и заушники.

Производство Ochis

Кофейный жмых каждые два дня забирают из киевской кофейни «Каштан».

Целевая аудитория и продажи

Продукт компании прежде всего ориентирован на людей, предпочитающих осознанное потребление и заботу об окружающей среде. Очки заказывают покупатели из США, Австралии, Великобритании, Испании, Португалии, Германии, Швейцарии, Италии, Австрии, Нидерландов. Примечательно, что украинцев среди покупателей не более 10%.

Одна из моделей очков Ochis
Одна из моделей очков Ochis

Компания ориентируется на два канала продаж — через собственный сайт и Instagram, а также через сотрудничество с иностранными оптиками и концепт-сторами. С последними бренд выстраивает отношения лично, без дистрибьюторов и представителей. В начале лета компания также откроет точки продажи в Киеве. На данный момент Ochis ведут переговоры с ЦУМ и Zavodshop.

Цены на очки варьируются от $130 до $160. Можно заказать солнцезащитные очки, фотохромные, с диоптриями и для работы за компьютером. Покупатель может внести данные рецепта прямо на сайте. Стартап сотрудничает с крупнейшими производителями линз, например, Carl Zeiss, Rodenstock, Essilor.

Вместо выводов

Деятельность Ochis полностью вписывается в современный тренд на экологичность и устойчивое развитие. Эти качества все чаще становятся не просто приятным бонусом, а необходимым атрибутом брендов.

Так, согласно 2021 Global Buying Green Report, 67% потребителей Европы, Северной и Южной Америки считают себя экологически сознательными, 73% даже готовы платить больше за экологически чистую упаковку, а 55% считают пластик вредящим окружающей среде материалом.

Об интересе к стартапу свидетельствуют удачные кампании на Kickstarter, привлеченные инвестиции и внимание международных медиа. Впрочем, нельзя не отметить, что производство очков из кофейного жмыха — трудоемкий и длительный процесс. Вопрос о соотношении спроса на такие очки и производительности стартапа остается открытым. Только спустя время можно будет понять, можно ли описать словами «устойчивое развитие» саму бизнес-модель компании.

Со временем Ochis планирует расширить ассортимент за счет изготовления цветных оправ.

Сейчас компания разрабатывает соответствующую технологию. Такие очки будут делать не из кофейного жмыха, а из других натуральных компонентов.

Поделиться
Материалы по теме IT:
Материалы по теме Компании:
Материалы по теме Сайт:
Универсальные солдаты. Как развиваться в стартапе, когда нет карьерной лестницы

Универсальные солдаты. Как развиваться в стартапе, когда нет карьерной лестницы

В стартапе, особенно на ранней стадии, нет четкой иерархии, как в больших компаниях. Сотрудники растут вместе с бизнесом и делают это по-разному. Одни со временем доходит до руководящей должности, другие развиваются в своей сфере, а третьи оттачивают непрофильные навыки, подстраховывая коллег.

СЕО и основатель стартапа AllRight Олег Оксюк рассказал для Vector, какие карьерные возможности открываются перед специалистами в стартапе и как их правильно использовать.

Чем работа в стартапах отличается от обычного бизнеса

Есть три ключевых отличия внутренних процессов стартапа от бизнеса, которые влияют на условия труда и рост членов команды.

Работа интереснее, но напряженнее

Стартап не развивается по той же схеме, что и десятки похожих бизнесов. Компания создает новую категорию товаров, использует нестандартную бизнес-модель или неизвестную технологию.

На ранних стадиях работы очень много: всем приходится делать всё, процессы еще не налажены. По мере роста стартапа задачи распределяются по отделам, и сотрудникам становится легче.

Быстрое согласование и внедрение новшеств

В больших корпорациях очень много бюрократии. Сотрудники действуют по инструкциям, и согласовывать что-то нестандартное очень долго и трудно. Нужно либо терпеливо проходить всю цепочку согласований вплоть до главного офиса в другой стране, либо придумать, как обойти инструкции.

В таком темпе получается согласовать всего несколько мелких изменений в год. В стартапе же сотрудник может за несколько дней получить согласие СЕО на внедрение 9 из 10 необходимых вещей.

Можно расти вместе с компанией

В стартапах люди гораздо быстрее растут как профессионалы и двигаются по карьерной лестнице. В корпорации тоже есть возможности, но она не может обеспечить каждому сотруднику стремительный рост. Там нужно не только активно проявлять себя, но и попасть в удачное стечение обстоятельств. Например, когда кто-то уволится с вышестоящей должности.

Как стадия развития стартапа влияет на сотрудников

Каждый стартап проходит путь, который начинается с идеи. То, что происходит с процессами на любой из стадий, влияет на условия труда и атмосферу в команде.

Seed

На этом этапе основатели анализируют рынок и тестируют идею. Они делают и запускают MVP — тестовую версию продукта с минимальным набором функций, формируют первоначальную клиентскую базу, разрабатывают маркетинговую стратегию, ищут инвестиции для полноценного запуска.

