Як трансформувалось лідерство у 2024 році — 5 нових правил гри в команді

Правило лідерства №1: розробляти план лише разом з командою

Одна з тенденцій сьогодні — швидке та часте оновлення команди, на жаль. Один вигорів, другий переїхав в іншу країну, а третій змінив професію. Часто нові люди, які приходили в команду, не брали участь у планах розвитку, тож підхоплювали наявне. Вони в кращому випадку були на щорічних стратегічних презентаціях, бачили наклеєні цінності на дверях та йшли працювати. Як саме ми будемо допомагати досягати цілей? Як ці цінності на дверях проявляються в роботі? Як це відображається на внутрішніх та комунікаціях з партнерами та клієнтами? 

• Рішення: побудувати вектор розвитку, синхронізувати команду, сформулювати нашу місію разом та вивести цінності, надавши їм зрозумілого трактування.
• Для чого: тому що засновникам, як лідерам, вкрай важливо донести до нової команди заради чого кожен з них встає в понеділок зранку та йде в офіс. Що є спільного у цієї команди, заради чого вони тут? Який внесок особисто вони можуть внести в розвиток бізнесу? 

Ми зібрали команду, почали з того, що власники перед стратегічною сесією проговорили важливість участі кожного. Адже жодна людина не захоче працювати на чужі цілі, спущені зверху. А сьогодні так тим паче. «Ваша думка важлива для нас» вже було не автовідповідачем у кол-центрі, а щирим запрошенням шукати рішення спільно. І якщо зазвичай в розробці візії ми починали з того, що кожен учасник окремо рефлексував, якою він або вона бачить компанію через 10 років, то зараз ми пішли іншим шляхом:

• Хто я тут?
• Чого я прагну в компанії?
• Яким є моє особисте бачення успіху?
• Яка роль кожного з нас у загальному успіху?

Цей оновлений підхід до пошуку візії серед лідерів допоміг кожному з учасників підняти свої особисті бажання та підсвітити суперсили. І вже на них будувати спільну візію, реалістично оцінити, що особисто я можу привнести? Тоді це чесний початок співпраці, а не натхненні фрази на стінах. 

Разом з засновниками нам вдалося «заразити» по-хорошому кожного, долучили їх до створення вектора, щоб кожен, хто не був лідером, відчував власний внесок, який особисто він може і хоче робити найближчі роки. Та, як результат, розбудили в кожного відповідальність працювати разом. 

Таким чином можна об’єднати команду, надати їм можливість проявитися, привнести та розвивати власну цінність, через яку конкуренти будуть безсилі переманити ваших людей.

Правило лідерства №2: домовитись про нові правила гри

Молодий бізнес з амбітною командою, яка на заході країни зараз живе у променях слави. Оберти вони набирають, команда збільшується ситуативно, адже темп скажений.

Але лідери переживають, адже команда втомлена та трохи дезорієнтована, бо потяг їде, а в нього продовжують застрибувати нові люди.

• Рішення: зрозуміти, куди цей потяг їде, хто в ньому, де чия зона відповідальності, хто перед чим та за що відповідає, та де межа між відповідальністю та особистими кордонами.
• Для чого: у команді між засновниками та командою було багато очікувань та незавершених домовленостей, що забирало енергію кожного члена команди. Хто за що відповідає? Яка задача асап, а яка почекає до ранку? За ким фінальне рішення? Та чи можна після робочих годин ігнорувати повідомлення в робочих чатах?

Спочатку ми з командою виділили час для формулювання візії, цілей з кількісними показниками та проєктів, які нас туди приведуть. Тоді ми знали, куди наш гастро-потяг їде. А вже після виділили години три на формування внутрішніх правил гри.

• Кожен з учасників по черзі називав один біль, проблему чи запит, які викликають дискомфорт.
• Далі ми об’єднували ці запити в групи.
• Наступним кроком став пошук рішення, як саме ми можемо запропонувати розв’язувати це питання.

