Компанія зростає, з’являються нові команди — і рано чи пізно постає питання: кому ними керувати? Найм зовнішніх менеджерів часто виявляється дорожчим, повільнішим і менш ефективним, ніж здається на перший погляд. У Laba Group це усвідомили на практиці — й обрали інший шлях.
Сьогодні 83% керівників компанії — це люди, які виросли всередині. У новому матеріалі разом із Global HR-директоркою Laba Group Катериною Глушенею розповідаємо, як компанія зробила ставку на внутрішніх лідерів, чому це спрацювало і як повторити цей підхід у себе.
Чому в Laba обрали внутрішній ріст і як оцінюють потенціал
У Laba розвиток керівників ішов паралельними треками: шукали і людей на ринку, і поступово розвивали внутрішні таланти. Із часом стало очевидно, що зовнішній найм не завжди дає очікуваний результат. Нові керівники часто не встигали адаптуватися до темпу, не зчитували культуру, намагалися перенести підходи з попередніх компаній. До того ж це був дорожчий шлях — через хантинг, онбординг і тривалий період входження.
Із цього почалася системна робота з пошуку потенціалу.
Якими є ознаки менеджера:
- людина бере на себе більше, ніж передбачає її посадова інструкція;
- сама ініціює зворотний звʼязок, фокусується на результаті, шукає рішення, бере відповідальність;
- аргументує свої рішення;
- підтримує команду, допомагає колегам;
- швидко вчиться й рефлексує;
- має авторитет, до неї звертаються за порадами.
Як Laba ростить власних менеджерів
Перехід від виконавця до менеджера — не лінійний. У кожного він індивідуальний. Однак у Laba є чіткий каркас, який допомагає людям рухатися вперед.
- Шлях до лідерської ролі може починатися зі стабільного перформансу. Хоча цього недостатньо. У Laba дивляться не лише на результати, а й на відповідальність, самоменеджмент і відповідність цінностям компанії.
- Наступний етап — неформальне лідерство: людина стає точкою опори для інших, її авторитет визнаний у діях.
- Далі «польовий тест» — ведення проєкту або ініціативи без формального призначення. Це перевірка на витримку, фокус і здатність працювати в новій ролі.
Один із таких прикладів — кейс Надії Завʼялової, СЕО Laba Group Ukraine. Вона прийшла до компанії як продюсерка курсів і за два з половиною роки пройшла шлях до керівниці українського ринку.
- Формальне призначення в people-менеджерську роль — це відповідальність за команду.
- Наступний рівень — стратегічні ролі — про системне мислення, вплив на бізнес і побудови процесів.
Тут підтримують як прискорений ріст, так і паузи, нетипові переходи або кроки назад. Головне — зрілість людини й потреба бізнесу.
Для навчання всередині використовують певний набір інструментів, який підлаштовують під конкретного співробітника. Зазвичай це:
Делегування з підтримкою
Передають відповідальності (курси, проєкти, онбординг), але не залишають людину саму. Є ментор або керівник, який дає регулярний зворотний зв’язок.
Менторство як співучасть
Регулярні зустрічі, обговорення кейсів, «пісочниці» для обміну досвідом між менеджерами.
Внутрішнє навчання
Майстерки й лекції під конкретні запити без навʼязування.
Коучингові one-on-one
У центрі запитання, що допомагають людині самій дійти до рішень. Водночас у кризових ситуаціях можна дати конкретну пораду.
Робота з ментальними блоками
Перфекціонізм, страх втратити контроль, прагнення бути «найкращим виконавцем» — усе це обговорюють відкрито. Допомагають усвідомити, що лідер — це не той, хто робить усе сам.
Помилки під час роботи сприймають як частину росту. Головне — не факт помилки, а здатність її визнавати, брати відповідальність і зробити висновки. Проте якщо людина не вчиться, уникає зворотного зв’язку й не змінює поведінки — тоді важливо діяти чесно й чітко. Навіть якщо це означає зміну ролі або завершення співпраці.
Як запустити розвиток лідерів у своїй команді
Розвиток лідерів — не просто підвищення «зсередини». Це створення середовища, де зростання — логічне продовження щоденної роботи.
- Сформулюйте, що для вас означає «потенціал».
Уніфікуйте розуміння потенціалу в команді — лідерського, експертного чи іншого. Визначте маркери, як його виявляти й оцінювати.
- Перетворіть one-on-one на простір росту.
Регулярні зустрічі мають бути не лише про завдання, а про рефлексію, амбіції, плани. Залучайте HR як коуча — не з порадами, а з правильними запитаннями.
- Давайте можливість діяти до призначення.
Запропонуйте людині тимчасову роль у проєкті чи ініціативі. Проговоріть очікування й дії, якщо нова роль «не зайде» — без втрати статусу.
- Прозоро пояснюйте, як відбувається зростання.
Опишіть, кого ви вважаєте потенціалом, як його оцінюєте, які кроки ведуть до зростання. Додайте короткі гайди для менеджерів і співробітників.
- Систематизуйте кар’єрні траєкторії.
Розпишіть ролі, грейди, сценарії розвитку. Це створює передбачуваність і можливість планувати зростання.
- Комунікуйте призначення чітко й відкрито.
Пояснюйте команді, чому обрано цю людину, які її обов’язки та що зміниться. Це підвищує довіру до процесу.
- Підтримуйте розвиток через навчання і психологічну зрілість.
Для розвитку можна долучати підтримку коучів або терапевтів. У Laba, наприклад, створюють курс для нових менеджерів із фокусом на навички й на внутрішні бар’єри.
- Пропонуйте альтернативи керівництву.
Не всі хочуть бути менеджерами. Розвивайте горизонтальні шляхи — менторство, нові проєкти, перехід у HQ. Головне — проговорюйте ці опції з людьми.