На этом этапе отделы не сформированы. Если появляется срочная задача или нет нужного специалиста, за дело берется тот, кто сейчас свободен.

Сотрудники рискуют, потому что именно здесь находится «долина смерти» стартапов, где гибнет множество проектов. Но если стартап взлетит, то именно первые сотрудники, которые были универсальными солдатами, станут руководителями направлений.

Launch

В этот период запускают и интенсивно продвигают продукт. Кроме маркетинга и продаж, команда решает юридические вопросы, проводит тесты, устраняет ошибки и налаживает взаимодействие с инвесторами.

Те, кто присоединяется к команде на этом этапе, всё еще принимают прямое участие в создании продукта. Новые сотрудники могут выстраивать процессы с нуля, все постоянно ориентируются на результат от работы, предлагают улучшения. Часто на этом этапе стартап уже привлек финансирование, поэтому команда может не переживать о финансовом состоянии компании и регулярности зарплат.

Scale

Стартап расширяется, уже нет страха, что идея провалится или первые клиенты уйдут. Часто на этом этапе компании выходят на новые рынки. Команда растет вместе с развитием стартапа: постоянно нужны сотрудники, которые будут искать новые ниши и целевые аудитории.

Специалисты запрыгивают в поезд, который летит вперед, и ускоряют его еще больше. Зарплаты повышаются, потому что уже не нужно экономить. В компании постепенно формируется корпоративная культура и появляются бонусы для сотрудников.

Откуда в стартапах появляются руководящие должности

Инициатива сотрудников

В стартапе на ранней стадии нет четкой иерархии и формальной лестницы, по которой можно подняться. Но когда он растет, количество клиентов увеличивается, и сотрудники просят СЕО нанять больше людей. Так формируются новые отделы, которые могут возглавить даже сотрудники, которые проработали в стартапе меньше года.

Инициатива руководителей

Когда некоторые направления компании развиваются не так хорошо, как хотелось бы, руководитель ищет причину. Она может быть в мидл-менеджменте. Например, не хватает лидера, который мог бы возглавить одну из групп в отделе и наладить в ней процессы. Такого человека могут искать извне.

Инициатива основателей

Если нужно создать отдел, которого не было в стартапе до этого, основатели сами инициируют поиск. Например, сначала один из них сам занимается финансовой отчетностью, а потом решает найти человека, который полностью закроет финансовую и юридическую часть.

Ключевые компетенции руководителя

Не каждый сотрудник стремится управлять командой, поэтому сделать карьеру в стартапе — не значит обязательно стать руководителем. Сотрудники, которые постоянно повышают свой уровень экспертности, ценятся не меньше менеджеров.

Но если специалисту интересно руководить другими, ему придется не только улучшать свои профессиональные навыки, но и изучать основы менеджмента. Чтобы привести команду к успеху, руководитель должен развивать такие компетенции:

  • Умение делать всё руками. Лидер должен понимать, чем занимаются его подчиненные. Именно поэтому часто руководители отдела вырастают из членов команды.
  • Готовность брать на себя ответственность. Потенциальный руководитель должен быть готов не просто выполнять часть работы, а отвечать за действия и результат всей команды.
  • Корректная коммуникация и эмпатия. Важно уметь находить подход к каждому человеку в команде, выстраивать нетоксичную среду.
  • Умение давать обратную связь. Руководителям нужно критически анализировать работу всей команды, находить слабые места и давать такую обратную связь, которая поможет улучшить результаты.

Как проявить себя в стартапе

Горите работой

Один из сотрудников AllRight недавно сказал: «Я бы получал удовольствие от того, над чем работаю, даже если бы это был non-profit проект». Всё сильно зависит от вашего отношения к работе и веры в проект. Если миссия компании вам близка, то желание совершенствовать продукт появится само собой и будет очевидным для окружающих.

Улучшайте процессы и результаты

Если возникла идея автоматизации или оптимизации, которая существенно повлияет на вашу работу, — подготовьте цифры и презентуйте идею руководителю. Стремление к улучшениям очень ценится в стартапах, нередко такие инициативы сразу же внедряются.

Участвуйте в смежных процессах

Не стесняйтесь задавать много вопросов коллегам и интересуйтесь всеми процессами. Общайтесь с сотрудниками других отделов. Делитесь идеями. Даже если вы работаете в контакт-центре, но у вас появилось предложение для маркетинг-интеграции, расскажите об этом.
Как получить повышение

Прежде чем повысить специалиста до менеджерской позиции, основатели стартапа анализируют подход человека к выполнению задач. Смотрят на то, насколько сотрудник готов и умеет строить процессы с нуля и оптимизировать их.

Например, стартап нанимает сотрудника для поиска учителей. Ему дают инструкции: нужно писать объявления о работе, проводить интервью и приглашать на работу тех, кто прошел отбор. Через полгода объем работ вырос, и понадобилось еще три новых человека для тех же задач.

