За останні роки держава та бізнес інвестували сотні мільйонів гривень у ветеранське підприємництво. За даними Мінветеранів, лише у 2025 році грантова підтримка охопила 1277 ветеранських бізнесів, з сумою інвестицій близько 562,8 млн грн. Цей ресурс дозволив багатьом перейти від ідеї до бізнесу, що працює.
Але саме на цьому етапі виникає ключове непорозуміння. Гранти вирішують проблему «0 → 1». Натомість, масштабування — це завжди «1 → 10». І в цій точці гроші перестають бути рішенням. Ба більше — без управлінської готовності вони починають працювати проти бізнесу.
У колонці для Vector Ярослав Морозов, Founder & CEO групи продуктових IT-компаній Universe Group на прикладі переможців освітньо-грантової програми для ветеранів та ветеранок пояснює, чому масштабування ветеранського бізнесу найчастіше зупиняється там, де фінансування не підкріплене процесами. Серед переможців:
- Іван Павліш — чинний військовослужбовець та засновник фермерського господарства «БРУНАТ» і бренду Batatko.
- Ярослав Мовчун — чинний військовослужбовець, засновник ферми «Озеряна», що спеціалізується на вирощуванні лохини.
- Андрій Данилевич — ветеран, який разом із дружиною займається вирощуванням ожини.
Масштабування — не самоціль: спочатку модель, потім розмір
Перша пастка, в яку потрапляє ветеранський бізнес, — ототожнення масштабу з ростом. Більше землі, більше обладнання, більше продукції — логіка зрозуміла, але помилкова. У кейсі Ярослава Мовчуна масштабування неодноразово не давало очікуваного результату, адже бізнес фокусувався на продукті, а не на потребах і поведінці клієнта.
Поворотним моментом став перегляд логіки продажу продукту. Під час роботи з дизайн-мисленням фокус змістився з питання «як виростити більше ягоди» на питання «в якому контексті й за що саме готовий платити клієнт».
Ярослав повернувся до моделі, яку почав тестувати ще до пандемії: продаж ягоди в меншій тарі, але за вищою ціною, з акцентом на якість і сценарій споживання. Йдеться про продаж у невеликих стаканчиках у спортивних клубах і холодильниках формату grab-and-go — коли клієнт купує ягоду після тренування як швидкий, якісний і корисний продукт.
Фактично це означало зміну не продукту, а його позиціювання: ягода продавалася не як «ще один товар», а як частина емоції та досвіду після тренування. У такій моделі середня ціна за кілограм була на 20–23% вищою, ніж у класичних роздрібних каналах, без втрати обсягів продажу.
Після перерахунку економіки та оптимізації підходу Ярослав побачив, що з кожної тонни продукції бізнес може отримувати майже до $800 додаткової маржі порівняно з продажами через магазини.
Ці гроші вже були закладені в процес, але залишалися «невидимими», доки не змінився підхід. У 2026 році Ярослав планує повторно протестувати оновлену модель у трьох спортивних клубах — уже з доопрацьованою упаковкою, логістикою та фінансовою моделлю.
Тому якщо бізнес не розуміє, де саме виникає маржа, масштабування лише збільшує витрати, а не результат.
Без налаштованих процесів масштабування — це ризик
Для ветеранського бізнесу процеси — це не про ефективність і не про «кращий менеджмент». Це насамперед про здатність виживати в ситуаціях, коли власник фізично не може бути залучений у щоденну операційну роботу. Служба, ротації, відрядження, поранення — усі ці фактори роблять класичну модель управління непридатною.
Саме тому додаткові гроші без вибудуваних процесів у ветеранських бізнесах часто працюють проти власника. Кожна гривня фінансування збільшує кількість рішень, які потрібно ухвалювати, і кількість точок, де може статися збій. Якщо бізнес зав’язаний на одній людині, масштабування лише множить ризики.
Це добре видно на кейсі Івана Павліша — засновника фермерського господарства «БРУНАТ» і бренду Batatko. Під час участі в офлайн-етапі навчання з підприємництва для ветеранів та ветеранок він прийшов і до масштабування, і до перемоги у грантовому конкурсі через рішення відмовитися від попередньої концепції.
Безпосередньо перед пітчингом Іван за одну ніч змінив презентацію проєкту, змістивши фокус з енергоефективності підприємства на переробку батату у борошно. Потрібно було переглянути фінансування, перезібрати презентацію і взяти на себе ризик виходу до журі з фактично новою ідеєю. Поштовхом стали схвальні відгуки ринку на тестові зразки та поради менторів програми, які звернули увагу на значно вищий потенціал напряму переробки. Це були сигнали ринку й експертів, які Іван не проігнорував.
Ключовим стало не саме рішення, а те, як воно було ухвалене. Іван уже мав розуміння фінансів, ролей у команді та операційних обмежень, і саме це дозволило швидко перезібрати бізнес-модель, зберігши керованість процесів.
