Якщо ви швидко ростете, ваша компанія щороку буде іншою: CEO Universe Group про трансформацію під час масштабування 

Урок 4: Якщо ви швидко ростете, ваша компанія щороку буде іншою

Як витримати власну динаміку й уміти переосмислити себе в процесі

Продовження серії «7 уроків за 7 років». Четвертий урок — про зростання, яке вимагає трансформацій як від компанії, так і від кожного з нас. Він простий, та неочевидний. Швидке зростання несе не лише нові звершення, а й постійну потребу змінювати команду, процеси та себе.  

Ростіть разом із компанією, або вона переросте вас

Ми звикли думати про зростання як про безперервну прогресію. Однак розвиток — це ще й постійна трансформація. Те, що працювало для команди з 20 людей, не працює для колективу із 40. Змінюється і ваша залученість у процесах, адже із 40 особами ви пускаєте в дію понад 2000 ліній комунікацій. Коли компанія росте, вона змінюється не лінійно, а стрибкоподібно. У ній починають діяти нові правила.

Змінюється все: ролі, процеси, підходи. Якщо не встигати трансформуватися разом із компанією, то вона може перерости вас.

Я це дуже відчув у 2020-2021 роках. Темп росту був шаленим, і я не завжди встигав за ним. Команда почала приходити до мене з розмовами: «Ярославе, нам треба думати, якими ми хочемо бути через три роки».

Водночас мій мозок тоді працював інакше: я мислив горизонтом у рік. Здавалося, цього достатньо. Усе так швидко змінюється, треба залишатися гнучкими, навіщо планувати на десять років уперед? Проте команда вимагала більшої стратегічної рамки. І я бачив: вони незадоволені моїм перформансом як СЕО. Їм хотілося бачити вектор, наше світле майбутнє.

Саме тоді зʼявилась ідея юнікорну. До цього навіть цілі такої не було. Ми сіли й чесно проговорили, що потрібно змінювати. Я почав читати книжки зі стратегії, консультувався з людьми, які вже пройшли цей шлях, і вчився в них. Мені потрібно було трансформуватись, щоб не загальмувати зростання компанії.

Переломні моменти в зростанні

У 2024-му я знову відчув переломний момент. Ми були вже Universe Group, але я досі керував, як Universe. Треба було змінити підхід. Зʼявились нові бізнеси й CEO, стала іншою культура. Важливо було розуміти: де я потрібен як гравець, а де — лише як спостерігач.

Де я маю стати «злим поліціянтом», а де — просто підтримкою. Було непросто прийняти, що я більше не розумію стільки контекстів, як раніше. Уже не можу знати всі A/B-тести, які ми запускаємо. І це, чесно кажучи, боляче. Мозок важко перебудовується.

Окремою є історія з геймінгом. Ми закрили один із проєктів. І це не було просто бізнес-рішення — це був менеджерський шрам. Я очікував від команди більше, ніж вони очікували від себе. Я в них вірив краще, ніж вони в себе. І я створював додаткову напругу. Думав, якщо сильно натиснути, змотивувати, підштовхнути — людина прокинеться, стане проактивною, амбітною, «овнером». Хоча це працює інакше.

Навіть найсильніший менеджер не може створити внутрішню мотивацію там, де її немає. Це має йти зсередини.

Повномасштабне вторгнення теж стало моментом переосмислення. Було багато напрямів, ідей. Проте я зрозумів: якщо в кризу тримати все, то і розвалиться все. Треба було швидко робити «стоп», «паузу», відкидати все, що не приносить revenue, щоб бізнес лишався стабільним. Це був мій урок про фокус.

Ще один важливий інсайт — про менторство. Раніше я думав, що треба шукати менторів лише поміж тих, хто більший за тебе й у кого компанії масштабніші. Таке працює. Однак це тільки частина правди.

Зараз я ділю своє коло людей умовно на три частини:

• піри — ті, хто на приблизно однаковому рівні;
• ментори — ті, хто пішов далі, у кого можна вчитися масштабного мислення;
• джун-позиції, молодші — ті, хто може мати набагато менший бізнес, але сильні сторони чи якості, яких мені бракує.

Будь-яка людина може стати вашим ментором. Не через посаду, а через погляд, досвід і щирість. Світ великий. І ми вчимося в тих, хто поруч.

Найм у період росту 

Зараз ми активно розширюємо команду і стикаємося зі складнощами в пошуку справді сильних фахівців. Особливо senior у доменах аналітики, user acquisition та креативного маркетингу. Профільних людей на ринку мало. Ми шукаємо тих, хто мислить стратегічно, цінує культуру компанії та рухатиметься в нашому темпі. 

У цьому допомагає система відбору, яку ми поступово вибудували. Вона враховує як технічні, так і софтові навички. Також відповідність цінностям Universe Group. Скринінг займає від 20 до 40 хвилин і містить оцінювання:

• досвіду й стеку технологій;
• мотивації кандидата (включно з нефінансовими очікуваннями);
• проактивності, залученості й орієнтації на результат.

Кожен скринінг завершується самарі, де рекрутер фіксує головні враження. Це основа для ухвалення рішення щодо наступного етапу. Зазвичай далі проходить лише третина кандидатів.

Що головне для мене?

Не вміння, не резюме, не досвід. Головне — щира відповідь на запитання: «Навіщо ця робота цій людині?». Якщо бачу сильну внутрішню мотивацію — я підтримка й опора. Якщо її нема — жоден тиск не допоможе.

Висновки

Зріла компанія — не та, що просто зростає. Це та, що витримує власну динаміку й переосмислює себе в процесі. У тому і є головний виклик: у здатності не втратити сенс і цілісність на кожному новому етапі. Усе, що вчора було звичним і зрозумілим, сьогодні може стати баластом.

Цей урок про внутрішню гнучкість і чесність. Про готовність вийти з ролі, яка вже не служить. У моменті, коли ріст стає стрибком, стабільність тримається на фокусі й готовності.

Тут немає фінішу. Є постійне запитання: «Якою компанією ми стаємо — і ким стаю я в цій новій версії?»

Реклама у Vector

Знайшли помилку? Виділіть її і натисніть Ctrl+Enter