В такой ситуации первого сотрудника повысят, если он за это время не просто следовал инструкциям, а постоянно анализировал результаты и оптимизировал процесс. Например:

  • начал искать учителей не только на сайтах работы, но и на тематических форумах и в закрытых группах в Facebook;
  • выдвинул гипотезу об оптимизации найма и предложил в тестовом режиме убрать один из этапов интервью для 50% кандидатов;
  • инициировал улучшение онбординга и создание системы обучения специалистов.

Основатель стартапа обязательно рассмотрит такого сотрудника как кандидата на менеджерскую позицию. Работника, который действует хорошо по инструкциям, но не строит и не оптимизирует процессы, тоже могут повысить, если он нужен для неизменных действий. Но у стартапов, как правило, большая часть процессов постоянно меняется.

Вместо вывода

По опыту AllRight, 7 из 10 первых сотрудников стали руководителями отделов или ключевыми специалистами. Они присоединились на самом раннем этапе, когда еще не было большой команды, тысяч клиентов и более $6 млн инвестиций. Но их мотивировала интересная работа, вызовы и возможности роста.

Проявляйте себя независимо от того, хотите ли вы стать менеджером или улучшить свои профессиональные навыки до уровня Senior-специалиста. Результат не заставит себя долго ждать, даже если в компании нет формальной иерархической структуры, по которой можно продвигаться.

Поделиться
Материалы по теме IT:
Материалы по теме Компании:
Материалы по теме Мир:
14 украинских проектов вошли в 100 самых перспективных стартапов Восточной и Центральной Европы

14 украинских проектов вошли в 100 самых перспективных стартапов Восточной и Центральной Европы

Организаторы международной конференции EMERGE CHALLENGE выпустили отчет EMERGE 100 Report. В исследовании они назвали 100 самых перспективных стартапов в регионе New East. В список попали 14 проектов из Украины. Об этом нам рассказали в украинском акселераторе Sector X.

Что случилось

В рамках международной конференции EMERGE вышел отчет EMERGE 100 Report. Он содержит список из 100 самых перспективных стартапов в регионе New East (более 20 стран из Центральной и Восточной Европы).

Для отбора стартапов использовался скаутинг и рекомендации партнеров EMERGE — ключевых игроков стартап-экосистемы New East.

Партнеры EMERGE и составители отчета
Партнеры EMERGE, которые поучаствовали в составлении отчета

Компании отбирали по таким критериям:

  • возраст до трех лет;
  • инвестиции до $3 млн;
  • MVP;
  • трекшен;
  • прогресс в течение 2020 года.

Данные собирали через анкету с более чем 30 вопросами о проекте и команде. Среди них:

  • общая информация;
  • основные бизнес-метрики;
  • проблемы, с которыми сталкиваются основатели, реализуя свой проект;
  • положительное влияние на общество и мир вокруг (impact).

Какие украинские стартапы попали в список

В отчет EMERGE 100 Report вошли 14 проектов из Украины:

Bicovery

Занимается решениями для людей с биполярным расстройством. Приложение с помощью машинного обучения прогнозирует динамику заболевания, предупреждает о потенциальных маниакальных или депрессивных эпизодах, измеряет эффективность препаратов

Comeback Mobility

Стартап разрабатывает умные насадки на костыли. Во время ходьбы они передают информацию о нагрузке в приложение. Благодаря этому врач может контролировать нагрузку пациента и корректировать его программу реабилитации.

Esper Bionics

Разрабатывает IoT-устройства в сфере протезирования. Главный продукт Esper Bionics — роборука. Она может помочь человеку заранее выбрать захват под конкретную ситуацию.

Ophtas

Разрабатывает ИИ-систему скрининга сетчатки, которая позволяет своевременно выявить ранние признаки серьезных заболеваний (особенно сахарного диабета и сердечно-сосудистых).

EFFA

Этот sustainability-стартап занимается выпуском одноразовых экологических продуктов ежедневного использования. Первым из них стала полностью перерабатываемая зубная щетка из бумаги. Детальнее о стартапе мы рассказывали здесь.

AMW Labs

Стартап предлагает комплекс услуг по активному воздействию на погодные условия. Имеет полный цикл разработки ракет — от двигателей и бортовой электроники до наземного оборудования. Продукт компании полезен фермерам, агрохолдингам, организаторам мероприятий и госструктурам.

Bonnet

Приложение собирает всю необходимую информацию, чтобы водитель электрокара мог максимально удобно зарядить свой автомобиль. В приложении можно оставлять отзывы и комментарии, а также получать уведомления об изменениях на электрозаправках.

MySatUA

Стартап занимается производством учебных наборов с функциями настоящих спутников. Модель можно собрать прямо у себя дома. В набор входят камера, акселерометр, гироскоп, магнитный компас, а также датчики температуры, давления, влажности. Стартап показывает, что космические технологии сегодня доступны всем заинтересованным.

