Підприємці-чемпіони, принципи та пригодницькі інвестиції. Як ви думаєте — Андрій Федорів

Про журналістику

У моєї сім’ї не було грошей та зв’язків. Я розумів, що не зможу вступити в дуже класний ВНЗ. Вибрали КПІ — приладобудівний факультет, але я знав, що мені там не сподобається. У журналістику прийшов, бо хотів пропустити екзамени у ВНЗ. Це називається «побутова креативність». Дізнався, що можна хакнути систему — виграти олімпіаду із журналістики та вступити без екзаменів. Таким способом брали десять людей.

У Палаці дітей та юнацтва був гурток, який готував до цієї олімпіади молодих журналістів по 3-5 років. Я прийшов десь у жовтні чи листопаді та кажу: «Добрий день! Я прийшов виграти олімпіаду». Питають: «Ти колись писав щось?». Відповідаю: «Та ні». І вони мені: «У тебе нічого не вийде». «Нумо спробуймо». Я почав писати про економіку та бізнес. У 1994-95 роках ця тема мало висвітлювались, а я багато читав та міг за неї взятися. Написав із десяток статей, виграв олімпіаду та вступив на міжнародну журналістику до Київського національного університету імені Тараса Шевченка.

Приблизно в той же час дзвонив у різні видання та просив мене з’єднати з начальником відділу реклами. Відрекомендовувався журналістом, який спеціалізується на рекламних текстах. У відповідь лунало, що поки такий фахівець не потрібен, але якщо знадобиться — передзвонять. З десятка видань одне все ж зателефонувало мені через пів року. Їм потрібно було дуже швидко написати рекламу для авіакомпанії. 

Так у 16,5 років я потрапив у журнал «Капітал».

Перша зарплата була $28. Рекордна — приблизно $1500 — у квітні 1998-го.

Це було дуже круто, але всього один раз. 

Про перехід із журналістики в креатив

Мені подобалася журналістика, але на третьому курсі виникло одразу три «але». Я хотів більше грошей. Розумів, щоб краще заробляти, треба більше писати, а це впливало на якість. Одного разу я готував статтю, потрібні були гроші, дедлайн закінчувався, але сам матеріал не подобався. Тому я випустив текст під псевдонімом. Просто було соромно, що прізвище Федорів з’явиться під посередньою статтею. Так зрозумів, що перетворююся на конвеєр для текстів. 

Інший момент — мені почали пропонувати хабарі. Це було в такому напівпримусовому форматі. Наприклад, узяв інтерв’ю, а тобі кажуть «вже вечір, до метро далеко, наш водій відвезе додому».

Приїжджаєте, виходите, він розчиняє багажник, а там телевізор. Каже: «А це вам».

Починаєш відмовлятися, а він відповідає: «Начальник сказав віддати, шансів відмовитися нема. Куди нести?». Телевізор ніби класно, але в професійному плані це погано. Мені було некомфортно.

І третій момент — здавалося, що всі довкола працюють, а я просто про це пишу. Мені хотілося самому щось робити, створювати. 

Перевага роботи журналістом була в тому, що я бачив різні компанії. Одного разу десь у Святошині брав інтерв’ю в підприємця, що продавав труби. Він дуже багато говорив про важливість мотивації. Вона, зокрема, полягала в тому, щоб нагодувати працівників. Для ілюстрації ми пішли в їдальню. Там, звичайно, різні страви, я був голодний. Словом, врешті ми разом випили пляшку горілки.

А ще приходив у рекламні агенції, а там були зовсім інші люди. Не було їдальні, зате був креатив, дизайн, класна музика. Словом, інший світ, у який хотілося потрапити.

