Як відпустити свою попередню роль після підвищення — колонка HBR
Режим читання збільшує текст, прибирає всю зайву інформацію зі сторінки і дозволяє зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
Багато людей після підвищення не відпускають старі завдання і продовжують робити те, що робили раніше. Щоб реалізуватися у новій ролі, доводиться відпустити стару і навчитися делегувати — навіть якщо самому «швидше та надійніше». Чому це одна з найпоширеніших помилок нових керівників та як її позбутися — у колонці Harvard Business Review.
Матеріал українською мовою підготувало Бюро перекладів для бізнесу MK:translations. Ми публікуємо адаптований та скорочений переклад.
Зростання лідера — це питання не лише навичок, а й професійної ідентичності. Коли після підвищення до керівної посади ви продовжуєте триматися за свою колишню роботу й ухвалюєте рішення, що вже належать до сфери відповідальності інших, ви фактично тримаєтеся за попередню версію себе — ту, яка й забезпечила вам це підвищення.
Щоб бути успішним на новому рівні, потрібно відпустити цю ідентичність і прийняти нову. Сприймайте підвищення як можливість іншого стилю управління. Для забезпечення повноцінного переходу й надання команді можливості взяти на себе відповідальність за роботу, яку ви залишаєте, необхідно: 1) чітко визначити нові межі своєї відповідальності та повноважень; 2) встановити конкретну дату переходу; 3) сформулювати власне нове управлінське бачення; 4) чітко та продумано перенаправляти запити; 5) інвестувати у співпрацю з партнером з метою стратегічного мислення.
Після підвищення межі між попередніми та новими функціями легко розмиваються. Ви отримали підвищення тому, що досягли високих результатів на попередній посаді, і відмова від цієї роботи може бути дискомфортною, майже як відмова від частини власної професійної ідентичності. Проте справжнє кар’єрне зростання потребує свідомого переходу на новий рівень лідерства, а не спроби поєднати дві ролі одночасно.
Нижче наведено п’ять способів, що допоможуть вам завершити перехід і передати команді відповідальність за роботу, яку ви залишаєте.
Чітко визначте нові межі своєї відповідальності та повноважень
Навіть якщо керівники вищого рівня добре розуміють, чому вас підвищили й за що ви тепер відповідаєте, вам самому це може бути не до кінця зрозуміло.
Варто свідомо приділити час, щоб чітко усвідомити, що саме входить до ваших нових повноважень, а що має залишатися у зоні відповідальності інших.
Одна з моїх клієнток, назвімо її Саманта, отримала посаду рівня топменеджменту після звільнення її керівника. Її нові обов’язки значно розширилися, але при цьому вона продовжувала опікуватися підрозділом, яким керувала раніше. Через шість місяців генеральний директор дав їй доволі прямий зворотний зв’язок: попри більш ніж десятирічне кар’єрне зростання та постійні схвальні оцінки, вона не виправдовувала очікувань.
Проблема полягала не в зусиллях, а у фокусі. Саманта й надалі виконувала частину своєї колишньої роботи, відвідувала зустрічі, які мала б делегувати, та ухвалювала рішення, що вже належали до компетенції її наступника. Її нові безпосередні підлеглі відчували надмірний контроль, а наступник дедалі більше дратувався через постійне втручання Саманти в роботу, яку вона мала передати.
Якби Саманта чітко окреслила межі своєї нової відповідальності одразу після офіційного підвищення, їй вдалося б уникнути плутанини й напруження. Для цього варто поставити новому керівникові три запитання:
- Яких результатів ви очікуєте від мене на цій новій посаді?
- Які сфери відповідальності ви визначаєте за мною на цій посаді?
- У чому, на вашу думку, ця посада відрізняється від ролі мого попередника?
Ці запитання визначають напрям руху, підказують, на чому варто зосередитися, і лягають в основу чіткого плану переходу, корисного і для команди, і для вас.
Визначте чітку дату переходу
Перехід від попередньої посади може бути особливо складним, якщо наступника ще не призначили або йому потрібен час, щоб адаптуватися до корпоративної культури та бізнес-пріоритетів. Однак чітко визначена дата переходу необхідна, аби не опинитися між двома ролями й не продовжувати виконувати роботу, яка вже не входить до вашої відповідальності.