Spacebox

Стартап проводит биологические эксперименты для других компаний на своих наноспутниках. Он предоставляет камеру культивирования искусственной экосистемы (3–4 вида растений). Сенсорная система сообщает данные о состоянии окружающей среды и растений.

VR INN

Стартап предлагает компаниям VR-решения, которые делают обучение сотрудников более эффективным, быстрым и максимально приближенным к реальной ситуации. Также VR-обучение помогает детально анализировать прогресс каждого ученика.

Caer Sidi

Стартап добавляет цифровые функции к физическим продуктам брендов, например, интегрирует NFC-теги. Так он усиливает эмоциональный опыт от покупки и владения продуктами компании.

Watched

ИИ-платформа оценивает эффективность видеоконтента через анализ реакции зрителя. Благодаря ей компании понимают уровень эмоционального вовлечения и внимания целевой аудитории. Платформу используют онлайн-кинотеатры, телеканалы, маркетинговые агентства и другие.

Sportify.tech

Стартап разрабатывает ИИ-инструмент для глубокого анализа биомедицинских данных человека в режиме реального времени. Так, например, тренер может быстро получать информацию о физическом состоянии спортсмена.

Supplio

Компания занимается развитием автоматизированной платформы для пополнения запасов товаров у поставщиков косметики. Благодаря автоматическому управлению заказами общие затраты поставщика снижаются на 30–35%.

Что еще интересного в отчете

Более половины лонг-листа составили deeptech-стартапы. Это компании, которые решают серьезные инженерные задачи или используют разработки передовой науки. Среди них:

  • у 54% есть сильный R&D или команды тесно сотрудничают с университетами/академиями;
  • у 16% есть патент или другая интеллектуальная собственность, лицензии;
  • 14% подали заявку на патент или планируют это сделать.

Основатели 13 компаний (или топ-менеджеры) имеют ученую степень или выступили авторами книг по тематическому профилю стартапа. Женщины основали только 24 компании-участницы рейтинга.

В число самых популярных технологий среди участников исследования вошли:

  • искусственный интеллект, машинное обучение, компьютерное зрение — 40%;
  • большие данные — 16%;
  • AR, XR, VR — 9%;
  • аппаратное обеспечение —16%;
  • робототехника — 11%.

Главные вызовы для стартапов в 2020 году

Среди самых серьезных вызовов во время пандемии большинство основателей указали:

  1. Развитие и масштабирование бизнеса.
  2. Привлечение инвестиций.
  3. Поиск клиентов и партнеров (когда ваш целевой рынок попросту «заглох»).
  4. Привлечение и удержание первых платных клиентов.
  5. Развитие корпоративной культуры в условиях удаленной работы.

Сколько компаний хотят стать impact-бизнесом

Влияние и развитие устойчивости — два мировых тренда. Поэтому несколько вопросов касались этой тематики:

  • 31% опрошенных заинтересованы стать компанией, которая создает общественную пользу в дополнение к прибыли (Benefit corporation);
  • у 34% есть KPI относительно устойчивого развития (то есть экологического ведения бизнеса);
  • 21% основателей стремятся построить максимально разнообразную (diverse) команду;
  • 13% предпочитают экологически чистые материалы/не используют бумагу.

Среди других примеров устойчивого развития в компании:

  1. Активная жизненная позиция относительно заботы о животных.
  2. Поддержка восстановления лесов (выделяют 10% годовой прибыли).
  3. Разработка рецептов с альтернативными белками, заменяющими мясо.
  4. Найм значительного процента рабочих без профильного опыта из разных стран.
Поделиться
Материалы по теме IT:
Материалы по теме Компании:
Материалы по теме Мир:
ЛСД, расизм и борьба с инвесторами. За что уволили СЕО стартапа Iterable

ЛСД, расизм и борьба с инвесторами. За что уволили СЕО стартапа Iterable

CEO американского стартапа Iterable Джастина Чжу уволили в апреле. Основной причиной назвали нарушение политики компании. Совет директоров будто бы принял такое решение из-за экспериментов Чжу с наркотиком ЛСД. Но, похоже, это не главная причина увольнения. По крайней мере так считает сам предприниматель.

Он рассказал Bloomberg о сложных взаимоотношениях с инвесторами, которых обвиняет в расизме. Мы подготовили адаптированный перевод материала.

Уменьшить риски

26 апреля 2021 года Джастин Чжу шел по Бродвею в Сан-Франциско, когда получил неожиданное приглашение на онлайн-встречу, где его уволили. Сооснователь Iterable Эндрю Бони и совет директоров заявили, что основная причина — употребление ЛСД перед встречей с инвесторами в 2019 году.

Инцидент не был выдумкой. Чжу говорит, что пытался принять небольшую дозу, но не рассчитал. Таким способом предприниматель пытался улучшить свой фокус. Чжу считает, что его уволили по другим причинам.

В течение предыдущих 10 месяцев Чжу много разговаривал с журналистами о своем опыте работы генеральным директором, о проблемах китайцев в Кремниевой долине и своих спорах с двумя ключевыми инвесторами Iterable. Он не прекратил, даже когда они его просили. Это стало последней каплей в затянувшемся конфликте.