Врешті «Капітал» закрили одним днем, а він був кращим (і єдиним) на той час бізнес-виданням на ринку. Піти в інше місце — крок вниз. Тому й почав шукати роботу в рекламі. Врешті отримав дві пропозиції та почав працювати в Adell Saatchi & Saatchi. Зараз розумію, якою авантюрою це було для моїх роботодавців

Про кар’єрні невипадкові випадковості

В агенціях завжди багато директорів — креативний, акаунт, арт. Усі директори. Я почав працювати на посаді бізнес-менеджера в 19 років. Десь через пів року ми робили подію, на яку мені замовили візитки. Проте на них помилково надрукували посаду «бізнес-директор». 

Я прийшов до свого керівника та кажу: «Слухай, тут така проблема. Мені неправильно надрукували візитки. Є два варіанти — або я йду на подію з тим, що є, або буду без візиток на івенті на 150 людей. Він відповідає: «Та які проблеми. Ти тепер директор». Ось і все.

Насправді тоді, окрім мене, розвитком бізнесу ніхто не займався. Я був овнером цього напрямку. Мене ніхто не контролював. Уже 2001 року я показав дійсно круті результати — ми перевершили план продажів більше ніж удвічі. 

Візитка була авансом. Проте через два роки я вже дійсно був директором з розвитку бізнесу холдингу. Мені підпорядковувалися директори з розвитку агенцій, дуже класні люди.

Про запуск свого бізнесу

Не буду говорити пафосно-медативними фразами «слухайте своє серце». Проте ви відчуєте, коли настане час створювати свій бізнес.

Щодо мене, то все почалося з конфлікту з москвичами. Наш холдинг спочатку належав людям із країн Балтії. Усе було добре, бо бізнес будували на креативності та мали повагу до інтелектуальної складової. Москвичі ж злили в один холдинг креативну систему та медійну — телеканали. На бордах до нас почали ставитися зневажливо.

Я тоді в рамках холдингу створив агенцію «Абрикос». У ній мав опціон на 15%. Пройшов рік чи півтора, і я хотів його реалізувати. Мені сказали: «Чувак, ты, наверное, что-то не понял. Акционеры тут мы, а ты должен быть благодарен нам за бонусы». На цьому наша робота й закінчилася.

Якби ми домовлялися про бонуси, то це була б «чесна гра». Проте мова була про опціон, а я люблю, коли домовленості виконують.

Тоді ми створили маркетинг-компанію «Люди», креативне бюро «Сахар» та дизайн-студію «Карандаш». Далі воно все трансформувалося в комунікаційний холдинг United Communications. 2006 року бюро «Сахар» очолило рейтинг креативності за кількістю нагород. Знайшли великих клієнтів, робили проєкти в Молдові та росії. Штат розширився до 150 людей, а сам холдинг виріс до 10 компаній. Це була потужна історія.

2009 року я як CEO холдингу рятував усі ці бізнеси. У процесі зрозумів, що мені нецікаво так працювати. Тоді ж виникла чітка концепція — хочу об’єднати підприємництво та креативність. Використовувати креативність всюди, а не лише в дизайні чи рекламі. Тоді я ще не знав, що ця концепція називається «Brand Father». 

Про Fedoriv

На початку 2000-х ринок був жорстко поділений на локальний та міжнародний. На локальних клієнтів дивилися згори донизу, бо в них не було грошей та технологій. Більшість агенцій були абсолютними снобами. Кривили обличчя, коли чули словосполучення «локальний клієнт». Навіть через 20 років на ринку бачу зверхнє ставлення до таких бізнесів. Знаєте фрази на кшталт: «Вони не знають, що таке бриф».

Я ж бачив у маленьких підприємцях майбутніх чемпіонів. Це інсайт, на якому я фактично побудував кар’єру. 

Основа культури Fedoriv у тому, що ми не «чіпляємося» за бренди, які вже є лідерами ринку. Ми починаємо працювати з компаніями на рівні стартапу та середнього бізнесу, які прагнуть вийти на топовий рівень. Або вони вже стали лідерами ринку завдяки продукту, а тепер їм треба наздоганяти з маркетингом.