Визначте конкретну дату переходу, виходячи з бізнес-потреб, наприклад, це може бути початок кварталу, момент, коли новий співробітник адаптується протягом 60–90 днів, або завершення проєкту, за який ви відповідаєте. У момент переходу важливо чітко донести свої плани до безпосередніх підлеглих, колег з інших підрозділів і колег на вашому рівні. Коректне передання участі у зустрічах означає, що ви представляєте людину, яка далі відповідатиме за цю роботу, і прямо зазначаєте, що більше не відвідуватимете ці зустрічі. Таке рішення зміцнює авторитет наступника та усуває невизначеність щодо того, до кого звертатися з різних питань.
Не менш важливо пояснити нові межі вашої відповідальності колегам, які раніше регулярно на вас покладалися. Якщо цього не зробити, вони за інерцією й надалі надсилатимуть вам запити або копіюватимуть вас у листуванні, яке вам більше не потрібне, а у вас може виникати спокуса відповідати — з почуття лояльності або через розуміння теми. Ввічливе, але тверде окреслення меж допомагає уникнути плутанини та створює умови для успіху всіх учасників процесу.
Сформулюйте власне нове управлінське бачення
Перехід від тактичного виконання завдань до лідерства на рівні всієї організації може здаватися нечітким і складним для усвідомлення. Ви більше не вимірюєте успіх кількістю завершених проєктів чи розв’язаних щоденних проблем, а тим, наскільки допомагаєте іншим досягати результатів і просувати довгострокові цілі.
Пояснюючи свою нову роль, розробіть своє власне управлінське бачення, що відображає стратегічну цінність вашого внеску в організацію на цьому етапі.
Занотуйте своє бачення так, ніби ви презентуєте його колегам на своєму рівні. Враховуйте рівень своєї посади та мови, який відповідає вашому управлінському рівню. Як керівник вищого рівня, ви вже не стільки виконуєте роботу самостійно, скільки задаєте напрям і забезпечуєте стратегічне мислення, яке дозволяє іншим реалізовувати рішення. Наприклад, корпоративний аналітик, який переходить на посаду керівника з корпоративної стратегії, може сформулювати своє бачення так:
«Моя роль полягає у формуванні корпоративної стратегії, посиленні міжфункціональної узгодженості у питаннях злиттів і поглинань, визначенні ключових показників успіху таких угод та наданні стратегічного бачення щодо ініціатив, які можуть вплинути на наше майбутнє зростання та трансформацію».
Чітко сформульоване бачення допомагає визначити фокус і діяти в інтересах довгострокових цілей компанії. Один із моїх клієнтів, назвімо його Хоакін, перейшов із посади віцепрезидента з маркетингу на посаду генерального директора з маркетингу. Він сформулював своє власне управлінське бачення, підготував презентацію про те, яких результатів планує досягти на новій посаді, і поділився ним зі своїми колегами, щоб узгодити очікування. Він пояснив, що переходить від формування бренду компанії на рівні віцепрезидента до поєднання бренду з даними та попитом для забезпечення зростання бізнесу на рівні всієї організації як генеральний директор з маркетингу.
Наприкінці він наголосив, що керівники, відповідальні за бренд, маркетинг і клієнтський досвід, самостійно ухвалюватимуть щоденні рішення та відповідатимуть за результати своїх команд, тоді як його роль полягатиме в тому, щоб зосереджувати їхню роботу на довгострокових цілях, які забезпечують розвиток бізнесу. Цей процес допоміг його колегам зрозуміти як унікальну цінність, яку він вносить, так і ті обов’язки, якими він більше не займатиметься особисто. У результаті колеги чітко знали, в яких випадках звертатися безпосередньо до нього, а в яких — до його команди. Цей підхід допоміг закріпити його стратегічну роль, підвищив авторитет команди та посилив позиції безпосередніх підлеглих.