Отже, правило лідерства №2: домовитись про нові правила гри. Якщо раніше за наявності нестикування на роботі можна було забути про все та ввечері піти в бар або на вихідних до терапевта, то зараз компанії фокусуються на болях команди та як їх закрити в межах самої організації.

На прикладі цього кейсу ми навіть прописали години, коли на повідомлення не відповідаємо, коли надсилаємо без звуку, коли дзвонимо вже напряму власникам. Це робочий етикет, до якого нас привела реальність. Бо якщо психодинаміка групи закручується, і ми вчасно це не беремо під контроль, то часто виходом лишається звільнення. Тут же постає питання — як ми ставимо задачі, в якій формі; як і коли говоримо про підвищення зарплати; за яких умов розглядаємо підвищення тощо.

Такий підхід гарантує чіткі правила гри на березі та екологічність стосунків надалі, відсутність недомовленостей, очікувань. І як результат — ці стосунки будуть надовго. 

Правило лідерства №3: наважитись нарешті делегувати

Є чимало бізнесів, які не зазнали падіння за останні 2 роки, а навпаки продовжують невпинно розвиватися. Вони починалися як стартап двох друзів-ентузіастів, а зараз це бізнес з оборотом із шістьма нулями в місяць мінімум. 

Але як лідерам наважитись масштабуватися, брати нових крутих клієнтів без ризику втратити якість на фоні кількості? І хто це все контролюватиме?

• Рішення: виставити цілі та зрозуміти, кого треба взяти в команду, щоб «вивезти це все» і не втратити в якості, бо це юне, не готове поки що до викликів лідерство тягне за собою багато страхів.
• Для чого: засновники звикли бути з головою в операційних задачах, консультувати команду. Відчуття контролю ілюзорно заспокоює, а насправді забирає увесь час та фокус з питань стратегічного рівня.

Так як раніше вже не буде. Змінюється не тільки команда та клієнти, але й наш власний резервуар уваги та енергії. Лідерам варто зізнатися, що стільки як раніше вони не витягують. Якщо б вони працювали на заряді батареї від 100%, то тепер її місткість може бути в межах 75-80%. Тож треба мати сміливість зізнатись собі в цьому, прийняти та чесно дати собі відповідь на запитання:

• Що саме я боюсь відпустити?
• Що найгірше станеться, якщо я не буду це контролювати та довірю комусь іншому?
• Що саме забирає у мене найбільше енергії?
• Як я можу зменшити свій імпакт?
• Що я отримаю, якщо це зроблю?

Після ми намалювати зрозумілу організаційну структуру, сиділи після стратегічної сесії до 21 години, проте змогли поділити владу, діагностувати основні болі, кому можемо передати частину задач. Та, як результат, кого нам треба шукати в команду та з якими обов’язками, щоб лідери не губили стратегічний вектор, зберігали якість продукту та мали можливість впевнено масштабуватися.

Правило лідерства №4: розвивати емпатію та бути підтримкою

Подивіться на роботі на колег, це не листи, застосунки чи звіти, а живі люди, які втомлюються, вигорають, стресують та тривожаться, як усі ми. Їм важливо бути почутими. Та чи вчили усіх лідерів вислуховувати колег? Чи є цей скіл у лідерів базовим? 

Але як підтримувати темп і якість роботи, приділяючи достатньо уваги членам команди?

• Рішення: провести серію групових коуч-сесій, щоб підтримати команду, запропонувати їм знайти важливі відповіді для себе, що їм допоможе сьогодні бути в ресурсі?
• Для чого: тому що тільки команда буде втілювати ваші стратегічні цілі та задачі операційного рівня. Зараз грошова мотивація чи суворий контроль — дуже застарілі методи, щоб залучити команду.

Кожна команда шукає рішення по-своєму. Комусь достатньо корпоративу та поговорити відверто, іншому — найняти корпоративного психолога для індивідуальних сесій. Це цілком окей, якщо у лідера немає коучингових компетенцій, немає часу, або ж він перебуває в іншому місті. Потрібно дати команді можливість приділити час собі навіть із зовнішнім консультантом. 