Джастин Чжу превратил Iterable из идеи в компанию стоимостью около $2 млрд. Вероятно, по большинству показателей это можно считать ошеломляющим успехом. Но когда компания достигает этой стадии, по его словам, инвесторы хотят только одного — постоянно уменьшать риски.

Начало падения

Чжу начал свою карьеру в качестве инженера в Twitter в 2011 году. Через два года он и Эндрю Бони вложили свои сбережения в новый стартап Iterable. Компания создавала маркетинговые кампании и отправляла персонализированные уведомления клиентам, например, электронное письмо со статусом заказа на доставку еды. Очень быстро проект начал привлекать клиентов и инвесторов. К концу 2016 года Iterable оценивался в $125 млн.

Чудачество Чжу соответствует духу свободомыслия Кремниевой долины. Во время недавнего бизнес-ланча он был одет в бирюзовую велюровую толстовку с изображением планет и звезд. Он купил ее, потому что она напоминает о книге «Маленький принц» Антуана де Сент-Экзюпери. Чжу нравится обсуждать аморальность капитализма, принцип космического долга и то, что миру нужно больше любви.

Джастин Чжу
Джастин Чжу играет на традиционном китайском инструменте у себя дома. Фото Bloomberg

Даже когда Iterable процветала, Чжу чувствовал себя отчужденным и грустным. Он считал, что компания была слишком сосредоточена на продажах и деньгах в ущерб альтруистическим целям.

На свадьбе одного из своих инвесторов в Ливане в 2019 году Чжу встретил предпринимателя, который предложил ему принять немного ЛСД. По его словам, это должно было улучшить концентрацию и общее самочувствие. Чжу изучил эту идею и нашел исследования, которые связывали микродозирование с улучшением внимания и снижением стресса.

Вернувшись в Сан-Франциско, Чжу готовился к важной встрече с известной группой инвесторов. Полагая, что ограниченное количество ЛСД улучшит его питч, Чжу решил затестить микродозирование. Незадолго до встречи он принял то, что посчитал небольшим количеством ЛСД.

Всё пошло не так, как ожидалось. Когда Чжу попытался рассказать о финансовых прогнозах, то не понимал, что видит — числа и изображения на экране увеличивались и уменьшались. После неловкой паузы вошел коллега. Чжу сделал глоток чая и решил говорить по памяти. Встреча с инвесторами прошла неудачно.

Расизм и непонимание

Отношения Чжу с венчурными инвесторами продолжали ухудшаться. На встрече с фондом Geodesic он был в шортах-карго и футболке. Позже член совета директоров Iterable сообщил ему, что Geodesic не вложатся в компанию. Он намекнул, что одна из причин — внешний вид Чжу. Анонимный источник из Geodesic утверждает, что это не так.

На другом собрании инвесторов Чжу отметил, что аббревиатура AI, обозначающая искусственный интеллект, звучит как слово «любовь» на мандаринском языке. Позже он услышал, как один инвестор сомневался, был ли Чжу в то время под кайфом.

В конце 2019 года Iterable удалось привлечь дополнительно $60 млн. Два его инвестора Мурат Бисер (генеральный партнер CRV) и Шардул Шах (партнер Index Ventures) пригласили Чжу отпраздновать это событие. За столиком в ресторане Hakkasan два венчурных капиталиста начали разговор о руководстве компании. Чжу спросил, не думают ли они заменить его на посту СЕО. «Это все еще твоя компания», — заверил Бисер. Впрочем, инвесторы попросили его подумать о преимуществах более опытного руководителя.

Чжу вспомнил разговором с ранним инвестором из Азии. Последний утверждал, что однажды предпринимателя, вероятно, попросят уступить место белому топ-менеджеру.

Чжу заявил Бисеру и Шаху, что хочет сохранить должность, отчасти чтобы показать пример другим мигрантам из Восточной Азии. «Я не чувствовал, что они меня понимают. Они сказали: «Ок». Затем Бисер сменил тему», — вспоминает Чжу.

Большинство топ-менеджеров в Долине — белые мужчины или выходцы из Индии. Представителей Китая, Японии или Кореи очень мало. Впрочем, Index Ventures и CRV инвестировали в компании предпринимателей из Восточной Азии, например, DoorDash и Zuora.

Вопрос культурных ценностей

В первые дни пандемии Чжу решил взять кредит в $30 млн, чтобы поддержать бизнес. Для этого было нужно разрешение от совета директоров. Во время встречи Шах снова заговорил о поиске нового главы Iterable.

Чжу понял, что причина его проблем с Шахом — в культурных различиях. Он предпочитал искать консенсус вместо борьбы с инакомыслием или участия в спорах. Эту культурную черту инвесторы ошибочно приняли за слабость.