Чітко та продумано перенаправляти запити
Це найскладніша частина переходу на вищий рівень: стримати бажання швидко розв’язати проблеми, які ви могли б закрити за лічені хвилини. Якщо колеги звертаються до вас із питаннями або за рішеннями, що належать до ваших попередніх обов’язків, скеровуйте їх до відповідального керівника замість того, щоб брати ситуацію на себе. Продовжуючи відповідати на запити, ви залишаєтеся прив’язаними до минулого, даєте колегам підстави сумніватися в тому, чи усвідомлюєте ви свій рівень відповідальності, і підриваєте авторитет власної команди.
Перенаправлення звернень — це не питання ввічливості, а прояв відповідального лідерства, незалежно від особистих стосунків. Якщо хтось оминає вашого наступника, відповідайте чітко й коректно: «Я ціную, що ви звернулися до мене, але це рішення належить до компетенції Берніс. Я довіряю її професійному судженню». Таке формулювання встановлює межу й сигналізує, що ви очікуєте поваги до нової структури команди. Воно також допомагає новим керівникам набувати впевненості та авторитету на своїй посаді.
Коли ви бачите, що колеги часто звертаються до вас, оминаючи встановлені рівні, варто замислитися над причинами. Чи бачать вони прогалини в ухваленні рішень? Чи не до кінця розуміють, хто за що відповідає? Обговоріть ці питання безпосередньо з командою, аби мати змогу зробити крок назад без ризику втрати керованості.
Пам’ятайте, ваша відсутність у дрібних операційних питаннях дає іншим можливість проявити себе й зростати, а розвиток наступного покоління керівників — один з ключових компонент вашої нової ролі.
Відмова від перенаправлення запитів і постійне «підстраховування» створюють ризик втрати талановитих працівників, які починають відчувати себе знеціненими. Делегування — це про довіру й залучення правильних керівників до правильних розмов, а не просто про перерозподіл навантаження.
Інвестуйте у співпрацю з партнером з метою стратегічного мислення
Навіть за найкращих намірів ви можете час від часу помічати, що повертаєтеся до старих звичок. У такі моменти співпраця з партнером з метою формування стратегічного мислення, наприклад, із надійним HR-бізнес-партнером або відповідальним інструктором, допомагає посилити самоусвідомлення та скоригувати власне управлінське мислення.
Такий партнер кидає виклик вашому способу мислення, допомагає виявити «сліпі зони» й стимулює розвиток. Він може спрямувати вас до глибшого осмислення й допомогти поставити собі, зокрема, такі запитання:
- Чого саме я боюся, коли маю відпустити контроль?
- Як відмова від цього кроку може негативно позначитися на мені або на моїй команді?
- Який вигляд має стратегічне лідерство саме для мене?
- Як будувати вплив без прямого контролю?
Ваш успіх у новій ролі залежить від переходу від тактичної визначеності до стратегічної невизначеності. Цінність вашої роботи має полягати не у виконанні, а у спрямуванні, наставництві, впливі та розвитку інших. Коли ви усвідомлюєте, що керівництво на цьому рівні ґрунтується на впливі, а не на особистому виконанні, партнер для стратегічного мислення може допомогти вам скоригувати підхід, сформувати нові комунікаційні звички та підібрати мову для встановлення меж, не створюючи напруги у взаємодії з колегами.
Зростання лідера — це питання не лише навичок, а й професійної ідентичності. Коли ви тримаєтеся за свою стару посаду та ухвалюєте рішення, що мають належати до компетенції інших співробітників, ви насправді тримаєтеся за попередню версію себе — ту, яка й забезпечила вам це підвищення. Щоб бути успішним на новому рівні, потрібно відпустити цю ідентичність і прийняти нову.
Сприймайте підвищення як можливість іншого стилю управління. Якщо ви й далі робитимете те, що приносило успіх раніше, ви обмежуватимете власний потенціал і зростання організації. Якщо ж зосередитися на розвитку власних лідерських якостей та навичок, ваш вплив істотно зросте.
Більше про це
AI-пристрої вже на горизонті. Чи не залишаться ваші улюблені застосунки позаду — колонка Wired
Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.
Партнерські матеріали