Мовою компанії це звучить так: «Ми тебе цінуємо. Ми хочемо допомогти, проте не завжди знаємо як, тож пропонуємо відвідати сесію. Якщо відгукується — приходь. І знай, ми це робимо для своїх». Це доросла позиція з емпатією та підтримкою.

Так разом з командами різних департаментів ми розглядали важливі опори, де кожен з учасників рефлексував саме про себе, робив ревізію чотирьох рівнів енергії: де її втрачаємо та відновлюємо, говорили, що робити зі страхами та тривожністю, як допомогти собі та близьким в моменті. 

Зустрічі відбувались по 1-1,5 години в робочий час. І це для команди було показником, що лідерам важливо дати вам можливість прийти в себе, перемикнутися і зазирнути всередину. Без ультиматумів, дедлайнів та алкоголю. 

Правило лідерства №5: розвивайте довіру, тільки чесно!

Навіть у футболі без довіри та пасів робити нічого. А бізнес — тим паче командна гра. Питання довіри постає не тільки в перші місяці, але й загострюється через роки, особливо, якщо це бізнес, який поступово відкриває нові підрозділи. 

Але чи можуть ці підрозділи бути самостійними? Коли настане той час, що їх можна буде відпустити у вільне плавання? Та чи можна це робити взагалі?

• Рішення: сформулювати візію, розглянути можливі вектори розвитку, як масштабувати один з підрозділів та виходити у нові ніші.
• Для чого: тому що фокус на одній ніші дуже обмежує, стримуючи усіх партнерів групи довкола. Команда молода та амбітна, але має бути почута, а їхня стратегія прийнята засновниками.

Для нас було важливо знайти дуже чіткий орієнтир та конкретні кількісні показники успіху, до чого ми прагнемо. Тільки за наявності реалістичних планів та конкретних кроків щодо реалізації можна розраховувати на довіру засновників та дозвіл на рух в новому напрямку. 

Дуже важливо, аби лідери були готові почути пропозиції, яких не було в їхніх планах. Бути відкритими та дати дозвіл набити власні гулі, якщо так станеться. Сьогодні й без того занадто багато контролю, стриманості та обмежень. Проте, що якщо почути:

• Де себе бачить команда?
• Які напрями їх драйвлять, в які вони готові вкладати свої сили?
• З чим їм потрібна допомога?
• А де треба зменшити контроль?

Разом із засновниками та командою одного з підрозділів ми вивели досить чіткий вектор, з’ясували для себе нові ніші, після чого разом розклали:

• Що школа робить самостійно і лише звітується раз на пів року?
• Що команда затверджує на березі?
• Про що просто попереджає та тримає в курсі?
• А які кроки ми маємо обговорювати разом?

Такий невеликий фреймворк забезпечує повну довіру з обох сторін, зберігаючи екологічні точки перетину для взаємного спокою. 

Як бачите, сьогодні лідерство зазнає певної трансформації, з основного — стає ще більш людиноцентричним, емпатійним, що підтримує. Лідери вчаться довіряти та делегувати, радяться та готові почути команди, прийнявши їхню думку. Це більше схоже на співпрацю, а не «авторитарну демократію». 

При підвищенні на С-level нечасто колегам допомагають прокачати необхідні скіли, проте лідери можуть помічати болі команди та шукати рішення не завжди традиційним шляхом. І якщо такі навички раніше можна було пояснити особливостями характеру, то сьогодні — це реалії лідерства з українськими командами в цій точці невизначеності. 

Більше про це

01 БІЗНЕС

Агентська хрестоматія. Як побудована робота в PR-агенції та на чому вона робить гроші

Додати в закладки

Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.

Далі

Завершити

Реклама у Vector

Знайшли помилку? Виділіть її і натисніть Ctrl+Enter