Например, Шах попросил Чжу вести заседания совета директоров «более жестко» и с «большей отдачей», хотя это нехарактерно для предпринимателя. Также большинство членов совета директоров хотело, чтобы он запомнил ключевые показатели компании для повышения эффективности работы. Чжу согласился и получил разрешение на кредит, но тон разговора ему крайне не нравился.

«Я управляю компанией, руководствуясь восточными ценностями. Но это не значит, что я не могу быть генеральным директором», — говорит Чжу.

К осени 2020-го Iterable стала еще успешнее. Снова возник вопрос о привлечении инвестиций. К этому моменту Чжу не доверял Шаху и хотел свести к минимуму его участие в сделке. Он добился того, чтобы около половины доли Index Ventures выкупил фонд Silver Lake. Последний получил и место Шаха в совете директоров Iterable. На тот момент компанию оценили уже в $2 млрд.

Чжу сообщил совету директоров, в который уже не входила Index Ventures, что говорил с журналистами Bloomberg о случае с приемом ЛСД и проблемах с инвесторами. Его настоятельно просили никому ничего не говорить. Чжу ответил, что хочет рассказать всё, даже рискуя своим постом.

Не для прессы

В конце апреля 2021 года инвесторы снова попросили предпринимателя не общаться с прессой. Вскоре ему позвонили и сообщили об увольнении. «Такова цена правосудия в нашем мире. Лучше я расскажу историю, даже если меня уволят», — утверждает уже бывший СЕО стартапа Iterable.

Увольнение Чжу затрагивает многие классические проблемы Кремниевой долины: основатели, которые не действуют как обычные предприниматели, попытка увеличить продуктивность за счет употребления наркотиков и риски открыто говорить о давлении на работе. Это также история, пропитанная напряженной этнической повесткой, которая в настоящее время волнует технологическое сообщество.

Поделиться
Материалы по теме IT:
Материалы по теме Компании:
Материалы по теме Мир:
Отблагодарите акциями. Как стартапу работать с инфлюенсерами в США

Отблагодарите акциями. Как стартапу работать с инфлюенсерами в США

Инфлюенс-маркетинг — популярный и эффективный инструмент в B2C-сегменте, поскольку действительно помогает увеличить продажи. Но в B2B-сегменте авторитетное «сарафанное радио» работает несколько иначе. Тем не менее западные компании активно привлекают консультантов для развития в этом направлении.

Директор по маркетингу американского медицинского стартапа MemoryMD Ирина Назарова в своей колонке рассказывает о своем опыте такого сотрудничества — где искать экспертов, какой формат коммуникации наиболее комфортный для них и почему нужны только честные отзывы.

Ирина Назарова
Ирина Назарова

Как найти своих инфлюенсеров

Возьмем любой медицинский стартап. Инфлюенсерами для такой компании могут быть врачи или ученые с весомым авторитетом и экспертизой. Нам повезло — когда стартап запускался, мы наняли американского консультанта по продажам и маркетингу с большим опытом работы в медицинских компаниях. У него были хорошие связи со многими известными врачами. Когда мы задумались о формировании медицинского консультативного совета (Medical advisory board), он помог нам выйти на связь с тремя экспертами, которые и стали нашими инфлюенсерами.

Если вы выходите на американский рынок, найдите консультанта со связями именно в вашей сфере.

Здесь этот подход очень распространен, и консультантов на рынке немало. Если же вы решите искать и договариваться о партнерстве с инфлюенсерами самостоятельно, то хороший канал для этого — LinkedIn. Ищите тех экспертов, у кого в описании профиля указан релевантный опыт.

Рассчитывать на то, что врачи сидят в социальных сетях, постят информацию о продуктах и читают, что написали другие, — наивно. Такая же ситуация и в большинстве B2B-сфер. В поиске инфлюенсеров для них нам очень помогли отраслевые выставки и конференции, где нужно общаться и знакомиться, демонстрировать продукт.

Когда вы найдете своих лидеров мнений, стройте с ними долгосрочные отношения. По сути, наши инфлюенсеры — это часть нашей команды, ведь мы сотрудничаем с ними на постоянной основе.

Модель работы с инфлюенсером

Схема работы с американскими инфлюенсерами такова: вначале мы отправили каждому нашу продукцию, дали время на ознакомление тестирование. После этого встретились с этими специалистами на конференциях и записали видеоинтервью о продукте и его использовании. Это было очень полезно не только с точки зрения развития influence-маркетинга, но и как фидбек пользователя, необходимый для развития продукта.

Мы никак не влияли на отзывы, не прописывали заранее месседжи — всё было абсолютно честно, это важный этический момент в медицинской отрасли. Однако я как маркетолог подготовила для интервью вопросы, акцентирующие внимание на сильных сторонах нашего продукта.

В дальнейшем мы публикуем такие интервью на своем сайте и в соцсетях, включаем в рассылку, используем их в качестве ответов на вопросы от потенциальных клиентов. А наше PR-агентство использует их в питчах для медиа и добавляет в образовательный контент.