Спільнота як інструмент масштабування
У ветеранському бізнесі спільноту часто сприймають як щось другорядне — для нетворкінгу, мотивації або «поспілкуватися з однодумцями». Насправді вона виконує зовсім іншу функцію: зменшує вартість помилок у ситуаціях, коли підприємець обмежений у часі, ресурсах і можливості експериментувати.
Практичний ефект такого середовища добре видно у взаємодії Ярослава Мовчуна з Андрієм Данилевичем, який лише починає вирощування ожини. Ярослав одразу поділився тим, про що зазвичай не пишуть у навчальних матеріалах: які рішення в упаковці та добривах точно не працюють, які помилки він сам зробив у 2015–2017 роках і як їх уникнути на старті. Для бізнесу Андрія це означало економію кількох сезонів проб і помилок — а отже, часу, грошей і ресурсу команди.
Тому спільнота в ветеранському бізнесі — це не «додаткова опція», а управлінський інструмент, який знижує ризики й пришвидшує ухвалення рішень у ситуаціях, коли ціна помилки занадто висока і часто визначає, чи доживе проєкт до етапу масштабування.
Військовий досвід: дисципліна і системність, але не універсальне рішення для бізнесу
Військовий досвід справді може бути ресурсом, але без менеджменту він не масштабується.
Ветерани часто чують, що військовий бекграунд автоматично додає їм підприємницьких скілів. Насправді універсальних рецептів не існує. Цей досвід може підсилювати дисципліну, планування чи роботу з ризиками, але кожен застосовує його по-своєму: одні — у технічних процесах, другі — у роботі з командою, а треті узагалі майже не використовують.
Ярослав Мовчун чесно визнає, що служба майже не вплинула на побудову його команди в агробізнесі. Ключову різницю він бачить у тому, що у війську накази виконуються за замовчуванням, тоді як у бізнесі людей потрібно мотивувати й залучати.
Натомість Андрій Данилевич відчув прямий зв’язок між військовим досвідом і бізнесом уже на етапі запуску ферми. Планування, розбивка ділянки, побудова системи поливу — саме в цих задачах, за його словами, найбільше згодилися військові навички.
Іван Павліш, вибудовуючи команду свого бізнесу, свідомо робить ставку на роботу з ветеранами. Його логіка проста: людині з досвідом аеророзвідки значно легше опанувати безпілотні технології вже в агросфері, ніж навчати цього з нуля.
Масштабування через впізнаваність, а не лише через гектари
Для сімейної ферми Данилевичів масштабування почалося з бренду. Впізнаваність, упаковка, чітка ідентичність дозволяють виходити на нові ринки й підвищувати маржу без збільшення фізичних обсягів. Тому він з дружиною працює над брендбуком, логотипом і назвою аби виділятися на полицях та планує вихід на ринки Києва та Львова не через «більші обсяги», а через запам’ятовуваний продукт.
Після побудови впізнаваності команда перейде до операційної частини масштабування. Наступним етапом стане побудова стабільного холодового ланцюга, зокрема інвестиція в авторефрижератор до 1000 кг. Це дозволить зменшити списання, розширити географію продажів на 300–500 км і працювати не лише з локальними ринками, а й з гуртовими покупцями та HoReCa.
Для невеликих агробізнесів це не завжди очевидно, бо бренд часто сприймають як інструмент для великих компаній. Але досвід Данилевичів показує, що для малих виробників саме бренд стає інструментом масштабування, бо дозволяє підвищувати маржу, виходити на нові ринки без різкого збільшення обсягів та будувати довіру покупців через стабільну якість і впізнаваний вигляд.
Для мене досвід Івана, Ярослава та Андрія показує, що масштабування ветеранського бізнесу не зводиться до збільшення обсягів. Йдеться про здатність моделі витримувати зростання: процеси, команду, спільноту, дисципліну та впізнаваність, які тримають бізнес керованим навіть за відсутності власника. Саме в комплексі ці елементи дають бізнесу шанс рости стійко під час служби ветерана, між його ротаціями або при запуску нових напрямів.
Саме тут і проявляється ризик використання грошей без налаштованих процесів. Фінансування пришвидшує бізнес швидше, ніж він встигає навчитися керувати складністю. Кількість напрямів, витрат, рішень і людей зростає, але без системи, що їх поєднує, гроші не зменшують ризики — вони їх масштабують.
Тому важливо підтримувати ветеранські бізнеси: і з боку закупівель конкретних продуктів чи обладнання, а й важливо — з боку посилення самих бізнесів, які вже проходять складний етап побудови стійких моделей і процесів та відіграють важливу роль у відбудові економіки. На цьому етапі навіть прості дії — покупка, відгук, поширення інформації або рекомендація, — впливають на їхню здатність закріпитися на ринку й розвиватися далі.