Fedoriv побудована на стосунках із неймовірно талановитими, а тому складними людьми. Пишаюся, що близько 30 фахівців працюють у нашій команді вже понад п’ять років. Є кілька людей, з якими почав працювати ще до Fedoriv. Наприклад, із шеф-дизайнером та копірайтером ми разом понад 15 років. Для мене велика честь, що люди приділили проєкту значну частину свого життя. 

Нещодавно я прочитав книгу «The Infinite Game» Саймона Сінека, у якій він розповідає про два типи гри. Перший — хтось повинен програти. Другим типом Сінек називає гру, у якій головним призом є її продовження. Fedoriv для мене — це другий тип гри. Так було від початку. Мені не важливо, чи більші ми за інші агенції чи менші. Радісно, що вже 13 років нам вдається втримувати досить велику команду. Останні кілька років нас десь під 90 людей. 

Також пишаюся безперервним ядром клієнтів. Наприклад, у серпні виповнюється 10 років нашому контракту з «Новою поштою». Наступного року стільки ж буде контракту з «Ощадбанком». У компаніях змінювалося керівництво, але відносини збереглися, і нам вдається давати цінність клієнтам. Вихід на міжнародні ринки, прибутковість та нагороди — похідне від цього.

Про підприємництво та інвестиції

Рід Хоффман в книзі «Бліц-масштабування» каже, що підприємці — це люди, які стрибнули з гори в туман і, поки долетіли до землі, встигли побудувати літак. 

Зараз я активно займаюся інвестиціями як керівник фонду Vesna Capital. Ми вклалися вже в понад 10 проєктів. На 90% це компанії з інноваційною технологічною складовою. Деякі з них я спостерігаю три місяці, інші — два роки. Ніколи не знаєш, за якою траєкторією рухатиметься проєкт. Усе дуже непередбачувано.

Є термін «venture capital», а я його називаю «adventure capital» — пригодницькі інвестиції. Насправді кожна інвестиція — це пригода. 

Наприклад, я зробив серйозну інвестицію в офісний простір Kooperativ. Він був створений на емоційному підйомі 2019-го року. Тоді все летіло: і креатив, і IT. Потім нас накрила пандемія. Оговталися, відновилися, вийшли на 99% завантаження — і тут починається повномасштабна війна.

Я багато разів ставив собі питання: «Чи інвестував би в Kooperativ, якби знав, що все так складеться?». З фінансової точки зору, точно ні. А от у плані розвитку власної особистості, випробувань та уроків — це прекрасна інвестиція. Я впевнений, що ми повернемо вкладені кошти та ресурси, але не так, як цього очікували раніше. Проєкт еволюціонує. Думаю, у вересні ми анонсуємо його півот.

Мій дідусь за освітою драматичний актор та режисер. Тому змалечку я мав щастя слухати Марка Твена і Джека Лондона в театральному виконанні. Мріяв стати таким, як герої їхніх творів. Так от, непередбачуваність підприємництва робить твоє життя кінематографічним, хочеш ти цього чи ні.

Про менеджерські принципи

Перший принцип — свобода дорівнює відповідальність. Кілька тижнів тому до мене прийшов один із наших топменеджерів, бренд-лідерів — капітан команди. І він каже: «Недавно ми почали співпрацювати з однією людиною, але в нас нічого не вийде». Запитую: «Чому?». Він пояснює: «Ця людина дуже талановита, але вона вертикальна, а Fedoriv горизонтальна компанія». 

Я не будую ієрархію. Бренд-лідер має право сказати мені «ні» щодо творчих рішень. Наприклад, шеф-дизайнер може показати клієнту дизайн, який мені не подобається. 

Коли називаєте компанію своїм іменем, то найбільший ризик побудувати шоу однієї людини щось на кшталт «Самодур і його дресировані мавпочки».

Бачив такі приклади — це дуже сумно. Тому з першого дня намагався набирати розумніших та сильніших за себе людей.