Больше, чем медийный инфлюенсер

Когда при разработке нового продукта — детской гарнитуры для энцефалограммы — мы получили обратную связь от нашего эксперта, детского невролога, то внесли корректировки в продукт. После релиза продукта этот врач стал главным спикером в наших материалах. Сейчас он курирует клиническое исследование продукта. Для меня этот кейс — идеальная модель работы с инфлюенсером в моей отрасли.

Второй бонус такого сотрудничества — это возможность опереться на экспертизу инфлюенсера как на референс при продаже продукта новому клиенту. Один из первых вопросов потенциального покупателя: «Кто уже пользуется этим продуктом?». В 90% случаев американский врач свяжется с тем, кого вы назовете, и спросит, действительно ли это хороший продукт. Мы всегда ссылаемся на наших экспертов и рассчитываем на их честный отзыв.

Третий момент — при таком формате сотрудничества могут приходить новые инфлюенсеры, которые увидят контент с «вашими» врачами. Недавно на нас таким образом вышел профессор из престижного университета, который заинтересовался нашей новой разработкой brain e-tattoo.

Формат сотрудничества

Американские медицинские инфлюенсеры не всегда работают за деньги. Врачи с большой вероятностью зарабатывают хорошо. Поэтому гонорар будет для них менее важен, чем имидж доктора, который имеет отношение к инновациям. Обычная практика для США — предложить эксперту не деньги, а акции компании в обмен на сотрудничество, и мы используем такой формат.

Выступления на конференциях или комментарии для материалов не оплачиваются, как и курирование клинического испытания. Но компания заплатит за проведение такого исследования медицинскому учреждению (госпиталю), где оно будет проходить. Цены зависят от объема работ (например, сколько участников исследований необходимо задействовать).

Наши отношения основаны исключительно на доверии. Мы не предъявляем каких-либо требований нашим экспертам, не ставим KPI.

Формат общения должен быть очень мягким, иначе партнер уйдет, еще и сообщит коллегам: «Не работайте с этим стартапом, они не умеют коммуницировать».

Не нужно диктовать, что делать, нельзя давить. Например, мы не требуем, чтобы доктор делал посты в социальных сетях. Это принципиальное отличие от сотрудничества в B2C, которое основано на постах инфлюенсеров на их страницах.

Чек-лист по работе с инфлюенсерами в B2B:

  • Наймите консультанта, который поможет вам выйти на инфлюенсеров.
  • Дайте продукт на тест и попросите фидбек об использовании.
  • Запишите интервью с честным отзывом. Снимайте видеоконтент, особенно если есть возможность показать, как работает продукт.
  • Старайтесь развивать долгосрочные отношения, делайте эксперта частью команды.
  • Выстраивайте честные и прозрачные отношения.
  • Предлагайте акции компании как вознаграждение.
  • Не просите постов, не давите на В2В-экспертов. Дайте им возможности быть спикерами, для вашей аудитории это будет иметь большую ценность.
Поделиться
Материалы по теме IT:
Материалы по теме Компании:
Материалы по теме Мир:
Нічого не дратує. Як Skyworker гейміфікував рекрутинг для інженерів-розробників

Нічого не дратує. Як Skyworker гейміфікував рекрутинг для інженерів-розробників

Один senior-розробник може отримувати до 100 повідомлень про вакансію на тиждень. Тож вони не завжди встигають відповісти рекрутерам навіть коротке: «Дякую, не цікавить».

Рекрутинговий стартапу Skyworker поставив себе на місце кандидатів і запропонувала їм обирати ту саму вакансію у форматі Tinder. Його представники розповіли нам, який дратівливий фактор прибрали із процесу першим, про що роботодавців розпитує чат-бот і зі скількома кандидатами та компаніями знайомлять безкоштовно.

Передісторія

Команда Skyworker раніше мала рекрутингову агенцію. Протягом трьох років щодня в наших головах крутилася думка: «Чому рекрутери досі шукають інженерів-розробників застарілими методами, перетворивши назву своєї професії на спам».

Ми закрили агенцію та розпочали польове дослідження, щоби зрозуміти, від якого формату пропозицій кандидати кайфуватимуть, а не дратуватимуться. Однією із причин закриття стало різке збільшення кількості клієнтів.

Ми розуміли: якщо продовжимо розвивати агенцію, то про нашу мету — врятувати кандидатів від спаму, а рекрутерів від стресу — можна буде забути. Розроблення такого продукту потребує цілодобового включення.

Старий бізнес закрили за один день і почали розвивати продукт утрьох: із СЕО Лідією Терпель, теперішнім «вождем» продукту Олександрою Бернацькою та маркетологинею Ольгою Капінос. Польове дослідження тривало пів року. Ми проводили дослідницькі інтерв’ю, робили прототипи, збирали ранніх користувачів серед компаній і список очікування з 2000 інженерів. Із прототипом ми поїхали на змагання стартапів на Lviv IT Arena та посіли там третє місце серед 144 стартапів.

