Як стати сильним лідером і вести команду в трансформаціях. Поради кураторки змін
В умовах надзвичайної невизначеності лідерство є одним із ключових чинників успіху (чи провалу) бізнесів. Однак як освоїти стратегії лідера? Про це Vector розповіла Наталія Тачинська, авторка імерсивних освітніх проєктів у галузі розвитку команд, цілісного лідерства та автентичного особистісного розвитку.
Розвиток лідерських якостей вимагає значно глибшого підходу, ніж накопичення професійних знань і навичок. Лідерство виходить за межі посад та функціональних обовʼязків. Воно ґрунтується на міцному внутрішньому стрижні, цілісності, високому рівні самосвідомості й здатності ефективно взаємодіяти з іншими навіть у складних чи кризових ситуаціях.
Спочатку здається, що перший тип лідера — ідеальний. Насправді в довгостроковій перспективі він може нашкодити через неминуче виснаження лідера та обмежену адаптивність і «дорослість» команди.
Найефективнішим лідером є той, що відкрито шукає опору й щиро комунікує про це з командою. Він найбільш гнучкий і відкритий. Команда з таким лідером росте та стає більш автономною.
Лідер на передовій контакту з невизначеністю, його головне завдання — створювати визначеність, де це можливо. Це не про «мати відповіді на всі випадки життя», а про постійне дослідження та краще розуміння власних внутрішніх опор. Основою для ефективного самодослідження, що веде до реальних змін, є модель Experiential Learning Cycle Модель Experiential Learning Cycle («цикл навчання на активному досвіді») розроблена американським теоретиком у галузі освіти Девідом Колбом. Вона є основою для ефективного навчання. .
Як це — лідерство через емпіричний досвід
Генеральний директор Hancock Lumber Company Кевін Генкок у своїй книжці Книжка «Сьома сила. Подорож одного генерального директора у світ спільного лідерства» розповідає, як зламати вкорінену ієрархічну модель управління та утвердити новий тип лідерства. В Україні можна придбати примірник українською мовою. «The Seventh Power: One CEO’s Journey into the Business of Shared Leadership» сказав: «Я рідко бачив таку проблему в нашій компанії, яку не міг би простежити в собі. Хаос, що я бачу навколо, лише відображення тих змін, які мені треба створити в собі».
Цілком погоджуюся з Генкоком. Лідерство — це насамперед внутрішня робота. Щоб зробити її якісно, чудово підходить Experiential Learning Cycle. Модель дозволяє осмислювати власні дії, аналізувати успіхи й невдачі, досягати поведінкових змін та бути причиною якісних змін навколо.
В основі Experiential Learning Cycle цикл із чотирьох етапів, які сприяють якісним змінам. «Запускає» модель отримання нового досвіду. Ми почнемо з огляду другого етапу аналізу — активної рефлексії.
Проходячи виклики завдяки активній рефлексії, лідер має більше шансів розвʼязати проблему за допомогою нових гіпотез та експериментів. Ось що про ефективність підходу думають студенти курсу Strategic Leadership.
Рефлексія ≠ самокопання
Рефлексія — це не про пошук винуватого. Це про: «Окей, здається, така моя поведінка ось так впливає. Чи можу я робити якось інакше надалі? Якщо не можу, то чим компенсувати небажаний ефект?». Тобто наприкінці осмислення ми обираємо, що і як саме змінюватимемо.
Надбанням рефлексії є:
- відстеження впливу наших дій або бездіяльності на ситуацію;
- визначення зміни в поведінці чи ставленні, які ми готові (або не готові) зробити на основі осмисленого.
Самокопання, на противагу рефлексії, часто не має конкретної позитивної мети самоаналіз. Через це людина, яка практикує самокопання, може діяти контрпродуктивно. Тобто надмірні роздуми або негативне самофокусування не вестимуть до конструктивних результатів.
Японська філософія kaizen, або як впроваджувати зміни
Ефективно реалізувати два кінцеві етапи моделі Experiential Learning Cycle (ясні та зрозумілі висновки (3) та експерименти з урахуванням висновків (4)) можна за допомогою kaizen Япон. «кайдзен», дослівний переклад — «постійне вдосконалення». -кроків. Це регулярні посильні кроки, які лідер виконує задля настання змін у власній поведінці та в команді чи бізнесі.
Український вислів «лупайте цю скалу» — чудова ілюстрація японської філософії kaizen і чіткий заклик до дії.
Kaizen-підхід передбачає, що ідеального кінцевого результату не існує. Усе завжди можна покращувати ще. Ми живемо в реаліях постійних змін, впливати на які можемо лише завдяки постійним посильним крокам.
У своїй практиці я постійно бачу пастку, в яку потрапляють лідери, впроваджуючи зміни. Вони моделюють не посильні кроки, а вектори дій чи зони покращень. Поясню на прикладі.
Тобто kaizen-крок — це те, що стоятиме у вашому календарі на конкретні день і час. Це не напрям роботи чи пріоритезація сфер діяльності.
Ось що про мистецтво посильного лупання скали думають студенти курсу Strategic Leadership.
«Прогресивне лідерство — це робота над собою, коли я сам і є зміною», — стверджує Девід Генкок. Я вкотре погоджуюся з його думкою.
Ціль лідерського розвитку — дослідження й розуміння себе, постійне звіряння з власними чеснотами та системою цінностей
Отже, ефективне навчання лідера — лише те, що передбачає глибоку внутрішню роботу над собою, призводить до поведінкових змін і, як наслідок, до змін навколо.
Курс Strategic Leadership створений для тих, хто прагне помітного та якісного розвитку. На ньому ми шукаємо своє місце в лідерстві, вчимося рефлексувати продуктивно, застосовуємо нові підходи та фреймворки в роботі з собою та командами. Дізнатися більше та долучитися можна за посиланням.