Не займаюся мікроменеджментом. Не лізу до людей із питаннями на кшталт: «Чому ти не на робочому місці о 9 ранку?» Мені не треба нікого особисто контролювати. У нас працюють дорослі люди. Вони відповідають за фінальний результат та не потребують kindergarten-менеджменту.

Інший принцип — Best Craft. Ми прагнемо працювати у вищій лізі — з кращими клієнтами, партнерами та підрядниками. Це означає високий рівень вимог до кожного фахівця. Кращий приклад дотримання цього принципу: коли ввечері клієнт уже затвердив сайт, який має запрацювати завтра, але команда майже до ранку продовжує його покращувати. Вони розуміють, що в клієнта планка нижча, ніж наша.

І третій принцип — командна гра. Якщо ми справді хочемо робити великі складні проєкти, то один у полі не воїн. Fedoriv складається з юнітів до 15 людей у кожному, які мають ефективно взаємодіяти між собою, з командами клієнта та партнерами на ринку. Для цього потрібний майндсет, налаштований на колаборацію та спільну творчість.  

У нас є два позиціюнування — точка входу та виходу. Перша — це про Brands Drive Business. Ми системні та інтегровані в бізнес. Жартуємо, що не такі вже й креатори, а більше будівельники. Будуємо сталі системи, які мають вказувати бізнесу напрямок розвитку, давати зростання продажам та додавати «емоційного палива» учасникам процесу. Дуже подобається, коли після роботи з нами власники кажуть, що знову покохали свій бренд.

Точка виходу полягає в тому, що Fedoriv — ніяка не агенція маркетингу та інновацій, а інститут покращення Всесвіту. Власне Всесвіт потребує постійного покращення. Це імпакт не тільки для бізнесу, а й просто для споживачів, які радіють красивому застосунку чи класній посилці «Нової пошти». 

Не знаю, чи без нас світ був би кращим. Проте без 100 людей з Fedoriv, які працюють разом багато років, він точно був би інший. Наприклад, «Нова пошта» та Rozetka мали б не такий дизайн, а багато проєктів просто не з’явилися б.

Про помилки, успіх та мрії

Мій дідусь казав: «Пускай усе це по гумору». Не варто ставитися до себе занадто серйозно.  

Я жахливо витратив гроші, які заробив за перші 10 років кар’єри. Проте недавно читав, що саме шрами та травми від неправильних рішень роблять нас нами. Можливо, я сьогоднішній діяв би інакше, але чи став би нинішнім без тих помилок? 

Подобається, як Насім Талеб відповів на питання «Що таке успіх?». Якщо дивитеся в очі собі 18-річному, і вам не соромно, як ви прожили життя, не зрадили своїх дитячих та юнацьких мрій, то ви успішна людина.

Вірю, що я на 50% грандіозний, а решта — моя темна сторона зі своїми недоліками, гріхами, слабкостями та пристрастями.

Це нормально. Такі ж 50 на 50 є в будь-якої іншої людини.

Останні 8-10 років я живу плюс-мінус однаково — не змінюється якість квартири, авто, поїздок, одягу, їжі. Мені цього достатньо.

Я не хочу ще один дорогий годинник. Це не приносить задоволення. Звичайно, маю матеріальні мрії. Наприклад, побудувати будинок під Києвом. Я не встиг зробити це до війни. Символічно, що наша фінальна зустріч з архітектором була запланована на 10-ту ранку 24 лютого. Почати будівництво хотіли влітку. Зустріч не відбулася. Коли переможемо, я обов’язково побудую цей будинок.

Для мене успіх — можливість створювати проєкти, які подобаються, та підтримувати достойний рівень життя. Не думати про дрібні витрати, дати гарну освіту дітям, медицину рідним, допомагати й донатити, а також мандрувати та купувати мистецтво. Це про гармонію та інтерес, а не про «статусний статус».

Усе інше — бонусна гра. Я бачив різні види розкоші, багатших за себе людей, але не певний, що вони набагато щасливіші.

Реклама у Vector

Знайшли помилку? Виділіть її і натисніть Ctrl+Enter