Незабаром Лідія полетіла на Web Summit, щоби представити там ідею Skyworker. Вона зустріла в літаку Ернеста Іпекчієва — інженера, який раніше був консультантом у нашій агенції. Після повернення до України він приєднався до команди як СТО разом зі сильним backend-фахівцем Марленом Аріфджановим, який теж раніше був консультантом агенції. Так у 2020 році почалася історія стартапу Skyworker.

Ідея інтеграції Tinder-формату

Упродовж року після запуску Skyworker ми тестували десятки гіпотез на місяць. Команда збирала фідбек інженерів та аналізувала їхню поведінку. Ключова метрика, за якою ми стежили, — це Response Rate, відсоток відповідей кандидатів на пропозиції вакансій.

Перше, що ми забрали із процесу рекрутингу, — можливість для рекрутерів писати повідомлення кандидатам.

Так ми автоматично захистили інженерів від спаму. Але як їм тепер показати вакансії?
Було кілька варіантів, які дали нам 10–15% росту Response Rate, але це явно не був показник того, що інженери кайфують від формату.

Зовсім нещодавно з’явилася ідея Tinder-формату. Кандидати бачать, які компанії хочуть їх найняти, і вирішують, кому показати свої контакти. Але інженерам недостатньо одного лише опису вакансії, щоби погодитися на розмову. Тому ми навчили Skyworker ставити компанії базові питання замість інженера.

Ось комбо інформації на картці вакансії, яка дала нам шалений ріст Response Rate.

  1. Рекрутер, який запрошує говорити.
  2. Ключові збіги між кандидатом і вакансією: навички, зарплата, локація, рівень англійської.
  3. Відповіді рекрутера на важливі для інженера питання, які йому вже поставив чат-бот.
  4. Опис самої вакансії.

Результати експерименту

A/B тест тривав два тижні. Кожен другий кандидат, який заходив на Skyworker, бачив інформацію в новому форматі.

За цей час:

  1. Інженери пограли 2000 разів у наш Tinder для зміни роботи.
  2. Response Rate виріс на 253% і наразі дорівнює 53%.
  3. Кількість Active Users, які робили цільову дію в продукті, збільшилася на 139%.

Упродовж тижня після закінчення експерименту Response Rate злетів до 63%. Неочікуваними були зміни в Retention Rate — відсотку повернення користувачів через певний період. Retention Rate кандидатів, закритих до нових пропозицій, наздогнав Retention Rate тих, хто активно розглядав нову роботу. Retention восьмого тижня зрівнявся на позначці 28%.

Це здивувало, бо ми фокусувалися на тому, щоби допомогти інженерам швидко та безпроблемно змінити роботу. Але виявилося, що закриті до оферів люди однаково час від часу перевіряли Skyworker із думкою: «А що там нового для мене?». Ще одне підтвердження того, що фановий формат таки затягує.

Як працює продукт

Skyworker зараз доступний у вебверсії всім інженерам і компаніям. Наразі ним користуються понад 8500 інженерів і 260 компаній.

Для інженерів

Головна цінність для інженерів — швидка конкретика без зайвих зусиль. Людина за 30 секунд вказує, що вона знає й чого хоче. Після реєстрації за одну хвилину збираються картки з релевантними пропозиціями від компаній з усією інформацією та відповідями на питання, які інженер визначив важливими.

Людина читає та клікає «Цікаво/Не цікаво» щодо кожної картки. Тільки рекрутери, яким інженер сказав «Цікаво», можуть йому писати та призначати співбесіди.

Для інженерів Skyworker безоплатний.

Для рекрутерів

Перевага для компаній у тому, що не потрібно писати кандидатам, щоби зацікавити їх.

  • Ми автоматично парсимо вакансії компаній-клієнтів і публікуємо їх у себе.
  • За наступну хвилину софт підбирає кандидатів під вакансії та показує рекрутеру, які питання їх цікавлять. Зазвичай за 20 хвилин рекрутер дає відповіді на питання.
  • Потім рекрутер обирає, з якими кандидатами хоче поговорити, й одним кліком повідомляє їм, що для них є пропозиція.
  • Далі справа за софтом: формуються картки, які ми показуємо кандидатам.
  • Коли кандидат зацікавлюється та відкривається чат, можна призначати співбесіду.

На Skyworker немає бонусів за офер. Тут оплата здійснюється за кандидатів, які дійшли до співбесіди з компанією. Але ще діє безкоштовний період, який гарантує трьох кандидатів на співбесіди, щоби компанія могла відчути ефект. Буває, що вакансії закривають ще під час тестового періоду.

План розвитку

  • Навесні 2020 року Skyworker залучив інвестиції за оцінки компанії $1.5 млн.
  • Зараз ми додаємо нові вакансії для кандидатів на Skyworker, щоби кожне повернення у продукт давало їм результат.
  • Залучаємо також іноземні компанії, які наймають на роботу віддалено. Уже приєдналися BlablaCar, Revolut, PandaDoc.
Поділитися
Материалы по теме IT:
Материалы по теме Продукт:
Материалы по теме Старт: